Между двух огней: как разрешить конфликт ключевых стейкхолдеров
У компании N два собственника. Первый ориентируется на людей, тратит много сил, чтобы выстроить отношения с топ-менеджерами. Второму не так интересны люди, его главные интересы — производство и внешние тренды экономики. Их разный стиль ведения бизнеса превращает любое обсуждение в спор. Команда, устав разрываться между двумя огнями, подстраивается под ситуацию: «Если первый говорит нам “Нет”, мы говорим “Хорошо” и идем решать вопрос ко второму».
Чем может помочь фасилитатор в этом затянувшемся противостоянии двух собственников, рассказывает консультант Института Коучинга Марина Арнольди:
1. Перед каждой стратегической сессией мы с коллегами проводим подготовительные интервью с ключевыми членами команды. Именно на этом этапе важно увидеть, что может помешать нашей работе. Еще в первоначальном разговоре с собственниками этой компании, я поняла, насколько им сложно договориться друг с другом.
Например, я спросила у них двоих: «Правильно ли я понимаю, что вы хотите вот этого?». Первый кивает, второй сразу же возражает: «Нет-нет, нам нужно вот это». Уточняю у него детали, он объясняет, а первый в это время всей своей невербаликой выражает несогласие. Не согласен, но молчит.
2. Выявив проблему, я провела дополнительную встречу с собственниками. Мы обсудили их разные подходы в ведении бизнеса и договорились, что на сессии они не будут показывать перед командой свое несогласие друг с другом. Вместо этого они будут давать сигнал мне, и в перерывах мы втроем будем решать возникший сложный момент.
3. На сессии было две фасилитации — командная и кулуарная. Во время первой я следила за командной динамикой, а во время второй — помогала собственникам найти точки пересечения.
В итоге стратегическая сессия принесла свои результаты: собственники увидели преимущества в подходах друг друга и в их объединении, а также поняли, почему важно транслировать команде единую позицию. Впереди предстоит большая работа, но первые шаги уже сделаны.
#кейс #команда #стейкхолдеры #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
У компании N два собственника. Первый ориентируется на людей, тратит много сил, чтобы выстроить отношения с топ-менеджерами. Второму не так интересны люди, его главные интересы — производство и внешние тренды экономики. Их разный стиль ведения бизнеса превращает любое обсуждение в спор. Команда, устав разрываться между двумя огнями, подстраивается под ситуацию: «Если первый говорит нам “Нет”, мы говорим “Хорошо” и идем решать вопрос ко второму».
Чем может помочь фасилитатор в этом затянувшемся противостоянии двух собственников, рассказывает консультант Института Коучинга Марина Арнольди:
1. Перед каждой стратегической сессией мы с коллегами проводим подготовительные интервью с ключевыми членами команды. Именно на этом этапе важно увидеть, что может помешать нашей работе. Еще в первоначальном разговоре с собственниками этой компании, я поняла, насколько им сложно договориться друг с другом.
Например, я спросила у них двоих: «Правильно ли я понимаю, что вы хотите вот этого?». Первый кивает, второй сразу же возражает: «Нет-нет, нам нужно вот это». Уточняю у него детали, он объясняет, а первый в это время всей своей невербаликой выражает несогласие. Не согласен, но молчит.
2. Выявив проблему, я провела дополнительную встречу с собственниками. Мы обсудили их разные подходы в ведении бизнеса и договорились, что на сессии они не будут показывать перед командой свое несогласие друг с другом. Вместо этого они будут давать сигнал мне, и в перерывах мы втроем будем решать возникший сложный момент.
3. На сессии было две фасилитации — командная и кулуарная. Во время первой я следила за командной динамикой, а во время второй — помогала собственникам найти точки пересечения.
В итоге стратегическая сессия принесла свои результаты: собственники увидели преимущества в подходах друг друга и в их объединении, а также поняли, почему важно транслировать команде единую позицию. Впереди предстоит большая работа, но первые шаги уже сделаны.
#кейс #команда #стейкхолдеры #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
🗒 Саммари прямого эфира «Роль первого лица в стратегировании. Как стать стратегом?»
Пропустили эфир, а в записи смотреть не так интересно, как онлайн? Мы подготовили для вас основные тезисы консультантов Института Коучинга Ильи Федорова и Александра Межевова — https://strategirovanie.ru/summary1
#лидер #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Пропустили эфир, а в записи смотреть не так интересно, как онлайн? Мы подготовили для вас основные тезисы консультантов Института Коучинга Ильи Федорова и Александра Межевова — https://strategirovanie.ru/summary1
#лидер #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Всем ли своим стейкхолдерам вы даете достаточно внимания?
Сооснователь банка «Точка» Николай Петелин совершил 299 поездок в качестве водителя такси, чтобы лучше понять, какой продукт нужен малому бизнесу.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников создал систему аналитики Dodo IS, которая не только помогает в операционном управлении, но также позволяет проверять продуктовые гипотезы и получать обратную связь от клиентов.
Есть много других способов понять клиента: топ-менеджеры дежурят в колл-центрах, выходят в поля с сотрудниками первой линии, уделяют много внимания составлению CJM (Customer Journey Map, «карте путешествия клиента»).
Но клиенты не единственные стейкхолдеры, чьи потребности нужно учитывать при создании стратегии развития бизнеса. Первому лицу важно не забывать и об интересах своей команды.
В определенном смысле команда также является клиентом, а стратегия — продуктом. С одной особенностью: этого клиента можно вовлечь в создание продукта. Это важный фокус внимания: не спустить стратегию сверху, не заставить команду стратегировать, а предложить создать совместный «продукт», который будет учитывать как видение первого лица, так и потребности команды.
Какие практики помогают вовлечь команду в работу над стратегией:
На уровне «я»
🔹 Карьерные диалоги, которые помогают сотрудникам с помощью коуча или руководителя разработать треки своего развития в компании.
🔹 Личные OKR, которые позволяют поставить свои личные цели в рамках целей компании.
🔹 Личное стратегирование как система спринтов, во время которых сотрудники работают с определенными целями.
На уровне команды
🔹 Сессии по работе с видением, на которых команда вырабатывает одинаково понимаемое и разделяемое всеми видение развития компании.
🔹 Стратегические треки, которые включают определенные инициативы и систему спринтов для их реализации.
🔹 Сессии сонастройки команды (Top Team Alignment), на которых топ-менеджеры работают с функциональными колодцами и создают своды правил для эффективного взаимодействия.
А как вы вовлекаете свою команду в работу над стратегией?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стейкхолдеры #команда #стратегирование #институткоучинга
Сооснователь банка «Точка» Николай Петелин совершил 299 поездок в качестве водителя такси, чтобы лучше понять, какой продукт нужен малому бизнесу.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников создал систему аналитики Dodo IS, которая не только помогает в операционном управлении, но также позволяет проверять продуктовые гипотезы и получать обратную связь от клиентов.
Есть много других способов понять клиента: топ-менеджеры дежурят в колл-центрах, выходят в поля с сотрудниками первой линии, уделяют много внимания составлению CJM (Customer Journey Map, «карте путешествия клиента»).
Но клиенты не единственные стейкхолдеры, чьи потребности нужно учитывать при создании стратегии развития бизнеса. Первому лицу важно не забывать и об интересах своей команды.
В определенном смысле команда также является клиентом, а стратегия — продуктом. С одной особенностью: этого клиента можно вовлечь в создание продукта. Это важный фокус внимания: не спустить стратегию сверху, не заставить команду стратегировать, а предложить создать совместный «продукт», который будет учитывать как видение первого лица, так и потребности команды.
Какие практики помогают вовлечь команду в работу над стратегией:
На уровне «я»
🔹 Карьерные диалоги, которые помогают сотрудникам с помощью коуча или руководителя разработать треки своего развития в компании.
🔹 Личные OKR, которые позволяют поставить свои личные цели в рамках целей компании.
🔹 Личное стратегирование как система спринтов, во время которых сотрудники работают с определенными целями.
На уровне команды
🔹 Сессии по работе с видением, на которых команда вырабатывает одинаково понимаемое и разделяемое всеми видение развития компании.
🔹 Стратегические треки, которые включают определенные инициативы и систему спринтов для их реализации.
🔹 Сессии сонастройки команды (Top Team Alignment), на которых топ-менеджеры работают с функциональными колодцами и создают своды правил для эффективного взаимодействия.
А как вы вовлекаете свою команду в работу над стратегией?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стейкхолдеры #команда #стратегирование #институткоучинга
Как выйти на новый уровень мышления и действия
Партнеры в Институте Коучинга Александр Савкин, Марина Данилова и Филипп Гузенюк выступают сегодня на ежегодном фестивале «ПиР-2021. Практики развития» в Москве.
Филипп расскажет в своем выступлении о важности стратегирования. Один из основных его тезисов в том, что устойчивое развитие бизнеса возможно только при условии выхода ключевых руководителей на стратегический уровень мышления и действия.
Если вам не удалось посетить фестиваль, но вы хотите узнать, как осуществить этот выход — держите чек-лист. В нем мы собрали главные инструменты для развития лидеров-стратегов — https://strategirovanie.ru/checklist.
#лидер #стратегирование #землястратега
Партнеры в Институте Коучинга Александр Савкин, Марина Данилова и Филипп Гузенюк выступают сегодня на ежегодном фестивале «ПиР-2021. Практики развития» в Москве.
Филипп расскажет в своем выступлении о важности стратегирования. Один из основных его тезисов в том, что устойчивое развитие бизнеса возможно только при условии выхода ключевых руководителей на стратегический уровень мышления и действия.
Если вам не удалось посетить фестиваль, но вы хотите узнать, как осуществить этот выход — держите чек-лист. В нем мы собрали главные инструменты для развития лидеров-стратегов — https://strategirovanie.ru/checklist.
#лидер #стратегирование #землястратега
«Нет времени стратегировать, операционка все сжирает»
95 % руководителей говорят, что им не хватает времени на стратегию. Почему так происходит и как проект «Земля Стратега» может помочь в этой ситуации, рассказывает в коротком ролике партнер в Институте Коучинга и executive-коуч Филипп Гузенюк.
Тех же, кто хочет больше узнать о стратегировании, мы приглашаем на бесплатный вебинар Филиппа «Кунг-фу Стратега».
Как это будет
🔸 Изучите модель гибкого стратегирования в компании
🔸 По элементам разберете личную практику стратега
🔸 Узнаете успешные и неудачные кейсы из опыта ведущего
🔸 Узнаете подробную информацию о практическом онлайн-курсе «Земля Стратега»
🔸 Примите участие в сессии вопросов и ответов по итогам вебинара
Вебинар пройдет 5 октября. Узнать детали и зарегистрироваться: https://bit.ly/3CmIkFy
#стратегия #стратегирование #землястратега
95 % руководителей говорят, что им не хватает времени на стратегию. Почему так происходит и как проект «Земля Стратега» может помочь в этой ситуации, рассказывает в коротком ролике партнер в Институте Коучинга и executive-коуч Филипп Гузенюк.
Тех же, кто хочет больше узнать о стратегировании, мы приглашаем на бесплатный вебинар Филиппа «Кунг-фу Стратега».
Как это будет
🔸 Изучите модель гибкого стратегирования в компании
🔸 По элементам разберете личную практику стратега
🔸 Узнаете успешные и неудачные кейсы из опыта ведущего
🔸 Узнаете подробную информацию о практическом онлайн-курсе «Земля Стратега»
🔸 Примите участие в сессии вопросов и ответов по итогам вебинара
Вебинар пройдет 5 октября. Узнать детали и зарегистрироваться: https://bit.ly/3CmIkFy
#стратегия #стратегирование #землястратега
YouTube
«Нет времени стратегировать, операционка все сжирает»
«У нас есть гипотеза»: как понять, что новый проект работает на ваши цели
IKEA тестирует два новых магазина в Шанхае и Вене. В них компания отказалась от традиционных лабиринтов: покупатели могут выбрать оптимальный для них маршрут с помощью мобильного приложения. Таким образом IKEA проверяет удобство нового формата магазинов, а заодно показывает, что ценит время своих клиентов.
Компания Lego в своем флагманском магазине в Нью-Йорке запустила смарт-кафе BrickLab, в котором посетители строят модели из традиционных блоков конструктора, а затем смотрят, как они оживают в виртуальном пространстве. Таким образом Lego поддерживает тренд на расширение пользовательского опыта и тестирует новый способ привлечения клиентов.
В модели стратегирования мы большое внимание уделяем ритму — регулярным стратегическим спринтам, в рамках которых команда постоянно ставит и проверяет стратегические гипотезы.
Если вы хотите настроить в вашей компании систему регулярного тестирования гипотез, вам нужно определить:
1. Целевые ориентиры, к которым вы хотите, чтобы ваша компания пришла. Это может быть размер выручки или доля рынка.
2. Ключевые векторы стратегического развития на ближайший спринт, с помощью которых вы планируете двигаться к стратегическим ориентирам. Например, у ИКЕА речь шла об офлайн-продажах.
3. Конкретные гипотезы, которые вы будете тестировать в рамках спринта.
4. Ритм встреч, необходимых вашей команде для проведения ретроспектив (появился ли ожидаемый эффект, есть ли будущее у проекта).
Основные принципы работы со стратегическими гипотезами
1. Не бойтесь убивать проекты. Всегда сложно остановить то, во что уже вложено много усилий, но важно сделать это, чтобы найти ресурсы для нового проекта.
2. Вовлекайте в работу над стратегическими гипотезами как можно большее число сотрудников. Слишком много идей не бывает.
3. Фокусируйтесь на нескольких стратегических векторах. Пытаясь дать равное внимание всем направлениям, вы рискуете нигде серьезно не продвинуться.
4. Создайте модель скоринга, с помощью которой вы сможете приоритизировать проекты: какие нужно запускать прямо сейчас, а какие пока нужно отложить. Выберете 5 важных для вас параметров (например, доля в выручке, которую может принести проект, соответствие вашим стратегическим векторам) и оцените по балльной шкале каждый проект.
А как в вашей компании построена система тестирования стратегических гипотез?
Автор текста — консультант в проекте «Земля Стратега» Илья Федоров.
#антихрупкость #стратегирование #землястратега
IKEA тестирует два новых магазина в Шанхае и Вене. В них компания отказалась от традиционных лабиринтов: покупатели могут выбрать оптимальный для них маршрут с помощью мобильного приложения. Таким образом IKEA проверяет удобство нового формата магазинов, а заодно показывает, что ценит время своих клиентов.
Компания Lego в своем флагманском магазине в Нью-Йорке запустила смарт-кафе BrickLab, в котором посетители строят модели из традиционных блоков конструктора, а затем смотрят, как они оживают в виртуальном пространстве. Таким образом Lego поддерживает тренд на расширение пользовательского опыта и тестирует новый способ привлечения клиентов.
В модели стратегирования мы большое внимание уделяем ритму — регулярным стратегическим спринтам, в рамках которых команда постоянно ставит и проверяет стратегические гипотезы.
Если вы хотите настроить в вашей компании систему регулярного тестирования гипотез, вам нужно определить:
1. Целевые ориентиры, к которым вы хотите, чтобы ваша компания пришла. Это может быть размер выручки или доля рынка.
2. Ключевые векторы стратегического развития на ближайший спринт, с помощью которых вы планируете двигаться к стратегическим ориентирам. Например, у ИКЕА речь шла об офлайн-продажах.
3. Конкретные гипотезы, которые вы будете тестировать в рамках спринта.
4. Ритм встреч, необходимых вашей команде для проведения ретроспектив (появился ли ожидаемый эффект, есть ли будущее у проекта).
Основные принципы работы со стратегическими гипотезами
1. Не бойтесь убивать проекты. Всегда сложно остановить то, во что уже вложено много усилий, но важно сделать это, чтобы найти ресурсы для нового проекта.
2. Вовлекайте в работу над стратегическими гипотезами как можно большее число сотрудников. Слишком много идей не бывает.
3. Фокусируйтесь на нескольких стратегических векторах. Пытаясь дать равное внимание всем направлениям, вы рискуете нигде серьезно не продвинуться.
4. Создайте модель скоринга, с помощью которой вы сможете приоритизировать проекты: какие нужно запускать прямо сейчас, а какие пока нужно отложить. Выберете 5 важных для вас параметров (например, доля в выручке, которую может принести проект, соответствие вашим стратегическим векторам) и оцените по балльной шкале каждый проект.
А как в вашей компании построена система тестирования стратегических гипотез?
Автор текста — консультант в проекте «Земля Стратега» Илья Федоров.
#антихрупкость #стратегирование #землястратега
«А что нам будет? Ничего, но будет стыдно»
Многие руководители, перестроив свой бизнес в пандемию, сейчас начинают задумываться над дальним видением. Коронавирус пережили — что дальше? Какой будет стратегия развития компании на 5-10 лет?
В дальнем видении практически всегда есть амбиция — Х2, Х5, Х10. Но прежде чем начать ее реализовывать, нужно убедиться в том, что у вас есть коммитмент команды. Когда каждый топ-менеджер говорит: «Да, я готов разделить это видение».
Чаще всего команда с большой осторожностью относится к амбиции руководителя. Топ-менеджеры предлагают составить четкий план действий: декомпозировать стратегические направления до определенных шагов по конкретным проектам и заранее понять, за счет чего можно утроить прибыль компании. В этих обсуждениях можно надолго увязнуть: бизнес-контекст постоянно меняется, нельзя предугадать все возможности и простроить четкий план действий на 5-10 лет.
Часто за стремлением максимально проработать план стоит незаданный вопрос: «Что нам будет, если амбиция не будет реализована на 100%?». И тут крайне важна роль руководителя компании: снять напряжение, обсудить реальные риски, но при этом не превратить движение к видению в факультатив.
Первому лицу нужно занять позицию, которая поможет команде взять амбициозную цель и начать планомерную работу над ней.
Это могут быть совершенно разные позиции:
«За нами Москва, мы не можем не достичь этой цели»
«Что нам будет? Стыдно будет за то, что упустили крутые возможности для роста»
Тех, кто хочет узнать, как объединить команду вокруг амбициозных целей и преодолеть сопротивление изменениям в компании, я приглашаю на бесплатный вебинар «Кунг-фу Стратега». Его проведет мой коллега, партнер в Институте Коучинга и executive-коуч Филипп Гузенюк.
Вебинар пройдет 13 октября, начало в 20:00 по московскому времени.
Подробности и регистрация: https://bit.ly/3CmIkFy
Автор текста — консультант в проекте «Земля Стратега» Илья Федоров.
#команда #стратегирование #землястратега
Многие руководители, перестроив свой бизнес в пандемию, сейчас начинают задумываться над дальним видением. Коронавирус пережили — что дальше? Какой будет стратегия развития компании на 5-10 лет?
В дальнем видении практически всегда есть амбиция — Х2, Х5, Х10. Но прежде чем начать ее реализовывать, нужно убедиться в том, что у вас есть коммитмент команды. Когда каждый топ-менеджер говорит: «Да, я готов разделить это видение».
Чаще всего команда с большой осторожностью относится к амбиции руководителя. Топ-менеджеры предлагают составить четкий план действий: декомпозировать стратегические направления до определенных шагов по конкретным проектам и заранее понять, за счет чего можно утроить прибыль компании. В этих обсуждениях можно надолго увязнуть: бизнес-контекст постоянно меняется, нельзя предугадать все возможности и простроить четкий план действий на 5-10 лет.
Часто за стремлением максимально проработать план стоит незаданный вопрос: «Что нам будет, если амбиция не будет реализована на 100%?». И тут крайне важна роль руководителя компании: снять напряжение, обсудить реальные риски, но при этом не превратить движение к видению в факультатив.
Первому лицу нужно занять позицию, которая поможет команде взять амбициозную цель и начать планомерную работу над ней.
Это могут быть совершенно разные позиции:
«За нами Москва, мы не можем не достичь этой цели»
«Что нам будет? Стыдно будет за то, что упустили крутые возможности для роста»
Тех, кто хочет узнать, как объединить команду вокруг амбициозных целей и преодолеть сопротивление изменениям в компании, я приглашаю на бесплатный вебинар «Кунг-фу Стратега». Его проведет мой коллега, партнер в Институте Коучинга и executive-коуч Филипп Гузенюк.
Вебинар пройдет 13 октября, начало в 20:00 по московскому времени.
Подробности и регистрация: https://bit.ly/3CmIkFy
Автор текста — консультант в проекте «Земля Стратега» Илья Федоров.
#команда #стратегирование #землястратега
#александрмежевов #стратегирование #путьстратега
«Научите меня обманывать», или Как я стал спасателем
Из сессии с клиентом: «Я топ-менеджер в крупной компании, у меня высокая зарплата и все "плюшки" востребованного управленца. Но я не люблю свою работу, хожу только за зарплатой. Всё время думаю уйти в свободное плаванье.
В бизнесе с подчиненными я добиваюсь результата через агрессию — никто не может мне перечить. Но в отношениях с руководителями я очень гибкий и мягкий, не могу отстаивать свои интересы. Руководство пользуется этим. Я ничему не могут сказать «нет», не могу сказать, что хотел бы заниматься в компании вообще другим. Я хочу научиться брать положительные эффекты от агрессии и применять их в спокойном состоянии. Тогда я смогу более искусно обманывать людей».
На этом первая сессия заканчивается, и я погружаюсь в размышления. Внутри двойственные чувства. Я сопереживаю клиенту, мне искренне жаль его, ведь он пришел за помощью — с моей помощью он хочет вырваться из «золотой» клетки. С другой стороны, я злюсь, ведь то, о чем он просит, противоречит моим ценностям: я не могу учить обманывать и манипулировать.
Если посмотреть на ситуацию моего клиента через треугольник Карпмана, то он перемещается между двух вершин: Жертва и Тиран. А мне он предложил стать Спасателем, чтобы я помог ему прокачать его Тирана и использовать силу Жертвы.
Он думает, что так он перестанет мучаться от того, что ходит на нелюбимую работу. Я не хочу вовлекаться в этот процесс в такой роли. Поэтому формулирую свое намерение, с которым вхожу в работу: поговорить с той частью клиента, которая хочет выйти из таких отношений, выйти из треугольника и найти другой путь.
Чтобы добиться этого, необходимо увидеть как есть реальную картину жизни, понять и признать текущую ситуацию, сформулировать сложность и найти способы действия для выхода из ситуации.
Ход работы
Мы начали исследовать фигуры Жертвы, Тирана и Спасателя через наблюдение за собой. Важно было познакомиться с ними, наладить контакт. В этом нужен помощник — фигура Наблюдателя. А это как раз тот, кто способен почувствовать и осознать остальные три фигуры треугольника.
Так мы научаемся контролируемо выпускать «Тирана» и спокойно относиться к нытью внутренней «Жертвы», перестаем быть заложниками треугольника.
Перелом наступает, когда клиент начинает догадываться:
«Я вижу, что дело во мне, я выбираю оставаться на нелюбимой работе и подстраиваться под ситуацию и от этого сам страдаю. Я обслуживаю потребности фигур.
Потребности Тирана — через злость, агрессию и силу: забрать или защитить «своё», почувствовать себя в безопасности.
Потребности Жертвы — я сделаю всё, что вы хотите и скажете, только любите меня, не бросайте меня, не увольняйте, платите высокую зарплату.
И тогда я не слышу свой голос, мне не до него, ведь очень страшно все потерять.
Посмотрев на свою жизнь через треугольник, я понял, что же именно для меня сейчас самое важное — вставать утром с интересом и идти на любимую работу».
В итоге он закрыл нелюбимый проект и сфокусировался на том направлении, которое ему нравится.
Друзья, мы все живем в треугольнике Карпмана и нам важно научиться управлять своими ролями. Для этого необходимо тренировать в себе роль Наблюдателя и включать ее в нужное время. Чтобы сделать это, задавайте себе время от времени вопросы:
— В какой я сейчас роли?
— Зачем я в ней, что она мне дает?
— Что я чувствую?
— Что будет, если я сейчас выйду из этой роли?
«Научите меня обманывать», или Как я стал спасателем
Из сессии с клиентом: «Я топ-менеджер в крупной компании, у меня высокая зарплата и все "плюшки" востребованного управленца. Но я не люблю свою работу, хожу только за зарплатой. Всё время думаю уйти в свободное плаванье.
В бизнесе с подчиненными я добиваюсь результата через агрессию — никто не может мне перечить. Но в отношениях с руководителями я очень гибкий и мягкий, не могу отстаивать свои интересы. Руководство пользуется этим. Я ничему не могут сказать «нет», не могу сказать, что хотел бы заниматься в компании вообще другим. Я хочу научиться брать положительные эффекты от агрессии и применять их в спокойном состоянии. Тогда я смогу более искусно обманывать людей».
На этом первая сессия заканчивается, и я погружаюсь в размышления. Внутри двойственные чувства. Я сопереживаю клиенту, мне искренне жаль его, ведь он пришел за помощью — с моей помощью он хочет вырваться из «золотой» клетки. С другой стороны, я злюсь, ведь то, о чем он просит, противоречит моим ценностям: я не могу учить обманывать и манипулировать.
Если посмотреть на ситуацию моего клиента через треугольник Карпмана, то он перемещается между двух вершин: Жертва и Тиран. А мне он предложил стать Спасателем, чтобы я помог ему прокачать его Тирана и использовать силу Жертвы.
Он думает, что так он перестанет мучаться от того, что ходит на нелюбимую работу. Я не хочу вовлекаться в этот процесс в такой роли. Поэтому формулирую свое намерение, с которым вхожу в работу: поговорить с той частью клиента, которая хочет выйти из таких отношений, выйти из треугольника и найти другой путь.
Чтобы добиться этого, необходимо увидеть как есть реальную картину жизни, понять и признать текущую ситуацию, сформулировать сложность и найти способы действия для выхода из ситуации.
Ход работы
Мы начали исследовать фигуры Жертвы, Тирана и Спасателя через наблюдение за собой. Важно было познакомиться с ними, наладить контакт. В этом нужен помощник — фигура Наблюдателя. А это как раз тот, кто способен почувствовать и осознать остальные три фигуры треугольника.
Так мы научаемся контролируемо выпускать «Тирана» и спокойно относиться к нытью внутренней «Жертвы», перестаем быть заложниками треугольника.
Перелом наступает, когда клиент начинает догадываться:
«Я вижу, что дело во мне, я выбираю оставаться на нелюбимой работе и подстраиваться под ситуацию и от этого сам страдаю. Я обслуживаю потребности фигур.
Потребности Тирана — через злость, агрессию и силу: забрать или защитить «своё», почувствовать себя в безопасности.
Потребности Жертвы — я сделаю всё, что вы хотите и скажете, только любите меня, не бросайте меня, не увольняйте, платите высокую зарплату.
И тогда я не слышу свой голос, мне не до него, ведь очень страшно все потерять.
Посмотрев на свою жизнь через треугольник, я понял, что же именно для меня сейчас самое важное — вставать утром с интересом и идти на любимую работу».
В итоге он закрыл нелюбимый проект и сфокусировался на том направлении, которое ему нравится.
Друзья, мы все живем в треугольнике Карпмана и нам важно научиться управлять своими ролями. Для этого необходимо тренировать в себе роль Наблюдателя и включать ее в нужное время. Чтобы сделать это, задавайте себе время от времени вопросы:
— В какой я сейчас роли?
— Зачем я в ней, что она мне дает?
— Что я чувствую?
— Что будет, если я сейчас выйду из этой роли?
#ильяфедоров #стратегирование
Жизнь удивительна: только собрал на руках все козыри, а она начала играть в шахматы
Последние новости показывают, как Искусственный Интеллект перестраивает ценностные цепочки целых индустрий, спутывая карты их лидерам.
🔹 Стартап Open AI выпускает ChatGPT и достраивает цепочку создания ценности в индустрии получения информации. Теперь не нужно подбирать максимально релевантный запрос и уворачиваться от рекламы. Можно просто пообщаться с AI ботом и получить именно ту информацию, которая нужна. Вдогонку Microsoft презентует свой новый AI поисковик Bing. Google немного запаздывает с презентацией своего чат-бота Bard и акции материнской Alphabet падают на 8,9%.
🔹 Сбер осваивает рынок телемедицины, выводя в свет умный тонометр от СберЗдоровья. Теперь можно не просто следить за показаниями в реальном времени, но и оформить подписку на наблюдение врачом на основании этих данных.
И вновь достраивается цепочка ценности: теперь пациент идет на прием к врачу не когда закололо, а получает сообщение от доктора, что нужно созвониться и скорректировать курс лечения, исходя из онлайн-показаний. Выигрывают не только пациент и врач, но и страховые компании.
Эти примеры показывают как стремительно перестраиваются цепочки создания ценности и подсвечивают, что все больше внимания нужно давать не вопросу «как выиграть?», а вопросу «в какую игру играть?»
Именно на этот вопрос мы ищем ответ с топ-менеджерами компаний на стратегических сессиях. Выходим в zoom out позицию с ритмом раз в 3 месяца и смотрим, какие новые стратегические ставки у нас должны появиться, а в какие стратинициативы стоит перестать вкладываться.
А в каком ритме стратегических сессий вы со своими командами ищете ответ на вопрос: в ту ли игру мы играем?
Жизнь удивительна: только собрал на руках все козыри, а она начала играть в шахматы
Последние новости показывают, как Искусственный Интеллект перестраивает ценностные цепочки целых индустрий, спутывая карты их лидерам.
🔹 Стартап Open AI выпускает ChatGPT и достраивает цепочку создания ценности в индустрии получения информации. Теперь не нужно подбирать максимально релевантный запрос и уворачиваться от рекламы. Можно просто пообщаться с AI ботом и получить именно ту информацию, которая нужна. Вдогонку Microsoft презентует свой новый AI поисковик Bing. Google немного запаздывает с презентацией своего чат-бота Bard и акции материнской Alphabet падают на 8,9%.
🔹 Сбер осваивает рынок телемедицины, выводя в свет умный тонометр от СберЗдоровья. Теперь можно не просто следить за показаниями в реальном времени, но и оформить подписку на наблюдение врачом на основании этих данных.
И вновь достраивается цепочка ценности: теперь пациент идет на прием к врачу не когда закололо, а получает сообщение от доктора, что нужно созвониться и скорректировать курс лечения, исходя из онлайн-показаний. Выигрывают не только пациент и врач, но и страховые компании.
Эти примеры показывают как стремительно перестраиваются цепочки создания ценности и подсвечивают, что все больше внимания нужно давать не вопросу «как выиграть?», а вопросу «в какую игру играть?»
Именно на этот вопрос мы ищем ответ с топ-менеджерами компаний на стратегических сессиях. Выходим в zoom out позицию с ритмом раз в 3 месяца и смотрим, какие новые стратегические ставки у нас должны появиться, а в какие стратинициативы стоит перестать вкладываться.
А в каком ритме стратегических сессий вы со своими командами ищете ответ на вопрос: в ту ли игру мы играем?
#ильяфедоров #стратегирование
Пермакризис! Слышали? Вот как с ним справляются
А вы знали, что словом 2022 года по версии словаря Collins стало слово «пермакризис»? Словарь трактует его значение как длинный период нестабильности и отсутствия безопасности.
Судя по всему, он продлится и в 2023. Постоянная неопределенность и изменения требуют смены парадигмы мышления на всех уровнях управления бизнесом. Компании, ранее в большей степени фокусировавшие стратегию на кратный рост и развитие, теперь не меньше внимания уделяют обеспечению устойчивости в бизнесе.
Развитие организационной устойчивости, согласно исследования McKinsey, должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
🔹 Процессы
Фокус на создании гибкой (Agile) организации: внедрение процессов постоянного тестирования стратегических гипотез, обучения через механизмы обратной связи, оперативной корректировки действий.
🔹Команда
Создание самодостаточных команд (self-sufficient teams). Такие команды берут на себя ответственность за результат, способны реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи и способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
🔹Лидеры
Фокус на поиск и продвижение адаптивных лидеров (adaptable leaders): такие лидеры не просто реагируют на кризисы, они инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, катализируют новое поведение и развивают возможности.
🔹Культура
Создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд, адаптивной среды, привлекающей адаптивных лидеров.
Развивать устойчивость на всех четырех уровнях можно через командные принципы, которые топ-команды формулируют на страт сессиях.
Вот принципы, которые встречаю на сессиях чаще всего:
— Разделяем решения на большие ставки и быстрые решения. Четко разделяем, на каких уровнях какие решения принимаются.
— Взаимная подотчетность и прозрачность в принятии решений.
— Эффективные и короткие встречи: вместо часовой встречи — 30 минут на подготовку и 30 минут на саму встречу.
— Концентрируемся на проектах. Превращаем одну компанию во множество кросс-функциональных команд, собранных вокруг проектов.
— Смещаем принятие решений ближе к клиенту. Переход в принятии решений от центра компании в кросс-функциональные команды, имеющие контакт с клиентом.
— Ошибка не страшна. Внедрение культуры толерантности к ошибкам и поощрение инакомыслия в обсуждении.
— Хвалим публично. Внедрение процессов публичного индивидуального и командного поощрения.
— Проблема — возможность для прорыва. Фокус на поиске ключевых противоречий и парадоксов как основы для прорывных решений.
— Фокус на благополучии сотрудников, а не на работе 24/7.
— Фокус на упрощении и автоматизации рутинных бизнес-процессов.
— Создание условий внутри компании для непрерывного обучения.
Команды дают документу интересные названия: правила общежития, бизнес-устав, Евангелие команды.
Также интересно, как эти принципы потом интегрируются в компанию: кто-то делает ламинированные карточки и с их помощью напоминает о принципах в ходе встреч, а кто-то создает стикеры для мессенджера и использует их в переписке.
Поделитесь, есть ли в вашей компании подобное?
Пермакризис! Слышали? Вот как с ним справляются
А вы знали, что словом 2022 года по версии словаря Collins стало слово «пермакризис»? Словарь трактует его значение как длинный период нестабильности и отсутствия безопасности.
Судя по всему, он продлится и в 2023. Постоянная неопределенность и изменения требуют смены парадигмы мышления на всех уровнях управления бизнесом. Компании, ранее в большей степени фокусировавшие стратегию на кратный рост и развитие, теперь не меньше внимания уделяют обеспечению устойчивости в бизнесе.
Развитие организационной устойчивости, согласно исследования McKinsey, должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
🔹 Процессы
Фокус на создании гибкой (Agile) организации: внедрение процессов постоянного тестирования стратегических гипотез, обучения через механизмы обратной связи, оперативной корректировки действий.
🔹Команда
Создание самодостаточных команд (self-sufficient teams). Такие команды берут на себя ответственность за результат, способны реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи и способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
🔹Лидеры
Фокус на поиск и продвижение адаптивных лидеров (adaptable leaders): такие лидеры не просто реагируют на кризисы, они инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, катализируют новое поведение и развивают возможности.
🔹Культура
Создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд, адаптивной среды, привлекающей адаптивных лидеров.
Развивать устойчивость на всех четырех уровнях можно через командные принципы, которые топ-команды формулируют на страт сессиях.
Вот принципы, которые встречаю на сессиях чаще всего:
— Разделяем решения на большие ставки и быстрые решения. Четко разделяем, на каких уровнях какие решения принимаются.
— Взаимная подотчетность и прозрачность в принятии решений.
— Эффективные и короткие встречи: вместо часовой встречи — 30 минут на подготовку и 30 минут на саму встречу.
— Концентрируемся на проектах. Превращаем одну компанию во множество кросс-функциональных команд, собранных вокруг проектов.
— Смещаем принятие решений ближе к клиенту. Переход в принятии решений от центра компании в кросс-функциональные команды, имеющие контакт с клиентом.
— Ошибка не страшна. Внедрение культуры толерантности к ошибкам и поощрение инакомыслия в обсуждении.
— Хвалим публично. Внедрение процессов публичного индивидуального и командного поощрения.
— Проблема — возможность для прорыва. Фокус на поиске ключевых противоречий и парадоксов как основы для прорывных решений.
— Фокус на благополучии сотрудников, а не на работе 24/7.
— Фокус на упрощении и автоматизации рутинных бизнес-процессов.
— Создание условий внутри компании для непрерывного обучения.
Команды дают документу интересные названия: правила общежития, бизнес-устав, Евангелие команды.
Также интересно, как эти принципы потом интегрируются в компанию: кто-то делает ламинированные карточки и с их помощью напоминает о принципах в ходе встреч, а кто-то создает стикеры для мессенджера и использует их в переписке.
Поделитесь, есть ли в вашей компании подобное?
Как понять «цвет» своей компании, что всё это значит и как влияет на цели бизнеса
#маринаарнольди #командастратега #стратегирование
– «Мне надо сделать команду бирюзовой», – говорит на встрече руководитель отдела продаж одной компании.
– «Для чего и что стоит за этой формулировкой?» — спрашиваю я.
– «Что стоит – не знаю, но собственник сказал, что хочет построить бирюзовую компанию и нам всем выдали бирюзовые галстуки, а женщинам –- платки», — открывает ящик стола и достает вышеупомянутые предметы. Занавес!
«Стать бирюзовым» — это не организация дресс-кода в компании.
Речь идет о «спиральной динамике» — модели эволюционного развития людей, организаций и общества.
Чем она полезна в бизнесе?
Помогает диагностировать культуру компании и определить, насколько текущий уровень способствует достижению стратегических целей (если они в вашей компании есть).
Почему это важно?
Видите свой уровень и осознаете, что перепрыгнуть через эволюционные этапы развития не получится.
Если компания на синем уровне (культура правил и операционный контур управления), то следующий шаг — оранжевый (культура успеха и освоение стратегического контура).
Понимание «своего цвета» — это осознание необходимых изменений и принятие решений исходя из этой модели эволюции.
Как на практике?
– Важно понять, чего мы хотим получить в ближайшем будущем.
– Проанализировать текущую культуру компании и понять: она способствует достижению цели/предназначения или нет?
– Внедрять практики, которые позволят переместиться на следующий уровень.
А для этого нужно серьезно вложиться временем, терпением и своим примером.
Практика показывает, что компании могут переместиться в новую культуру, но не удержаться в ней и регрессировать, особенно при смене лидера или сильных потрясениях во вне.
Хотите узнать, какого цвета ваша компания и как развиваться без срывов — запишитесь на бесплатную экскурсию
#маринаарнольди #командастратега #стратегирование
– «Мне надо сделать команду бирюзовой», – говорит на встрече руководитель отдела продаж одной компании.
– «Для чего и что стоит за этой формулировкой?» — спрашиваю я.
– «Что стоит – не знаю, но собственник сказал, что хочет построить бирюзовую компанию и нам всем выдали бирюзовые галстуки, а женщинам –- платки», — открывает ящик стола и достает вышеупомянутые предметы. Занавес!
«Стать бирюзовым» — это не организация дресс-кода в компании.
Речь идет о «спиральной динамике» — модели эволюционного развития людей, организаций и общества.
Чем она полезна в бизнесе?
Помогает диагностировать культуру компании и определить, насколько текущий уровень способствует достижению стратегических целей (если они в вашей компании есть).
Почему это важно?
Видите свой уровень и осознаете, что перепрыгнуть через эволюционные этапы развития не получится.
Если компания на синем уровне (культура правил и операционный контур управления), то следующий шаг — оранжевый (культура успеха и освоение стратегического контура).
Понимание «своего цвета» — это осознание необходимых изменений и принятие решений исходя из этой модели эволюции.
Как на практике?
– Важно понять, чего мы хотим получить в ближайшем будущем.
– Проанализировать текущую культуру компании и понять: она способствует достижению цели/предназначения или нет?
– Внедрять практики, которые позволят переместиться на следующий уровень.
А для этого нужно серьезно вложиться временем, терпением и своим примером.
Практика показывает, что компании могут переместиться в новую культуру, но не удержаться в ней и регрессировать, особенно при смене лидера или сильных потрясениях во вне.
Хотите узнать, какого цвета ваша компания и как развиваться без срывов — запишитесь на бесплатную экскурсию
Уже скачали наше исследование?
Если нет — заходите в чат-бот — там большая презентация о глобальных трендах российского рынка на ближайшее будущее.
Вот ТОП-5 факторов внешней среды, в которых лидеры видят угрозы и возможности для своих компаний:
• Нарушение цепочки поставок и импортозамещение.
• Дефицит и проблемы с кадрами.
• Цифровизация и ИИ.
• Политические факторы.
• Экономические факторы.
Как эти и другие факторы влияют на рыночную стратегию, отношения с покупателями и внутреннюю среду в компании?
Как понимание трендов помогает владельцам бизнесов адаптироваться и трансформировать негативные факторы в преимущества?
Прошла почти половина года и уже становится видно, что из ожиданий подтвердилось, а что развернулось с другой стороны.
Скачивайте исследование и делитесь инсайтами в комментариях ⬇️
#стратегирование
Если нет — заходите в чат-бот — там большая презентация о глобальных трендах российского рынка на ближайшее будущее.
Вот ТОП-5 факторов внешней среды, в которых лидеры видят угрозы и возможности для своих компаний:
• Нарушение цепочки поставок и импортозамещение.
• Дефицит и проблемы с кадрами.
• Цифровизация и ИИ.
• Политические факторы.
• Экономические факторы.
Как эти и другие факторы влияют на рыночную стратегию, отношения с покупателями и внутреннюю среду в компании?
Как понимание трендов помогает владельцам бизнесов адаптироваться и трансформировать негативные факторы в преимущества?
Прошла почти половина года и уже становится видно, что из ожиданий подтвердилось, а что развернулось с другой стороны.
Скачивайте исследование и делитесь инсайтами в комментариях ⬇️
#стратегирование
