Изменения — хорошо или плохо?
#ЯнаМельвиль #командастратега
Одна из частых причин запросов на страт сессии в прошлом году — это то, что люди снова и снова проходят через изменения в компаниях. У этих процессов может даже не быть явного маркера — хорошие/плохие предстоящие изменения, но сотрудников все равно “штормит”, причем на всех уровнях — как среди топов, так и в линейном персонале. Как помочь интегрировать нововведения без большой эмоциональной встряски? Расскажу на примере департамента розничных продаж крупного производственного холдинга.
Компания с более чем 50 тысяч человек проходит трансформационные изменения, которые так или иначе касаются каждого сотрудника. И готовность принимать эти изменения у всех разная. Поэтому важно сначала создать “почву” для новых процессов. Этому мы посвятили стратегичекую сессию с руководителями, где согласовали вИдение по предстоящим изменениям на нескольких уровнях:
1. Как эти изменения влияют на каждого руководителя лично.
2. Какова роль каждого руководителя как в реализации этих изменений, так и в последствии в новой структуре.
3. Как поменяется формат взаимодействия в коллективе, бизнес-процесс, задачи.
4. Какое влияние предстоящие изменения окажут на внешние заинтересованные стороны: клиентов, партнеров, подрядчиков и т.п.
Эти этапы помогают команде “сходить за будущим”, прояснить в подробностях то, что сначала кажется непонятным и пугающим. Да, те изменения, которые происходят внутри компании, инициировали не сотрудники, но важно, что они могут участвовать в формировании образа желаемого будущего и своей роли в нем.
Есть и еще один, не менее важный пункт — обеспечить “слив негатива”, чтобы участники могли снять напряжение и посмотреть в глаза своим страху, гневу и другим чувствам. И в доверительной атмосфере дать обратную связь относительно причин, вызывающих напряжение, и запросить поддержку.
В процессе работы команда сама заметила, как одно и то же нововведение по-разному отражается на уровне фактов и эмоционального отклика у разных коллег: для кого-то это новый вызов и приключение, для кого-то — что-то очень тяжёлое, вызывающее сопротивление до слез. А для кого-то — просто ещё один виток жизни, ничего необычного.
Результатом сессии стал список идей и конкретных шагов для того, чтобы текущие изменения превратились в тумблер, который помогает переключаться от борьбы с изменениями к наиболее интересным для каждого задачам. “Мы выдохнули и вернулись в состояние, что мы тоже творцы этих изменений, а не просто безликие фигуры на шахматной доске, за которых решает кто-то другой”.
#ЯнаМельвиль #командастратега
Одна из частых причин запросов на страт сессии в прошлом году — это то, что люди снова и снова проходят через изменения в компаниях. У этих процессов может даже не быть явного маркера — хорошие/плохие предстоящие изменения, но сотрудников все равно “штормит”, причем на всех уровнях — как среди топов, так и в линейном персонале. Как помочь интегрировать нововведения без большой эмоциональной встряски? Расскажу на примере департамента розничных продаж крупного производственного холдинга.
Компания с более чем 50 тысяч человек проходит трансформационные изменения, которые так или иначе касаются каждого сотрудника. И готовность принимать эти изменения у всех разная. Поэтому важно сначала создать “почву” для новых процессов. Этому мы посвятили стратегичекую сессию с руководителями, где согласовали вИдение по предстоящим изменениям на нескольких уровнях:
1. Как эти изменения влияют на каждого руководителя лично.
2. Какова роль каждого руководителя как в реализации этих изменений, так и в последствии в новой структуре.
3. Как поменяется формат взаимодействия в коллективе, бизнес-процесс, задачи.
4. Какое влияние предстоящие изменения окажут на внешние заинтересованные стороны: клиентов, партнеров, подрядчиков и т.п.
Эти этапы помогают команде “сходить за будущим”, прояснить в подробностях то, что сначала кажется непонятным и пугающим. Да, те изменения, которые происходят внутри компании, инициировали не сотрудники, но важно, что они могут участвовать в формировании образа желаемого будущего и своей роли в нем.
Есть и еще один, не менее важный пункт — обеспечить “слив негатива”, чтобы участники могли снять напряжение и посмотреть в глаза своим страху, гневу и другим чувствам. И в доверительной атмосфере дать обратную связь относительно причин, вызывающих напряжение, и запросить поддержку.
В процессе работы команда сама заметила, как одно и то же нововведение по-разному отражается на уровне фактов и эмоционального отклика у разных коллег: для кого-то это новый вызов и приключение, для кого-то — что-то очень тяжёлое, вызывающее сопротивление до слез. А для кого-то — просто ещё один виток жизни, ничего необычного.
Результатом сессии стал список идей и конкретных шагов для того, чтобы текущие изменения превратились в тумблер, который помогает переключаться от борьбы с изменениями к наиболее интересным для каждого задачам. “Мы выдохнули и вернулись в состояние, что мы тоже творцы этих изменений, а не просто безликие фигуры на шахматной доске, за которых решает кто-то другой”.
В любой непонятной ситуации — следуй за вИдением
#ИльяФедоров #командастратега
«Маркет-плейсы просто сломали рынок. Какая тут стратегия прорыва? Мы идем за рынком, а не формируем его» — цитата одного из участников недавней страт сессии. Начало года. Все компании строят стратегию. У большинства лидеров серьезные амбиции роста. А команда порой стоит в позиции как в цитате выше.
Бывает у вас такое в вашей команде?
Как в таких ситуациях поступаете?
Когда команда застряла в настоящем моменте и не видит векторов роста, я предпочитаю работу с вИдением.
Предлагаю команде посмотреть на 5-7 лет вперед, обсудить какой она видит компанию и себя в будущем, ответить на ключевые вопросы, посмотреть с разных углов.
Какие эффекты наблюдаю от такой работы:
✅ Амбиция.
Странно мечтать через 5-7 лет все так же органически расти на 10-20% в год. Все же хочется большего. И команда формулирует довольно серьезную амбицию, не смотря ни на какие маркет-плейсы.
✅ Страт-вектора.
Ключевые линии работы со стратегией. При правильной работе с вИдением команда формирует 5-7 ключевых ракурсов, в которых им важно достичь целей.
Один из них — безусловно прибыль, а вот остальные каждая команда формирует свои: география, продуктовые или клиентские ниши, диверсификация, культура, система управления и т.п.
✅ Включенность.
После того как команда сама сформировала вИдение, уже сложно сказать «это акционеры придумали нам такое». Нет, эти цели — наши, наше дитя и странно отдавать его на воспитание кому-то. Так появляется инициатива в реализации.
✅ Мотивация на достижение.
В работе с вИдением важно так же включать и личную стратегию каждого участника. Какие личные цели достигну я, если компания придет к реализации этого вИдения? Происходит сшивка личных и командных целей, когда отказавшись от командных целей, отказываешься и от своих.
А как у вас со стратегией в начале года? Какие аспекты работы с вИдением кажутся важными сейчас?
#ИльяФедоров #командастратега
«Маркет-плейсы просто сломали рынок. Какая тут стратегия прорыва? Мы идем за рынком, а не формируем его» — цитата одного из участников недавней страт сессии. Начало года. Все компании строят стратегию. У большинства лидеров серьезные амбиции роста. А команда порой стоит в позиции как в цитате выше.
Бывает у вас такое в вашей команде?
Как в таких ситуациях поступаете?
Когда команда застряла в настоящем моменте и не видит векторов роста, я предпочитаю работу с вИдением.
Предлагаю команде посмотреть на 5-7 лет вперед, обсудить какой она видит компанию и себя в будущем, ответить на ключевые вопросы, посмотреть с разных углов.
Какие эффекты наблюдаю от такой работы:
Странно мечтать через 5-7 лет все так же органически расти на 10-20% в год. Все же хочется большего. И команда формулирует довольно серьезную амбицию, не смотря ни на какие маркет-плейсы.
Ключевые линии работы со стратегией. При правильной работе с вИдением команда формирует 5-7 ключевых ракурсов, в которых им важно достичь целей.
Один из них — безусловно прибыль, а вот остальные каждая команда формирует свои: география, продуктовые или клиентские ниши, диверсификация, культура, система управления и т.п.
После того как команда сама сформировала вИдение, уже сложно сказать «это акционеры придумали нам такое». Нет, эти цели — наши, наше дитя и странно отдавать его на воспитание кому-то. Так появляется инициатива в реализации.
В работе с вИдением важно так же включать и личную стратегию каждого участника. Какие личные цели достигну я, если компания придет к реализации этого вИдения? Происходит сшивка личных и командных целей, когда отказавшись от командных целей, отказываешься и от своих.
А как у вас со стратегией в начале года? Какие аспекты работы с вИдением кажутся важными сейчас?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Изменения, которых все ждали
#александрсавкин #ольгазуева #командастратега
Представляем третью часть большого кейса про отношения внутри команд в условиях идеального шторма из практики executive-коучей Александра Савкина и Ольги Зуевой.
Начинать распутывать проблемные отношения внутри команд стоит с абсолютной искренности с собой. Следующий шаг - абсолютная искренность с другими. Если быть точнее - то на втором этапе важно проговорить свои мысли, страхи и надежды в присутствии команды.
Честное проговаривание того, что происходит внутри, вызывает несколько эффектов. Происходит калибровка собственной нормальности, объективное восприятие без драматизации, взаимопомощь. Что именно меняется в команде после такой сонастройки?
Предыдущие части кейса смотрите на нашем канале на vc.ru:
Часть первая. «Людям плохо! Сделайте хорошо!»
Часть вторая. Как стресс на самом деле влияет на команду, а вы этого даже не замечаете.
#александрсавкин #ольгазуева #командастратега
Представляем третью часть большого кейса про отношения внутри команд в условиях идеального шторма из практики executive-коучей Александра Савкина и Ольги Зуевой.
Начинать распутывать проблемные отношения внутри команд стоит с абсолютной искренности с собой. Следующий шаг - абсолютная искренность с другими. Если быть точнее - то на втором этапе важно проговорить свои мысли, страхи и надежды в присутствии команды.
Честное проговаривание того, что происходит внутри, вызывает несколько эффектов. Происходит калибровка собственной нормальности, объективное восприятие без драматизации, взаимопомощь. Что именно меняется в команде после такой сонастройки?
Предыдущие части кейса смотрите на нашем канале на vc.ru:
Часть первая. «Людям плохо! Сделайте хорошо!»
Часть вторая. Как стресс на самом деле влияет на команду, а вы этого даже не замечаете.
vc.ru
Изменения, которых все ждали — Земля Cтратега на vc.ru
Как в условиях всеобщей тревожности (от которой все ещё никуда не деться) строить комфортную и эффективную работу в командах. Третья часть кейса про отношения внутри компании в условиях идеального шторма от executive-коучей консалтингового проекта “Земля…
«В чем наша супер сила?»
#ИльяФедоров #командастратега
Вот такой вопрос сквозь всю сессию задавал один из акционеров компании.
И это не про накачку команды энергией, а про определение 2-3 ключевых организационных компетенций, которые позволят сделать правильные ставки в стратегии.
У кого-то это продажи на маркет-плейсах, у кого-то хорошее понимание в работе с тендерами, у кого-то сильная технология производства. У каждой компании свой набор.
Мне очень нравится высказывание Питера Друкера на эту тему:
«Развивайте глубокое понимание себя - не только ваши сильные и слабые стороны, но и то, как вы учитесь, как вы работаете с другими, какие у вас ценности, и где вы можете внести наибольший вклад. Потому что только работая на основе своих сильных сторон, вы можете достичь настоящего совершенства».
И нравится мне в этом высказывании не только тезис про понимание себя, но и про то как вы работаете с другими.
Многие компании выделяют свои сильные стороны, а на остальное не делают ставку.
Не пытаются сделать отличного футболиста еще и хорошим фигуристом, гитаристом и певцом.
Но на той страт сессии, с которой я начал, был еще один важный фактор успеха.
Компания точно понимала в чем ее супер сила, а на остальное не просто не делала ставку. Она привлекала внешние компании, которые обладают супер силой в тех компетенциях, на которые акцент сама компания не делала. Сильных профессионалов, которые становились вовлеченными партнерами.
А как вы в своей стратегии работаете со своими супер-силами и как усиливаете другие компетенции?
#ИльяФедоров #командастратега
Вот такой вопрос сквозь всю сессию задавал один из акционеров компании.
И это не про накачку команды энергией, а про определение 2-3 ключевых организационных компетенций, которые позволят сделать правильные ставки в стратегии.
У кого-то это продажи на маркет-плейсах, у кого-то хорошее понимание в работе с тендерами, у кого-то сильная технология производства. У каждой компании свой набор.
Мне очень нравится высказывание Питера Друкера на эту тему:
«Развивайте глубокое понимание себя - не только ваши сильные и слабые стороны, но и то, как вы учитесь, как вы работаете с другими, какие у вас ценности, и где вы можете внести наибольший вклад. Потому что только работая на основе своих сильных сторон, вы можете достичь настоящего совершенства».
И нравится мне в этом высказывании не только тезис про понимание себя, но и про то как вы работаете с другими.
Многие компании выделяют свои сильные стороны, а на остальное не делают ставку.
Не пытаются сделать отличного футболиста еще и хорошим фигуристом, гитаристом и певцом.
Но на той страт сессии, с которой я начал, был еще один важный фактор успеха.
Компания точно понимала в чем ее супер сила, а на остальное не просто не делала ставку. Она привлекала внешние компании, которые обладают супер силой в тех компетенциях, на которые акцент сама компания не делала. Сильных профессионалов, которые становились вовлеченными партнерами.
А как вы в своей стратегии работаете со своими супер-силами и как усиливаете другие компетенции?
Как находить прорывные идеи для стратегии?
#ИльяФедоров #командастратега
«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»
Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.
Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?
Мы вот пошли в творческий улет🐉
В практику «Конференция будущего».
Из чего она состоит:
1️⃣ Индивидуальная работа.
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.
2️⃣ Броуновское движение.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.
3️⃣ Заземление в группах.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.
4️⃣ Сборка.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.
А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?
#ИльяФедоров #командастратега
«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»
Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.
Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?
Мы вот пошли в творческий улет
В практику «Конференция будущего».
Из чего она состоит:
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.
А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Хочешь победить кадровый голод, начни с себя!
#янамельвиль #командастратега
На каждой конференции или отраслевом форуме есть обсуждения такой сложности как кадровый голод. Что обсуждают: где брать новых людей, как сохранять и растить существующих сотрудников. И эти задачи возложены, в основном, на плечи HR-службы.
И вот тут есть серьезный подвох. Как недавно сказала одна моя клиентка – директор по персоналу крупной компании: “Как мы можем повысить свой рейтинг как работодателя, если наш топ-менеджмент не хочет меняться?” Мне, конечно, стало интересно узнать — а что важно изменить в поведении топ-менеджмента, чтобы стать более привлекательным работодателем?
Список, оказался простым и сложным одновременно:
- оценивать результаты, а не людей,
- делегируя доверять, а не контролировать каждый шаг,
- поддерживать инициативы сотрудников, а не указывать им на «их место»,
- принимать решения вместе с командой, а не в одиночку,
- воспринимать обратную связь и учитывать ее в своем взаимодействии с людьми,
- видеть в людях потенциал, а не угрозу,
- хвалить и благодарить сотрудников.
И вот мы наблюдаем в компаниях такую ситуацию – HR служба создает всевозможные программы повышения лояльности сотрудников – обучение за счет компании, детские лагеря и санатории, оплачиваемый фитнес и мед. услуги и т. п., а очередь в компанию из кандидатов, почему-то не стоит.
Начинаешь разбираться почему и понимаешь, что планета у нас небольшая, земля слухами полнится. Талантливые сотрудники идут, в первую очередь, за возможностью своей реализации, а потом уже за другими благами. И именно это стараются понять про работодателя, когда выбирают, куда пойти работать.
Вот несколько цифр для иллюстрации:
✅ 73% участников опроса Авито Работы в качестве наиболее важного критерия выбора работодателя назвали его репутацию (исследование).
✅ 40% с большой долей вероятности будут выбирать нового работодателя и вакансии по критерию “хороший руководитель” (исследование Работа.ру и СберПодбор).
✅ 48% респондентов из поколения Z вообще считают, что лучше быть безработным, чем зарабатывать деньги там, где у тебя нет ощущения счастья от ежедневных задач (исследование Randstad).
Плохая новость – изменения поведения топ-менеджмента в частности и культуры компании целом – дело небыстрое и требует серьезных инвестиций.
Но есть и хорошая новость: в случае успеха компания становится не просто желанным работодателем, но и долгосрочно успешным бизнесом. Как минимум в компаниях с позитивным брендом работодателя в 2 раза снижаются затраты на закрытие вакансии (согласно исследованию Glassdoor), а это, согласитесь, весьма достойный повод начать меняться.
А что вы делаете, чтобы быть привлекательным работодателем?
#янамельвиль #командастратега
На каждой конференции или отраслевом форуме есть обсуждения такой сложности как кадровый голод. Что обсуждают: где брать новых людей, как сохранять и растить существующих сотрудников. И эти задачи возложены, в основном, на плечи HR-службы.
И вот тут есть серьезный подвох. Как недавно сказала одна моя клиентка – директор по персоналу крупной компании: “Как мы можем повысить свой рейтинг как работодателя, если наш топ-менеджмент не хочет меняться?” Мне, конечно, стало интересно узнать — а что важно изменить в поведении топ-менеджмента, чтобы стать более привлекательным работодателем?
Список, оказался простым и сложным одновременно:
- оценивать результаты, а не людей,
- делегируя доверять, а не контролировать каждый шаг,
- поддерживать инициативы сотрудников, а не указывать им на «их место»,
- принимать решения вместе с командой, а не в одиночку,
- воспринимать обратную связь и учитывать ее в своем взаимодействии с людьми,
- видеть в людях потенциал, а не угрозу,
- хвалить и благодарить сотрудников.
И вот мы наблюдаем в компаниях такую ситуацию – HR служба создает всевозможные программы повышения лояльности сотрудников – обучение за счет компании, детские лагеря и санатории, оплачиваемый фитнес и мед. услуги и т. п., а очередь в компанию из кандидатов, почему-то не стоит.
Начинаешь разбираться почему и понимаешь, что планета у нас небольшая, земля слухами полнится. Талантливые сотрудники идут, в первую очередь, за возможностью своей реализации, а потом уже за другими благами. И именно это стараются понять про работодателя, когда выбирают, куда пойти работать.
Вот несколько цифр для иллюстрации:
Плохая новость – изменения поведения топ-менеджмента в частности и культуры компании целом – дело небыстрое и требует серьезных инвестиций.
Но есть и хорошая новость: в случае успеха компания становится не просто желанным работодателем, но и долгосрочно успешным бизнесом. Как минимум в компаниях с позитивным брендом работодателя в 2 раза снижаются затраты на закрытие вакансии (согласно исследованию Glassdoor), а это, согласитесь, весьма достойный повод начать меняться.
А что вы делаете, чтобы быть привлекательным работодателем?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Решать стратегические задачи как герои кино
#людмилакупчина #командастратега
На бизнес-форуме «Дело года 2024», который собрал более 500 собственников, топ-менеджеров и руководителей бизнеса, я провела мастер-класс в Опенспейсе по Логикам действия. Практика, которую я использовала, вызвала живой отклик, поэтому делюсь ею — можете применять для себя и своей команды!
На мастер-классе я превратилась в кинорежиссера и пригласила всех желающих поучаствовать в 30-минутном фильме. Я привлекла в помощники киногероев, которые отражают определенную логику действия. Итак, мне помогали:
1. Оппортунист – Остап Бендер, «12 стульев».
2. Дипломат – Новосельцев, «Служебный роман».
3. Эксперт – Людмила Прокофьевна, «Служебный роман».
4. Достигатель – Ник Маршалл, «Чего хотят женщины», Миранда Пристли, «Дьявол носит Прада».
5. Индивидуалист – Хоботов, «Покровские ворота», Леша, Саша, Камиль, Слава, «О чем говорят мужчины».
6. Стратег – профессор Преображенский, «Собачье сердце».
7. Алхимик – Гэндальф, «Властелин колец».
7 смелых и решительных участников откликнулись на мой призыв быть «актерами» и вслепую выбрали конверты, где были фото персонажей и описание логик действия. Остальные, не менее смелые участники, тоже были «активной массовкой» фильма — никто не остался без роли!
Я рассказала о способностях и ограничениях каждой из логик действия (например, как тут) и предложила 7 главным актёрам соотнести себя с выбранными «героями логик действия» и максимально вжиться в роль.
Все герои сели за один стол и получили для работы непростой кейс.
Они – 7 директоров из двух разных компаний: «Молочный завод» и «Завод по производству каучуковой обуви». Собственники поставили задачу – слияние этих компаний. Каждому директору необходимо сделать предложение для решения этой задачи, исходя из логики действия, которую он выбрал.
С большим интересом мы все наблюдали, как быстро наши герои начали вживаться в предложенную логику действия и генерировать свои эффективные решения. Что называется «И тут Остапа понесло!»))
«Если я ещё не Стратег или Алхимик, то как я могу из этой логики действия принимать решения?» — задавали мне вопросы участники.
Дело в том, что модель развития логик действия эволюционная. Даже если у нас нет основной логики действия позднего периода, мы всё равно можем себя соотнести с людьми, находящимися на этих уровнях, мы видим их поведение, слышим их речь. Мы можем видеть и осмыслять, как наши коллеги, друзья или близкие люди из больших перспектив принимают решения, настраивают коммуникации.
У «директоров» получилось «прожить» в этой короткометражке все 7 логик действия и найти много разных по способам и энергии логик решений. Практика зашла на «ура!».
Зрители - «массовка фильма» была активна включена и обсуждала в своих рядах какая логика действия и принятое решение «директорами» им ближе и какое решение все таки самое эффективное.
Эта практика поможет не только решить конкретные задачи, а ещё увидеть в каких логиках действия находятся люди в ваших командах и как они принимают решения.
А героев кинофильмов вы можете подобрать самостоятельно. Творчество в этой практике — главная сила!🌐
#людмилакупчина #командастратега
На бизнес-форуме «Дело года 2024», который собрал более 500 собственников, топ-менеджеров и руководителей бизнеса, я провела мастер-класс в Опенспейсе по Логикам действия. Практика, которую я использовала, вызвала живой отклик, поэтому делюсь ею — можете применять для себя и своей команды!
На мастер-классе я превратилась в кинорежиссера и пригласила всех желающих поучаствовать в 30-минутном фильме. Я привлекла в помощники киногероев, которые отражают определенную логику действия. Итак, мне помогали:
1. Оппортунист – Остап Бендер, «12 стульев».
2. Дипломат – Новосельцев, «Служебный роман».
3. Эксперт – Людмила Прокофьевна, «Служебный роман».
4. Достигатель – Ник Маршалл, «Чего хотят женщины», Миранда Пристли, «Дьявол носит Прада».
5. Индивидуалист – Хоботов, «Покровские ворота», Леша, Саша, Камиль, Слава, «О чем говорят мужчины».
6. Стратег – профессор Преображенский, «Собачье сердце».
7. Алхимик – Гэндальф, «Властелин колец».
7 смелых и решительных участников откликнулись на мой призыв быть «актерами» и вслепую выбрали конверты, где были фото персонажей и описание логик действия. Остальные, не менее смелые участники, тоже были «активной массовкой» фильма — никто не остался без роли!
Я рассказала о способностях и ограничениях каждой из логик действия (например, как тут) и предложила 7 главным актёрам соотнести себя с выбранными «героями логик действия» и максимально вжиться в роль.
Все герои сели за один стол и получили для работы непростой кейс.
Они – 7 директоров из двух разных компаний: «Молочный завод» и «Завод по производству каучуковой обуви». Собственники поставили задачу – слияние этих компаний. Каждому директору необходимо сделать предложение для решения этой задачи, исходя из логики действия, которую он выбрал.
С большим интересом мы все наблюдали, как быстро наши герои начали вживаться в предложенную логику действия и генерировать свои эффективные решения. Что называется «И тут Остапа понесло!»))
«Если я ещё не Стратег или Алхимик, то как я могу из этой логики действия принимать решения?» — задавали мне вопросы участники.
Дело в том, что модель развития логик действия эволюционная. Даже если у нас нет основной логики действия позднего периода, мы всё равно можем себя соотнести с людьми, находящимися на этих уровнях, мы видим их поведение, слышим их речь. Мы можем видеть и осмыслять, как наши коллеги, друзья или близкие люди из больших перспектив принимают решения, настраивают коммуникации.
У «директоров» получилось «прожить» в этой короткометражке все 7 логик действия и найти много разных по способам и энергии логик решений. Практика зашла на «ура!».
Зрители - «массовка фильма» была активна включена и обсуждала в своих рядах какая логика действия и принятое решение «директорами» им ближе и какое решение все таки самое эффективное.
Эта практика поможет не только решить конкретные задачи, а ещё увидеть в каких логиках действия находятся люди в ваших командах и как они принимают решения.
А героев кинофильмов вы можете подобрать самостоятельно. Творчество в этой практике — главная сила!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Три опорных вопроса, чтобы победить лосей в стратегии
#ильяфедоров #командастратега
С чего вдруг? Что нам будет?
И что нам будет, если не будет?
Обсуждаем за обедом с заказчиком как ответить на один из вопросов команды после презентации годовых целей на стратегической сессии: «А есть ли какой-то математический расчет этой цели?»
— Конечно, мы довольно глубоко просчитали за счет чего к этим целям можем прийти, — говорит СЕО. — Но боюсь, что потратим на разбор расчетов часа два – как думаешь, стоит?
— А как думаешь, в чем суть этого вопроса? — спрашиваю я.
— Думаю, команда сомневается в реалистичности цели.
На практике работы с амбициозными целями чаще всего вопрос не в математике цели, а в том — готова ли команда взять на себя амбицию, которую взяло на себя первое лицо.
Если команда амбицию не взяла, то чаще всего в ходе реализации плана начинают бегать «лоси»:
Не получиЛОСЬ
Не реализоваЛОСЬ
Согласны? 🫎
Я верю, что взять на борт амбицию цели команде помогают честные и четкие ответы СЕО на три вопроса, которые порой задают прямо, а бывают – прячут за вопросами, похожими на тот, что в начале поста.
1. С чего вдруг? Для чего нужно достижение цели?
Может быть это просто амбиция первого лица, а может быть есть необходимость в определенной прибыли для большого проекта развития, а может быть такой уровень прибыли — необходимая гигиена, чтобы компания уверенно держалась на рынке.
Чаще всего в амбиции есть очевидная часть, которую понятно как достигнуть. А есть часть непонятная — место для генерации гипотез, которые нужно тестировать в течение года.
2. Что нам будет, если будет?
Амбициозная цель требует от команды сверхусилий. Поэтому важна сшивка личных целей каждого из участников команды и цели компании.
Тут есть две части: материальная и нематериальная. Отдельная большая тема.
3. Что нам будет, если не будет?
В части амбиции есть зона гипотез. И там нет гарантий. И это тоже большой разговор, в котором бывает «за нами Москва», а бывает интересное путешествие, в котором плывем в Индию, но если по пути откроем Америку — тоже будет здорово.
На той сессии мы не пошли в математический расчет, а пошли в откровенный разговор по всем трем пунктам. В результате команда осознанно приняла амбицию СЕО и отправилась открывать «свой путь в Индию» (а на деле — прорабатывать инициативы роста).
#ильяфедоров #командастратега
С чего вдруг? Что нам будет?
И что нам будет, если не будет?
Обсуждаем за обедом с заказчиком как ответить на один из вопросов команды после презентации годовых целей на стратегической сессии: «А есть ли какой-то математический расчет этой цели?»
— Конечно, мы довольно глубоко просчитали за счет чего к этим целям можем прийти, — говорит СЕО. — Но боюсь, что потратим на разбор расчетов часа два – как думаешь, стоит?
— А как думаешь, в чем суть этого вопроса? — спрашиваю я.
— Думаю, команда сомневается в реалистичности цели.
На практике работы с амбициозными целями чаще всего вопрос не в математике цели, а в том — готова ли команда взять на себя амбицию, которую взяло на себя первое лицо.
Если команда амбицию не взяла, то чаще всего в ходе реализации плана начинают бегать «лоси»:
Не получиЛОСЬ
Не реализоваЛОСЬ
Согласны? 🫎
Я верю, что взять на борт амбицию цели команде помогают честные и четкие ответы СЕО на три вопроса, которые порой задают прямо, а бывают – прячут за вопросами, похожими на тот, что в начале поста.
1. С чего вдруг? Для чего нужно достижение цели?
Может быть это просто амбиция первого лица, а может быть есть необходимость в определенной прибыли для большого проекта развития, а может быть такой уровень прибыли — необходимая гигиена, чтобы компания уверенно держалась на рынке.
Чаще всего в амбиции есть очевидная часть, которую понятно как достигнуть. А есть часть непонятная — место для генерации гипотез, которые нужно тестировать в течение года.
2. Что нам будет, если будет?
Амбициозная цель требует от команды сверхусилий. Поэтому важна сшивка личных целей каждого из участников команды и цели компании.
Тут есть две части: материальная и нематериальная. Отдельная большая тема.
3. Что нам будет, если не будет?
В части амбиции есть зона гипотез. И там нет гарантий. И это тоже большой разговор, в котором бывает «за нами Москва», а бывает интересное путешествие, в котором плывем в Индию, но если по пути откроем Америку — тоже будет здорово.
На той сессии мы не пошли в математический расчет, а пошли в откровенный разговор по всем трем пунктам. В результате команда осознанно приняла амбицию СЕО и отправилась открывать «свой путь в Индию» (а на деле — прорабатывать инициативы роста).
Вредные советы для хороших лидеров
#маринаарнольди #командастратега
Совет из серии «верный способ потерять кайф от работы и привести себя и команду к выгоранию»:
Ни в коем случае не празднуйте победы (ведь главная еще впереди)!
Ни при каких условиях не позволяйте людям расслабляться. Сделали что-то хорошо, добились результата – так это же и есть их работа, да и ваша тоже. Нечего тут фейерверки запускать. Завтра ведь новые подвиги нужно совершать. А впереди еще второй квартал, полугодие, третий и конец года. Потом и отметим.
Так вы гарантированно будете иметь «убитую» команду, а скорее всего и сильно поредевшую. Сами поседеете от напряжения и белый свет будет не мил.
🔜 Марсель Лосада изучал эффективность работы команд и вывел закономерность: на продуктивную работу команды влияет соотношение позитивной и негативной информации в ней. Если упреков, ссор, злых шуток, штрафов много больше, чем похвал и успехов, отношения в команде разваливаются.
С другой стороны, если все только и делают, что «любят» друг друга, и никакая «морковка сзади» не угрожает благополучию, команда разваливается и превращается в бесполезный «сахарный сироп».
Лосада вывел конкретные границы фактора, назвав их коэффициентом или линией Лосада: положительный эффект достигается тогда, когда количество позитивных событий больше, чем количество негативных, в промежутке от 2,9 до 11.
Говоря простым языком: на один упрек должно быть 3 похвалы, тогда компания процветает. Но если соотношение похвалы становится 13:1, то «позитив» начинает отражаться на отношениях отрицательно.
На графике ниже баланс отмечен сине-зеленым цветом. Красный и оранжевый — повод пересмотреть похвалу и критику. Здесь принципиально важно именно КОЛИЧЕСТВО инфоповодов.
Много маленьких побед лучше, чем одна большая премия по итогам года!✨
Вот почему регулярные ритуалы праздника в команде так важны.🌐
#маринаарнольди #командастратега
Совет из серии «верный способ потерять кайф от работы и привести себя и команду к выгоранию»:
Ни в коем случае не празднуйте победы (ведь главная еще впереди)!
Ни при каких условиях не позволяйте людям расслабляться. Сделали что-то хорошо, добились результата – так это же и есть их работа, да и ваша тоже. Нечего тут фейерверки запускать. Завтра ведь новые подвиги нужно совершать. А впереди еще второй квартал, полугодие, третий и конец года. Потом и отметим.
Так вы гарантированно будете иметь «убитую» команду, а скорее всего и сильно поредевшую. Сами поседеете от напряжения и белый свет будет не мил.
С другой стороны, если все только и делают, что «любят» друг друга, и никакая «морковка сзади» не угрожает благополучию, команда разваливается и превращается в бесполезный «сахарный сироп».
Лосада вывел конкретные границы фактора, назвав их коэффициентом или линией Лосада: положительный эффект достигается тогда, когда количество позитивных событий больше, чем количество негативных, в промежутке от 2,9 до 11.
Говоря простым языком: на один упрек должно быть 3 похвалы, тогда компания процветает. Но если соотношение похвалы становится 13:1, то «позитив» начинает отражаться на отношениях отрицательно.
На графике ниже баланс отмечен сине-зеленым цветом. Красный и оранжевый — повод пересмотреть похвалу и критику. Здесь принципиально важно именно КОЛИЧЕСТВО инфоповодов.
Много маленьких побед лучше, чем одна большая премия по итогам года!
Вот почему регулярные ритуалы праздника в команде так важны.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Повлиять на качество совещания изнутри
#ЯнаМельвиль #командастратега
«Обычно мы готовимся к совещаниям на бегу в режиме «и так всем все понятно». Только потом выясняется, что некоторые моменты нужно было заранее продумать. И расходимся с ощущением, что встреча прошла бесполезно и придется заново собираться по той же задаче».
Знакомая история? Череда бесконечных совещаний, из которых, как по принципу Парето, эффективны в лучшем случае 20%.
Как повлиять на продуктивность рабочих встреч? Об этом много говорили в бизнес-ассоциации СПИБА, где вместе с Людмилой Купчиной провели мастер-класс по фасилитации совещаний. И здесь снова все начинается с лидера, а точнее - его намерения.
Например, когда директивный руководитель, который не очень доверяет команде, говорит на совещании «сейчас мы вместе будем искать решение» (а внутри этого намерения нет), сотрудники понимают, что, на самом деле, согласия слушать мнение сотрудников и опираться на их идеи, а не только на свои, нет. Такой руководитель будет транслировать своим поведением истинное намерение — перебивать, критиковать, обесценивать, доказывая, что единственно правильное решение или идея — только его. И в какой-то момент сотрудники теряют надежду на то, что их руководитель способен слышать другие мнения.
Как выглядит такое совещание — сотрудники молчат, рисуют в блокнотах цветочки (или что-то еще), пока лидер рассказывает, как надо жить. В этой точке круг замыкается: после такого поведения руководитель считает, что его окружают не самостоятельные, не проактивные и не ответственные люди, а значит, его гипотеза о том, что им нельзя доверять — верная!
В такой обстановке качество принимаемых решений стабильно низкое, потому что исходит от одного человека, который, конечно, далеко не все видит и не все факторы учитывает, даже если он очень умный и очень опытный.
Что делать лидеру, чтобы максимально влиять на качество проводимого им совещания?
1️⃣ Заранее сформулировать намерение. Это самое трудное и «неосязаемое», но то, что влияет на качество взаимодействия с командой. Ясное намерение и четко обозначенные цели и задачи означает половину успеха.
2️⃣ Обеспечьте «сшивку целей» в начале совещания - т.е. помогите участникам ответить для себя почему обсуждение этого вопроса важно, как результаты обсуждения могут повлиять на мою деятельность, что я хочу видеть в качестве результата этого обсуждения?
3️⃣ Уделяйте необходимое внимание интересам участников, не теряя фокуса на целях совещания.
4️⃣ Чередуйте спикеров и форматы: монолог, групповая дискуссия, анализ визуализированных данных и т.п.
5️⃣ Заканчивайте совещания правильно: резюмируйте все услышанное, фиксируйте достигнутые договоренности, убеждайтесь в эффекте для участников (проверяйте уровень ясности относительно полученных результатов и степень согласия участников с принятыми решениями), пропишите конкретные шаги.
6️⃣ Обеспечьте преемственность в рамках одной темы (например, у вас череда совещаний в рамках одного проекта) - у участников должно быть единое информационное поле в доступе, где фиксируются все идеи, статусы и решения по теме.
Конечно, это лишь базовый минимум для фасилитации совещаний. Но даже он позволит улучшить качество рабочих встреч и продвинуться в решении важных задач.🌐
#ЯнаМельвиль #командастратега
«Обычно мы готовимся к совещаниям на бегу в режиме «и так всем все понятно». Только потом выясняется, что некоторые моменты нужно было заранее продумать. И расходимся с ощущением, что встреча прошла бесполезно и придется заново собираться по той же задаче».
Знакомая история? Череда бесконечных совещаний, из которых, как по принципу Парето, эффективны в лучшем случае 20%.
Как повлиять на продуктивность рабочих встреч? Об этом много говорили в бизнес-ассоциации СПИБА, где вместе с Людмилой Купчиной провели мастер-класс по фасилитации совещаний. И здесь снова все начинается с лидера, а точнее - его намерения.
Например, когда директивный руководитель, который не очень доверяет команде, говорит на совещании «сейчас мы вместе будем искать решение» (а внутри этого намерения нет), сотрудники понимают, что, на самом деле, согласия слушать мнение сотрудников и опираться на их идеи, а не только на свои, нет. Такой руководитель будет транслировать своим поведением истинное намерение — перебивать, критиковать, обесценивать, доказывая, что единственно правильное решение или идея — только его. И в какой-то момент сотрудники теряют надежду на то, что их руководитель способен слышать другие мнения.
Как выглядит такое совещание — сотрудники молчат, рисуют в блокнотах цветочки (или что-то еще), пока лидер рассказывает, как надо жить. В этой точке круг замыкается: после такого поведения руководитель считает, что его окружают не самостоятельные, не проактивные и не ответственные люди, а значит, его гипотеза о том, что им нельзя доверять — верная!
В такой обстановке качество принимаемых решений стабильно низкое, потому что исходит от одного человека, который, конечно, далеко не все видит и не все факторы учитывает, даже если он очень умный и очень опытный.
Что делать лидеру, чтобы максимально влиять на качество проводимого им совещания?
Конечно, это лишь базовый минимум для фасилитации совещаний. Но даже он позволит улучшить качество рабочих встреч и продвинуться в решении важных задач.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Разжать «кулаки контроля»
#александрмежевов #командастратега
-Я так устал. Надорвался что ли. Сил нет все тащить, но и не на кого бизнес оставить.
С такого грустного монолога начался наш разговор с клиентом перед стратегической сессией. Мы вместе начинаем думать – какие есть варианты? Как изменить компанию, жизнь, вернуть энергию?
Находим в пыльных сундуках памяти те мечты, от которых горели глаза: построить международную компанию! Собственник с легкость описывает ключевые направления, цели с цифрами. К этой мечте он и шел, но сбился с пути.
Когда мы пошли к команде с этими целями, они отреагировали мгновенно и стали генерить идеи, распределять зоны ответственности. В этот момент я увидел, что собственник опять погрустнел. На этот раз мне удалось вытащить на свет то противоречие, которое разрывало его изнутри:
- С одной стороны он жаждал освободиться от операционки, но всю компанию выстроил вокруг себя. Ни одно решение не принималось без него.
- Он хотел развития, но окружил себя исполнителями, гася чужую инициативу.
- Он попытался нанимать менеджеров, которые могут самостоятельно формировать стратегию действий, но не давал им свободы.
Тогда я попросил собственника открыто поделиться чувствами и мыслями со всеми. «Коллеги, я очень хочу прийти в эту точку Б. Но поймите, это мое детище. Я всегда все делал сам. Вы здесь не так давно — несколько месяцев, год. Мне страшно передать все дела в полном объеме. Да, я очень сильно переживаю».
Когда собственник проговорил свои тревоги команде, стало легче. Этот откровенный разговор сдвинул дело с мертвой точки. Мы обрисовали тот круг задач, «полянку», где сотрудники уже сейчас могут свободно работать сами. И те сферы, где он все же оставляет свой контроль. Договорились про «достаточность» контроля: регулярные встречи, показатели, которые будут смотреть.
Это сняло висящее в воздухе напряжение и очень сильно продвинуло команду вперед. Знаю, что этот год компания живет в намеченном курсе.
Доверие команде — сложный вызов для руководителя, но взамен он фокусируется на том, что действительно хочет: быть наконец интегратором, визионером, стратегом, передающим опыт.
Разжать «кулаки контроля» бывает не просто, но именно это помогает команде вырасти, а лидеру — вернуть слбственную силу и драйв.
#александрмежевов #командастратега
-Я так устал. Надорвался что ли. Сил нет все тащить, но и не на кого бизнес оставить.
С такого грустного монолога начался наш разговор с клиентом перед стратегической сессией. Мы вместе начинаем думать – какие есть варианты? Как изменить компанию, жизнь, вернуть энергию?
Находим в пыльных сундуках памяти те мечты, от которых горели глаза: построить международную компанию! Собственник с легкость описывает ключевые направления, цели с цифрами. К этой мечте он и шел, но сбился с пути.
Когда мы пошли к команде с этими целями, они отреагировали мгновенно и стали генерить идеи, распределять зоны ответственности. В этот момент я увидел, что собственник опять погрустнел. На этот раз мне удалось вытащить на свет то противоречие, которое разрывало его изнутри:
- С одной стороны он жаждал освободиться от операционки, но всю компанию выстроил вокруг себя. Ни одно решение не принималось без него.
- Он хотел развития, но окружил себя исполнителями, гася чужую инициативу.
- Он попытался нанимать менеджеров, которые могут самостоятельно формировать стратегию действий, но не давал им свободы.
Тогда я попросил собственника открыто поделиться чувствами и мыслями со всеми. «Коллеги, я очень хочу прийти в эту точку Б. Но поймите, это мое детище. Я всегда все делал сам. Вы здесь не так давно — несколько месяцев, год. Мне страшно передать все дела в полном объеме. Да, я очень сильно переживаю».
Когда собственник проговорил свои тревоги команде, стало легче. Этот откровенный разговор сдвинул дело с мертвой точки. Мы обрисовали тот круг задач, «полянку», где сотрудники уже сейчас могут свободно работать сами. И те сферы, где он все же оставляет свой контроль. Договорились про «достаточность» контроля: регулярные встречи, показатели, которые будут смотреть.
Это сняло висящее в воздухе напряжение и очень сильно продвинуло команду вперед. Знаю, что этот год компания живет в намеченном курсе.
Доверие команде — сложный вызов для руководителя, но взамен он фокусируется на том, что действительно хочет: быть наконец интегратором, визионером, стратегом, передающим опыт.
Разжать «кулаки контроля» бывает не просто, но именно это помогает команде вырасти, а лидеру — вернуть слбственную силу и драйв.
Вы для работы, или работа для вас?
#ФилиппГузенюк #командастратега
Тренд этого года — человекоцентричное лидерство. Но что это?
Никому из нас не нравится быть функцией. Как клиенты мы не любим чувствовать, что продавец видит в нас только кошелек с купюрами. Как сотрудники не хотим ощущать, что компании наплевать на нас как на людей, и все что ее интересует — это человеко-часы, помноженные на человеко-единицы, дающие совокупный человеко-ресурс.
Никому не хочется быть ресурсом. “Если вы считаете меня ресурсом, я буду от вас дистанцироваться. Буду работать формально, не стану делиться своими идеями.
У нас будут чисто функциональные отношения. Вы платите мне деньги, я выполняю для вас функцию. И в любой момент уйду работать туда, где платят больше”.
Ирония в том, что при таком подходе личные ключевые метрики, как человеко-ресурса сильно упадут: продуктивность, вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, желание рекомендовать компанию коллегам и клиентам — провалятся в подвал.
“Если я чего-то стою как профессионал, я не буду сдавать себя в аренду, а пойду и найду компанию, где ко мне относятся по-человечески”. Учитывая, что супер-профи эффективнее на 800% чем среднестатистические сотрудники и то, что подбор новых людей сейчас буквально золотой, руководство захочет удержать сотрудника из чисто прагматичных соображений.
Знаете, в чем проблема? Человеческое отношение невозможно симулировать. Это не сыграть. Человек почувствует фальшь, увидит двойные сигналы. И вы его все равно не удержите.
Все больше и больше компаний и руководителей хотят искренне заботиться о сотрудниках и клиентах. Хотят воспринимать людей не как ресурсы, а как источники (ресурсы ограничены, а творческий потенциал человека безграничен). Получается ли это у всех, кто пытается? Нет. Подходит ли такая философия и модель управления для всех компаний — тоже нет.
16 апреля на форуме Russian Retail Forum с командой “Земля Стратега” поговорим про человекоцентричность в бизнесе:
– 10 рычагов привлечения, удержания и активации потенциала сотрудников в 2024 году.
– Конкретные практики и инструменты создания человекоцентричной организации.
Поделюсь опытом компаний и топ-руководителей, с которыми вместе исследовали тему человечности в бизнесе последние 15 лет (даже не называя это такими словами). Приходите, если это важная тема для вас и вашей компании.
Для представителей сферы розничной торговли – участие бесплатное. Подробности и регистрация по ссылке.
#ФилиппГузенюк #командастратега
Тренд этого года — человекоцентричное лидерство. Но что это?
Никому из нас не нравится быть функцией. Как клиенты мы не любим чувствовать, что продавец видит в нас только кошелек с купюрами. Как сотрудники не хотим ощущать, что компании наплевать на нас как на людей, и все что ее интересует — это человеко-часы, помноженные на человеко-единицы, дающие совокупный человеко-ресурс.
Никому не хочется быть ресурсом. “Если вы считаете меня ресурсом, я буду от вас дистанцироваться. Буду работать формально, не стану делиться своими идеями.
У нас будут чисто функциональные отношения. Вы платите мне деньги, я выполняю для вас функцию. И в любой момент уйду работать туда, где платят больше”.
Ирония в том, что при таком подходе личные ключевые метрики, как человеко-ресурса сильно упадут: продуктивность, вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, желание рекомендовать компанию коллегам и клиентам — провалятся в подвал.
“Если я чего-то стою как профессионал, я не буду сдавать себя в аренду, а пойду и найду компанию, где ко мне относятся по-человечески”. Учитывая, что супер-профи эффективнее на 800% чем среднестатистические сотрудники и то, что подбор новых людей сейчас буквально золотой, руководство захочет удержать сотрудника из чисто прагматичных соображений.
Знаете, в чем проблема? Человеческое отношение невозможно симулировать. Это не сыграть. Человек почувствует фальшь, увидит двойные сигналы. И вы его все равно не удержите.
Все больше и больше компаний и руководителей хотят искренне заботиться о сотрудниках и клиентах. Хотят воспринимать людей не как ресурсы, а как источники (ресурсы ограничены, а творческий потенциал человека безграничен). Получается ли это у всех, кто пытается? Нет. Подходит ли такая философия и модель управления для всех компаний — тоже нет.
16 апреля на форуме Russian Retail Forum с командой “Земля Стратега” поговорим про человекоцентричность в бизнесе:
– 10 рычагов привлечения, удержания и активации потенциала сотрудников в 2024 году.
– Конкретные практики и инструменты создания человекоцентричной организации.
Поделюсь опытом компаний и топ-руководителей, с которыми вместе исследовали тему человечности в бизнесе последние 15 лет (даже не называя это такими словами). Приходите, если это важная тема для вас и вашей компании.
Для представителей сферы розничной торговли – участие бесплатное. Подробности и регистрация по ссылке.
3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
🔹 Где живет Ваша стратегия?
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
🔹 Когда мы поговорим о стратегии в следующий раз?
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
🔹 Кто нам поможет встретиться до следующей сессии, чтобы не краснеть от неисполненных обещаний?
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)👇
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Good news – Bad news?
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега
Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:
1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.
2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.
Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.
Но у хороших новостей есть другая сторона👇
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.
Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?
Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.
В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.
При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.
Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.
Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании.🌐
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега
Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:
1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.
2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.
Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.
Но у хороших новостей есть другая сторона
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.
Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?
Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.
В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.
При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.
Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.
Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
