#маринаарнольди #жизньстратега
Автор теории «черных лебедей» и антихрупкости Нассим Николас Талеб писал, что нельзя добиться успеха, не сталкиваясь регулярно со сложными и непредсказуемыми вызовами.
Расскажу в качестве примера кейс своего клиента.
Руководитель долгое время успешно работал в департаменте снабжения одной компании. Постепенно компания как система начала перестраиваться, но мой клиент в упор не замечал этого. В его парадигме все по-прежнему было хорошо, стандартно и стабильно: «К пуговицам претензии есть? Нет? Значит, все отлично». В итоге он стал лишним звеном в этой системе. На него упал дамоклов меч — его уволили.
Мог ли руководитель избежать увольнения? Да, если бы не игнорировал сигналы системы и чутко следил бы, в каком направлении она развивается. Например, увидел бы, что компания начала процесс цифровизации, который затронет и его департамент.
Важно широко смотреть на окружающую реальность и замечать, как ее элементы влияют друг на друга. А также как вы можете на них влиять: тестировать новые гипотезы, проводить маленькие дешевые эксперименты. Тогда вы сможете укрепить волос, на котором висит меч, чтобы тот на вас не упал. Или успеете отойти в сторону, если падение все же неизбежно.
Автор теории «черных лебедей» и антихрупкости Нассим Николас Талеб писал, что нельзя добиться успеха, не сталкиваясь регулярно со сложными и непредсказуемыми вызовами.
Расскажу в качестве примера кейс своего клиента.
Руководитель долгое время успешно работал в департаменте снабжения одной компании. Постепенно компания как система начала перестраиваться, но мой клиент в упор не замечал этого. В его парадигме все по-прежнему было хорошо, стандартно и стабильно: «К пуговицам претензии есть? Нет? Значит, все отлично». В итоге он стал лишним звеном в этой системе. На него упал дамоклов меч — его уволили.
Мог ли руководитель избежать увольнения? Да, если бы не игнорировал сигналы системы и чутко следил бы, в каком направлении она развивается. Например, увидел бы, что компания начала процесс цифровизации, который затронет и его департамент.
Важно широко смотреть на окружающую реальность и замечать, как ее элементы влияют друг на друга. А также как вы можете на них влиять: тестировать новые гипотезы, проводить маленькие дешевые эксперименты. Тогда вы сможете укрепить волос, на котором висит меч, чтобы тот на вас не упал. Или успеете отойти в сторону, если падение все же неизбежно.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Запись эфира Ольги Зуевой и Марины Арнольди.
Подробнее узнать о тренинге «Тень как ресурс» и записаться: https://coachinstitute.ru/education/personalnoe-razvitie/ten-kak-resurs.html
#ольгазуева #маринаарнольди #теньстратега #прямойэфир
Подробнее узнать о тренинге «Тень как ресурс» и записаться: https://coachinstitute.ru/education/personalnoe-razvitie/ten-kak-resurs.html
#ольгазуева #маринаарнольди #теньстратега #прямойэфир
Про удовольствие от жизни
Марина Арнольди
#маринаарнольди #теньстратега
Мы согласны с вами, что тряска (даже такая сильная) — не повод отказываться от коучинга и терапии. Марина Арнольди записала сообщение-размышление о том, что самые сочные краски жизни хранятся в Тени.
Оставить заявку на участие в тренинге «Тень как ресурс» — https://clck.ru/q4saN
Мы согласны с вами, что тряска (даже такая сильная) — не повод отказываться от коучинга и терапии. Марина Арнольди записала сообщение-размышление о том, что самые сочные краски жизни хранятся в Тени.
Оставить заявку на участие в тренинге «Тень как ресурс» — https://clck.ru/q4saN
#маринаарнольди #антихрупкость
Один из ключевых принципов антихрупкости бизнеса — это чувствительность к сигналам. Как внутри компании, так и во внешнем мире. В свою очередь, один из способов проявлять эту чувствительность — создавать качественные партнерства. Кросс-функциональные и кросс-отраслевые.
Почему это важно?
В мире BANI очень много неопределенности и неочевидных взаимосвязей. Когда же мы вкладываемся в создание и поддержание качественных партнерств, мы расширяем нашу картину мира за счет картин мира других людей. Начинаем видеть зоны нашего влияния там, где раньше их не замечали. Принимаем более взвешенные решения. А иногда создаем что-то по-настоящему инновационное.
Расскажу историю своего клиента. Он входит в небольшую группу предпринимателей, которые собираются вместе на регулярной основе. Обсуждают важные для их компаний вещи, иногда приглашают сторонних экспертов, чтобы те провели для них лекцию или мастер-класс.
Сразу же после февральских событий у этих предпринимателей состоялась еще одна встреча. На ней у них родилось совершенно потрясающая идея: «Что если объединить ресурсы и с помощью этого объединения минимизировать расходы наших компаний в это непростое для бизнеса время?».
У одного предпринимателя было в собственности здание, часть помещений которого можно использовать для размещения офисов.
У второго — классное решение по HR-функции.
У третьего — продвинутое IT-решение.
Сильная сторона четвертого — управление логистикой.
И так далее.
Прямо на встрече предприниматели договорились о будущем партнерстве — кто чем и в какой степени вкладывается. Сейчас они активно тестируют свою идею объединения ресурсов.
Уже есть промежуточные результаты. По словам моего клиента, группа ими очень довольна. Например, он сам сумел оптимизировать расходы своего бизнеса на 15% — не прибегая к сокращению сотрудников.
Что еще важно понимать про качественные партнерства?
Они создаются, когда у людей есть привычка вместе осмыслять реальность и генерить новые идеи. Когда они вкладываются во взаимодействие с открытым, прозрачным интересом к друг другу, а не из парадигмы «В современном мире все решают связи».
А что вы делаете для создания новых партнерств? Или укрепления текущих?
Один из ключевых принципов антихрупкости бизнеса — это чувствительность к сигналам. Как внутри компании, так и во внешнем мире. В свою очередь, один из способов проявлять эту чувствительность — создавать качественные партнерства. Кросс-функциональные и кросс-отраслевые.
Почему это важно?
В мире BANI очень много неопределенности и неочевидных взаимосвязей. Когда же мы вкладываемся в создание и поддержание качественных партнерств, мы расширяем нашу картину мира за счет картин мира других людей. Начинаем видеть зоны нашего влияния там, где раньше их не замечали. Принимаем более взвешенные решения. А иногда создаем что-то по-настоящему инновационное.
Расскажу историю своего клиента. Он входит в небольшую группу предпринимателей, которые собираются вместе на регулярной основе. Обсуждают важные для их компаний вещи, иногда приглашают сторонних экспертов, чтобы те провели для них лекцию или мастер-класс.
Сразу же после февральских событий у этих предпринимателей состоялась еще одна встреча. На ней у них родилось совершенно потрясающая идея: «Что если объединить ресурсы и с помощью этого объединения минимизировать расходы наших компаний в это непростое для бизнеса время?».
У одного предпринимателя было в собственности здание, часть помещений которого можно использовать для размещения офисов.
У второго — классное решение по HR-функции.
У третьего — продвинутое IT-решение.
Сильная сторона четвертого — управление логистикой.
И так далее.
Прямо на встрече предприниматели договорились о будущем партнерстве — кто чем и в какой степени вкладывается. Сейчас они активно тестируют свою идею объединения ресурсов.
Уже есть промежуточные результаты. По словам моего клиента, группа ими очень довольна. Например, он сам сумел оптимизировать расходы своего бизнеса на 15% — не прибегая к сокращению сотрудников.
Что еще важно понимать про качественные партнерства?
Они создаются, когда у людей есть привычка вместе осмыслять реальность и генерить новые идеи. Когда они вкладываются во взаимодействие с открытым, прозрачным интересом к друг другу, а не из парадигмы «В современном мире все решают связи».
А что вы делаете для создания новых партнерств? Или укрепления текущих?
#маринаарнольди #антихрупкость
Во второй половине 90-х профессор Массачусетского технологического института Отто Шармер вместе со своими коллегами провел серию интервью с предпринимателями Кремниевой долины, чтобы узнать, каким образом они создают инновационные решения.
Результаты этого исследования легли в основу его теории U, которая предлагает полностью изменить парадигму принятия решений и планировать следующие шаги исходя из желаемого будущего, а не прошлого опыта.
Эта концепция особенно актуальна сегодня, когда ситуация в мире сильно изменилась и продолжает меняться каждый день. Стратегии, которые опираются только на прошлый опыт, больше не работают. А командам, если они хотят принимать решения, соответствующие внутреннему состоянию компании и вызовам текущего времени, важно выйти в совершенно новую парадигму мышления.
Как этот подход можно использовать в работе с командой:
1. Сначала команда загружается информацией. Собирает все данные, которые с разных сторон описывают текущую ситуацию. Отделяет факты от интерпретаций.
2. После того как команда собрала все факты в «общий котел», она переходит к анализу информации. Важно, чтобы все ответили на вопрос: «Что эти факты значат для нас как команды и компании?». Тут важно не уйти в спор и отстаивание собственной позиции, вместо этого — внимательно выслушать друг друга в режиме мозгового штурма (всем мнениям — «да»).
3. Перед поиском решений важно взять паузу, которую Отто Шармер называет чувствующим присутствием. И посмотреть на информацию через драматические или игровые техники. Эта пауза помогает команде расширить контекст ситуации не только с рациональной, но и иррациональной (эмоциональной, телесной) точки зрения.
4. После паузы команда отвечает на вопрос: «Что могло бы быть оптимальным решением в текущей ситуации?». Тут важно использовать правило «Да, и?». Не критикуя идеи друг друга, дополнять их своими идеями: «Я присоединяюсь к тому, что сказал предыдущий оратор. Также мне приходит следующая мысль…». Этот процесс создает общее поле в команде, в котором может возникнуть инсайт.
5. На последнем этапе команда рассматривает предложенные решения со всех сторон и приоритизирует их.
Только по-настоящему продвинутые команды способны проделать всю эту работу самостоятельно. Остальным необходим фасилитатор — сотрудник компании или внешний специалист — который перед началом вгрузит в команду правила обсуждения и будет следить, чтобы они соблюдались. Чтобы все идеи были высказаны и взяты во внимание.
В завершение расскажу кейс из своей практики. Мой клиент долгое время занимался развитием системы платежных карт. Карьера развивалась, он рос как руководитель, переходил из департамента в департамент. Однажды ему сделали предложение — возглавить направление в одном банке, которое будет заниматься развитием различных видов платежных карт.
Клиент принял оффер. У него был опыт успешных кейсов по запуску системы платежных карт и, опираясь на него, он начал выстраивать работу в своей новой команде. Но у него ничего не получалось: сотрудники высказывали сопротивление его идеям, а руководство банка не впечатляли результаты, которых ему удалось добиться.
В этом момент руководитель начал работать со мной. Спустя несколько коуч-сессий стало понятно, что его прошлый опыт, на который он опирался, не стыкуется с опытом сотрудников и ограничивает его как лидера. Тогда мы разработали сценарий сессии для его команды и включили в него этапы, о которых я писала выше. Сессия должна была помочь совершить перезагрузку взаимоотношений и бизнес-процессов в департаменте. Мой клиент заручился согласием команды попробовать все начать с чистого листа и взял на себя роль фасилитатора.
В итоге ему удалось создать необходимую атмосферу доверия на сессии и заново познакомиться со своими сотрудниками. Также команда совместными усилиями придумала новую услугу для пользователей банка. Они ее протестировали на фокус-группе и после положительной обратной связи начали вкладывать в этот проект ресурсы.
Во второй половине 90-х профессор Массачусетского технологического института Отто Шармер вместе со своими коллегами провел серию интервью с предпринимателями Кремниевой долины, чтобы узнать, каким образом они создают инновационные решения.
Результаты этого исследования легли в основу его теории U, которая предлагает полностью изменить парадигму принятия решений и планировать следующие шаги исходя из желаемого будущего, а не прошлого опыта.
Эта концепция особенно актуальна сегодня, когда ситуация в мире сильно изменилась и продолжает меняться каждый день. Стратегии, которые опираются только на прошлый опыт, больше не работают. А командам, если они хотят принимать решения, соответствующие внутреннему состоянию компании и вызовам текущего времени, важно выйти в совершенно новую парадигму мышления.
Как этот подход можно использовать в работе с командой:
1. Сначала команда загружается информацией. Собирает все данные, которые с разных сторон описывают текущую ситуацию. Отделяет факты от интерпретаций.
2. После того как команда собрала все факты в «общий котел», она переходит к анализу информации. Важно, чтобы все ответили на вопрос: «Что эти факты значат для нас как команды и компании?». Тут важно не уйти в спор и отстаивание собственной позиции, вместо этого — внимательно выслушать друг друга в режиме мозгового штурма (всем мнениям — «да»).
3. Перед поиском решений важно взять паузу, которую Отто Шармер называет чувствующим присутствием. И посмотреть на информацию через драматические или игровые техники. Эта пауза помогает команде расширить контекст ситуации не только с рациональной, но и иррациональной (эмоциональной, телесной) точки зрения.
4. После паузы команда отвечает на вопрос: «Что могло бы быть оптимальным решением в текущей ситуации?». Тут важно использовать правило «Да, и?». Не критикуя идеи друг друга, дополнять их своими идеями: «Я присоединяюсь к тому, что сказал предыдущий оратор. Также мне приходит следующая мысль…». Этот процесс создает общее поле в команде, в котором может возникнуть инсайт.
5. На последнем этапе команда рассматривает предложенные решения со всех сторон и приоритизирует их.
Только по-настоящему продвинутые команды способны проделать всю эту работу самостоятельно. Остальным необходим фасилитатор — сотрудник компании или внешний специалист — который перед началом вгрузит в команду правила обсуждения и будет следить, чтобы они соблюдались. Чтобы все идеи были высказаны и взяты во внимание.
В завершение расскажу кейс из своей практики. Мой клиент долгое время занимался развитием системы платежных карт. Карьера развивалась, он рос как руководитель, переходил из департамента в департамент. Однажды ему сделали предложение — возглавить направление в одном банке, которое будет заниматься развитием различных видов платежных карт.
Клиент принял оффер. У него был опыт успешных кейсов по запуску системы платежных карт и, опираясь на него, он начал выстраивать работу в своей новой команде. Но у него ничего не получалось: сотрудники высказывали сопротивление его идеям, а руководство банка не впечатляли результаты, которых ему удалось добиться.
В этом момент руководитель начал работать со мной. Спустя несколько коуч-сессий стало понятно, что его прошлый опыт, на который он опирался, не стыкуется с опытом сотрудников и ограничивает его как лидера. Тогда мы разработали сценарий сессии для его команды и включили в него этапы, о которых я писала выше. Сессия должна была помочь совершить перезагрузку взаимоотношений и бизнес-процессов в департаменте. Мой клиент заручился согласием команды попробовать все начать с чистого листа и взял на себя роль фасилитатора.
В итоге ему удалось создать необходимую атмосферу доверия на сессии и заново познакомиться со своими сотрудниками. Также команда совместными усилиями придумала новую услугу для пользователей банка. Они ее протестировали на фокус-группе и после положительной обратной связи начали вкладывать в этот проект ресурсы.
🕰 Быстрая, но эффективная практика подвести итоги года
#маринаарнольди #антихрупкость
Есть одна простая практика, с помощью которой я уже семь лет подряд анализирую прошедший и планирую следующий год. Результат потрясающий — я достигаю 75-80% из намеченных целей. Ну чем я себе не Дед Мороз?
Для этой практики вам понадобятся 10-15 минут тишины, один или два листа А4 и набор цветных пишущих предметов (ручки, карандаши, фломастеры — чем вам удобнее писать).
Шаг 1. В режиме «ниндзя» и хаотичном порядке напишите на первом листе все события и знакомства, которые произошли с вами в прошедшем году.
Я обычно делаю так: красным цветом пишу про себя любимую, синим — про работу, зеленым — про все остальное.
Шаг 2. Изучите внимательно полученную картинку и обведите другим цветом то, что хотели бы продолжить делать или повторить в следующем году.
Шаг 3. Сравните картинку с теми целями, которые вы планировали в прошлом году (просто для статистики, не нужно зависать в анализе).
Шаг 4. Не задумываясь долго, на втором листе сделайте такое же упражнение как в первом шаге, но про следующий год. Какую картинку вы хотите увидеть через год.
А как вы подводите итоги года? Поделитесь своими лайфками.
Тех, кто хочет сделать это со мной и моей коллегой Ольгой Зуевой, я приглашаю на четырехчасовую онлайн-практику в Додзе Стратега.
Вы проанализируете, как принимали решения в 2022, сможете оплакать потери и утраты, разберётесь, что брать с собой в будущее, а что оставить в уходящем году.
Практика пройдет 24 декабря в 10:00 по московскому времени. Регистрация и оплата по ссылке. Количество мест ограничено — успейте к нам присоединиться.
#маринаарнольди #антихрупкость
Есть одна простая практика, с помощью которой я уже семь лет подряд анализирую прошедший и планирую следующий год. Результат потрясающий — я достигаю 75-80% из намеченных целей. Ну чем я себе не Дед Мороз?
Для этой практики вам понадобятся 10-15 минут тишины, один или два листа А4 и набор цветных пишущих предметов (ручки, карандаши, фломастеры — чем вам удобнее писать).
Шаг 1. В режиме «ниндзя» и хаотичном порядке напишите на первом листе все события и знакомства, которые произошли с вами в прошедшем году.
Я обычно делаю так: красным цветом пишу про себя любимую, синим — про работу, зеленым — про все остальное.
Шаг 2. Изучите внимательно полученную картинку и обведите другим цветом то, что хотели бы продолжить делать или повторить в следующем году.
Шаг 3. Сравните картинку с теми целями, которые вы планировали в прошлом году (просто для статистики, не нужно зависать в анализе).
Шаг 4. Не задумываясь долго, на втором листе сделайте такое же упражнение как в первом шаге, но про следующий год. Какую картинку вы хотите увидеть через год.
А как вы подводите итоги года? Поделитесь своими лайфками.
Тех, кто хочет сделать это со мной и моей коллегой Ольгой Зуевой, я приглашаю на четырехчасовую онлайн-практику в Додзе Стратега.
Вы проанализируете, как принимали решения в 2022, сможете оплакать потери и утраты, разберётесь, что брать с собой в будущее, а что оставить в уходящем году.
Практика пройдет 24 декабря в 10:00 по московскому времени. Регистрация и оплата по ссылке. Количество мест ограничено — успейте к нам присоединиться.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#маринаарнольди #сонастройкакоманды
Возьмут ли меня в будущее?
«Мне уже не 25 и даже не 35. Я понимаю, что молодые наступают на пятки, но моя работа — это моя жизнь. Я люблю амбициозные цели и нетривиальные задачи. Мне нравится быть в гуще событий и руководить большим подразделением. Но я боюсь, что каждый день что-то упускаю, не успеваю за изменениями. Что скоро на мое место придет более молодой, более быстрый специалист. Эта внутренняя тревога сводит меня с ума, ослабляет внимание и концентрацию. Из-за этого я делаю ошибки. Возьмут ли меня в будущее?», — с этими словами зашла в работу со мной моя клиентка.
Прежде всего, мы отыскали эту «красную кнопку», которая запускает тревогу. Моя клиентка отлично справлялась со сложными задачами и хорошо ладила с руководством. Но оказалось, что она все «вывозит» на себе, задействуя команду по минимуму — как раз из-за страха, что эти «более молодые и быстрые» займут ее место. Затем она презентует результаты как командные — так принято в компании. Начальство довольно, а моя клиентка тем временем испытывает злость и разочарование. В результате: раздражение на команду, потеря веры в себя и усталость. И так по кругу.
Мы решили этот круг разорвать:
— Клиентка выделила коллег, которым доверяет и в чьих компетенциях не сомневается.
— Постепенно начала выстраивать с ними коммуникацию «на равных», шаг за шагом погружая их в новый проект.
— Когда эти сотрудники включились в работу, она стала интегрировать в проект сотрудников, которые выказывали инициативу. А далее и всех остальных.
— Когда вся команда вошла в работу, клиентка начала оттачивать навыки обратной связи — как поддерживающей, так и развивающей.
Руководство приняло проект, как и предыдущие. Но в этот раз было отличие: вместо раздражения и тревоги моя клиентка испытывала радость и энтузиазм. А победу с командой отпраздновали вместе. Она увидела, что во время совместной работы рождаются по-настоящему стоящие идеи, а результат получается качественнее. Позднее она поделилась, что наконец увидела в команде — ресурс, а не источник тревоги.
Испытываете ли вы страх, что вас «не возьмут в будущее»?
Возьмут ли меня в будущее?
«Мне уже не 25 и даже не 35. Я понимаю, что молодые наступают на пятки, но моя работа — это моя жизнь. Я люблю амбициозные цели и нетривиальные задачи. Мне нравится быть в гуще событий и руководить большим подразделением. Но я боюсь, что каждый день что-то упускаю, не успеваю за изменениями. Что скоро на мое место придет более молодой, более быстрый специалист. Эта внутренняя тревога сводит меня с ума, ослабляет внимание и концентрацию. Из-за этого я делаю ошибки. Возьмут ли меня в будущее?», — с этими словами зашла в работу со мной моя клиентка.
Прежде всего, мы отыскали эту «красную кнопку», которая запускает тревогу. Моя клиентка отлично справлялась со сложными задачами и хорошо ладила с руководством. Но оказалось, что она все «вывозит» на себе, задействуя команду по минимуму — как раз из-за страха, что эти «более молодые и быстрые» займут ее место. Затем она презентует результаты как командные — так принято в компании. Начальство довольно, а моя клиентка тем временем испытывает злость и разочарование. В результате: раздражение на команду, потеря веры в себя и усталость. И так по кругу.
Мы решили этот круг разорвать:
— Клиентка выделила коллег, которым доверяет и в чьих компетенциях не сомневается.
— Постепенно начала выстраивать с ними коммуникацию «на равных», шаг за шагом погружая их в новый проект.
— Когда эти сотрудники включились в работу, она стала интегрировать в проект сотрудников, которые выказывали инициативу. А далее и всех остальных.
— Когда вся команда вошла в работу, клиентка начала оттачивать навыки обратной связи — как поддерживающей, так и развивающей.
Руководство приняло проект, как и предыдущие. Но в этот раз было отличие: вместо раздражения и тревоги моя клиентка испытывала радость и энтузиазм. А победу с командой отпраздновали вместе. Она увидела, что во время совместной работы рождаются по-настоящему стоящие идеи, а результат получается качественнее. Позднее она поделилась, что наконец увидела в команде — ресурс, а не источник тревоги.
Испытываете ли вы страх, что вас «не возьмут в будущее»?
Отцы и дети: как управлять молодыми сотрудниками
#маринаарнольди #командастратега
Сейчас на стратсессиях часто поднимается вопрос о том, как руководителям из поколения X (1965 — 1980 гг) взаимодействовать с сотрудниками поколения Y (1981— 2000 гг).
На одной из сессий собрали особенности сотрудников поколения Y:
1. Y очень амбициозны, но при этом им важно через эту амбициозность реализовываться, а не просто заявить о себе.
2. Они не хотят сидеть пятидневку в офисе, им важен гибкий график, возможность работать удалённо.
3. Часто интересные, развивающие задачи им важнее денег. При этом быстрое вознаграждение за хороший результат имеет большое значение.
4. Они за двустороннее течение обратной связи — готовы брать, но при этом хотят и давать.
5. Им легко уйти в другую сферу и двинуться в другую сторону. Поэтому приходится думать, как удержать такого сотрудника.
6. "Надо" хорошо вшито в поколение X и плохо в поколение Y. Вокруг их мотивации часто требуются "пляски с бубном".
Для руководителей сотрудники поколения Y — новый вызов, который требует серьёзной работы над собой. "Игреков" становится всё больше. Если вы хотите создавать с ними новое, достигать вершин, то вы должны быть готовы трансформироваться вместе с ними.
Что делать руководителям X, чтобы эффективно управлять "игреками"
1. Не только давайте обратную связь, но запрашивайте её в свой адрес и развивайте свою способность её принимать.
2. Выясняйте, что вызывает наибольший интерес и подсвечивайте зоны развития сотруднику, иначе он разовьётся без вас и в другой компании.
3. При постановке задач и целей, будьте готовы обсуждать вопрос по трём важным аспектам: интерес, развитие, вознаграждение (не забывайте, что отложенное на долгое время — оно скорее будет демотивировать).
4. Выращивайте свой кредит доверия у сотрудников Y. Будьте честными и прозрачными: поколение Y ценит открытость и честность в общении и бизнесе.
#маринаарнольди #командастратега
Сейчас на стратсессиях часто поднимается вопрос о том, как руководителям из поколения X (1965 — 1980 гг) взаимодействовать с сотрудниками поколения Y (1981— 2000 гг).
На одной из сессий собрали особенности сотрудников поколения Y:
1. Y очень амбициозны, но при этом им важно через эту амбициозность реализовываться, а не просто заявить о себе.
2. Они не хотят сидеть пятидневку в офисе, им важен гибкий график, возможность работать удалённо.
3. Часто интересные, развивающие задачи им важнее денег. При этом быстрое вознаграждение за хороший результат имеет большое значение.
4. Они за двустороннее течение обратной связи — готовы брать, но при этом хотят и давать.
5. Им легко уйти в другую сферу и двинуться в другую сторону. Поэтому приходится думать, как удержать такого сотрудника.
6. "Надо" хорошо вшито в поколение X и плохо в поколение Y. Вокруг их мотивации часто требуются "пляски с бубном".
Для руководителей сотрудники поколения Y — новый вызов, который требует серьёзной работы над собой. "Игреков" становится всё больше. Если вы хотите создавать с ними новое, достигать вершин, то вы должны быть готовы трансформироваться вместе с ними.
Что делать руководителям X, чтобы эффективно управлять "игреками"
1. Не только давайте обратную связь, но запрашивайте её в свой адрес и развивайте свою способность её принимать.
2. Выясняйте, что вызывает наибольший интерес и подсвечивайте зоны развития сотруднику, иначе он разовьётся без вас и в другой компании.
3. При постановке задач и целей, будьте готовы обсуждать вопрос по трём важным аспектам: интерес, развитие, вознаграждение (не забывайте, что отложенное на долгое время — оно скорее будет демотивировать).
4. Выращивайте свой кредит доверия у сотрудников Y. Будьте честными и прозрачными: поколение Y ценит открытость и честность в общении и бизнесе.
Собрать мудрость уходящего года в личный план
#маринаарнольди #путьстратега
Уже четвертый год подряд в групповом формате оглядываемся на события прошедшего года в компании развивающихся, продвинутых людей, мечтаем и планируем будущее.
ДОДЗЁ 2024 – ВЫ С НАМИ?
Не терпится проверить, как оценит коллективная мудрость результаты 2023 года и что «навидит» на 2024.
Подключайтесь к нашей групповой работе и анализу уходящего года и планированию своего 2024.
Додзе-практикум пройдет 21 и 28 декабря. Регистрация по ссылке🌐
Как это было?
В 2020 году:
Мудрость 30 участников
Ретро 2020 - Выживание #лопатилииналопатили
Навидели 2021 - #годздоровьяотношений
В 2021 году:
Мудрость 35 участников
Ретро 2021 «Доступ к своей силе через трансформацию»
Навидели 2022 – #новыебольшиеполяны
В 2022 году:
Мудрость 50ти участников
Ретро 2022 «ямогуяпобедю»
Навидели 2023 - #путьвовнутрь #ДНК #запределамимоегоопыта
#свойстваводы
Как будет звучать Додзё этого года?
Покажет личная работа по подведению итогов года в формате 5-часовой онлайн-практики в группе.
Вы проанализируете, как принимали решения в 2023, сможете собрать свою силу и успех, оплакать потери, осмыслить какие замечали сигналы и реагировали, а какие пропустили, проясните для себя, что брать в будущее, а что оставить в уходящем году.
Пространство Додзё организовано так, чтобы вы получили от практики максимум: инсайты, креативные идеи, вдохновение и конкретные цели.
➡️ Вот что говорят постоянные участники:
«Волшебная работа не только через логику, но и с подключением правого полушария. У меня была метафорическая карта: сверху мост, внизу дорога, много машин и я на мосту наблюдаю за потоком внизу. Что это для меня? Всегда надо «подниматься» над происходящим и соотнести видение с ракурса высоты. Вот в моей ситуации с новым проектом — это взгляд, отстраненный сверху, он-то и позволил мне увидеть саму возможность нового проекта».
«Это время для меня и только для меня. Присваиваю свою силу, даю благодарность и уважение себе. Эта практика не только про деньги и планы, а про вдохновение и искренность».
«Классное закрытие гештальтов в конце года. С компетентными людьми, интересными собеседниками из разных географических мест и отраслей. Очень расширяет картину и ее восприятие».
«Ты пришел и думаешь о себе, о своих проблемах. Вспомнил все. Помечтал. В текучке этого времени не найти. Пришел, сконцентрировался и тебя сопроводили в пути. Это того стоит».
Ведущие — Марина Арнольди и Ольга Зуева.
Присоединяйтесь!🌐
#маринаарнольди #путьстратега
Уже четвертый год подряд в групповом формате оглядываемся на события прошедшего года в компании развивающихся, продвинутых людей, мечтаем и планируем будущее.
ДОДЗЁ 2024 – ВЫ С НАМИ?
Не терпится проверить, как оценит коллективная мудрость результаты 2023 года и что «навидит» на 2024.
Подключайтесь к нашей групповой работе и анализу уходящего года и планированию своего 2024.
Додзе-практикум пройдет 21 и 28 декабря. Регистрация по ссылке
Как это было?
В 2020 году:
Мудрость 30 участников
Ретро 2020 - Выживание #лопатилииналопатили
Навидели 2021 - #годздоровьяотношений
В 2021 году:
Мудрость 35 участников
Ретро 2021 «Доступ к своей силе через трансформацию»
Навидели 2022 – #новыебольшиеполяны
В 2022 году:
Мудрость 50ти участников
Ретро 2022 «ямогуяпобедю»
Навидели 2023 - #путьвовнутрь #ДНК #запределамимоегоопыта
#свойстваводы
Как будет звучать Додзё этого года?
Покажет личная работа по подведению итогов года в формате 5-часовой онлайн-практики в группе.
Вы проанализируете, как принимали решения в 2023, сможете собрать свою силу и успех, оплакать потери, осмыслить какие замечали сигналы и реагировали, а какие пропустили, проясните для себя, что брать в будущее, а что оставить в уходящем году.
Пространство Додзё организовано так, чтобы вы получили от практики максимум: инсайты, креативные идеи, вдохновение и конкретные цели.
«Волшебная работа не только через логику, но и с подключением правого полушария. У меня была метафорическая карта: сверху мост, внизу дорога, много машин и я на мосту наблюдаю за потоком внизу. Что это для меня? Всегда надо «подниматься» над происходящим и соотнести видение с ракурса высоты. Вот в моей ситуации с новым проектом — это взгляд, отстраненный сверху, он-то и позволил мне увидеть саму возможность нового проекта».
«Это время для меня и только для меня. Присваиваю свою силу, даю благодарность и уважение себе. Эта практика не только про деньги и планы, а про вдохновение и искренность».
«Классное закрытие гештальтов в конце года. С компетентными людьми, интересными собеседниками из разных географических мест и отраслей. Очень расширяет картину и ее восприятие».
«Ты пришел и думаешь о себе, о своих проблемах. Вспомнил все. Помечтал. В текучке этого времени не найти. Пришел, сконцентрировался и тебя сопроводили в пути. Это того стоит».
Ведущие — Марина Арнольди и Ольга Зуева.
Присоединяйтесь!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Пауза для гениальных идей и свежих решений
#маринаарнольди #практикистратега
Прошел первый месяц этого года, у каждого по-своему: кто-то доволен, кто-то – нет, многие уже «в мыле» бегут вперед.
Самое время остановиться и свериться с тем, что вы планировали в начале года или в конце 2023. Возможно стоит скорректировать движение и сказать чему-то “стоп”, или включить в свой план новые возможности и опции?
В ежегодной практике «Додзё Стратега», посвященной подведению итогов и планированию года, мы не случайно изменили формат и разбили этот процесс на две встречи: прошлое и будущее (с паузой в неделю). Когда вы анализируете прошлое, его результаты — поднимается эмоциональный фон (радость, печаль, гнев). Переходить в этом состоянии к планам и мечтам — не самая эффективная стратегия.
Между эмоциональным состоянием и озарениями очень тесная связь. Когда мы переживаем и нервничаем, мозговая активность возрастает, что затрудняет распознавание малозаметных сигналов, а ведь именно они предшествуют озарению. Когда вы отдыхаете от проблем, вопросов и переживаний, активные и осознанные формы мышления затихают, и вы даете место и слово подсознанию.
То, что в расслабленном состоянии в мозг способны просочиться творческие идеи, научно доказал Эрик Кандель еще в 2000 году. За свою работу «Когнитивная нейронаука и изучение памяти» он получил Нобелевскую премию по физиологии и медицине. Если коротко — то он говорил, что когда мозг расслаблен, в нем появляется больше мыслей. Они могут быть обычными, знакомыми или не важными, но иногда в их ряды просачиваются идеи.
Идеи — это случайная комбинация понятий, переживаний, примеров, мыслей и историй, которые разложены по ящикам. Мы не придумываем ничего нового. Новизна в том, как мы комбинируем известное. Внезапно эти комбинации понятий сталкиваются, и мы «видим» идею или свежее решение, нас осеняет.
Вот один из вариантов самостоятельной «Стоп» практики, чтобы нужные идеи пришли к вам:
1. Возьмите карточки (стикеры) двух цветов. Один цвет – то, что вы делали, чего добились и вас это радует, а другой цвет – то, что делали и вас это огорчает или результата нет. Запишите минимум 15 пунктов в каждый столбик. Включите сюда все — и большие и маленькие победы, и крохотные поражения, и рутину.
2. Займитесь сортировкой. Каким образом? Посмотрите на ваши цели и планы и скомбинируйте карточки вокруг каждой цели, таким образом вы увидите, где было ваше внимание в этот месяц, а где вы делали что-то отвлеченное.
3. Сделайте паузу (можно просто лечь поспать).
4. Вернитесь к вашей собранной картине и посмотрите на нее через призму 4 вопросов:
- Что надо продолжать делать?
- Чему сказать «СТОП»?
- Что пора начать делать?
- Какая возможно новая цель или направление проявляется?
5. Набросайте себе список первых действий и фокусов внимания на февраль.
#маринаарнольди #практикистратега
Прошел первый месяц этого года, у каждого по-своему: кто-то доволен, кто-то – нет, многие уже «в мыле» бегут вперед.
Самое время остановиться и свериться с тем, что вы планировали в начале года или в конце 2023. Возможно стоит скорректировать движение и сказать чему-то “стоп”, или включить в свой план новые возможности и опции?
В ежегодной практике «Додзё Стратега», посвященной подведению итогов и планированию года, мы не случайно изменили формат и разбили этот процесс на две встречи: прошлое и будущее (с паузой в неделю). Когда вы анализируете прошлое, его результаты — поднимается эмоциональный фон (радость, печаль, гнев). Переходить в этом состоянии к планам и мечтам — не самая эффективная стратегия.
Между эмоциональным состоянием и озарениями очень тесная связь. Когда мы переживаем и нервничаем, мозговая активность возрастает, что затрудняет распознавание малозаметных сигналов, а ведь именно они предшествуют озарению. Когда вы отдыхаете от проблем, вопросов и переживаний, активные и осознанные формы мышления затихают, и вы даете место и слово подсознанию.
То, что в расслабленном состоянии в мозг способны просочиться творческие идеи, научно доказал Эрик Кандель еще в 2000 году. За свою работу «Когнитивная нейронаука и изучение памяти» он получил Нобелевскую премию по физиологии и медицине. Если коротко — то он говорил, что когда мозг расслаблен, в нем появляется больше мыслей. Они могут быть обычными, знакомыми или не важными, но иногда в их ряды просачиваются идеи.
Идеи — это случайная комбинация понятий, переживаний, примеров, мыслей и историй, которые разложены по ящикам. Мы не придумываем ничего нового. Новизна в том, как мы комбинируем известное. Внезапно эти комбинации понятий сталкиваются, и мы «видим» идею или свежее решение, нас осеняет.
Вот один из вариантов самостоятельной «Стоп» практики, чтобы нужные идеи пришли к вам:
1. Возьмите карточки (стикеры) двух цветов. Один цвет – то, что вы делали, чего добились и вас это радует, а другой цвет – то, что делали и вас это огорчает или результата нет. Запишите минимум 15 пунктов в каждый столбик. Включите сюда все — и большие и маленькие победы, и крохотные поражения, и рутину.
2. Займитесь сортировкой. Каким образом? Посмотрите на ваши цели и планы и скомбинируйте карточки вокруг каждой цели, таким образом вы увидите, где было ваше внимание в этот месяц, а где вы делали что-то отвлеченное.
3. Сделайте паузу (можно просто лечь поспать).
4. Вернитесь к вашей собранной картине и посмотрите на нее через призму 4 вопросов:
- Что надо продолжать делать?
- Чему сказать «СТОП»?
- Что пора начать делать?
- Какая возможно новая цель или направление проявляется?
5. Набросайте себе список первых действий и фокусов внимания на февраль.
Моя «Красная кнопка» 🫥
#маринаарнольди #путьстратега
«Я упахиваюсь на чужие задачи, иногда в ущерб своим целям, а признательность и благодарность получаю не всегда» - знакома история?
Основной вопрос: Почему же мы, взрослые люди, вписываемся туда, куда бы не стоило? На какой посыл из вне и какая часть меня бессознательно откликается так быстро, что я только через какое-то время нахожу себя уже внутри проекта\задачи и с много килограммовой ответственностью на плечах?
Из жизни руководителя: «Ко мне обратился директор с просьбой о помощи и звучала она так: «Только ты можешь спасти ситуацию в нашем Уральском филиале. Надо поехать на 3-4 месяца, наладить работу и во всем разобраться". И вот я осознаю себя после 14 часового дня, сидящей в арендованной квартире над чашкой недопитого чая, справа схемы и оргструктура, слева телефон, где я переписываюсь с учительницей моего 10-летнего сына о его успеваемости, а перед глазами ноутбук с открытой почтой и кучей писем от моих родных подчиненных (ведь я здесь на время, а там ответственность тоже моя). Как так случилось?»
Мы с Татьяной работаем уже некоторое время и я вспоминаю похожие случаи в ее жизни, о которых она мне уже рассказывала. Анализируем, сравниваем, и тут она начинает осознавать, что после слов «только ты можешь помочь» критическое мышление и реальность ее покидает, она сломя голову несется спасать мир. Когда-то давно, в школе, ей очень хотелось попасть в «круг избранных», а учитель физкультуры попросил ее поучаствовать в соревнованиях по бегу. Он использовал именно эту формулировку. Было очень тяжело, страшно, ответственно. Но зато ее фото появилось на стенде «Ими гордится школа». И эта связка закрепилась внутри, какое-то время приносила свои плоды. Но после 35-ти, жизнь поменялась, усложнилась и такая линейность реакции уже стала работать Татьяне во вред. Это превратилось в ту «красную кнопку», на которую люди могут нажимать и получать от нее то, что им нужно.
Что же можно сделать? Если хотите быстро с этим разобраться – идите к коучу, находите ваш личный алгоритм, который приводит к тому, что вы попадаете в этот механизм манипуляции.
При достаточной силе воле и дисциплине можно разобраться самому.
Алгоритм самопомощи:
1. Вспомните и выпишите истории, которые похожи по внутренним ощущениям и контексту. За отправную точку возьмите последнюю, которая вас расстроила и вы захотели с этим разобраться. И отматывайте в прошлое.
2. Проанализируйте, что в них общего, какой посыл звучал в начале и когда впервые вы его услышали. Сколько вам было лет? Что это была за ситуация?
3. Мысленно и телесно проживите этот диалог и добавьте в картину себя в реальном возрасте, пообещайте себе маленькому (маленькой) что в следующий раз будете рядом и поможете принять взвешенное решение.
4. Запишите эту фразу-посыл и начинайте замечать, как она присутствует в вашей жизни, какие автоматические эмоции и мысли поднимаются. Формулировки могут варьироваться.
5. Научитесь брать паузу, прежде чем дать ответ. Тогда у вас будет возможность включить осознанность и весь свой взрослый ассортимент знаний.
А какие «красные кнопки» вы знаете у себя? Поделитесь в комментариях🌐
#маринаарнольди #путьстратега
«Я упахиваюсь на чужие задачи, иногда в ущерб своим целям, а признательность и благодарность получаю не всегда» - знакома история?
Основной вопрос: Почему же мы, взрослые люди, вписываемся туда, куда бы не стоило? На какой посыл из вне и какая часть меня бессознательно откликается так быстро, что я только через какое-то время нахожу себя уже внутри проекта\задачи и с много килограммовой ответственностью на плечах?
Из жизни руководителя: «Ко мне обратился директор с просьбой о помощи и звучала она так: «Только ты можешь спасти ситуацию в нашем Уральском филиале. Надо поехать на 3-4 месяца, наладить работу и во всем разобраться". И вот я осознаю себя после 14 часового дня, сидящей в арендованной квартире над чашкой недопитого чая, справа схемы и оргструктура, слева телефон, где я переписываюсь с учительницей моего 10-летнего сына о его успеваемости, а перед глазами ноутбук с открытой почтой и кучей писем от моих родных подчиненных (ведь я здесь на время, а там ответственность тоже моя). Как так случилось?»
Мы с Татьяной работаем уже некоторое время и я вспоминаю похожие случаи в ее жизни, о которых она мне уже рассказывала. Анализируем, сравниваем, и тут она начинает осознавать, что после слов «только ты можешь помочь» критическое мышление и реальность ее покидает, она сломя голову несется спасать мир. Когда-то давно, в школе, ей очень хотелось попасть в «круг избранных», а учитель физкультуры попросил ее поучаствовать в соревнованиях по бегу. Он использовал именно эту формулировку. Было очень тяжело, страшно, ответственно. Но зато ее фото появилось на стенде «Ими гордится школа». И эта связка закрепилась внутри, какое-то время приносила свои плоды. Но после 35-ти, жизнь поменялась, усложнилась и такая линейность реакции уже стала работать Татьяне во вред. Это превратилось в ту «красную кнопку», на которую люди могут нажимать и получать от нее то, что им нужно.
Что же можно сделать? Если хотите быстро с этим разобраться – идите к коучу, находите ваш личный алгоритм, который приводит к тому, что вы попадаете в этот механизм манипуляции.
При достаточной силе воле и дисциплине можно разобраться самому.
Алгоритм самопомощи:
1. Вспомните и выпишите истории, которые похожи по внутренним ощущениям и контексту. За отправную точку возьмите последнюю, которая вас расстроила и вы захотели с этим разобраться. И отматывайте в прошлое.
2. Проанализируйте, что в них общего, какой посыл звучал в начале и когда впервые вы его услышали. Сколько вам было лет? Что это была за ситуация?
3. Мысленно и телесно проживите этот диалог и добавьте в картину себя в реальном возрасте, пообещайте себе маленькому (маленькой) что в следующий раз будете рядом и поможете принять взвешенное решение.
4. Запишите эту фразу-посыл и начинайте замечать, как она присутствует в вашей жизни, какие автоматические эмоции и мысли поднимаются. Формулировки могут варьироваться.
5. Научитесь брать паузу, прежде чем дать ответ. Тогда у вас будет возможность включить осознанность и весь свой взрослый ассортимент знаний.
А какие «красные кнопки» вы знаете у себя? Поделитесь в комментариях
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Вредные советы для хороших лидеров
#маринаарнольди #командастратега
Совет из серии «верный способ потерять кайф от работы и привести себя и команду к выгоранию»:
Ни в коем случае не празднуйте победы (ведь главная еще впереди)!
Ни при каких условиях не позволяйте людям расслабляться. Сделали что-то хорошо, добились результата – так это же и есть их работа, да и ваша тоже. Нечего тут фейерверки запускать. Завтра ведь новые подвиги нужно совершать. А впереди еще второй квартал, полугодие, третий и конец года. Потом и отметим.
Так вы гарантированно будете иметь «убитую» команду, а скорее всего и сильно поредевшую. Сами поседеете от напряжения и белый свет будет не мил.
🔜 Марсель Лосада изучал эффективность работы команд и вывел закономерность: на продуктивную работу команды влияет соотношение позитивной и негативной информации в ней. Если упреков, ссор, злых шуток, штрафов много больше, чем похвал и успехов, отношения в команде разваливаются.
С другой стороны, если все только и делают, что «любят» друг друга, и никакая «морковка сзади» не угрожает благополучию, команда разваливается и превращается в бесполезный «сахарный сироп».
Лосада вывел конкретные границы фактора, назвав их коэффициентом или линией Лосада: положительный эффект достигается тогда, когда количество позитивных событий больше, чем количество негативных, в промежутке от 2,9 до 11.
Говоря простым языком: на один упрек должно быть 3 похвалы, тогда компания процветает. Но если соотношение похвалы становится 13:1, то «позитив» начинает отражаться на отношениях отрицательно.
На графике ниже баланс отмечен сине-зеленым цветом. Красный и оранжевый — повод пересмотреть похвалу и критику. Здесь принципиально важно именно КОЛИЧЕСТВО инфоповодов.
Много маленьких побед лучше, чем одна большая премия по итогам года!✨
Вот почему регулярные ритуалы праздника в команде так важны.🌐
#маринаарнольди #командастратега
Совет из серии «верный способ потерять кайф от работы и привести себя и команду к выгоранию»:
Ни в коем случае не празднуйте победы (ведь главная еще впереди)!
Ни при каких условиях не позволяйте людям расслабляться. Сделали что-то хорошо, добились результата – так это же и есть их работа, да и ваша тоже. Нечего тут фейерверки запускать. Завтра ведь новые подвиги нужно совершать. А впереди еще второй квартал, полугодие, третий и конец года. Потом и отметим.
Так вы гарантированно будете иметь «убитую» команду, а скорее всего и сильно поредевшую. Сами поседеете от напряжения и белый свет будет не мил.
С другой стороны, если все только и делают, что «любят» друг друга, и никакая «морковка сзади» не угрожает благополучию, команда разваливается и превращается в бесполезный «сахарный сироп».
Лосада вывел конкретные границы фактора, назвав их коэффициентом или линией Лосада: положительный эффект достигается тогда, когда количество позитивных событий больше, чем количество негативных, в промежутке от 2,9 до 11.
Говоря простым языком: на один упрек должно быть 3 похвалы, тогда компания процветает. Но если соотношение похвалы становится 13:1, то «позитив» начинает отражаться на отношениях отрицательно.
На графике ниже баланс отмечен сине-зеленым цветом. Красный и оранжевый — повод пересмотреть похвалу и критику. Здесь принципиально важно именно КОЛИЧЕСТВО инфоповодов.
Много маленьких побед лучше, чем одна большая премия по итогам года!
Вот почему регулярные ритуалы праздника в команде так важны.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Какие «хвосты» мешают стать стратегом
#маринаарнольди #путьстратега
Какой достигатель не мечтает стать стратегом? Какой эксперт не думает, что он уже стратег?
Мы развиваемся, переходим с одной карьерной ступени на другую, осваиваем более сложные логики действия и кажется, что вот еще чуть-чуть — и я обрету настоящее вИдение и мышление стратега. Но переход не происходит, если не интегрированы теневые стороны предыдущих логик действия. Что это значит?
Ниже есть подсказки для каждого уровня. Можно свериться, какие качества находятся сейчас в тени и просят обратить на них внимание.
⭐️ Оппортунист: проявление во взаимодействии с другими злости и гнева. Иногда это выглядит так: «я знаю себя гневливого, умею злиться и злюсь, но… я управляю этим только внутри себя, не могу открыто и экологично проявить это снаружи». Это означает, что вы справляетесь, а не используете этот ресурс.
⭐️ Дипломат: осознавание и реализация собственных потребностей. Как проявляется в жизни: искренне хочу то, что хочет начальник или другие значимые фигуры. По результату: ни удовольствия, ни сил.
⭐️ Эксперт: способность встречаться и проживать собственные неудачи. «Я хочу быть признанным гуру в отрасли, готов делиться опытом и знаниями, но не веду публичные каналы и не делаю нужных шагов, а когда меня приглашают куда-то выступить, почему-то все срывается».
⭐️ Достигатель: способность быть внимательным к себе и своему ресурсу. «Так все вкусно и интересно, захватываюсь и могу работать без остановки долго. Но потом выпадаю из жизни на какое-то время (не всегда сознательно, бывает просто заболеваю), и бывает сложно вернуться в строй».
⭐️ Индивидуалист: сложно выбирать и принимать окончательное решение при многовариантности. «Я много думаю и рассматриваю эту ситуацию с разных сторон, все взвешиваю, но не могу никак принять решение и в итоге не действую, отказываюсь от всего или слишком затягиваю по времени».
Узнаете себя?
Плохая новость — книжки без практики не помогут с этим справиться.
Хорошая новость — можно проработать эту тень, увидеть, прожить и интегрировать. Это путь, и он не всегда простой. Это может быть индивидуальная работа (например, в книге «Тень как ресурс» есть алгоритмы для самостоятельной работы), это может быть глубокое погружение по программе
Shadow Work или специализированные тренинги.
Приглашаю вас сделать шаг в этом направлении 29-31 марта в Москве на тренинге Тень как ресурс, который мы проводим традиционно раз в год.
А если раздумываете нужно ли это вам - приходите на интервью со мной, выясним вместе @marinaarnoldi🌐
#маринаарнольди #путьстратега
Какой достигатель не мечтает стать стратегом? Какой эксперт не думает, что он уже стратег?
Мы развиваемся, переходим с одной карьерной ступени на другую, осваиваем более сложные логики действия и кажется, что вот еще чуть-чуть — и я обрету настоящее вИдение и мышление стратега. Но переход не происходит, если не интегрированы теневые стороны предыдущих логик действия. Что это значит?
Ниже есть подсказки для каждого уровня. Можно свериться, какие качества находятся сейчас в тени и просят обратить на них внимание.
Узнаете себя?
Плохая новость — книжки без практики не помогут с этим справиться.
Хорошая новость — можно проработать эту тень, увидеть, прожить и интегрировать. Это путь, и он не всегда простой. Это может быть индивидуальная работа (например, в книге «Тень как ресурс» есть алгоритмы для самостоятельной работы), это может быть глубокое погружение по программе
Shadow Work или специализированные тренинги.
Приглашаю вас сделать шаг в этом направлении 29-31 марта в Москве на тренинге Тень как ресурс, который мы проводим традиционно раз в год.
А если раздумываете нужно ли это вам - приходите на интервью со мной, выясним вместе @marinaarnoldi
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Good news – Bad news?
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега
Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:
1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.
2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.
Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.
Но у хороших новостей есть другая сторона👇
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.
Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?
Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.
В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.
При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.
Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.
Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании.🌐
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега
Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:
1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.
2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.
Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.
Но у хороших новостей есть другая сторона
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.
Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?
Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.
В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.
При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.
Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.
Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как понять «цвет» своей компании, что всё это значит и как влияет на цели бизнеса
#маринаарнольди #командастратега #стратегирование
– «Мне надо сделать команду бирюзовой», – говорит на встрече руководитель отдела продаж одной компании.
– «Для чего и что стоит за этой формулировкой?» — спрашиваю я.
– «Что стоит – не знаю, но собственник сказал, что хочет построить бирюзовую компанию и нам всем выдали бирюзовые галстуки, а женщинам –- платки», — открывает ящик стола и достает вышеупомянутые предметы. Занавес!
«Стать бирюзовым» — это не организация дресс-кода в компании.
Речь идет о «спиральной динамике» — модели эволюционного развития людей, организаций и общества.
Чем она полезна в бизнесе?
Помогает диагностировать культуру компании и определить, насколько текущий уровень способствует достижению стратегических целей (если они в вашей компании есть).
Почему это важно?
Видите свой уровень и осознаете, что перепрыгнуть через эволюционные этапы развития не получится.
Если компания на синем уровне (культура правил и операционный контур управления), то следующий шаг — оранжевый (культура успеха и освоение стратегического контура).
Понимание «своего цвета» — это осознание необходимых изменений и принятие решений исходя из этой модели эволюции.
Как на практике?
– Важно понять, чего мы хотим получить в ближайшем будущем.
– Проанализировать текущую культуру компании и понять: она способствует достижению цели/предназначения или нет?
– Внедрять практики, которые позволят переместиться на следующий уровень.
А для этого нужно серьезно вложиться временем, терпением и своим примером.
Практика показывает, что компании могут переместиться в новую культуру, но не удержаться в ней и регрессировать, особенно при смене лидера или сильных потрясениях во вне.
Хотите узнать, какого цвета ваша компания и как развиваться без срывов — запишитесь на бесплатную экскурсию
#маринаарнольди #командастратега #стратегирование
– «Мне надо сделать команду бирюзовой», – говорит на встрече руководитель отдела продаж одной компании.
– «Для чего и что стоит за этой формулировкой?» — спрашиваю я.
– «Что стоит – не знаю, но собственник сказал, что хочет построить бирюзовую компанию и нам всем выдали бирюзовые галстуки, а женщинам –- платки», — открывает ящик стола и достает вышеупомянутые предметы. Занавес!
«Стать бирюзовым» — это не организация дресс-кода в компании.
Речь идет о «спиральной динамике» — модели эволюционного развития людей, организаций и общества.
Чем она полезна в бизнесе?
Помогает диагностировать культуру компании и определить, насколько текущий уровень способствует достижению стратегических целей (если они в вашей компании есть).
Почему это важно?
Видите свой уровень и осознаете, что перепрыгнуть через эволюционные этапы развития не получится.
Если компания на синем уровне (культура правил и операционный контур управления), то следующий шаг — оранжевый (культура успеха и освоение стратегического контура).
Понимание «своего цвета» — это осознание необходимых изменений и принятие решений исходя из этой модели эволюции.
Как на практике?
– Важно понять, чего мы хотим получить в ближайшем будущем.
– Проанализировать текущую культуру компании и понять: она способствует достижению цели/предназначения или нет?
– Внедрять практики, которые позволят переместиться на следующий уровень.
А для этого нужно серьезно вложиться временем, терпением и своим примером.
Практика показывает, что компании могут переместиться в новую культуру, но не удержаться в ней и регрессировать, особенно при смене лидера или сильных потрясениях во вне.
Хотите узнать, какого цвета ваша компания и как развиваться без срывов — запишитесь на бесплатную экскурсию
«Восхождение по спирали». Обзор книги
#маринаарнольди #книжнаяполкастратега
Что почитать стратегу?
Если вы в поиске нового, эволюционного места или ищете как достичь успеха в корпоративном мире - посмотрите книгу про спиральную динамику Марка Розина (что это такое, рассказывали тут)
Книга поможет понять, что происходит в вашей компании, что мешает ей справиться с вызовами текущего периода, какие есть следующие этапы развития и как можно ускорить эволюцию и совершить переход на другой уровень. Все это через сквозной пример организации и множество практических примеров.
Возможно, что-то покажется не таким очевидным, но точно запустит цепочку размышлений.
Для помощи в принятии решения инвестировать или нет время в чтение - собрали для вас на карточках краткий обзор по трем переходам из культуры в культуру и рекомендованные автором рычаги для этого: детали уже внутри самой книги.
Расскажите в комментариях, что читаете прямо сейчас ⤵️
#маринаарнольди #книжнаяполкастратега
Что почитать стратегу?
Если вы в поиске нового, эволюционного места или ищете как достичь успеха в корпоративном мире - посмотрите книгу про спиральную динамику Марка Розина (что это такое, рассказывали тут)
Книга поможет понять, что происходит в вашей компании, что мешает ей справиться с вызовами текущего периода, какие есть следующие этапы развития и как можно ускорить эволюцию и совершить переход на другой уровень. Все это через сквозной пример организации и множество практических примеров.
Возможно, что-то покажется не таким очевидным, но точно запустит цепочку размышлений.
Для помощи в принятии решения инвестировать или нет время в чтение - собрали для вас на карточках краткий обзор по трем переходам из культуры в культуру и рекомендованные автором рычаги для этого: детали уже внутри самой книги.
Расскажите в комментариях, что читаете прямо сейчас ⤵️
Сила в единстве: как сплоченность влияет на здоровье и успех.
#маринаарнольди
«Один в поле не воин», «Чего один не может, то смогут все сообща», «Одному в поле - горе, а вместе всем – раздолье»… и т. д. - как много поговорок и в бизнесе, и в жизни про пользу «вместе». И с этим не поспоришь.
А знаете ли вы, про «эффект Розето»? И про то, что сплоченность напрямую влияет на здоровье людей?
«Эффект Розето» - это явление, при котором в сплоченном сообществе снижается частота сердечных заболеваний.
Эффект назван в честь города Розето, Пенсильвания. Он был замечен в 1961 году, когда местный врач встретился заведующим медицинским отделением Университета Оклахомы, и они обсудили за парой кружек пива необычно низкий уровень инфаркта миокарда в итало-американском сообществе Розето по сравнению с другими населенными пунктами.
Последовало множество исследований. Жители Розето ели и пили всё то же самое, что и соседи, работали на тех же работах и дышали тем же воздухом… смертность от инфаркта миокарда у них была в 2 раза ниже!
В Розето было очень мало преступлений и очень мало обращений за государственной помощью. Понаблюдав за их привычками и выяснив, что разницы ни в питании, ни в физической активности не было - учёным пришлось признать: причиной такого здоровья было ни что иное, как крепкие социальные связи.
Жители этого поселения действительно дольше жили и меньше болели, но помимо этого активно взаимодействовали друг с другом, поддерживали друг друга.
Этот принцип работает и в бизнесе. Сплоченная команда, где сотрудники поддерживают друг друга, обмениваются идеями и вместе решают задачи, добивается куда более высоких результатов. Такие коллективы более производительны, креативны и стрессоустойчивы. Они быстрее адаптируются к изменениям и с меньшими усилиями достигают поставленных целей. Руководителям стоит уделять особое внимание формированию корпоративной культуры, сплачивающей команду и создающей атмосферу доверия и взаимопомощи. Ведь, как показывает "эффект Розето", сила действительно в единстве.
⬇️ Делитесь в комментариях, замечали ли вы, что в сплоченной команде результат дается быстрее и меньшими усилиями? Работали в таких компаниях?
#маринаарнольди
«Один в поле не воин», «Чего один не может, то смогут все сообща», «Одному в поле - горе, а вместе всем – раздолье»… и т. д. - как много поговорок и в бизнесе, и в жизни про пользу «вместе». И с этим не поспоришь.
А знаете ли вы, про «эффект Розето»? И про то, что сплоченность напрямую влияет на здоровье людей?
«Эффект Розето» - это явление, при котором в сплоченном сообществе снижается частота сердечных заболеваний.
Эффект назван в честь города Розето, Пенсильвания. Он был замечен в 1961 году, когда местный врач встретился заведующим медицинским отделением Университета Оклахомы, и они обсудили за парой кружек пива необычно низкий уровень инфаркта миокарда в итало-американском сообществе Розето по сравнению с другими населенными пунктами.
Последовало множество исследований. Жители Розето ели и пили всё то же самое, что и соседи, работали на тех же работах и дышали тем же воздухом… смертность от инфаркта миокарда у них была в 2 раза ниже!
В Розето было очень мало преступлений и очень мало обращений за государственной помощью. Понаблюдав за их привычками и выяснив, что разницы ни в питании, ни в физической активности не было - учёным пришлось признать: причиной такого здоровья было ни что иное, как крепкие социальные связи.
Жители этого поселения действительно дольше жили и меньше болели, но помимо этого активно взаимодействовали друг с другом, поддерживали друг друга.
Этот принцип работает и в бизнесе. Сплоченная команда, где сотрудники поддерживают друг друга, обмениваются идеями и вместе решают задачи, добивается куда более высоких результатов. Такие коллективы более производительны, креативны и стрессоустойчивы. Они быстрее адаптируются к изменениям и с меньшими усилиями достигают поставленных целей. Руководителям стоит уделять особое внимание формированию корпоративной культуры, сплачивающей команду и создающей атмосферу доверия и взаимопомощи. Ведь, как показывает "эффект Розето", сила действительно в единстве.
⬇️ Делитесь в комментариях, замечали ли вы, что в сплоченной команде результат дается быстрее и меньшими усилиями? Работали в таких компаниях?
Gig-экономика — ЗЛО или Эволюция? Что это такое и как влияет на реальные компании?
#маринаарнольди
В истории человечества регулярно возникают ситуации, когда новая технология вытесняет старые формы ведения бизнеса. Создание Генри Фордом конвейера привело к возможности создавать массовый продукт на потоке в разы быстрее и дешевле.
Еще не так давно:
▫️одежду заказывали в ателье или у портных, потом появились специализированные магазины, огромные торговые центры, с развитием интернета – онлайн магазины, маркетплейсы и т. п.
▫️слово «занятость» подразумевало под собой стабильное трудоустройство и работу по 8 часов в день 5 дней в неделю в конкретном офисе/месте. Сегодня, рынок труда выглядит уже далеко не так.
Gig-экономика — это сдельная экономика, экономика подработки или свободного заработка.
Компаниям выгодно нанимать сотрудников на разовые проекты, а человеку — не сидеть весь день в офисе, а получать оплату за количество сделанной работы. Похоже на аутсорсинг, но это не совсем он, это эволюция аутсорсинга.
Цифровые технологии упрощают жизнь: не надо искать такси, звонить, находить курьера или мастера по любому ремонту через друзей. Все это делают разработанные алгоритмы. И если нужен специалист — программа найдет, где он ближе или дешевле.
Gig-экономика — разновидность фриланса.
Платформенная занятость – разновидность gig-экономики.
Почти 13% (или каждый 8-й человек) от трудоспособного населения в нашей стране имеют статус самозанятого. В 2023 г. в России почти в 2 раза (с 45 до 79%) выросла доля платформенных занятых, для которых эта деятельность стала единственным источником заработка
Отдельные тренды 2024-2025, которые выделяют специалисты в этой области:
▪️Гибкие ставки
▪️Короткие смены
▪️Подбор исполнителей и заявок через ИИ
▪️Прозрачные рейтинги
▪️Социальные гарантии на платформах
▪️Платформа — как основная форма занятости
Чат-боты в сервисах (например: «Авито Работа») помогают найти оптимальный вариант заработка. Они интересуются желаемым видом занятости (работа или подработка), пропиской, возрастом, полом и местоположением. Алгоритм анализирует все данные в т.ч. и то, как ведут себя похожие пользователи — предлагает вакансии, на которые они откликались. Если говорить о временной занятости, то это, как правило, вакансии таксистов, курьеров, уборщиков.
Помимо «рутинных» профессий новые сервисы дают возможность подработать и высококлассным специалистам с уникальными навыками. Например, на платформе «Профессионалы 4.0» свои вакансии размещают корпорации и госкомпании. Они ищут талантливых специалистов, у каждого из которых на платформе есть свой рейтинг и оценки по итогам проектов. На сегодняшний день на платформе 269 активных проектов.
Эти и другие тренды влияют на бизнес, даже если на первый взгляд это воздействие не так очевидно. Читайте про другие глобальные тренды в нашем исследовании, скачать его можно тут и анализируйте, как они могут помочь развитию ваших проектов.
Пользуетесь платформами для найма сотрудников? Поделитесь, какими?
#маринаарнольди
В истории человечества регулярно возникают ситуации, когда новая технология вытесняет старые формы ведения бизнеса. Создание Генри Фордом конвейера привело к возможности создавать массовый продукт на потоке в разы быстрее и дешевле.
Еще не так давно:
▫️одежду заказывали в ателье или у портных, потом появились специализированные магазины, огромные торговые центры, с развитием интернета – онлайн магазины, маркетплейсы и т. п.
▫️слово «занятость» подразумевало под собой стабильное трудоустройство и работу по 8 часов в день 5 дней в неделю в конкретном офисе/месте. Сегодня, рынок труда выглядит уже далеко не так.
Gig-экономика — это сдельная экономика, экономика подработки или свободного заработка.
Компаниям выгодно нанимать сотрудников на разовые проекты, а человеку — не сидеть весь день в офисе, а получать оплату за количество сделанной работы. Похоже на аутсорсинг, но это не совсем он, это эволюция аутсорсинга.
Цифровые технологии упрощают жизнь: не надо искать такси, звонить, находить курьера или мастера по любому ремонту через друзей. Все это делают разработанные алгоритмы. И если нужен специалист — программа найдет, где он ближе или дешевле.
Gig-экономика — разновидность фриланса.
Платформенная занятость – разновидность gig-экономики.
Почти 13% (или каждый 8-й человек) от трудоспособного населения в нашей стране имеют статус самозанятого. В 2023 г. в России почти в 2 раза (с 45 до 79%) выросла доля платформенных занятых, для которых эта деятельность стала единственным источником заработка
Отдельные тренды 2024-2025, которые выделяют специалисты в этой области:
▪️Гибкие ставки
▪️Короткие смены
▪️Подбор исполнителей и заявок через ИИ
▪️Прозрачные рейтинги
▪️Социальные гарантии на платформах
▪️Платформа — как основная форма занятости
Чат-боты в сервисах (например: «Авито Работа») помогают найти оптимальный вариант заработка. Они интересуются желаемым видом занятости (работа или подработка), пропиской, возрастом, полом и местоположением. Алгоритм анализирует все данные в т.ч. и то, как ведут себя похожие пользователи — предлагает вакансии, на которые они откликались. Если говорить о временной занятости, то это, как правило, вакансии таксистов, курьеров, уборщиков.
Помимо «рутинных» профессий новые сервисы дают возможность подработать и высококлассным специалистам с уникальными навыками. Например, на платформе «Профессионалы 4.0» свои вакансии размещают корпорации и госкомпании. Они ищут талантливых специалистов, у каждого из которых на платформе есть свой рейтинг и оценки по итогам проектов. На сегодняшний день на платформе 269 активных проектов.
Эти и другие тренды влияют на бизнес, даже если на первый взгляд это воздействие не так очевидно. Читайте про другие глобальные тренды в нашем исследовании, скачать его можно тут и анализируйте, как они могут помочь развитию ваших проектов.
Пользуетесь платформами для найма сотрудников? Поделитесь, какими?
