Как найти идеального руководителя: статья на vc.ru
HR-специалистам и первым лицам компаний часто приходится искать руководителей. Чтобы найти того самого менеджера, нужно держать в уме минимум десяток критериев: внешний вид, манеру вести разговор, профессиональные качества, опыт работы, гибкие навыки. Даже полностью подходящий с виду кандидат может так и остаться кандидатом, если его личное вИдение не соответствует стратегии и миссии компании.
Консультанты в проекте «Земля Стратега» Татьяна Бараусова и Светлана Кокарева написали статью для vc.ru, в которой рассказали, как можно выбрать идеального руководителя, опираясь на логики действия.
На реальном примере консультанты показали, как представители разных логик действия подходят к решению одной и той же задачи. 4 кандидата на должность руководителя предложили стратегии, как увеличить прибыль компании и ее долю на рынке.
Подробности и описания логик действия — в статье.
#путьстратега #логикидействия #землястратега
HR-специалистам и первым лицам компаний часто приходится искать руководителей. Чтобы найти того самого менеджера, нужно держать в уме минимум десяток критериев: внешний вид, манеру вести разговор, профессиональные качества, опыт работы, гибкие навыки. Даже полностью подходящий с виду кандидат может так и остаться кандидатом, если его личное вИдение не соответствует стратегии и миссии компании.
Консультанты в проекте «Земля Стратега» Татьяна Бараусова и Светлана Кокарева написали статью для vc.ru, в которой рассказали, как можно выбрать идеального руководителя, опираясь на логики действия.
На реальном примере консультанты показали, как представители разных логик действия подходят к решению одной и той же задачи. 4 кандидата на должность руководителя предложили стратегии, как увеличить прибыль компании и ее долю на рынке.
Подробности и описания логик действия — в статье.
#путьстратега #логикидействия #землястратега
vc.ru
Как найти идеального руководителя — Карьера на vc.ru
Как логика действия руководителя определяет масштабы решаемых им задач.
Почему Стратегу важно уметь взаимодействовать с властью
Консультант в проекте «Земля Стратега» Людмила Купчина:
В предыдущих постах я рассказала о двух стратегиях выживания — потери связи с телом и отсоединении от эмоций. А сегодня хочу познакомить вас с третьей — слабой, реактивной, несвободной волей.
Стратег хорошо понимает иерархию власти и умеет эффективно взаимодействовать с людьми на разных ее уровнях. Человек в этой логике действия не испытывает страха перед теми, кто превосходит его рангом. Он проявляет себя свободно, спокойно обозначает свою позицию. Стратег мыслит и действует свободно, что помогает ему успешно реализовывать масштабные проекты.
Это доступно Стратегу, потому что он преодолел четвертую стратегию выживания — слабую, реактивную, несвободную волю. Она формируется в детстве, если родители не развивают в ребенке чувство собственного достоинства, собственной значимости, не дают проявляться как личности. Ребенок замыкается в себе и отдаляется, а родители не пытаются разобраться в причинах и поддержать его. Ведь это удобно, когда он податлив, спокоен, во всем слушается и не делает самостоятельный выбор — так с ним легче взаимодействовать.
Ребенок делает то, что говорят ему родители, потому что он слишком напуган, чтобы сопротивляться. Он привык, что родители давят на него и не воспринимают как личность. По мере взросления он все больше злится на своих родителей, а поскольку в его картине мира они — это власть, то он переносит эту злость на любую власть в целом. Ребенок переносит этот паттерн поведения на общение со своими друзьями. Затем эта модель поведения перетекает во взрослую жизнь на взаимодействие с коллегами в бизнесе. Такой человек несвободен, лишен воли, подстраивается под других, не учитывает свои приоритеты.
Человек, не преодолевший эту стратегию выживания, бурно реагирует на любое проявление власти, например законы и правила. Он не просто злится, сталкиваясь с ними, он старается любым способом избежать взаимодействия с властью.
Кейс
Моя клиентка была занята в большом экологическом проекте. Она сильно переживала из-за того, что ей постоянно приходится взаимодействовать с госструктурами, чтобы продвигать проект. Она не преодолела четвертую стратегию выживания, поэтому не могла побороть страх взаимодействия властью, из-за этого ее проект «завис» на годы. Мы выяснили, откуда взялся этот страх — она вспомнила, что в детстве на нее сильно давили родители, особенно отец. Мы начали работать с этой темой. В итоге моя клиентка справилась со своим страхом, научилась аргументированно обозначать свою позицию в диалоге с властью и продолжила работу над проектом.
Практика «win-win»
Если человек не преодолел четвертую стратегию выживания, при столкновении с властью он действует с позиции ребенка. В этом случае он бунтует, сопротивляется и не понимает потребности других людей. Либо же, наоборот, подчиняется и не осознает уже то, что нужно ему самому.
Чтобы преодолеть эту стратегию, нужно научиться при взаимодействии с властью вести себя с позиции взрослого. Для этого я предлагаю своим клиентам практику «win-win». Вспомните ситуацию, когда вы, встречаясь с проявлением власти, подчиняетесь в ущерб своим приоритетам, а когда, наоборот, бунтуете без надобности. Что вы обычно отвечаете, как себя ведете? Предлагаю подумать, как выйти из такой ситуации «win-win», то есть без проигравших. Проговорите вслух саму ситуацию, и то, как вы себя поведете по-новому, что скажете человеку, который выше вас рангом, как будете действовать с позиции взрослого.
Эта практика поможет вам, оказавшись в подобной ситуации, быстро прокрутить в голове старые тактики поведения и вовремя заменить их на новую.
Напишите в комментариях, как вы поступаете при взаимодействии с властью? Стараетесь ли всегда выйти «win-win»?
#путьстратега #логикидействия #землястратега
Консультант в проекте «Земля Стратега» Людмила Купчина:
В предыдущих постах я рассказала о двух стратегиях выживания — потери связи с телом и отсоединении от эмоций. А сегодня хочу познакомить вас с третьей — слабой, реактивной, несвободной волей.
Стратег хорошо понимает иерархию власти и умеет эффективно взаимодействовать с людьми на разных ее уровнях. Человек в этой логике действия не испытывает страха перед теми, кто превосходит его рангом. Он проявляет себя свободно, спокойно обозначает свою позицию. Стратег мыслит и действует свободно, что помогает ему успешно реализовывать масштабные проекты.
Это доступно Стратегу, потому что он преодолел четвертую стратегию выживания — слабую, реактивную, несвободную волю. Она формируется в детстве, если родители не развивают в ребенке чувство собственного достоинства, собственной значимости, не дают проявляться как личности. Ребенок замыкается в себе и отдаляется, а родители не пытаются разобраться в причинах и поддержать его. Ведь это удобно, когда он податлив, спокоен, во всем слушается и не делает самостоятельный выбор — так с ним легче взаимодействовать.
Ребенок делает то, что говорят ему родители, потому что он слишком напуган, чтобы сопротивляться. Он привык, что родители давят на него и не воспринимают как личность. По мере взросления он все больше злится на своих родителей, а поскольку в его картине мира они — это власть, то он переносит эту злость на любую власть в целом. Ребенок переносит этот паттерн поведения на общение со своими друзьями. Затем эта модель поведения перетекает во взрослую жизнь на взаимодействие с коллегами в бизнесе. Такой человек несвободен, лишен воли, подстраивается под других, не учитывает свои приоритеты.
Человек, не преодолевший эту стратегию выживания, бурно реагирует на любое проявление власти, например законы и правила. Он не просто злится, сталкиваясь с ними, он старается любым способом избежать взаимодействия с властью.
Кейс
Моя клиентка была занята в большом экологическом проекте. Она сильно переживала из-за того, что ей постоянно приходится взаимодействовать с госструктурами, чтобы продвигать проект. Она не преодолела четвертую стратегию выживания, поэтому не могла побороть страх взаимодействия властью, из-за этого ее проект «завис» на годы. Мы выяснили, откуда взялся этот страх — она вспомнила, что в детстве на нее сильно давили родители, особенно отец. Мы начали работать с этой темой. В итоге моя клиентка справилась со своим страхом, научилась аргументированно обозначать свою позицию в диалоге с властью и продолжила работу над проектом.
Практика «win-win»
Если человек не преодолел четвертую стратегию выживания, при столкновении с властью он действует с позиции ребенка. В этом случае он бунтует, сопротивляется и не понимает потребности других людей. Либо же, наоборот, подчиняется и не осознает уже то, что нужно ему самому.
Чтобы преодолеть эту стратегию, нужно научиться при взаимодействии с властью вести себя с позиции взрослого. Для этого я предлагаю своим клиентам практику «win-win». Вспомните ситуацию, когда вы, встречаясь с проявлением власти, подчиняетесь в ущерб своим приоритетам, а когда, наоборот, бунтуете без надобности. Что вы обычно отвечаете, как себя ведете? Предлагаю подумать, как выйти из такой ситуации «win-win», то есть без проигравших. Проговорите вслух саму ситуацию, и то, как вы себя поведете по-новому, что скажете человеку, который выше вас рангом, как будете действовать с позиции взрослого.
Эта практика поможет вам, оказавшись в подобной ситуации, быстро прокрутить в голове старые тактики поведения и вовремя заменить их на новую.
Напишите в комментариях, как вы поступаете при взаимодействии с властью? Стараетесь ли всегда выйти «win-win»?
#путьстратега #логикидействия #землястратега
От Я к Мы: как Стратег относится к целям
В новом посте рубрики «Люди и цели» речь пойдет о руководителях с логикой действия Стратега. Об отношении к целям представителей этой логики рассказывает консультант в проекте «Земля Стратега» Светлана Кокарева:
Цель Стратега — эволюционная. Он знает, что цель имеет тенденцию меняться, эволюционировать. Меняется человек — меняется его цель. У Стратега всегда есть ясная внутренняя траектория развития. В этой логике действия люди умеют смотреть очень далеко, гораздо дальше, чем представители предыдущих логик: 20-40 лет. Только в этой логике человек способен размышлять в категориях цели за пределами жизни: «Это будет работать и приносить пользу и после того, как меня не станет…». Одна из жизненных потребностей Стратега — оставить наследие. Поэтому он выстраивает системы, которые будут поддерживать его идею в будущем.
Стратег уже понимает, зачем он на этой планете. Из этого ощущения он формирует свои цели и устремления. Способность удерживать много перспектив одновременно — сила Стратега. Он легко выстраивает целевые направления одновременно и на 1-3 года, и на 10-30 лет.
Эволюционная цель Стратега состоит из того, что он любит, умеет и может дать миру.
Стратег объединяет внутри позиции «хочу себе» и «хочу для других». Для него уже не существует «ИЛИ», у него есть «И». Например, он обычно финансово благополучен и при этом искренне полезен людям. Достижение его собственных целей дает силу и пользу другим — сшивка целей происходит даже на уровне бессознательного.
Стратег побуждает других быть соавторами — не «делайте то, что я скажу», а «чего вы в этом процессе/проекте хотите?». Если сотрудник скажет Стратегу, что устал или разочаровался в проекте, первое, что спросит Стратег: «А что бы ты хотел вместо него?» И поможет найти новую цель и сферу приложения своих сил. Он не скажет: «Ты что, сдурел?! А кто тогда это сделает?». Он всегда умеет найти подходящего человека на нужное место.
Люди с удовольствием идут к цели с руководителем-Стратегом, потому что он побуждает каждого человека в своей системе отвечать на вопрос: «а что я люблю, а в чем мои таланты». Призывает смотреть в сторону самореализации, закрыть все сложности, разобраться, в чем его таланты, понять, что получается, а что — нет.
Риск Стратега с точки зрения работы с целью проявляется в его захваченности масштабами. Его привлекает высота и глубина — ему неинтересен бассейн, он стремится в океан. Но когда Стратег слишком захвачен масштабом, он может упустить что-то небольшое, но важное, что впоследствии станет препятствием на пути к цели.
Вспомните опыт из вашей жизни, когда вы удерживали несколько перспектив сразу: близко/далеко, я/другие, люблю/умею. Что менялось в вашем состоянии и в качестве вашего взаимодействия с другими? Как это влияло на результаты?
#людиицели #путьстратега #логикидействия #землястратега
В новом посте рубрики «Люди и цели» речь пойдет о руководителях с логикой действия Стратега. Об отношении к целям представителей этой логики рассказывает консультант в проекте «Земля Стратега» Светлана Кокарева:
Цель Стратега — эволюционная. Он знает, что цель имеет тенденцию меняться, эволюционировать. Меняется человек — меняется его цель. У Стратега всегда есть ясная внутренняя траектория развития. В этой логике действия люди умеют смотреть очень далеко, гораздо дальше, чем представители предыдущих логик: 20-40 лет. Только в этой логике человек способен размышлять в категориях цели за пределами жизни: «Это будет работать и приносить пользу и после того, как меня не станет…». Одна из жизненных потребностей Стратега — оставить наследие. Поэтому он выстраивает системы, которые будут поддерживать его идею в будущем.
Стратег уже понимает, зачем он на этой планете. Из этого ощущения он формирует свои цели и устремления. Способность удерживать много перспектив одновременно — сила Стратега. Он легко выстраивает целевые направления одновременно и на 1-3 года, и на 10-30 лет.
Эволюционная цель Стратега состоит из того, что он любит, умеет и может дать миру.
Стратег объединяет внутри позиции «хочу себе» и «хочу для других». Для него уже не существует «ИЛИ», у него есть «И». Например, он обычно финансово благополучен и при этом искренне полезен людям. Достижение его собственных целей дает силу и пользу другим — сшивка целей происходит даже на уровне бессознательного.
Стратег побуждает других быть соавторами — не «делайте то, что я скажу», а «чего вы в этом процессе/проекте хотите?». Если сотрудник скажет Стратегу, что устал или разочаровался в проекте, первое, что спросит Стратег: «А что бы ты хотел вместо него?» И поможет найти новую цель и сферу приложения своих сил. Он не скажет: «Ты что, сдурел?! А кто тогда это сделает?». Он всегда умеет найти подходящего человека на нужное место.
Люди с удовольствием идут к цели с руководителем-Стратегом, потому что он побуждает каждого человека в своей системе отвечать на вопрос: «а что я люблю, а в чем мои таланты». Призывает смотреть в сторону самореализации, закрыть все сложности, разобраться, в чем его таланты, понять, что получается, а что — нет.
Риск Стратега с точки зрения работы с целью проявляется в его захваченности масштабами. Его привлекает высота и глубина — ему неинтересен бассейн, он стремится в океан. Но когда Стратег слишком захвачен масштабом, он может упустить что-то небольшое, но важное, что впоследствии станет препятствием на пути к цели.
Вспомните опыт из вашей жизни, когда вы удерживали несколько перспектив сразу: близко/далеко, я/другие, люблю/умею. Что менялось в вашем состоянии и в качестве вашего взаимодействия с другими? Как это влияло на результаты?
#людиицели #путьстратега #логикидействия #землястратега
«Сделать себе хорошо»: как Стратег управляет своей энергией
Чтобы двигаться далеко, долго и оставлять за собой цветущие сады свершений, нужно уметь управлять своей энергией. О том, как это делает Стратег, рассказывает консультант в проекте «Земля Стратега» Светлана Кокарева:
Стратег знает, что энергия — это всегда выбор, поэтому он умеет выбирать свое состояние.
Он может выбрать спокойную расслабленность, будучи, на первый взгляд, измотанным или задерганным. Или проявить активность и включенность в процесс вместо раздражения и неприятия ситуации. Поэтому, как правило, от Стратега веет энергией и спокойствием. Он способен услышать, когда организму нужно «тихонько посидеть в сторонке», и дает себе паузу на восстановление. Более того, Стратег выбирает, какая именно энергия нужна ему самому, его системе (Целому) в каждой конкретной ситуации.
На командной сессии группа клиентов-управленцев хором жаловалась мне на упадок сил из-за непрерывных авралов на работе. Отдавая все силы бизнесу, они уже не могли найти энергию для любимых дел. Они пытались втиснуть в трещащее по швам расписание сквош, уроки игры на барабанах или стрельбу из лука, потому что без любимого хобби жизнь казалась им серой и неполной. Но даже если получалось выкроить время, сил на само хобби уже не хватало. Они чувствовали еще большую усталость и разочарование. В этом состоянии руководители чаще принимали неверные решения в бизнесе и вымещали раздражение на подчиненных.
Подобное насилие над собой — это не про Стратега. Он не обязан быть энерджайзером. Такая потребность свойственна скорее Достигателю.
Стратег умеет «сделать себе хорошо». Он знает себя и находится в контакте с собственным телом, поэтому всегда чувствует, что сейчас для него будет полезным. Стратег понимает, в какой момент нужно встать и начать активно двигаться, чтобы разжечь энергию от действия: пройти 10 000 шагов, проплыть 250 метров или проехать 10 километров на велосипеде. Точно так же он безошибочно ощущает, когда нужно захлопнуть ноутбук, отложить все дела, побыть в тишине одному или с семьей. А самое главное — он считает отдых необходимой составляющей эффективной жизни.
Когда это необходимо, он говорит: «Я не готов сейчас это обсуждать, у меня нет ресурса, чтобы принять правильное для бизнеса решение».
Такая откровенность первого лица компании может вызвать у сотрудников тревогу, но в то же время и понимание, что их руководитель — такой же человек, как и остальные. Это понимание снимает лишние ожидания и дает возможность другим членам команды взять на себя ответственность за будущее компании.
Один из моих клиентов, руководитель банка, рассказывает: «Есть состояния, в которых я просто не принимаю решения, потому что знаю, что в эти моменты у меня "крыша" набекрень».
Стратег ценит состояния, в которых можно жить, работать и принимать решения. Чтобы войти в них, сначала нужно научиться замечать непродуктивные состояния и выходить из них.
Создайте собственную формулу, чтобы изменить непродуктивное состояние. Найдите слово, образ, телесное ощущение, которое вернет ваше внимание к себе. Например, всякий раз когда вы оказываетесь в таком состоянии, представляйте, что ваше тело — река. По ней несется плот — суета или любое другое непродуктивное состояние. Вообразите, как плот постепенно затормаживает, цепляясь на заросли камышей — островок спокойствия и сосредоточенности. Как только это произойдет, вы перейдете в нужное состояние.
После этого спросите себя: «Какое действие сейчас мне позволит почувствовать себя хорошо?». Посвятите этому действию 90 секунд с тотальным присутствием в теле. Например, просто подышите. Этого бывает достаточно, чтобы состояние изменилось.
#путьстратега #логикидействия #землястратега
Чтобы двигаться далеко, долго и оставлять за собой цветущие сады свершений, нужно уметь управлять своей энергией. О том, как это делает Стратег, рассказывает консультант в проекте «Земля Стратега» Светлана Кокарева:
Стратег знает, что энергия — это всегда выбор, поэтому он умеет выбирать свое состояние.
Он может выбрать спокойную расслабленность, будучи, на первый взгляд, измотанным или задерганным. Или проявить активность и включенность в процесс вместо раздражения и неприятия ситуации. Поэтому, как правило, от Стратега веет энергией и спокойствием. Он способен услышать, когда организму нужно «тихонько посидеть в сторонке», и дает себе паузу на восстановление. Более того, Стратег выбирает, какая именно энергия нужна ему самому, его системе (Целому) в каждой конкретной ситуации.
На командной сессии группа клиентов-управленцев хором жаловалась мне на упадок сил из-за непрерывных авралов на работе. Отдавая все силы бизнесу, они уже не могли найти энергию для любимых дел. Они пытались втиснуть в трещащее по швам расписание сквош, уроки игры на барабанах или стрельбу из лука, потому что без любимого хобби жизнь казалась им серой и неполной. Но даже если получалось выкроить время, сил на само хобби уже не хватало. Они чувствовали еще большую усталость и разочарование. В этом состоянии руководители чаще принимали неверные решения в бизнесе и вымещали раздражение на подчиненных.
Подобное насилие над собой — это не про Стратега. Он не обязан быть энерджайзером. Такая потребность свойственна скорее Достигателю.
Стратег умеет «сделать себе хорошо». Он знает себя и находится в контакте с собственным телом, поэтому всегда чувствует, что сейчас для него будет полезным. Стратег понимает, в какой момент нужно встать и начать активно двигаться, чтобы разжечь энергию от действия: пройти 10 000 шагов, проплыть 250 метров или проехать 10 километров на велосипеде. Точно так же он безошибочно ощущает, когда нужно захлопнуть ноутбук, отложить все дела, побыть в тишине одному или с семьей. А самое главное — он считает отдых необходимой составляющей эффективной жизни.
Когда это необходимо, он говорит: «Я не готов сейчас это обсуждать, у меня нет ресурса, чтобы принять правильное для бизнеса решение».
Такая откровенность первого лица компании может вызвать у сотрудников тревогу, но в то же время и понимание, что их руководитель — такой же человек, как и остальные. Это понимание снимает лишние ожидания и дает возможность другим членам команды взять на себя ответственность за будущее компании.
Один из моих клиентов, руководитель банка, рассказывает: «Есть состояния, в которых я просто не принимаю решения, потому что знаю, что в эти моменты у меня "крыша" набекрень».
Стратег ценит состояния, в которых можно жить, работать и принимать решения. Чтобы войти в них, сначала нужно научиться замечать непродуктивные состояния и выходить из них.
Создайте собственную формулу, чтобы изменить непродуктивное состояние. Найдите слово, образ, телесное ощущение, которое вернет ваше внимание к себе. Например, всякий раз когда вы оказываетесь в таком состоянии, представляйте, что ваше тело — река. По ней несется плот — суета или любое другое непродуктивное состояние. Вообразите, как плот постепенно затормаживает, цепляясь на заросли камышей — островок спокойствия и сосредоточенности. Как только это произойдет, вы перейдете в нужное состояние.
После этого спросите себя: «Какое действие сейчас мне позволит почувствовать себя хорошо?». Посвятите этому действию 90 секунд с тотальным присутствием в теле. Например, просто подышите. Этого бывает достаточно, чтобы состояние изменилось.
#путьстратега #логикидействия #землястратега
Почему Стратегу важно открыть сердце и соединиться со своей сексуальностью
Консультант в проекте «Земля Стратега» Людмила Купчина:
Сегодня я хочу познакомить вас с пятой стратегией выживания — закрытым сердцем, отсоединением от сексуальности.
Пятая стратегия — самая поздняя. Человек приобретает ее, когда становится готов к яркости чувств сексуальности.
Закрывать свое сердце ребенок учится, когда родители не отвечают на его проявления любви. Многие родители сами не преодолели пятую стратегию выживания, и их «закрытые сердца» не позволяют показывать чувства и проявлять нежность к ребенку.
Отсоединение от сексуальности происходит, когда ребенок начинает проявлять сексуальность и чувственность, а родители стыдят его за это. Ребенок учится это скрывать, а позднее начинает стыдиться своей сексуальности.
Вырастая, человек, не преодолевший эту стратегию выживания, проводит четкие границы между сексуальностью и сердцем (чувствами). Он может ощущать сильное влечение либо испытывать любовь, но не способен чувствовать и то и другое одновременно. Если человек преодолел эту стратегию выживания, в его жизни одновременно присутствуют и любовь, и секс.
Пятая стратегия выживания влияет не только на личную жизнь, но и на бизнес. В работе человек с открытым сердцем уважает своих коллег, искренне подчеркивает их достоинства. Это помогает развивать бизнес, налаживать партнерские отношения. Если у руководителя «закрытое сердце», он подавляет свои эмоции и чувства. Это негативно сказывается на сотрудниках и делах компании, так как руководитель не способен дать качественную обратную связь и обеспечить теплое человеческое взаимодействие в команде.
В логике действия Стратега человек преодолевает эту стратегию выживания. Его сердце открыто, а сексуальность проявлена. Он способен выстраивать гармоничные рабочие и близкие отношения, потому что понимает, что в открытом сердечном контакте заключена мощная энергия для развития.
Чтобы преодолеть эту стратегию выживания, нужно открыть сердце и дать проявиться сексуальности. Для этого предлагаю вам две практики.
Практика «Дыхание сердца» — особый способ чувствования своего тела.
Сядьте удобно и закройте глаза, начинайте спокойно дышать. Почувствуйте, как дышит ваше тело. Заметьте, что оно может дышать самостоятельно. Переместите свое внимание в центр грудной клетки. Представьте, что сейчас дыхание идет не через горло, а напрямую через ваше сердце. Оно дышит через вашу грудную клетку. Можете отмечать любые ощущения, которые возникают в грудной клетке. Возможно, вы заметите ощущение тепла в груди.
Когда вы откроете глаза, ваше внимание пойдет за взглядом. Постарайтесь оставить часть внимания во взгляде, а часть в грудной клетке. Попробуйте сохранить это двойное внимание как можно дольше.
Сохраняя двойное внимание, попробуйте ощутить человека. Неважно, находится ли он в той же комнате, что и вы, или его нет рядом.
С одной стороны вы чувствуете свое сердце, с другой стороны вы чувствуете присутствие другого человека и как это — быть другим человеком. Можете отметить, чему и кому вы открыты больше, а чему и кому — меньше. Особенно отметьте тех людей, при мысли о которых ваше сердце закрывается. Просто отметьте это. Чувствуйте и замечайте, как дышит ваш сердце и как вы практикуете двойное внимание.
Практика «Разговор со стыдом» поможет вам принять свою сексуальность и растождествиться с чувством стыда.
Выберете партнера, с которым вам безопасно. Это может быть мужчина или женщина. Сядьте напротив друг друга и поделитесь историей про сексуальные отношения. Это должна быть история, которая вызывает у вас чувство стыда. Стыд — особенная эмоция, она помогает перестать бояться быть уязвимым и открытым. Когда вы испытываете стыд, то можете видеть себя как бы со стороны. Это дает импульс к трансформации.
#путьстратега #логикидействия #землястратега
Консультант в проекте «Земля Стратега» Людмила Купчина:
Сегодня я хочу познакомить вас с пятой стратегией выживания — закрытым сердцем, отсоединением от сексуальности.
Пятая стратегия — самая поздняя. Человек приобретает ее, когда становится готов к яркости чувств сексуальности.
Закрывать свое сердце ребенок учится, когда родители не отвечают на его проявления любви. Многие родители сами не преодолели пятую стратегию выживания, и их «закрытые сердца» не позволяют показывать чувства и проявлять нежность к ребенку.
Отсоединение от сексуальности происходит, когда ребенок начинает проявлять сексуальность и чувственность, а родители стыдят его за это. Ребенок учится это скрывать, а позднее начинает стыдиться своей сексуальности.
Вырастая, человек, не преодолевший эту стратегию выживания, проводит четкие границы между сексуальностью и сердцем (чувствами). Он может ощущать сильное влечение либо испытывать любовь, но не способен чувствовать и то и другое одновременно. Если человек преодолел эту стратегию выживания, в его жизни одновременно присутствуют и любовь, и секс.
Пятая стратегия выживания влияет не только на личную жизнь, но и на бизнес. В работе человек с открытым сердцем уважает своих коллег, искренне подчеркивает их достоинства. Это помогает развивать бизнес, налаживать партнерские отношения. Если у руководителя «закрытое сердце», он подавляет свои эмоции и чувства. Это негативно сказывается на сотрудниках и делах компании, так как руководитель не способен дать качественную обратную связь и обеспечить теплое человеческое взаимодействие в команде.
В логике действия Стратега человек преодолевает эту стратегию выживания. Его сердце открыто, а сексуальность проявлена. Он способен выстраивать гармоничные рабочие и близкие отношения, потому что понимает, что в открытом сердечном контакте заключена мощная энергия для развития.
Чтобы преодолеть эту стратегию выживания, нужно открыть сердце и дать проявиться сексуальности. Для этого предлагаю вам две практики.
Практика «Дыхание сердца» — особый способ чувствования своего тела.
Сядьте удобно и закройте глаза, начинайте спокойно дышать. Почувствуйте, как дышит ваше тело. Заметьте, что оно может дышать самостоятельно. Переместите свое внимание в центр грудной клетки. Представьте, что сейчас дыхание идет не через горло, а напрямую через ваше сердце. Оно дышит через вашу грудную клетку. Можете отмечать любые ощущения, которые возникают в грудной клетке. Возможно, вы заметите ощущение тепла в груди.
Когда вы откроете глаза, ваше внимание пойдет за взглядом. Постарайтесь оставить часть внимания во взгляде, а часть в грудной клетке. Попробуйте сохранить это двойное внимание как можно дольше.
Сохраняя двойное внимание, попробуйте ощутить человека. Неважно, находится ли он в той же комнате, что и вы, или его нет рядом.
С одной стороны вы чувствуете свое сердце, с другой стороны вы чувствуете присутствие другого человека и как это — быть другим человеком. Можете отметить, чему и кому вы открыты больше, а чему и кому — меньше. Особенно отметьте тех людей, при мысли о которых ваше сердце закрывается. Просто отметьте это. Чувствуйте и замечайте, как дышит ваш сердце и как вы практикуете двойное внимание.
Практика «Разговор со стыдом» поможет вам принять свою сексуальность и растождествиться с чувством стыда.
Выберете партнера, с которым вам безопасно. Это может быть мужчина или женщина. Сядьте напротив друг друга и поделитесь историей про сексуальные отношения. Это должна быть история, которая вызывает у вас чувство стыда. Стыд — особенная эмоция, она помогает перестать бояться быть уязвимым и открытым. Когда вы испытываете стыд, то можете видеть себя как бы со стороны. Это дает импульс к трансформации.
#путьстратега #логикидействия #землястратега
Как эмоциональное состояние лидера влияет на результаты компании
Консультант в проекте «Земля Стратега» Светлана Кокарева:
Дэниел Гоулман, автор книги «Эмоциональный интеллект», отмечает, что эмоциональное состояние лидера влияет на компанию в 10 раз сильнее, чем состояние любого другого члена команды. Руководители-Стратеги хорошо это осознают.
Ключевым для Стратега является осознание того, что его состояние влияет не только на его собственную жизнь и результаты, но и на его команду и компанию. Важно, что у него есть способность этим управлять: выбирать подходящую энергию и действовать из нее для достижения нужного результата.
Один из моих клиентов рассказывал: «Я знаю свое особое состояние для принятия решений. Если я в нем встречаюсь с командой продаж моей сети, то после этого начинается такая жара! Буквально через четыре слоя иерархии вниз, но уже без моего участия. Продажи не просто активизируются, все просто жгут и делают практически невозможное. Я умею входить в это состояние, когда нужно».
Другого клиента назначили руководителем региональной команды. Новая должность предполагала переезд в другой город. Семья осталась на старом месте. Он в жутком стрессе и напряжении, давит на команду всей своей мощью. Сотрудники, разумеется, сопротивляются. Вместо ожидаемого взлета результатов — их падение. Да еще и команда обращается в головной офис, жалуясь на напряжение, которое он создал на новом месте.
Тут мой клиент понимает, что сейчас все закончится: его просто уберут с этой должности. В голове что-то щелкнуло, и он пришел за помощью в коучинг. Оказалось, что у этого руководителя есть уникальный талант переговорщика, только использует он его исключительно с клиентами.
Мысленно восстановив это состояние, мой клиент понял механизм его инициации. Его тело полностью расслабляется и как бы увеличивается, словно заполняя собой всю комнату, а в голове крутится мысль: «Мы с вами точно договоримся, что бы ни происходило». Его плечи при этом расправляются, он слегка откидывается назад, будто обнимая все вокруг.
Следующим шагом руководитель тренируется входить в это состояние на встречах со своей новой командой. Когда он научился это делать, вместе с командой он нашел решение нескольких сложных кейсов подряд, и ситуация стала улучшаться на глазах. Выглядело это как чудо, хотя чудом вовсе не было.
Эти примеры иллюстрируют, как состояние руководителя может влиять на команду, ее результаты и компанию в целом.
Стратег не только тонко чувствует, какая энергия требуется для разворачивающейся ситуации, но и осознает свое влияние на систему. Конечно, он по-прежнему остается человеком с разнообразными эмоциональными реакциями, но вступая в контакт со своей командой, умеет выбирать те состояния и способы взаимодействия, которые ведут к лучшим решениям в каждый момент времени.
#путьстратега #логикидействия #землястратега
Консультант в проекте «Земля Стратега» Светлана Кокарева:
Дэниел Гоулман, автор книги «Эмоциональный интеллект», отмечает, что эмоциональное состояние лидера влияет на компанию в 10 раз сильнее, чем состояние любого другого члена команды. Руководители-Стратеги хорошо это осознают.
Ключевым для Стратега является осознание того, что его состояние влияет не только на его собственную жизнь и результаты, но и на его команду и компанию. Важно, что у него есть способность этим управлять: выбирать подходящую энергию и действовать из нее для достижения нужного результата.
Один из моих клиентов рассказывал: «Я знаю свое особое состояние для принятия решений. Если я в нем встречаюсь с командой продаж моей сети, то после этого начинается такая жара! Буквально через четыре слоя иерархии вниз, но уже без моего участия. Продажи не просто активизируются, все просто жгут и делают практически невозможное. Я умею входить в это состояние, когда нужно».
Другого клиента назначили руководителем региональной команды. Новая должность предполагала переезд в другой город. Семья осталась на старом месте. Он в жутком стрессе и напряжении, давит на команду всей своей мощью. Сотрудники, разумеется, сопротивляются. Вместо ожидаемого взлета результатов — их падение. Да еще и команда обращается в головной офис, жалуясь на напряжение, которое он создал на новом месте.
Тут мой клиент понимает, что сейчас все закончится: его просто уберут с этой должности. В голове что-то щелкнуло, и он пришел за помощью в коучинг. Оказалось, что у этого руководителя есть уникальный талант переговорщика, только использует он его исключительно с клиентами.
Мысленно восстановив это состояние, мой клиент понял механизм его инициации. Его тело полностью расслабляется и как бы увеличивается, словно заполняя собой всю комнату, а в голове крутится мысль: «Мы с вами точно договоримся, что бы ни происходило». Его плечи при этом расправляются, он слегка откидывается назад, будто обнимая все вокруг.
Следующим шагом руководитель тренируется входить в это состояние на встречах со своей новой командой. Когда он научился это делать, вместе с командой он нашел решение нескольких сложных кейсов подряд, и ситуация стала улучшаться на глазах. Выглядело это как чудо, хотя чудом вовсе не было.
Эти примеры иллюстрируют, как состояние руководителя может влиять на команду, ее результаты и компанию в целом.
Стратег не только тонко чувствует, какая энергия требуется для разворачивающейся ситуации, но и осознает свое влияние на систему. Конечно, он по-прежнему остается человеком с разнообразными эмоциональными реакциями, но вступая в контакт со своей командой, умеет выбирать те состояния и способы взаимодействия, которые ведут к лучшим решениям в каждый момент времени.
#путьстратега #логикидействия #землястратега
Почему Стратеги — талантливые пианисты
Консультант в проекте «Земля Стратега» Людмила Купчина:
Перейдя в логику действия Стратега, человек по-прежнему имеет доступ ко всем предыдущим логикам. Все они — здоровые, так как Стратег хорошо понимает их природу и, дойдя до этого уровня, успевает проработать их слабые и развить сильные стороны. Он пользуется этим для решения своих масштабных задач, становясь в нужный момент Достигателем, Индивидуалистом или даже Оппортунистом и Дипломатом.
Все логики действия имеют свои слабые и сильные стороны.
— Слабая сторона Оппортуниста — эгоизм. Его сильная сторона — желание удержать власть и умение предпринимать решительные действия.
— Дипломат труслив, но зато, как никто другой, умеет сплачивать людей, поддерживать командный дух.
— Эксперт часто бывает высокомерен, но при этом обладает глубокими знаниями.
— Достигателю недостает понимания глубины смыслов, он может смотреть слишком поверхностно. При этом он всегда доводит дела до конца, открыт к обратной связи.
— Индивидуалист, напротив, рискует закопаться в смыслах, пытаясь проанализировать все возможные точки зрения. При этом он тонко чувствует и принимает разные видения, понимает процесс на эмоциональном и чувственном уровнях.
— У самого Стратега также есть слабая сторона — всеобщее просвещение. Он стремится всех сделать такими, как он — осознанными и жаждущими развития. Сильная его сторона — масштабность видения и стратегическая основа принятия решений.
На уровень Стратега человек переходит только после того, как последовательно пройдет все предыдущие логики действия и преодолеет их слабые стороны.
Справиться с эгоизмом можно, зайдя в партнерство и осознав зависимость своего положения от положения другого. Чтобы преодолеть трусость, нужно идти в свой страх, не пытаясь избегать любых конфликтов и споров. Проработать высокомерие можно, научившись понимать и чувствовать других. Это позволяет увидеть, что любому, даже Эксперту, есть чему учиться. Поверхностность Достигателя можно преодолеть, научившись углубляться в процесс, не просто выполняя задачи ради KPI, а пытаясь заглянуть в суть. Индивидуалист много размышляет и мало делает, исправить это получится, только начав действовать.
Стратег имеет в доступе все логики действия и тонко чувствует каждую. Это помогает ему выстраивать эффективную коммуникацию как руководителю. Он всегда знает, что и как сказать человеку в той или иной логике, потому что легко сонастраивается с собеседником, понимая образ его мышления.
Говоря образно, Стратег — это пианист, а все остальные логики — клавиши на фортепиано. То есть Стратег, работая с людьми в разных логиках, как чувствительный музыкант, слышит звуки этих людей, настраивается на них и начинает звучать с ними в унисон. Он может описать одним предложением задачу так, что люди из разных логик услышат и поймут его правильно.
Практика
Так как именно Стратег имеет масштабную перспективу видения, я предлагаю своим клиентам практику со стулом, которая помогает научиться видеть шире и смотреть на проблему глазами разных логик.
Человек встает на стул и смотрит сверху на свои задачи, как бы расположенные внизу. Я спрашиваю: «Где здесь вы? Что видите в поле решения задачи? Кто рядом, кто или что влияет на ситуацию? Как эти задачи влияют на вас?». Человек описывает, какие действия ему нужно предпринять для выполнения задачи, какие есть еще вводные, что он видит из позиции «над». Он также начинает понимает, что ему нужно сделать для выполнения этой задачи как Достигателю, каково его отношение как Индивидуалиста. Начинает видеть, на каком этапе ему нужно проявить свою экспертность или выступить в качестве Дипломата.
Взгляд на ситуацию сверху, а не изнутри позволяет увидеть масштаб и возможности взаимодействия многих аспектов и вводных, которые включены в эту задачу или ситуацию жизни. Это полезно и для того, чтобы научиться «переключаться» между логиками действия, используя их сильные стороны.
#логикидействия #землястратега #путьстратега
Консультант в проекте «Земля Стратега» Людмила Купчина:
Перейдя в логику действия Стратега, человек по-прежнему имеет доступ ко всем предыдущим логикам. Все они — здоровые, так как Стратег хорошо понимает их природу и, дойдя до этого уровня, успевает проработать их слабые и развить сильные стороны. Он пользуется этим для решения своих масштабных задач, становясь в нужный момент Достигателем, Индивидуалистом или даже Оппортунистом и Дипломатом.
Все логики действия имеют свои слабые и сильные стороны.
— Слабая сторона Оппортуниста — эгоизм. Его сильная сторона — желание удержать власть и умение предпринимать решительные действия.
— Дипломат труслив, но зато, как никто другой, умеет сплачивать людей, поддерживать командный дух.
— Эксперт часто бывает высокомерен, но при этом обладает глубокими знаниями.
— Достигателю недостает понимания глубины смыслов, он может смотреть слишком поверхностно. При этом он всегда доводит дела до конца, открыт к обратной связи.
— Индивидуалист, напротив, рискует закопаться в смыслах, пытаясь проанализировать все возможные точки зрения. При этом он тонко чувствует и принимает разные видения, понимает процесс на эмоциональном и чувственном уровнях.
— У самого Стратега также есть слабая сторона — всеобщее просвещение. Он стремится всех сделать такими, как он — осознанными и жаждущими развития. Сильная его сторона — масштабность видения и стратегическая основа принятия решений.
На уровень Стратега человек переходит только после того, как последовательно пройдет все предыдущие логики действия и преодолеет их слабые стороны.
Справиться с эгоизмом можно, зайдя в партнерство и осознав зависимость своего положения от положения другого. Чтобы преодолеть трусость, нужно идти в свой страх, не пытаясь избегать любых конфликтов и споров. Проработать высокомерие можно, научившись понимать и чувствовать других. Это позволяет увидеть, что любому, даже Эксперту, есть чему учиться. Поверхностность Достигателя можно преодолеть, научившись углубляться в процесс, не просто выполняя задачи ради KPI, а пытаясь заглянуть в суть. Индивидуалист много размышляет и мало делает, исправить это получится, только начав действовать.
Стратег имеет в доступе все логики действия и тонко чувствует каждую. Это помогает ему выстраивать эффективную коммуникацию как руководителю. Он всегда знает, что и как сказать человеку в той или иной логике, потому что легко сонастраивается с собеседником, понимая образ его мышления.
Говоря образно, Стратег — это пианист, а все остальные логики — клавиши на фортепиано. То есть Стратег, работая с людьми в разных логиках, как чувствительный музыкант, слышит звуки этих людей, настраивается на них и начинает звучать с ними в унисон. Он может описать одним предложением задачу так, что люди из разных логик услышат и поймут его правильно.
Практика
Так как именно Стратег имеет масштабную перспективу видения, я предлагаю своим клиентам практику со стулом, которая помогает научиться видеть шире и смотреть на проблему глазами разных логик.
Человек встает на стул и смотрит сверху на свои задачи, как бы расположенные внизу. Я спрашиваю: «Где здесь вы? Что видите в поле решения задачи? Кто рядом, кто или что влияет на ситуацию? Как эти задачи влияют на вас?». Человек описывает, какие действия ему нужно предпринять для выполнения задачи, какие есть еще вводные, что он видит из позиции «над». Он также начинает понимает, что ему нужно сделать для выполнения этой задачи как Достигателю, каково его отношение как Индивидуалиста. Начинает видеть, на каком этапе ему нужно проявить свою экспертность или выступить в качестве Дипломата.
Взгляд на ситуацию сверху, а не изнутри позволяет увидеть масштаб и возможности взаимодействия многих аспектов и вводных, которые включены в эту задачу или ситуацию жизни. Это полезно и для того, чтобы научиться «переключаться» между логиками действия, используя их сильные стороны.
#логикидействия #землястратега #путьстратега
Прогресс или регресс: чего сейчас ждать
Консультант в проекте «Земля Стратега» Светлана Кокарева:
Обычно в своих лучших состояниях мы «дотягиваемся» реакциями и качеством решений до более поздних логик действия. А в сильном стрессе нас отбрасывает назад — происходит регресс. Например, в ситуации, кажущейся нам угрожающей, наш Оппортунист заставляет нас проявлять агрессию. Или, наоборот, в стрессовой ситуации, требующей проявления, мы словно сливаемся со стенкой и отмалчиваемся, подчиняясь теневой способности Дипломата.
Кажется, что нынешняя ситуация должна всех отбросить, потому что каждый сейчас, так или иначе, испытывает стресс. На самом деле сейчас одновременно присутствуют обе силы — регресс и ускорение.
Например, многие Индивидуалисты могут хаотично предпринимать много действий под влиянием своего Достигателя. Но у тех же Индивидуалистов срабатывает и другая полярность, когда они вынуждены трансформироваться буквально скачком:
«Мне неожиданно передали управление огромным региональным куском компании. А до этого я руководил небольшим подразделением. Мне буквально за один день пришлось сделать рывок из Достигателя в Стратега, потому что иначе такой объем бизнеса просто не удержать».
Сейчас «ветер истории» заставляет тех, у кого есть внутренняя готовность, делать резкий скачок вперед. Скорее всего, прогресс случается с теми, у кого способности уже собраны, но пока не интегрированы. А вызов настолько мощный, что происходит стрессовая интеграция, и человек завершает трансформацию гораздо быстрее.
#землястратега #логикидействия
Консультант в проекте «Земля Стратега» Светлана Кокарева:
Обычно в своих лучших состояниях мы «дотягиваемся» реакциями и качеством решений до более поздних логик действия. А в сильном стрессе нас отбрасывает назад — происходит регресс. Например, в ситуации, кажущейся нам угрожающей, наш Оппортунист заставляет нас проявлять агрессию. Или, наоборот, в стрессовой ситуации, требующей проявления, мы словно сливаемся со стенкой и отмалчиваемся, подчиняясь теневой способности Дипломата.
Кажется, что нынешняя ситуация должна всех отбросить, потому что каждый сейчас, так или иначе, испытывает стресс. На самом деле сейчас одновременно присутствуют обе силы — регресс и ускорение.
Например, многие Индивидуалисты могут хаотично предпринимать много действий под влиянием своего Достигателя. Но у тех же Индивидуалистов срабатывает и другая полярность, когда они вынуждены трансформироваться буквально скачком:
«Мне неожиданно передали управление огромным региональным куском компании. А до этого я руководил небольшим подразделением. Мне буквально за один день пришлось сделать рывок из Достигателя в Стратега, потому что иначе такой объем бизнеса просто не удержать».
Сейчас «ветер истории» заставляет тех, у кого есть внутренняя готовность, делать резкий скачок вперед. Скорее всего, прогресс случается с теми, у кого способности уже собраны, но пока не интегрированы. А вызов настолько мощный, что происходит стрессовая интеграция, и человек завершает трансформацию гораздо быстрее.
#землястратега #логикидействия
Forwarded from Александр Савкин
Как Тень Эксперта мешает лидеру перейти в Достигателя. Случай из практики.
Клиентка: Заместитель руководителя юридического отдела, недавно назначена на роль руководителя отдела.
Проблема клиентки: После повышения у нее появилось подозрение, что ее собираются уволить, потому, что HR стали искать кандидата на ее прошлую должность – заместителя.
У клиентки начались конфликты с собственником, который обвинял ее в том, что она "запрещает ему реализовывать его замыслы".
Команда топ-менеджеров тоже была настроена против клиентки потому, что она сказала им, что они не соблюдают свои договоренности.
Что происходило на сессиях: Я предложил клиентке подробно рассказать про конфликты с собственником и командой топ-менеджеров.
Слушая ее рассказ и профессиональное мнение о проекте, я заметил специфические изменения в ее мимике и интонациях. Я утрировано копировал манеру клиентки и спросил ее о том, что она почувствовала в этот момент.
Клиентка признала, что свысока выражала свое экспертное мнение о проекте – ей не нравилось, что он не такой "красивый, белый и пушистый" как ей бы хотелось.
Вспоминая разговор с собственником, она также признала, что ее ответ "Ну как же я могу вам запрещать? Вы же собственник!" интонационно содержал скрытое оценочное послание: "Ну я же сейчас говорю вам очевидные и элементарные вещи!"
Клиентке стало очевидно, что ее манера подачи информации превратила экспертное суждение в прямой запрет и обесценивание позиции собеседника.
Со временем клиентка смогла увидеть еще один свой паттерн, вызвавший конфликт с командой: она пофамильно перечисляла на совещаниях, кто и чего конкретно не сделал.
Теневой аспект Эксперта – неспособность разотождестивиться с собственным мнением и взглянуть на него со стороны – не позволял моей клиентке увидеть разницу между "Иванов не сделал …" и "Было бы здорово, если бы Иванов сделал …"
Дальше в работе мы вышли на еще одну Тень Эксперта – потребность получать задачи "сверху", а не ставить их себе самостоятельно. Свою роль на новой руководящей позиции моя клиентка видела только в экспертных ответах на вопросы руководства – "Это сделать можно, а это нельзя".
Я помог ей преодолеть это ограничение – она составила список своих задач, работающих на достижение целей компании, и присвоила доверие своего руководства.
Резюме: Кейс иллюстрирует, как часто проявляется Тень Эксперта – высокомерие, категоричность, стремление подчеркнуть свою экспертность, зацикленность на деталях и правилах, вредящая конкурентоспособности бизнеса.
Застрявшего в своем мнении Эксперта "топят" отсутствие коммуникативных навыков и способности видеть ситуацию глазами других людей.
Перейти в Достигателя моей клиентке – Эксперту – мешал неосознаваемый страх ответственности, неумение договариваться и экологично доносить свою точку зрения.
#тенькакресурс #логикидействия
Клиентка: Заместитель руководителя юридического отдела, недавно назначена на роль руководителя отдела.
Проблема клиентки: После повышения у нее появилось подозрение, что ее собираются уволить, потому, что HR стали искать кандидата на ее прошлую должность – заместителя.
У клиентки начались конфликты с собственником, который обвинял ее в том, что она "запрещает ему реализовывать его замыслы".
Команда топ-менеджеров тоже была настроена против клиентки потому, что она сказала им, что они не соблюдают свои договоренности.
Что происходило на сессиях: Я предложил клиентке подробно рассказать про конфликты с собственником и командой топ-менеджеров.
Слушая ее рассказ и профессиональное мнение о проекте, я заметил специфические изменения в ее мимике и интонациях. Я утрировано копировал манеру клиентки и спросил ее о том, что она почувствовала в этот момент.
Клиентка признала, что свысока выражала свое экспертное мнение о проекте – ей не нравилось, что он не такой "красивый, белый и пушистый" как ей бы хотелось.
Вспоминая разговор с собственником, она также признала, что ее ответ "Ну как же я могу вам запрещать? Вы же собственник!" интонационно содержал скрытое оценочное послание: "Ну я же сейчас говорю вам очевидные и элементарные вещи!"
Клиентке стало очевидно, что ее манера подачи информации превратила экспертное суждение в прямой запрет и обесценивание позиции собеседника.
Со временем клиентка смогла увидеть еще один свой паттерн, вызвавший конфликт с командой: она пофамильно перечисляла на совещаниях, кто и чего конкретно не сделал.
Теневой аспект Эксперта – неспособность разотождестивиться с собственным мнением и взглянуть на него со стороны – не позволял моей клиентке увидеть разницу между "Иванов не сделал …" и "Было бы здорово, если бы Иванов сделал …"
Дальше в работе мы вышли на еще одну Тень Эксперта – потребность получать задачи "сверху", а не ставить их себе самостоятельно. Свою роль на новой руководящей позиции моя клиентка видела только в экспертных ответах на вопросы руководства – "Это сделать можно, а это нельзя".
Я помог ей преодолеть это ограничение – она составила список своих задач, работающих на достижение целей компании, и присвоила доверие своего руководства.
Резюме: Кейс иллюстрирует, как часто проявляется Тень Эксперта – высокомерие, категоричность, стремление подчеркнуть свою экспертность, зацикленность на деталях и правилах, вредящая конкурентоспособности бизнеса.
Застрявшего в своем мнении Эксперта "топят" отсутствие коммуникативных навыков и способности видеть ситуацию глазами других людей.
Перейти в Достигателя моей клиентке – Эксперту – мешал неосознаваемый страх ответственности, неумение договариваться и экологично доносить свою точку зрения.
#тенькакресурс #логикидействия
Forwarded from Людмила Купчина (LudmilaKupchina)
Разрыв» поколений: как управлять сотрудниками разных возрастов в одном коллективе
- И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
- Почти 3 тысячи.
- Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
- Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.
Помните такой диалог из фильма «Москва слезам не верит»?
Сегодня такая схема управления уже не работает. В советское время на предприятиях трудились люди, хоть и разных возрастов, но плюс-минус с одинаковыми установками, ценностями и ожиданиями от работы. Поэтому руководителям достаточно было «трех научиться организовывать», а дальше масштаб не имел значения.
Часто на моих консультациях клиенты-руководители говорят, что столкнулись с дополнительной трудностью: им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ценности, ожидания и методы работы.
Сейчас в компаниях могут работать представители сразу четырех поколений:
Бэби-бумеры (1944 – 1967 г.р.)
Большая их часть – консерваторы, тяжело переживают глобальные перемены. Это работяги «с большой буквы», при необходимости готовы перерабатывать. Очень боятся потерять работу. Для них важна словесная похвала в виде признания полезности их проделанной работы.
Поколение X (1967 – 1984 г.р.)
Имеют неординарное видение и подходы к решению различных вопросов. Стараются быть всегда в курсе событий, очень эластичны по отношению к переменам. Часто люди этого поколения – лидеры. Им важна стабильность, и они чтут свое время и финансы. «Иксы» не станут трудиться во благо общего дела, если это не принесет им личную выгоду.
Поколение Y или миллениалы (1984 – 2000 г.р.)
По большей части заботятся только о самих себе. Самопознание - их основное кредо в жизни. Финансы для них – существенный фактор. «Игреки» не любят выстраивать свою карьеру с самых низов, им нужны должности и большие зарплаты прямо сейчас. Тем не менее, они стараются быть квалифицированными в нескольких направлениях одновременно. Смело могут уволиться с работы, даже не найдя подходящую замену.
Поколение Z или зумеры (2000 – 2015 г.р.)
Это поколение стартапов и креативного предпринимательства. Для них не существует шаблонов и ограничений, принципов и устойчивых взглядов. Любят получать новые знания и способны запоминать и обрабатывать большие объемы информации. «Зеты» не любят работать на будущий результат, им необходима мотивация за каждое выполненное задание.
«Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп, как их мотивировать, как наладить их эффективное взаимодействие в команде?» - спрашивают меня клиенты -руководители.
Сегодня становится очевидно, что всех «под одну гребенку» не получится, необходимо к каждому найти свой подход, а для этого нужно научиться слышать потребности разных поколений. Хорошо умеют «услышать» потребности руководители, находящиеся в более поздних логиках действия, в ранних человек об этом даже не задумается.
Достигатель будет действовать с точки зрения результата и достигательских идей, Эксперт будет всем доказывать, что знает всё и может лучше всех. Индивидуалист же хорошо чувствует «разрыв» между поколениями и понимает, что необходимо создать среду, в которой все будут чувствовать себя комфортно, учась друг у друга. А для этого необходимо трансформировать существующие методы и инструменты управления.
Например, если у человека на ценностном уровне находится безопасность («иксы») можно дать ему роль, на которой он будет понимать, что находится в безопасности. Для другого сотрудника ценен, в первую очередь, он сам, его успехи и прибыль («игреки») можно доверить ему индивидуальные прибыльные проекты. Главное – чтобы конфликт поколений стал возможностью для роста и развития компании, а не источником разочарования.
Друзья, а у вас есть опыт управления коллективом из представителей разных поколений? Чувствуете ли вы в этом проблему и как справляетесь?
#вертикальноеразвитиелидеров
#Логикидействия
#институткоучинга
- И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
- Почти 3 тысячи.
- Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
- Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.
Помните такой диалог из фильма «Москва слезам не верит»?
Сегодня такая схема управления уже не работает. В советское время на предприятиях трудились люди, хоть и разных возрастов, но плюс-минус с одинаковыми установками, ценностями и ожиданиями от работы. Поэтому руководителям достаточно было «трех научиться организовывать», а дальше масштаб не имел значения.
Часто на моих консультациях клиенты-руководители говорят, что столкнулись с дополнительной трудностью: им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ценности, ожидания и методы работы.
Сейчас в компаниях могут работать представители сразу четырех поколений:
Бэби-бумеры (1944 – 1967 г.р.)
Большая их часть – консерваторы, тяжело переживают глобальные перемены. Это работяги «с большой буквы», при необходимости готовы перерабатывать. Очень боятся потерять работу. Для них важна словесная похвала в виде признания полезности их проделанной работы.
Поколение X (1967 – 1984 г.р.)
Имеют неординарное видение и подходы к решению различных вопросов. Стараются быть всегда в курсе событий, очень эластичны по отношению к переменам. Часто люди этого поколения – лидеры. Им важна стабильность, и они чтут свое время и финансы. «Иксы» не станут трудиться во благо общего дела, если это не принесет им личную выгоду.
Поколение Y или миллениалы (1984 – 2000 г.р.)
По большей части заботятся только о самих себе. Самопознание - их основное кредо в жизни. Финансы для них – существенный фактор. «Игреки» не любят выстраивать свою карьеру с самых низов, им нужны должности и большие зарплаты прямо сейчас. Тем не менее, они стараются быть квалифицированными в нескольких направлениях одновременно. Смело могут уволиться с работы, даже не найдя подходящую замену.
Поколение Z или зумеры (2000 – 2015 г.р.)
Это поколение стартапов и креативного предпринимательства. Для них не существует шаблонов и ограничений, принципов и устойчивых взглядов. Любят получать новые знания и способны запоминать и обрабатывать большие объемы информации. «Зеты» не любят работать на будущий результат, им необходима мотивация за каждое выполненное задание.
«Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп, как их мотивировать, как наладить их эффективное взаимодействие в команде?» - спрашивают меня клиенты -руководители.
Сегодня становится очевидно, что всех «под одну гребенку» не получится, необходимо к каждому найти свой подход, а для этого нужно научиться слышать потребности разных поколений. Хорошо умеют «услышать» потребности руководители, находящиеся в более поздних логиках действия, в ранних человек об этом даже не задумается.
Достигатель будет действовать с точки зрения результата и достигательских идей, Эксперт будет всем доказывать, что знает всё и может лучше всех. Индивидуалист же хорошо чувствует «разрыв» между поколениями и понимает, что необходимо создать среду, в которой все будут чувствовать себя комфортно, учась друг у друга. А для этого необходимо трансформировать существующие методы и инструменты управления.
Например, если у человека на ценностном уровне находится безопасность («иксы») можно дать ему роль, на которой он будет понимать, что находится в безопасности. Для другого сотрудника ценен, в первую очередь, он сам, его успехи и прибыль («игреки») можно доверить ему индивидуальные прибыльные проекты. Главное – чтобы конфликт поколений стал возможностью для роста и развития компании, а не источником разочарования.
Друзья, а у вас есть опыт управления коллективом из представителей разных поколений? Чувствуете ли вы в этом проблему и как справляетесь?
#вертикальноеразвитиелидеров
#Логикидействия
#институткоучинга
