Между двух огней: как разрешить конфликт ключевых стейкхолдеров
У компании N два собственника. Первый ориентируется на людей, тратит много сил, чтобы выстроить отношения с топ-менеджерами. Второму не так интересны люди, его главные интересы — производство и внешние тренды экономики. Их разный стиль ведения бизнеса превращает любое обсуждение в спор. Команда, устав разрываться между двумя огнями, подстраивается под ситуацию: «Если первый говорит нам “Нет”, мы говорим “Хорошо” и идем решать вопрос ко второму».
Чем может помочь фасилитатор в этом затянувшемся противостоянии двух собственников, рассказывает консультант Института Коучинга Марина Арнольди:
1. Перед каждой стратегической сессией мы с коллегами проводим подготовительные интервью с ключевыми членами команды. Именно на этом этапе важно увидеть, что может помешать нашей работе. Еще в первоначальном разговоре с собственниками этой компании, я поняла, насколько им сложно договориться друг с другом.
Например, я спросила у них двоих: «Правильно ли я понимаю, что вы хотите вот этого?». Первый кивает, второй сразу же возражает: «Нет-нет, нам нужно вот это». Уточняю у него детали, он объясняет, а первый в это время всей своей невербаликой выражает несогласие. Не согласен, но молчит.
2. Выявив проблему, я провела дополнительную встречу с собственниками. Мы обсудили их разные подходы в ведении бизнеса и договорились, что на сессии они не будут показывать перед командой свое несогласие друг с другом. Вместо этого они будут давать сигнал мне, и в перерывах мы втроем будем решать возникший сложный момент.
3. На сессии было две фасилитации — командная и кулуарная. Во время первой я следила за командной динамикой, а во время второй — помогала собственникам найти точки пересечения.
В итоге стратегическая сессия принесла свои результаты: собственники увидели преимущества в подходах друг друга и в их объединении, а также поняли, почему важно транслировать команде единую позицию. Впереди предстоит большая работа, но первые шаги уже сделаны.
#кейс #команда #стейкхолдеры #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
У компании N два собственника. Первый ориентируется на людей, тратит много сил, чтобы выстроить отношения с топ-менеджерами. Второму не так интересны люди, его главные интересы — производство и внешние тренды экономики. Их разный стиль ведения бизнеса превращает любое обсуждение в спор. Команда, устав разрываться между двумя огнями, подстраивается под ситуацию: «Если первый говорит нам “Нет”, мы говорим “Хорошо” и идем решать вопрос ко второму».
Чем может помочь фасилитатор в этом затянувшемся противостоянии двух собственников, рассказывает консультант Института Коучинга Марина Арнольди:
1. Перед каждой стратегической сессией мы с коллегами проводим подготовительные интервью с ключевыми членами команды. Именно на этом этапе важно увидеть, что может помешать нашей работе. Еще в первоначальном разговоре с собственниками этой компании, я поняла, насколько им сложно договориться друг с другом.
Например, я спросила у них двоих: «Правильно ли я понимаю, что вы хотите вот этого?». Первый кивает, второй сразу же возражает: «Нет-нет, нам нужно вот это». Уточняю у него детали, он объясняет, а первый в это время всей своей невербаликой выражает несогласие. Не согласен, но молчит.
2. Выявив проблему, я провела дополнительную встречу с собственниками. Мы обсудили их разные подходы в ведении бизнеса и договорились, что на сессии они не будут показывать перед командой свое несогласие друг с другом. Вместо этого они будут давать сигнал мне, и в перерывах мы втроем будем решать возникший сложный момент.
3. На сессии было две фасилитации — командная и кулуарная. Во время первой я следила за командной динамикой, а во время второй — помогала собственникам найти точки пересечения.
В итоге стратегическая сессия принесла свои результаты: собственники увидели преимущества в подходах друг друга и в их объединении, а также поняли, почему важно транслировать команде единую позицию. Впереди предстоит большая работа, но первые шаги уже сделаны.
#кейс #команда #стейкхолдеры #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
🗒 Саммари прямого эфира «Роль первого лица в стратегировании. Как стать стратегом?»
Пропустили эфир, а в записи смотреть не так интересно, как онлайн? Мы подготовили для вас основные тезисы консультантов Института Коучинга Ильи Федорова и Александра Межевова — https://strategirovanie.ru/summary1
#лидер #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Пропустили эфир, а в записи смотреть не так интересно, как онлайн? Мы подготовили для вас основные тезисы консультантов Института Коучинга Ильи Федорова и Александра Межевова — https://strategirovanie.ru/summary1
#лидер #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Всем ли своим стейкхолдерам вы даете достаточно внимания?
Сооснователь банка «Точка» Николай Петелин совершил 299 поездок в качестве водителя такси, чтобы лучше понять, какой продукт нужен малому бизнесу.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников создал систему аналитики Dodo IS, которая не только помогает в операционном управлении, но также позволяет проверять продуктовые гипотезы и получать обратную связь от клиентов.
Есть много других способов понять клиента: топ-менеджеры дежурят в колл-центрах, выходят в поля с сотрудниками первой линии, уделяют много внимания составлению CJM (Customer Journey Map, «карте путешествия клиента»).
Но клиенты не единственные стейкхолдеры, чьи потребности нужно учитывать при создании стратегии развития бизнеса. Первому лицу важно не забывать и об интересах своей команды.
В определенном смысле команда также является клиентом, а стратегия — продуктом. С одной особенностью: этого клиента можно вовлечь в создание продукта. Это важный фокус внимания: не спустить стратегию сверху, не заставить команду стратегировать, а предложить создать совместный «продукт», который будет учитывать как видение первого лица, так и потребности команды.
Какие практики помогают вовлечь команду в работу над стратегией:
На уровне «я»
🔹 Карьерные диалоги, которые помогают сотрудникам с помощью коуча или руководителя разработать треки своего развития в компании.
🔹 Личные OKR, которые позволяют поставить свои личные цели в рамках целей компании.
🔹 Личное стратегирование как система спринтов, во время которых сотрудники работают с определенными целями.
На уровне команды
🔹 Сессии по работе с видением, на которых команда вырабатывает одинаково понимаемое и разделяемое всеми видение развития компании.
🔹 Стратегические треки, которые включают определенные инициативы и систему спринтов для их реализации.
🔹 Сессии сонастройки команды (Top Team Alignment), на которых топ-менеджеры работают с функциональными колодцами и создают своды правил для эффективного взаимодействия.
А как вы вовлекаете свою команду в работу над стратегией?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стейкхолдеры #команда #стратегирование #институткоучинга
Сооснователь банка «Точка» Николай Петелин совершил 299 поездок в качестве водителя такси, чтобы лучше понять, какой продукт нужен малому бизнесу.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников создал систему аналитики Dodo IS, которая не только помогает в операционном управлении, но также позволяет проверять продуктовые гипотезы и получать обратную связь от клиентов.
Есть много других способов понять клиента: топ-менеджеры дежурят в колл-центрах, выходят в поля с сотрудниками первой линии, уделяют много внимания составлению CJM (Customer Journey Map, «карте путешествия клиента»).
Но клиенты не единственные стейкхолдеры, чьи потребности нужно учитывать при создании стратегии развития бизнеса. Первому лицу важно не забывать и об интересах своей команды.
В определенном смысле команда также является клиентом, а стратегия — продуктом. С одной особенностью: этого клиента можно вовлечь в создание продукта. Это важный фокус внимания: не спустить стратегию сверху, не заставить команду стратегировать, а предложить создать совместный «продукт», который будет учитывать как видение первого лица, так и потребности команды.
Какие практики помогают вовлечь команду в работу над стратегией:
На уровне «я»
🔹 Карьерные диалоги, которые помогают сотрудникам с помощью коуча или руководителя разработать треки своего развития в компании.
🔹 Личные OKR, которые позволяют поставить свои личные цели в рамках целей компании.
🔹 Личное стратегирование как система спринтов, во время которых сотрудники работают с определенными целями.
На уровне команды
🔹 Сессии по работе с видением, на которых команда вырабатывает одинаково понимаемое и разделяемое всеми видение развития компании.
🔹 Стратегические треки, которые включают определенные инициативы и систему спринтов для их реализации.
🔹 Сессии сонастройки команды (Top Team Alignment), на которых топ-менеджеры работают с функциональными колодцами и создают своды правил для эффективного взаимодействия.
А как вы вовлекаете свою команду в работу над стратегией?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стейкхолдеры #команда #стратегирование #институткоучинга
Сессия организационного развития: как она может помочь вашему бизнесу
«Хотим провести сессию, нужна помощь ваших фасилитаторов», — один из самых популярных запросов, который получают менеджеры клиентского отдела Института Коучинга. Для тех, кто еще мало знаком с нашей компанией и с тем, чем она занимается, мы подготовили «шпаргалку». Из нее вы узнаете, что такое сессия организационного развития и как она может помочь вашему бизнесу.
Какие бывают сессии
Сессия организационного развития — это форма групповой работы, которая помогает найти лучшие решения для актуальных вопросов и задач бизнеса.
Есть 10 видов сессий, с запросами на проведение которых к нам чаще всего обращаются клиенты. Каждая из них решает свою задачу:
1. разработать стратегию развития компании
2. донести до команды цели компании и договориться о зонах ответственности
3. сформировать road map (план) для достижения целей компании
4. транслировать команде ценности/миссию/видение компании или сформулировать их вместе с ней
5. найти прорывные решения и новые области развития за пределами текущей бизнес-модели компании
6. подготовить команду к выходу собственника компании из операционного управления
7. решить актуальные вопросы компании, которые требуют многообразия мнений и точек зрения
8. совершить сонастройку топ-менеджеров и наладить эффективное взаимодействие внутри команды
9. изменить организационную модель компании
10. запустить в компании процесс стратегирования
Зачем нужен фасилитатор
Значимую роль в успехе сессии играет фасилитатор (если планируется сессия с большим количеством участников, то группа фасилитаторов).
Что он делает:
🔹 организовывает пространство для честного и открытого разговора и помогает участникам сессии увидеть «слепые зоны» своей команды
🔹 следит за тем, чтобы всем участникам были понятны план и цели сессии
🔹 не позволяет участникам сессии «заболтать» сложности и уйти в ненужные обобщения
🔹 помогает принять действительно важные и согласованные решения
А вы проводите в своей компании сессии организационного развития?
Автор изображения — cagkansayin.
#сессия #фасилитатор #команда #институткоучинга
«Хотим провести сессию, нужна помощь ваших фасилитаторов», — один из самых популярных запросов, который получают менеджеры клиентского отдела Института Коучинга. Для тех, кто еще мало знаком с нашей компанией и с тем, чем она занимается, мы подготовили «шпаргалку». Из нее вы узнаете, что такое сессия организационного развития и как она может помочь вашему бизнесу.
Какие бывают сессии
Сессия организационного развития — это форма групповой работы, которая помогает найти лучшие решения для актуальных вопросов и задач бизнеса.
Есть 10 видов сессий, с запросами на проведение которых к нам чаще всего обращаются клиенты. Каждая из них решает свою задачу:
1. разработать стратегию развития компании
2. донести до команды цели компании и договориться о зонах ответственности
3. сформировать road map (план) для достижения целей компании
4. транслировать команде ценности/миссию/видение компании или сформулировать их вместе с ней
5. найти прорывные решения и новые области развития за пределами текущей бизнес-модели компании
6. подготовить команду к выходу собственника компании из операционного управления
7. решить актуальные вопросы компании, которые требуют многообразия мнений и точек зрения
8. совершить сонастройку топ-менеджеров и наладить эффективное взаимодействие внутри команды
9. изменить организационную модель компании
10. запустить в компании процесс стратегирования
Зачем нужен фасилитатор
Значимую роль в успехе сессии играет фасилитатор (если планируется сессия с большим количеством участников, то группа фасилитаторов).
Что он делает:
🔹 организовывает пространство для честного и открытого разговора и помогает участникам сессии увидеть «слепые зоны» своей команды
🔹 следит за тем, чтобы всем участникам были понятны план и цели сессии
🔹 не позволяет участникам сессии «заболтать» сложности и уйти в ненужные обобщения
🔹 помогает принять действительно важные и согласованные решения
А вы проводите в своей компании сессии организационного развития?
Автор изображения — cagkansayin.
#сессия #фасилитатор #команда #институткоучинга
Кризис в команде: как пережить и стать еще сильнее
«Ничего не меняется! Договариваемся, договариваемся, но каждый раз одно и тоже!», — такие слова услышали фасилитаторы от моих сотрудников перед началом очередной сессии.
На прошлой сессии мы с топ-менеджерами полностью перестроили взаимодействие внутри команды. Нам удалось не только собрать совместное видение развития бизнеса, но также сформулировать
общие цели и договориться по задачам и зонам ответственности.
Новая система командного управления успешно работала несколько месяцев, но потом внезапно дала сбой и начала рушиться. Причина — компания сильно выросла в объемах продаж. Это создало серьезную нагрузку на логистику и производство. Бизнес-процессы не были рассчитаны на такой стремительный рост, и топ-менеджеры пришли к выводу, что новая система управления не работает.
Как итог, моя команда «провалилась» в регресс — от прежнего согласия и взаимопонимания не осталось и следа. В воздухе чувствовалось сильное напряжение. Топ-менеджеры пришли ко мне за помощью, но я был растерян не меньше их. Мне не хотелось возвращаться к директивному управлению, а новую роль вовлекающего лидера я еще не до конца освоил.
Как мы с командой преодолели этот кризис
Под чутким руководством фасилитаторов мы совершили 5 следующих шагов:
1. Собрали все трудности и проблемы, с которыми столкнулись за время кризиса. Через этот процесс выровняли эмоциональное поле внутри команды, сняли напряжение.
2. Собрали успехи и достижения топ-менеджеров, провели практику благодарности. В итоге в команде повысился уровень доверия.
3. Проанализировали, какие события и каким образом повлияли на создание стрессовой ситуации в команде.
4. Повторно договорились с командой о зонах ответственности.
5. Приняли участие в практике «Что буду продолжать делать? Что прекращу делать? Что начну делать?». С помощью нее команда создала план действий на случай повторения стрессовой ситуации.
Оказалось, что именно новая система командного управления помогла нам так долго справляться с трудностями. Да, быстрый рост объемов продаж стал для нее серьезным вызовом, но у любой системы есть свои ограничения.
Опыт проживания таких ситуаций внутри собственной компании сейчас помогает мне работать с командами уже в роли фасилитатора. Я понимаю, как тяжело приходится СЕО и топ-менеджерам во время кризиса, поэтому могу помочь им выйти из него и стать еще сильнее.
Автор текста — консультант Института Коучинга и СЕО с 16-летним опытом управления Александр Межевов.
👇👇👇
Тех, кто устал тащить все на себе и хочет вовлечь своих сотрудников в работу над стратегией, мы приглашаем на наш дистанционный курс «Вовлекающее лидерство». Из него вы узнаете, как руководить без выгорания и создать проактивную команду, способную решать сложные задачи самостоятельно.
Уточнить стоимость и подать заявку: https://clck.ru/X7t6j.
#вовлекающеелидерство #команда #кризис #институткоучинга
«Ничего не меняется! Договариваемся, договариваемся, но каждый раз одно и тоже!», — такие слова услышали фасилитаторы от моих сотрудников перед началом очередной сессии.
На прошлой сессии мы с топ-менеджерами полностью перестроили взаимодействие внутри команды. Нам удалось не только собрать совместное видение развития бизнеса, но также сформулировать
общие цели и договориться по задачам и зонам ответственности.
Новая система командного управления успешно работала несколько месяцев, но потом внезапно дала сбой и начала рушиться. Причина — компания сильно выросла в объемах продаж. Это создало серьезную нагрузку на логистику и производство. Бизнес-процессы не были рассчитаны на такой стремительный рост, и топ-менеджеры пришли к выводу, что новая система управления не работает.
Как итог, моя команда «провалилась» в регресс — от прежнего согласия и взаимопонимания не осталось и следа. В воздухе чувствовалось сильное напряжение. Топ-менеджеры пришли ко мне за помощью, но я был растерян не меньше их. Мне не хотелось возвращаться к директивному управлению, а новую роль вовлекающего лидера я еще не до конца освоил.
Как мы с командой преодолели этот кризис
Под чутким руководством фасилитаторов мы совершили 5 следующих шагов:
1. Собрали все трудности и проблемы, с которыми столкнулись за время кризиса. Через этот процесс выровняли эмоциональное поле внутри команды, сняли напряжение.
2. Собрали успехи и достижения топ-менеджеров, провели практику благодарности. В итоге в команде повысился уровень доверия.
3. Проанализировали, какие события и каким образом повлияли на создание стрессовой ситуации в команде.
4. Повторно договорились с командой о зонах ответственности.
5. Приняли участие в практике «Что буду продолжать делать? Что прекращу делать? Что начну делать?». С помощью нее команда создала план действий на случай повторения стрессовой ситуации.
Оказалось, что именно новая система командного управления помогла нам так долго справляться с трудностями. Да, быстрый рост объемов продаж стал для нее серьезным вызовом, но у любой системы есть свои ограничения.
Опыт проживания таких ситуаций внутри собственной компании сейчас помогает мне работать с командами уже в роли фасилитатора. Я понимаю, как тяжело приходится СЕО и топ-менеджерам во время кризиса, поэтому могу помочь им выйти из него и стать еще сильнее.
Автор текста — консультант Института Коучинга и СЕО с 16-летним опытом управления Александр Межевов.
👇👇👇
Тех, кто устал тащить все на себе и хочет вовлечь своих сотрудников в работу над стратегией, мы приглашаем на наш дистанционный курс «Вовлекающее лидерство». Из него вы узнаете, как руководить без выгорания и создать проактивную команду, способную решать сложные задачи самостоятельно.
Уточнить стоимость и подать заявку: https://clck.ru/X7t6j.
#вовлекающеелидерство #команда #кризис #институткоучинга
Как не потерять контакт с командой в период бурного роста?
Быстрый рост является зоной высокой турбулентности для бизнеса. Когда выручка растет стремительно, возникает сильный дефицит сотрудников. Поиск новых членов команды отнимает много сил, и корпоративная культура часто отходит на задний план. Как итог, может усилиться текучесть кадров.
С похожей проблемой столкнулась компания Revolut, которую признали в июле 2021 года самым дорогим финтех-стартапом Великобритании. Такое признание — большой успех. Однако в 2019 году издания The Daily Telegraph и The Wired, ссылаясь на бывших сотрудников Revolut, написали, что «быстрый рост компании дорого стоил тем, кто там работает». Команда сталкивалась с «неоплачиваемой работой, недостижимыми целями», была высокая текучесть кадров. Кроме того, в этот же период компанию покинул финансовый директор.
После публикаций о корпоративной культуре Revolut ее основатель Николай Сторонский написал открытое письмо в блоге компании с объяснением ситуации: «Мы ошибались в прошлом. В том числе при найме. Из каждой ошибки мы извлекли урок и движемся дальше». После этого в компании открылась вакансия «Руководитель направления “Персонал и культура”».
Как обеспечить быстрый рост компании и при этом сохранить корпоративную культуру? С помощью выявления ценностей команды.
Верно сформулированные ценности могут стать эффективным фильтром для принятия решений: «Кого мы нанимаем на работу? Чем мы не готовы жертвовать даже ради бурного роста бизнеса?».
Хорошая практика, которая помогает выявить ценности команды — это сторителлинг.
Как мы ее проводим
1. Команда по специальной технологии рассказывает реальные истории о своей деятельности, которые отвечают на вопрос: «Как это, по-нашему?».
2. Фасилитатор собирает из историй мемы, которые подсвечивают ценности команды.
3. Затем команда формулирует список ценностей, которые проявились в историях и мемах.
А как вы выявляли ценности вашей команды?
Автор изображения — erhui1979.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#быстрыйрост #ценности #команда #институткоучинга
Быстрый рост является зоной высокой турбулентности для бизнеса. Когда выручка растет стремительно, возникает сильный дефицит сотрудников. Поиск новых членов команды отнимает много сил, и корпоративная культура часто отходит на задний план. Как итог, может усилиться текучесть кадров.
С похожей проблемой столкнулась компания Revolut, которую признали в июле 2021 года самым дорогим финтех-стартапом Великобритании. Такое признание — большой успех. Однако в 2019 году издания The Daily Telegraph и The Wired, ссылаясь на бывших сотрудников Revolut, написали, что «быстрый рост компании дорого стоил тем, кто там работает». Команда сталкивалась с «неоплачиваемой работой, недостижимыми целями», была высокая текучесть кадров. Кроме того, в этот же период компанию покинул финансовый директор.
После публикаций о корпоративной культуре Revolut ее основатель Николай Сторонский написал открытое письмо в блоге компании с объяснением ситуации: «Мы ошибались в прошлом. В том числе при найме. Из каждой ошибки мы извлекли урок и движемся дальше». После этого в компании открылась вакансия «Руководитель направления “Персонал и культура”».
Как обеспечить быстрый рост компании и при этом сохранить корпоративную культуру? С помощью выявления ценностей команды.
Верно сформулированные ценности могут стать эффективным фильтром для принятия решений: «Кого мы нанимаем на работу? Чем мы не готовы жертвовать даже ради бурного роста бизнеса?».
Хорошая практика, которая помогает выявить ценности команды — это сторителлинг.
Как мы ее проводим
1. Команда по специальной технологии рассказывает реальные истории о своей деятельности, которые отвечают на вопрос: «Как это, по-нашему?».
2. Фасилитатор собирает из историй мемы, которые подсвечивают ценности команды.
3. Затем команда формулирует список ценностей, которые проявились в историях и мемах.
А как вы выявляли ценности вашей команды?
Автор изображения — erhui1979.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#быстрыйрост #ценности #команда #институткоучинга
«Ищем директора по счастью»: зачем компании развивают корпоративную культуру
В июле 2021 года компания Amazon дополнила свой список «принципов лидерства» 2 пунктами. Один из них: «Стремиться быть лучшим работодателем Земли». Компания призывает менеджеров «работать каждый день ради создания более безопасной, более продуктивной, более разнообразной и более справедливой рабочей среды».
В «Северстали» появились 4 необычных топ-менеджера, в компании их называют «критичными друзьями». Один из них курирует направление «культура», его главные задачи — конструктивная критика корпоративной культуры «Северстали» и ее улучшение.
«Поощрение сотрудничества между подразделениями и развитие горизонтальных связей — один из важнейших элементов трансформации культуры», — уверены в компании.
Разработчик онлайн-касс «Эвотор» в июле 2018 года ввел позицию менеджера по благополучию. В его обязанности входят поиск рабочих зон, которые нуждаются в улучшении, а также помощь сотрудникам в решении нерабочих рутинных задач — например, он может записать к врачу.
Почему сейчас многие компании так озадачены благополучием сотрудников и тратят деньги на улучшение корпоративной культуры?
Одна из причин: все сложнее повысить эффективность бизнеса с помощью материальных инвестиций — приобретения нового оборудования или цифровизации процессов. Собственники и руководители компаний увидели в развитии корпоративной культуры альтернативный способ повышения эффективности.
Как понять, что у вашего бизнеса развитая культура? Исчезли функциональные колодцы, топ-менеджеры увлечены своей работой и регулярно предлагают интересные идеи и решения, а люди из других компаний мечтают попасть в вашу команду.
Чтобы это стало реальностью, компания в глазах сотрудников всех уровней должна перестать быть местом только для зарабатывания денег. Работа должна стать интересной частью жизни, которую хочется делать еще интереснее и лучше.
Именно поэтому задачи по развитию культуры все чаще попадают в стратегическую повестку компаний из различных отраслей. Появляются директора по счастью, менеджеры по благополучию и «критичные друзья».
А как в вашей компании построена работа с культурой?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегия #культура #команда #институткоучинга
В июле 2021 года компания Amazon дополнила свой список «принципов лидерства» 2 пунктами. Один из них: «Стремиться быть лучшим работодателем Земли». Компания призывает менеджеров «работать каждый день ради создания более безопасной, более продуктивной, более разнообразной и более справедливой рабочей среды».
В «Северстали» появились 4 необычных топ-менеджера, в компании их называют «критичными друзьями». Один из них курирует направление «культура», его главные задачи — конструктивная критика корпоративной культуры «Северстали» и ее улучшение.
«Поощрение сотрудничества между подразделениями и развитие горизонтальных связей — один из важнейших элементов трансформации культуры», — уверены в компании.
Разработчик онлайн-касс «Эвотор» в июле 2018 года ввел позицию менеджера по благополучию. В его обязанности входят поиск рабочих зон, которые нуждаются в улучшении, а также помощь сотрудникам в решении нерабочих рутинных задач — например, он может записать к врачу.
Почему сейчас многие компании так озадачены благополучием сотрудников и тратят деньги на улучшение корпоративной культуры?
Одна из причин: все сложнее повысить эффективность бизнеса с помощью материальных инвестиций — приобретения нового оборудования или цифровизации процессов. Собственники и руководители компаний увидели в развитии корпоративной культуры альтернативный способ повышения эффективности.
Как понять, что у вашего бизнеса развитая культура? Исчезли функциональные колодцы, топ-менеджеры увлечены своей работой и регулярно предлагают интересные идеи и решения, а люди из других компаний мечтают попасть в вашу команду.
Чтобы это стало реальностью, компания в глазах сотрудников всех уровней должна перестать быть местом только для зарабатывания денег. Работа должна стать интересной частью жизни, которую хочется делать еще интереснее и лучше.
Именно поэтому задачи по развитию культуры все чаще попадают в стратегическую повестку компаний из различных отраслей. Появляются директора по счастью, менеджеры по благополучию и «критичные друзья».
А как в вашей компании построена работа с культурой?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегия #культура #команда #институткоучинга
О проекте «Земля Стратега»
Дорогие подписчики, у нас для вас важная новость! С сегодняшнего дня мы трансформируем телеграм-канал «Стратегирование», расширяем тематику и добавляем новые рубрики. Теперь мы — «Земля Стратега». Что останется прежним, что появится нового и в чем причина таких перемен — читайте в этом посте.
Что такое «Земля Стратега»
Вы знаете Институт Коучинга как консалтинговую и образовательную компанию. Вот уже 20 лет мы помогаем людям и организациям максимально проявлять их потенциал в деятельности и устойчиво развиваться в условиях неопределенности.
Мы давно выросли из текущего бренда. Нас ограничивает как слово «институт» (мы не только учим), так и слово «коучинг» (это только одна из технологий, которую мы используем в работе).
Именно поэтому мы создали новый консалтинговый проект и назвали его «Земля Стратега». Он включает в себя два направления:
1. Корпоративное развитие
Стратегирование, сессии организационного развития, top-team alignment, корпоративные ретриты, менторинг, онлайн-курс «Земля Стратега».
2. Личное развитие
Индивидуальный коучинг, тренинг «Тень как ресурс», онлайн-практикумы Александра Савкина, LDP-исследование, ретриты.
Институт Коучинга продолжит заниматься образовательным направлением: трехгодичная программа «Интегральные технологии развития людей и организаций», дистанционный курс «Вовлекающее лидерство» и корпоративное обучение.
Основные смыслы нового проекта
Консалтинговый проект «Земля Стратега» — источник жизнеспособности компаний. В центре нашего внимания находятся лидеры — руководители и предприниматели. Мы помогаем им создавать и развивать чемпионские команды, которые способны не только добиваться высоких результатов в бизнесе, но также вносить свой вклад в благополучие мира.
Этот телеграм-канал станет основной информационной площадкой проекта.
Что останется прежним в телеграм-канале
🔹 Посты о стратегировании и нюансах его запуска в компании
🔹 Реальные кейсы корпоративных проектов
🔹 Примеры побед и провалов из опыта известных российских и зарубежных компаний
🔹 Посты о различных форматах работы с командой
🔹 Авторские колонки консультантов
🔹 Карточки с интересными фактами и цитатами, анонсы и саммари прямых эфиров
Что появится нового
🔸 Видео о развитии руководителей, предпринимателей и их команд
🔸 Реальные кейсы индивидуальной работы с клиентами
🔸 Лайфхаки для личной эффективности
🔸 Книжные рекомендации от консультантов, выдержки и цитаты из наших собственных книг
Оставайтесь с нами — будем расти вместе!
#землястратега #институткоучинга
Дорогие подписчики, у нас для вас важная новость! С сегодняшнего дня мы трансформируем телеграм-канал «Стратегирование», расширяем тематику и добавляем новые рубрики. Теперь мы — «Земля Стратега». Что останется прежним, что появится нового и в чем причина таких перемен — читайте в этом посте.
Что такое «Земля Стратега»
Вы знаете Институт Коучинга как консалтинговую и образовательную компанию. Вот уже 20 лет мы помогаем людям и организациям максимально проявлять их потенциал в деятельности и устойчиво развиваться в условиях неопределенности.
Мы давно выросли из текущего бренда. Нас ограничивает как слово «институт» (мы не только учим), так и слово «коучинг» (это только одна из технологий, которую мы используем в работе).
Именно поэтому мы создали новый консалтинговый проект и назвали его «Земля Стратега». Он включает в себя два направления:
1. Корпоративное развитие
Стратегирование, сессии организационного развития, top-team alignment, корпоративные ретриты, менторинг, онлайн-курс «Земля Стратега».
2. Личное развитие
Индивидуальный коучинг, тренинг «Тень как ресурс», онлайн-практикумы Александра Савкина, LDP-исследование, ретриты.
Институт Коучинга продолжит заниматься образовательным направлением: трехгодичная программа «Интегральные технологии развития людей и организаций», дистанционный курс «Вовлекающее лидерство» и корпоративное обучение.
Основные смыслы нового проекта
Консалтинговый проект «Земля Стратега» — источник жизнеспособности компаний. В центре нашего внимания находятся лидеры — руководители и предприниматели. Мы помогаем им создавать и развивать чемпионские команды, которые способны не только добиваться высоких результатов в бизнесе, но также вносить свой вклад в благополучие мира.
Этот телеграм-канал станет основной информационной площадкой проекта.
Что останется прежним в телеграм-канале
🔹 Посты о стратегировании и нюансах его запуска в компании
🔹 Реальные кейсы корпоративных проектов
🔹 Примеры побед и провалов из опыта известных российских и зарубежных компаний
🔹 Посты о различных форматах работы с командой
🔹 Авторские колонки консультантов
🔹 Карточки с интересными фактами и цитатами, анонсы и саммари прямых эфиров
Что появится нового
🔸 Видео о развитии руководителей, предпринимателей и их команд
🔸 Реальные кейсы индивидуальной работы с клиентами
🔸 Лайфхаки для личной эффективности
🔸 Книжные рекомендации от консультантов, выдержки и цитаты из наших собственных книг
Оставайтесь с нами — будем расти вместе!
#землястратега #институткоучинга
Кого не возьмут в будущее?
Современная бизнес-среда диктует новые требования руководителям. Недостаточно просто управлять командой — будущее за лидерами, которые способны объединять специалистов из разных сфер и направлять их внимание на общую цель.
Бизнес остро нуждается в интеграторах.
Руководители этого уровня воспринимают компанию как единый организм. Они помогают команде увидеть целостную картину, заметить теневые аспекты, которые не осознаются, но влияют на результаты бизнеса, тормозят его рост.
Этим руководителям важна культура компании, они находят силы и время для развития своей команды. Именно поэтому у них редко возникают проблемы с наймом новых сотрудников — к ним стремятся попасть лучшие специалисты.
Для того, чтобы стать лидером-интегратором, важно:
— развить собственную личность
— овладеть метанавыками
— освоить интегральные технологии
Все это можно сделать на трехгодичной программе Института Коучинга «Интегральные технологии развития людей и организаций».
Узнать, как программа помогает стать лидером-интегратором, а также познакомиться с ее преподавателями и выпускниками, вы можете на бесплатных очных презентациях:
15 февраля в Санкт-Петербурге — https://bit.ly/3Gm9Q7H
1 марта в Москве — https://bit.ly/3ooUeKa
Количество мест ограничено, регистрируйтесь прямо сейчас!
#интеграторы #институткоучинга
Современная бизнес-среда диктует новые требования руководителям. Недостаточно просто управлять командой — будущее за лидерами, которые способны объединять специалистов из разных сфер и направлять их внимание на общую цель.
Бизнес остро нуждается в интеграторах.
Руководители этого уровня воспринимают компанию как единый организм. Они помогают команде увидеть целостную картину, заметить теневые аспекты, которые не осознаются, но влияют на результаты бизнеса, тормозят его рост.
Этим руководителям важна культура компании, они находят силы и время для развития своей команды. Именно поэтому у них редко возникают проблемы с наймом новых сотрудников — к ним стремятся попасть лучшие специалисты.
Для того, чтобы стать лидером-интегратором, важно:
— развить собственную личность
— овладеть метанавыками
— освоить интегральные технологии
Все это можно сделать на трехгодичной программе Института Коучинга «Интегральные технологии развития людей и организаций».
Узнать, как программа помогает стать лидером-интегратором, а также познакомиться с ее преподавателями и выпускниками, вы можете на бесплатных очных презентациях:
15 февраля в Санкт-Петербурге — https://bit.ly/3Gm9Q7H
1 марта в Москве — https://bit.ly/3ooUeKa
Количество мест ограничено, регистрируйтесь прямо сейчас!
#интеграторы #институткоучинга
Forwarded from Людмила Купчина (LudmilaKupchina)
Разрыв» поколений: как управлять сотрудниками разных возрастов в одном коллективе
- И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
- Почти 3 тысячи.
- Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
- Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.
Помните такой диалог из фильма «Москва слезам не верит»?
Сегодня такая схема управления уже не работает. В советское время на предприятиях трудились люди, хоть и разных возрастов, но плюс-минус с одинаковыми установками, ценностями и ожиданиями от работы. Поэтому руководителям достаточно было «трех научиться организовывать», а дальше масштаб не имел значения.
Часто на моих консультациях клиенты-руководители говорят, что столкнулись с дополнительной трудностью: им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ценности, ожидания и методы работы.
Сейчас в компаниях могут работать представители сразу четырех поколений:
Бэби-бумеры (1944 – 1967 г.р.)
Большая их часть – консерваторы, тяжело переживают глобальные перемены. Это работяги «с большой буквы», при необходимости готовы перерабатывать. Очень боятся потерять работу. Для них важна словесная похвала в виде признания полезности их проделанной работы.
Поколение X (1967 – 1984 г.р.)
Имеют неординарное видение и подходы к решению различных вопросов. Стараются быть всегда в курсе событий, очень эластичны по отношению к переменам. Часто люди этого поколения – лидеры. Им важна стабильность, и они чтут свое время и финансы. «Иксы» не станут трудиться во благо общего дела, если это не принесет им личную выгоду.
Поколение Y или миллениалы (1984 – 2000 г.р.)
По большей части заботятся только о самих себе. Самопознание - их основное кредо в жизни. Финансы для них – существенный фактор. «Игреки» не любят выстраивать свою карьеру с самых низов, им нужны должности и большие зарплаты прямо сейчас. Тем не менее, они стараются быть квалифицированными в нескольких направлениях одновременно. Смело могут уволиться с работы, даже не найдя подходящую замену.
Поколение Z или зумеры (2000 – 2015 г.р.)
Это поколение стартапов и креативного предпринимательства. Для них не существует шаблонов и ограничений, принципов и устойчивых взглядов. Любят получать новые знания и способны запоминать и обрабатывать большие объемы информации. «Зеты» не любят работать на будущий результат, им необходима мотивация за каждое выполненное задание.
«Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп, как их мотивировать, как наладить их эффективное взаимодействие в команде?» - спрашивают меня клиенты -руководители.
Сегодня становится очевидно, что всех «под одну гребенку» не получится, необходимо к каждому найти свой подход, а для этого нужно научиться слышать потребности разных поколений. Хорошо умеют «услышать» потребности руководители, находящиеся в более поздних логиках действия, в ранних человек об этом даже не задумается.
Достигатель будет действовать с точки зрения результата и достигательских идей, Эксперт будет всем доказывать, что знает всё и может лучше всех. Индивидуалист же хорошо чувствует «разрыв» между поколениями и понимает, что необходимо создать среду, в которой все будут чувствовать себя комфортно, учась друг у друга. А для этого необходимо трансформировать существующие методы и инструменты управления.
Например, если у человека на ценностном уровне находится безопасность («иксы») можно дать ему роль, на которой он будет понимать, что находится в безопасности. Для другого сотрудника ценен, в первую очередь, он сам, его успехи и прибыль («игреки») можно доверить ему индивидуальные прибыльные проекты. Главное – чтобы конфликт поколений стал возможностью для роста и развития компании, а не источником разочарования.
Друзья, а у вас есть опыт управления коллективом из представителей разных поколений? Чувствуете ли вы в этом проблему и как справляетесь?
#вертикальноеразвитиелидеров
#Логикидействия
#институткоучинга
- И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
- Почти 3 тысячи.
- Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
- Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.
Помните такой диалог из фильма «Москва слезам не верит»?
Сегодня такая схема управления уже не работает. В советское время на предприятиях трудились люди, хоть и разных возрастов, но плюс-минус с одинаковыми установками, ценностями и ожиданиями от работы. Поэтому руководителям достаточно было «трех научиться организовывать», а дальше масштаб не имел значения.
Часто на моих консультациях клиенты-руководители говорят, что столкнулись с дополнительной трудностью: им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ценности, ожидания и методы работы.
Сейчас в компаниях могут работать представители сразу четырех поколений:
Бэби-бумеры (1944 – 1967 г.р.)
Большая их часть – консерваторы, тяжело переживают глобальные перемены. Это работяги «с большой буквы», при необходимости готовы перерабатывать. Очень боятся потерять работу. Для них важна словесная похвала в виде признания полезности их проделанной работы.
Поколение X (1967 – 1984 г.р.)
Имеют неординарное видение и подходы к решению различных вопросов. Стараются быть всегда в курсе событий, очень эластичны по отношению к переменам. Часто люди этого поколения – лидеры. Им важна стабильность, и они чтут свое время и финансы. «Иксы» не станут трудиться во благо общего дела, если это не принесет им личную выгоду.
Поколение Y или миллениалы (1984 – 2000 г.р.)
По большей части заботятся только о самих себе. Самопознание - их основное кредо в жизни. Финансы для них – существенный фактор. «Игреки» не любят выстраивать свою карьеру с самых низов, им нужны должности и большие зарплаты прямо сейчас. Тем не менее, они стараются быть квалифицированными в нескольких направлениях одновременно. Смело могут уволиться с работы, даже не найдя подходящую замену.
Поколение Z или зумеры (2000 – 2015 г.р.)
Это поколение стартапов и креативного предпринимательства. Для них не существует шаблонов и ограничений, принципов и устойчивых взглядов. Любят получать новые знания и способны запоминать и обрабатывать большие объемы информации. «Зеты» не любят работать на будущий результат, им необходима мотивация за каждое выполненное задание.
«Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп, как их мотивировать, как наладить их эффективное взаимодействие в команде?» - спрашивают меня клиенты -руководители.
Сегодня становится очевидно, что всех «под одну гребенку» не получится, необходимо к каждому найти свой подход, а для этого нужно научиться слышать потребности разных поколений. Хорошо умеют «услышать» потребности руководители, находящиеся в более поздних логиках действия, в ранних человек об этом даже не задумается.
Достигатель будет действовать с точки зрения результата и достигательских идей, Эксперт будет всем доказывать, что знает всё и может лучше всех. Индивидуалист же хорошо чувствует «разрыв» между поколениями и понимает, что необходимо создать среду, в которой все будут чувствовать себя комфортно, учась друг у друга. А для этого необходимо трансформировать существующие методы и инструменты управления.
Например, если у человека на ценностном уровне находится безопасность («иксы») можно дать ему роль, на которой он будет понимать, что находится в безопасности. Для другого сотрудника ценен, в первую очередь, он сам, его успехи и прибыль («игреки») можно доверить ему индивидуальные прибыльные проекты. Главное – чтобы конфликт поколений стал возможностью для роста и развития компании, а не источником разочарования.
Друзья, а у вас есть опыт управления коллективом из представителей разных поколений? Чувствуете ли вы в этом проблему и как справляетесь?
#вертикальноеразвитиелидеров
#Логикидействия
#институткоучинга
