Audio
Запись эфира с консультантом, психологом, трансперсональным психотерапевтом, сертифицированным ведущим холотропного дыхания и приглашенным преподавателем Института Коучинга — Германом Карельским.
Узнать больше о преподавателях в Институте Коучинга вы можете на презентациях программы:
6 сентября в Москве — https://clck.ru/srLgc
13 сентября в Санкт-Петербурге —https://clck.ru/srM8V
#эфир #германкарельский #александрмежевов
Узнать больше о преподавателях в Институте Коучинга вы можете на презентациях программы:
6 сентября в Москве — https://clck.ru/srLgc
13 сентября в Санкт-Петербурге —https://clck.ru/srM8V
#эфир #германкарельский #александрмежевов
#александрмежевов
Я часто слышу от руководителей: «Мы говорим с командой на разных языках, они меня не понимают. Они только соглашаются, но ничего не делают. Мешают мне реализовывать мои планы. Мне все понятно — у меня картинка уже давно сложилась — а до них никак не дойдет».
Культ прокачки руководителя порождает установку, что лидер должен безостановочно развиваться. И он решает: «Я — герой, я должен быть предельно эффективным, все знать и все уметь. Сначала разберусь сам, а потом уже помогу команде».
Лидер накачивает себя и усиливает разрыв между собой и командой. У него-то в голове может уже есть понимание, как и что делать. Но одно дело — понимать, а другое — объяснить это людям простым языком так, чтобы это проросло.
Тогда руководитель решает: «Раз я научился и разобрался, то натренирую и команду». При этом, как правило, он не спрашивает сотрудников, что им надо, чего они хотят, какие у них цели. Он просто начинает их обучать, наращивая какие-то компетенции и навыки.
Когда обучение идет не от задач бизнеса, а потому что «учиться — это же хорошо», команда не становится мудрее и опытнее. Она становится злее, закрытие, а гэп между ней и руководителем усиливается.
Сейчас время вовлекающего лидерства. Когда у руководителя есть вопрос, он не ищет ответ сам, он приходит к команде: «Ребята, у меня нет ответа. Давайте вместе сядем и найдем решение».
26 октября Яна Мельвиль проведет бесплатный вебинар «Команда в ауте. Что делать?». Яна расскажет про сложности с вовлечением команды, когда она в запредельном стрессе и даст рабочие инструменты по решению самых болящих сегодня руководительских проблем. Актуалочка и сплошная польза, настоятельно рекомендую участвовать!
Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/32RQRe.
После регистрации вы получите доступ к статье «5 мифов недирективного управления» (если почему-то не удалось открыть статью, напишите об этом в комментариях под этим постом — вышлем статью вам в личные сообщения).
Я часто слышу от руководителей: «Мы говорим с командой на разных языках, они меня не понимают. Они только соглашаются, но ничего не делают. Мешают мне реализовывать мои планы. Мне все понятно — у меня картинка уже давно сложилась — а до них никак не дойдет».
Культ прокачки руководителя порождает установку, что лидер должен безостановочно развиваться. И он решает: «Я — герой, я должен быть предельно эффективным, все знать и все уметь. Сначала разберусь сам, а потом уже помогу команде».
Лидер накачивает себя и усиливает разрыв между собой и командой. У него-то в голове может уже есть понимание, как и что делать. Но одно дело — понимать, а другое — объяснить это людям простым языком так, чтобы это проросло.
Тогда руководитель решает: «Раз я научился и разобрался, то натренирую и команду». При этом, как правило, он не спрашивает сотрудников, что им надо, чего они хотят, какие у них цели. Он просто начинает их обучать, наращивая какие-то компетенции и навыки.
Когда обучение идет не от задач бизнеса, а потому что «учиться — это же хорошо», команда не становится мудрее и опытнее. Она становится злее, закрытие, а гэп между ней и руководителем усиливается.
Сейчас время вовлекающего лидерства. Когда у руководителя есть вопрос, он не ищет ответ сам, он приходит к команде: «Ребята, у меня нет ответа. Давайте вместе сядем и найдем решение».
26 октября Яна Мельвиль проведет бесплатный вебинар «Команда в ауте. Что делать?». Яна расскажет про сложности с вовлечением команды, когда она в запредельном стрессе и даст рабочие инструменты по решению самых болящих сегодня руководительских проблем. Актуалочка и сплошная польза, настоятельно рекомендую участвовать!
Регистрируйтесь по ссылке: https://clck.ru/32RQRe.
После регистрации вы получите доступ к статье «5 мифов недирективного управления» (если почему-то не удалось открыть статью, напишите об этом в комментариях под этим постом — вышлем статью вам в личные сообщения).
В черном-черном сценарии жил черный-черный босс
#александрмежевов #командастратега
У вас вряд ли получится долго смотреть в глаза своим страхам в одиночку. Это как смотреть на солнце: можно попробовать вглядеться, но долго вы это не выдержите. Мудрая психика не пустит туда, где невыносимо. Но если смотреть не одному, а с коллегами, то может получится продержаться подольше. И не просто продержаться, а изучить, провести исследование и найти возможные решения.
Работа с черными сценариями как раз про это. Прекрасный инструмент из сценарного планирования. В последнее время очень востребованный на корпоративных сессиях. Я и сам использую его для построения собственного трека развития. Вот ни за что бы не подумал, что он окажется так необходим, когда первый раз познакомился с ним на обучении в Кембридже.
У каждого из нас есть свой внутренний ужас, который может сниться во снах или просто мучить сложными переживаниями. Но когда в одном пространстве соединяются сценарии разных людей — происходит удивительный эффект. То, что вы боялись произнести вслух, другие уже озвучивают. А кто-то придумывает такое, о чем вы даже не задумывались никогда.
На последней сессии я прошел с клиентами этот путь. Кто-то из них хотел быстрее выпалить все, чего опасался. Кто-то говорил: «Мне очень сложно смотреть в бездну, хочется сохранить позитивный настрой». И только спустя время подключался к обсуждению «страшилок». Кто-то жаловался, что у него заболела голова или внезапно заныла спина. Кто-то уходил в юмор и без перерыва шутил о страшных вещах.
Этот опыт позволил всем участникам сессии не только проговорить свои страхи, но и отделить внутренний ужас от настоящей реальности, осознать, что они не одно и то же. В итоге работы с чёрными сценариями собственники компании приняли несколько важных решений:
— перестроить формат управления и перевести большую часть коммуникации в онлайн
— найти в команду руководителя-женщину (исторически сложилось, что топами всегда были мужчины)
— найти клиентов в других странах с возможным открытием офисов продаж
— расширить пул поставщиков комплектующих, перестать зависеть от одного Китая
Также на сессии родилась красивая метафора про обрыв. Когда ты один, тебе очень страшно подойти к краю и посмотреть, что там внизу. Гораздо легче это сделать вместе, взявшись за руки.
#александрмежевов #командастратега
У вас вряд ли получится долго смотреть в глаза своим страхам в одиночку. Это как смотреть на солнце: можно попробовать вглядеться, но долго вы это не выдержите. Мудрая психика не пустит туда, где невыносимо. Но если смотреть не одному, а с коллегами, то может получится продержаться подольше. И не просто продержаться, а изучить, провести исследование и найти возможные решения.
Работа с черными сценариями как раз про это. Прекрасный инструмент из сценарного планирования. В последнее время очень востребованный на корпоративных сессиях. Я и сам использую его для построения собственного трека развития. Вот ни за что бы не подумал, что он окажется так необходим, когда первый раз познакомился с ним на обучении в Кембридже.
У каждого из нас есть свой внутренний ужас, который может сниться во снах или просто мучить сложными переживаниями. Но когда в одном пространстве соединяются сценарии разных людей — происходит удивительный эффект. То, что вы боялись произнести вслух, другие уже озвучивают. А кто-то придумывает такое, о чем вы даже не задумывались никогда.
На последней сессии я прошел с клиентами этот путь. Кто-то из них хотел быстрее выпалить все, чего опасался. Кто-то говорил: «Мне очень сложно смотреть в бездну, хочется сохранить позитивный настрой». И только спустя время подключался к обсуждению «страшилок». Кто-то жаловался, что у него заболела голова или внезапно заныла спина. Кто-то уходил в юмор и без перерыва шутил о страшных вещах.
Этот опыт позволил всем участникам сессии не только проговорить свои страхи, но и отделить внутренний ужас от настоящей реальности, осознать, что они не одно и то же. В итоге работы с чёрными сценариями собственники компании приняли несколько важных решений:
— перестроить формат управления и перевести большую часть коммуникации в онлайн
— найти в команду руководителя-женщину (исторически сложилось, что топами всегда были мужчины)
— найти клиентов в других странах с возможным открытием офисов продаж
— расширить пул поставщиков комплектующих, перестать зависеть от одного Китая
Также на сессии родилась красивая метафора про обрыв. Когда ты один, тебе очень страшно подойти к краю и посмотреть, что там внизу. Гораздо легче это сделать вместе, взявшись за руки.
#александрмежевов #стратегирование #путьстратега
«Научите меня обманывать», или Как я стал спасателем
Из сессии с клиентом: «Я топ-менеджер в крупной компании, у меня высокая зарплата и все "плюшки" востребованного управленца. Но я не люблю свою работу, хожу только за зарплатой. Всё время думаю уйти в свободное плаванье.
В бизнесе с подчиненными я добиваюсь результата через агрессию — никто не может мне перечить. Но в отношениях с руководителями я очень гибкий и мягкий, не могу отстаивать свои интересы. Руководство пользуется этим. Я ничему не могут сказать «нет», не могу сказать, что хотел бы заниматься в компании вообще другим. Я хочу научиться брать положительные эффекты от агрессии и применять их в спокойном состоянии. Тогда я смогу более искусно обманывать людей».
На этом первая сессия заканчивается, и я погружаюсь в размышления. Внутри двойственные чувства. Я сопереживаю клиенту, мне искренне жаль его, ведь он пришел за помощью — с моей помощью он хочет вырваться из «золотой» клетки. С другой стороны, я злюсь, ведь то, о чем он просит, противоречит моим ценностям: я не могу учить обманывать и манипулировать.
Если посмотреть на ситуацию моего клиента через треугольник Карпмана, то он перемещается между двух вершин: Жертва и Тиран. А мне он предложил стать Спасателем, чтобы я помог ему прокачать его Тирана и использовать силу Жертвы.
Он думает, что так он перестанет мучаться от того, что ходит на нелюбимую работу. Я не хочу вовлекаться в этот процесс в такой роли. Поэтому формулирую свое намерение, с которым вхожу в работу: поговорить с той частью клиента, которая хочет выйти из таких отношений, выйти из треугольника и найти другой путь.
Чтобы добиться этого, необходимо увидеть как есть реальную картину жизни, понять и признать текущую ситуацию, сформулировать сложность и найти способы действия для выхода из ситуации.
Ход работы
Мы начали исследовать фигуры Жертвы, Тирана и Спасателя через наблюдение за собой. Важно было познакомиться с ними, наладить контакт. В этом нужен помощник — фигура Наблюдателя. А это как раз тот, кто способен почувствовать и осознать остальные три фигуры треугольника.
Так мы научаемся контролируемо выпускать «Тирана» и спокойно относиться к нытью внутренней «Жертвы», перестаем быть заложниками треугольника.
Перелом наступает, когда клиент начинает догадываться:
«Я вижу, что дело во мне, я выбираю оставаться на нелюбимой работе и подстраиваться под ситуацию и от этого сам страдаю. Я обслуживаю потребности фигур.
Потребности Тирана — через злость, агрессию и силу: забрать или защитить «своё», почувствовать себя в безопасности.
Потребности Жертвы — я сделаю всё, что вы хотите и скажете, только любите меня, не бросайте меня, не увольняйте, платите высокую зарплату.
И тогда я не слышу свой голос, мне не до него, ведь очень страшно все потерять.
Посмотрев на свою жизнь через треугольник, я понял, что же именно для меня сейчас самое важное — вставать утром с интересом и идти на любимую работу».
В итоге он закрыл нелюбимый проект и сфокусировался на том направлении, которое ему нравится.
Друзья, мы все живем в треугольнике Карпмана и нам важно научиться управлять своими ролями. Для этого необходимо тренировать в себе роль Наблюдателя и включать ее в нужное время. Чтобы сделать это, задавайте себе время от времени вопросы:
— В какой я сейчас роли?
— Зачем я в ней, что она мне дает?
— Что я чувствую?
— Что будет, если я сейчас выйду из этой роли?
«Научите меня обманывать», или Как я стал спасателем
Из сессии с клиентом: «Я топ-менеджер в крупной компании, у меня высокая зарплата и все "плюшки" востребованного управленца. Но я не люблю свою работу, хожу только за зарплатой. Всё время думаю уйти в свободное плаванье.
В бизнесе с подчиненными я добиваюсь результата через агрессию — никто не может мне перечить. Но в отношениях с руководителями я очень гибкий и мягкий, не могу отстаивать свои интересы. Руководство пользуется этим. Я ничему не могут сказать «нет», не могу сказать, что хотел бы заниматься в компании вообще другим. Я хочу научиться брать положительные эффекты от агрессии и применять их в спокойном состоянии. Тогда я смогу более искусно обманывать людей».
На этом первая сессия заканчивается, и я погружаюсь в размышления. Внутри двойственные чувства. Я сопереживаю клиенту, мне искренне жаль его, ведь он пришел за помощью — с моей помощью он хочет вырваться из «золотой» клетки. С другой стороны, я злюсь, ведь то, о чем он просит, противоречит моим ценностям: я не могу учить обманывать и манипулировать.
Если посмотреть на ситуацию моего клиента через треугольник Карпмана, то он перемещается между двух вершин: Жертва и Тиран. А мне он предложил стать Спасателем, чтобы я помог ему прокачать его Тирана и использовать силу Жертвы.
Он думает, что так он перестанет мучаться от того, что ходит на нелюбимую работу. Я не хочу вовлекаться в этот процесс в такой роли. Поэтому формулирую свое намерение, с которым вхожу в работу: поговорить с той частью клиента, которая хочет выйти из таких отношений, выйти из треугольника и найти другой путь.
Чтобы добиться этого, необходимо увидеть как есть реальную картину жизни, понять и признать текущую ситуацию, сформулировать сложность и найти способы действия для выхода из ситуации.
Ход работы
Мы начали исследовать фигуры Жертвы, Тирана и Спасателя через наблюдение за собой. Важно было познакомиться с ними, наладить контакт. В этом нужен помощник — фигура Наблюдателя. А это как раз тот, кто способен почувствовать и осознать остальные три фигуры треугольника.
Так мы научаемся контролируемо выпускать «Тирана» и спокойно относиться к нытью внутренней «Жертвы», перестаем быть заложниками треугольника.
Перелом наступает, когда клиент начинает догадываться:
«Я вижу, что дело во мне, я выбираю оставаться на нелюбимой работе и подстраиваться под ситуацию и от этого сам страдаю. Я обслуживаю потребности фигур.
Потребности Тирана — через злость, агрессию и силу: забрать или защитить «своё», почувствовать себя в безопасности.
Потребности Жертвы — я сделаю всё, что вы хотите и скажете, только любите меня, не бросайте меня, не увольняйте, платите высокую зарплату.
И тогда я не слышу свой голос, мне не до него, ведь очень страшно все потерять.
Посмотрев на свою жизнь через треугольник, я понял, что же именно для меня сейчас самое важное — вставать утром с интересом и идти на любимую работу».
В итоге он закрыл нелюбимый проект и сфокусировался на том направлении, которое ему нравится.
Друзья, мы все живем в треугольнике Карпмана и нам важно научиться управлять своими ролями. Для этого необходимо тренировать в себе роль Наблюдателя и включать ее в нужное время. Чтобы сделать это, задавайте себе время от времени вопросы:
— В какой я сейчас роли?
— Зачем я в ней, что она мне дает?
— Что я чувствую?
— Что будет, если я сейчас выйду из этой роли?
#александрмежевов #врл #путьстратега
«Мы с вами не договоримся», — с порога заявил мне мой конкурент. И мы действительно не договорились. Он привык доминировать и жить по закону «кто сильнее, тот и прав». Это ментальная установка, свойственная Оппортунистам.
Оппортунисты редко становятся руководителями на высоких позициях. Они склонны подавлять и доминировать, поэтому им сложно собрать и удержать команду. Немногие люди хотят с ними работать и следовать за ними. Их фирменный стиль — это принуждение, манипуляция, мгновенные решения. Они действуют быстро и со страстью, но часто ранят других, не замечая их чувства. Уважение они пытаются получить через страх, боятся — значит, уважают. В этой логике закрыт доступ к долгосрочному планированию. Оппортунисты заняты проблемой «выживания» и решением сиюминутных проблем. Они не способны заглядывать дальше 1-2 дней вперед. Им сложно оценить контекст и отрефлексировать свои действия, свое влияние на окружающих.
Я видел две стратегии развития компаний с таким лидером:
1. Выбрать узкую нишу и развиваться в ней очень долго и очень медленно.
2. Развивать компанию за счет сотрудников с более поздней ЛД.
Но у этой логики, как и у всех остальных, есть свои плюсы. Оппортунист всегда четко знает, чего хочет и не упустит свою выгоду. Он моментально оценивает ситуацию и быстро принимает решение. Мы обращаемся к этой логике в экстренных ситуациях, когда буквально стоит вопрос выживания. Это базовая логика и очень важно качественно ее прожить, освоить, взять ее силу. Если по каким-либо причинам этого не происходит, то это влияет на переходы в более поздние логики. Тогда необходимо вернуться в прошлый опыт, разобраться в причинах и разобрать «завалы» на пути личного развития.
А вы работали с руководителями Оппортунистами? Поделитесь опытом, как у вас складывалось взаимодействие?
«Мы с вами не договоримся», — с порога заявил мне мой конкурент. И мы действительно не договорились. Он привык доминировать и жить по закону «кто сильнее, тот и прав». Это ментальная установка, свойственная Оппортунистам.
Оппортунисты редко становятся руководителями на высоких позициях. Они склонны подавлять и доминировать, поэтому им сложно собрать и удержать команду. Немногие люди хотят с ними работать и следовать за ними. Их фирменный стиль — это принуждение, манипуляция, мгновенные решения. Они действуют быстро и со страстью, но часто ранят других, не замечая их чувства. Уважение они пытаются получить через страх, боятся — значит, уважают. В этой логике закрыт доступ к долгосрочному планированию. Оппортунисты заняты проблемой «выживания» и решением сиюминутных проблем. Они не способны заглядывать дальше 1-2 дней вперед. Им сложно оценить контекст и отрефлексировать свои действия, свое влияние на окружающих.
Я видел две стратегии развития компаний с таким лидером:
1. Выбрать узкую нишу и развиваться в ней очень долго и очень медленно.
2. Развивать компанию за счет сотрудников с более поздней ЛД.
Но у этой логики, как и у всех остальных, есть свои плюсы. Оппортунист всегда четко знает, чего хочет и не упустит свою выгоду. Он моментально оценивает ситуацию и быстро принимает решение. Мы обращаемся к этой логике в экстренных ситуациях, когда буквально стоит вопрос выживания. Это базовая логика и очень важно качественно ее прожить, освоить, взять ее силу. Если по каким-либо причинам этого не происходит, то это влияет на переходы в более поздние логики. Тогда необходимо вернуться в прошлый опыт, разобраться в причинах и разобрать «завалы» на пути личного развития.
А вы работали с руководителями Оппортунистами? Поделитесь опытом, как у вас складывалось взаимодействие?
Стратегирование в масштабах государства
#александрмежевов #командастратега
Мы с казахстанским сообществом предпринимателей «КИТ» ездили с рабочей поездкой в Сингапур. Встречались с предпринимателями, посетили местную «Кремниевую долину», где созданы уникальные условия для 700+ стартапов.
Сейчас Сингапур по уровню дохода на душу населения находится на 2 месте в мире, привлекает огромное количество инвестиций, удерживает лидирующие позиции в своём регионе.
Во всём этом помогло блестящее использование стратегирования. Каким образом?
Рука на пульсе
Глава государства Ли Куан Ю, отличный стратег, управлял Сингапуром, как своей компанией! Ничего не происходило без его ведома, он был в курсе всех решений.
Успешные примеры и долгосрочное видение
Выбирая, по какому пути развиваться молодой стране, они посмотрели, какие модели используют другие государства. Из этого определили свой путь, наметили стратегический план развития на 50 лет. Ещё есть мастер-план (10-15 лет) и промежуточный мидл-план (5 лет). Все они периодически пересматриваются и корректируются. Но всегда сохраняется долгосрочное видение, которое и мы используем в стратегировании.
Строгие принципы
3 принципа, на основе которых в Сингапуре принимают решения:
— сохранять природу, окружающую среду (на этом здесь просто помешаны)
— создавать условия для людей, повышать качество жизни
— развивать экономику, чтобы поддерживать комфорт людей и развивать технологии
Внешняя экспертиза
Корректировки планов тоже проводятся очень грамотно: для этого привлекают экспертов со всего мира. Плотно работают с разными слоями населения. Разговаривают с обычными жителями, с бизнесменами, чтобы собрать картинку — что и как нужно улучшить.
Контроль
Контроль — один из залогов успеха. На этапе обсуждения рассматривают много вариантов. Но как только решение принято, строго следят за исполнением.
#александрмежевов #командастратега
Мы с казахстанским сообществом предпринимателей «КИТ» ездили с рабочей поездкой в Сингапур. Встречались с предпринимателями, посетили местную «Кремниевую долину», где созданы уникальные условия для 700+ стартапов.
Сейчас Сингапур по уровню дохода на душу населения находится на 2 месте в мире, привлекает огромное количество инвестиций, удерживает лидирующие позиции в своём регионе.
Во всём этом помогло блестящее использование стратегирования. Каким образом?
Рука на пульсе
Глава государства Ли Куан Ю, отличный стратег, управлял Сингапуром, как своей компанией! Ничего не происходило без его ведома, он был в курсе всех решений.
Успешные примеры и долгосрочное видение
Выбирая, по какому пути развиваться молодой стране, они посмотрели, какие модели используют другие государства. Из этого определили свой путь, наметили стратегический план развития на 50 лет. Ещё есть мастер-план (10-15 лет) и промежуточный мидл-план (5 лет). Все они периодически пересматриваются и корректируются. Но всегда сохраняется долгосрочное видение, которое и мы используем в стратегировании.
Строгие принципы
3 принципа, на основе которых в Сингапуре принимают решения:
— сохранять природу, окружающую среду (на этом здесь просто помешаны)
— создавать условия для людей, повышать качество жизни
— развивать экономику, чтобы поддерживать комфорт людей и развивать технологии
Внешняя экспертиза
Корректировки планов тоже проводятся очень грамотно: для этого привлекают экспертов со всего мира. Плотно работают с разными слоями населения. Разговаривают с обычными жителями, с бизнесменами, чтобы собрать картинку — что и как нужно улучшить.
Контроль
Контроль — один из залогов успеха. На этапе обсуждения рассматривают много вариантов. Но как только решение принято, строго следят за исполнением.
А у вас есть стратегический нюх?
#александрмежевов #командастратега
«Александр, у меня есть 3 варианта развития бизнеса. Мы сделали большой разбор, финансовый анализ, оценили плюсы и минусы. Я не могу понять, как теперь выбрать из 3-х отличных вариантов?».
Передо мной собственница бизнеса с большим опытом. Компании уже много лет, выстроен процесс стратегического планирования. Команда применяет инструменты стратегического анализа, формулирует стратегию, пытает внедрять её, адаптировать к условиям рынка.
Та ситуация, к которой сейчас пришла компания, называется «стратегическая развилка». Перед собственницей, как в сказке, распутье с 3-мя дорогами, каждая из которых несёт свои возможности и угрозы. Как выбрать?
Я спрашиваю:
— Хорошо, вы сделали отличный анализ, всё просчитали. А теперь вспомните, как же раньше вы принимали решения? Например, когда вы приняли решение начать свой бизнес, на что вы опирались?
— Ну... какое-то у меня было чутье.
— А что такое чутье?
— Хм, это что-то интуитивное. Я внутри, на интуитивном уровне, была убеждена, что мне необходимо это делать. И я в это очень глубоко верила.
На самом деле, огромное количество бизнесов в России вообще не имеют формализованной стратегии. Особенно среди тех, кто только начинает свой путь (по Адизесу этапы жизненного цикла «Младенчество», «Давай-давай»). Предприниматели полагаются на свою чуйку, некий «стратегический нюх». У них есть некое предположение, размытая цель, но они в неё очень верят.
По мере того как бизнес растёт, собственники переключаются на цифры, разум, логику. Они забывают, что у них есть этот прекраснейший инструмент, основанный на их интуиции! Стратегический нюх — один из тех столпов, которые просто необходимо применять в стратегии.
Моя клиентка задумалась, вспомнив, как она делала первые продажи. Она пробовала, тестировала и потом поняла (почуяла!), какой формат ей нужен. Вложилась в него и он «выстрелил», вырос в большую сеть магазинов. Когда она про это вспомнила, соединила цифры со своей «чуйкой», решение пришло мгновенно:
— Александр, мне нужно выбрать вариант номер 2. Я чувствую, он мне подходит больше всего!
А вы используете свой «нюх» в принятии решений?
#александрмежевов #командастратега
«Александр, у меня есть 3 варианта развития бизнеса. Мы сделали большой разбор, финансовый анализ, оценили плюсы и минусы. Я не могу понять, как теперь выбрать из 3-х отличных вариантов?».
Передо мной собственница бизнеса с большим опытом. Компании уже много лет, выстроен процесс стратегического планирования. Команда применяет инструменты стратегического анализа, формулирует стратегию, пытает внедрять её, адаптировать к условиям рынка.
Та ситуация, к которой сейчас пришла компания, называется «стратегическая развилка». Перед собственницей, как в сказке, распутье с 3-мя дорогами, каждая из которых несёт свои возможности и угрозы. Как выбрать?
Я спрашиваю:
— Хорошо, вы сделали отличный анализ, всё просчитали. А теперь вспомните, как же раньше вы принимали решения? Например, когда вы приняли решение начать свой бизнес, на что вы опирались?
— Ну... какое-то у меня было чутье.
— А что такое чутье?
— Хм, это что-то интуитивное. Я внутри, на интуитивном уровне, была убеждена, что мне необходимо это делать. И я в это очень глубоко верила.
На самом деле, огромное количество бизнесов в России вообще не имеют формализованной стратегии. Особенно среди тех, кто только начинает свой путь (по Адизесу этапы жизненного цикла «Младенчество», «Давай-давай»). Предприниматели полагаются на свою чуйку, некий «стратегический нюх». У них есть некое предположение, размытая цель, но они в неё очень верят.
По мере того как бизнес растёт, собственники переключаются на цифры, разум, логику. Они забывают, что у них есть этот прекраснейший инструмент, основанный на их интуиции! Стратегический нюх — один из тех столпов, которые просто необходимо применять в стратегии.
Моя клиентка задумалась, вспомнив, как она делала первые продажи. Она пробовала, тестировала и потом поняла (почуяла!), какой формат ей нужен. Вложилась в него и он «выстрелил», вырос в большую сеть магазинов. Когда она про это вспомнила, соединила цифры со своей «чуйкой», решение пришло мгновенно:
— Александр, мне нужно выбрать вариант номер 2. Я чувствую, он мне подходит больше всего!
А вы используете свой «нюх» в принятии решений?
Планы на черный день (и не только)
#александрмежевов
Когда в Кембридже я проходил модуль по стратегическому планированию (в рамках executive MBA от РАНХиГС), меня поразили 2 вещи.
Во-первых, наш умудренный сединами преподаватель был в 1970-80 гг. одним из экспертов, внедрявших этот инструмент в нефтяной компании SHELL. И он все время твердил про план на черный день.
Тогда в 2017 году я думал, да кому это нужно! Это же так скучно! Надо смело смотреть вперед и строить грандиозные планы. Но прошло совсем немного времени - и вы видите, насколько востребованы стали стратегии на черный день. Как бы ни повернулась ситуация, у вас должны быть планы B, C, D.
Во-вторых, я был очень удивлен, что в основе инструмента стратегического планирования лежит практика осознанности. Пьер Вак, впервые создавший для Royal Dutch Shell «сценарное планирование» в 1970-х гг (смотрите пример кейса в карточках ниже👇 ) был увлечен идеей видения, глубоко изучал медитации. Его уникальный взгляд на мир и идея осознанности легли в основу сценарного планирования для управления рисками. А сейчас и я сам как консультант занимаюсь повышением осознанности моих клиентов в бизнесе.
Позже я снова встретился с инструментом сценарного планирования в Институте Коучинга. Это отличный способ моделирования будущего, особенно в условиях неопределенности.
Алгоритм выглядит так:
1. Формируем запрос, цель, задачу.
2. Формируем список драйверов, которые влияют на успех выполнения цели, задачи, запроса.
3. Оцениваем их и выбираем самые важные.
4. Формируем матрицу из двух самых важных драйверов и придумываем название сценариев.
5. Описываем мир каждого сценария.
6. Что будем делать, если наступит 1,2,3 или 4 сценарий.
7. Находим общее в действиях и формируем план действий (то, что будем делать всегда).
Сейчас уже не нужно ехать так далеко в Кембридж. Эту практику сценарного планирования мы преподаем в нашей программе обучения “Технологии развития людей и организаций” и активно применяем в работе с клиентами.
Например, компания специализируется на продаже одежды известных брендов. Цель — вырасти в обороте на 30%.
Собираем все факторы, которые могут повлиять и потом ранжируем по значимости, нужно найти два самых влиятельных.
Очень помогает наш канвас Стратегируй, можно смотреть через его блоки.
Какие могут быть драйверы:
- дефицит кадров
- покупательская способность населения
- Курс валют
- маркетплейсы
- новые клиентские сегменты
- рынки других стран
- и т.д.
Драйверы наносим на оси координат и получается четыре сценария.
Мы выбрали: дефицит кадров и курс валют.
1-й сценарий: дефицита кадров нет и курс валют низкий
2-й сценарий: дефицита кадров нет, а курс высокий
3-й сценарий: дефицит кадров есть, курс валют низкий
4-й сценарий: дефицит кадров есть, курс валют высокий
- даём каждому сценарию название
- выделяем триггеры реализации сценария
- влияние на бизнес (можно также смотреть через канвас Стратегирования — что будет происходить с клиентами, поставщиками, с ценой, с командой, Лидером и т.д)
Важно максимально подробно описать мир сценария и замечать не только риски, но и возможности, которые эти сценарии содержат.
#александрмежевов
Когда в Кембридже я проходил модуль по стратегическому планированию (в рамках executive MBA от РАНХиГС), меня поразили 2 вещи.
Во-первых, наш умудренный сединами преподаватель был в 1970-80 гг. одним из экспертов, внедрявших этот инструмент в нефтяной компании SHELL. И он все время твердил про план на черный день.
Тогда в 2017 году я думал, да кому это нужно! Это же так скучно! Надо смело смотреть вперед и строить грандиозные планы. Но прошло совсем немного времени - и вы видите, насколько востребованы стали стратегии на черный день. Как бы ни повернулась ситуация, у вас должны быть планы B, C, D.
Во-вторых, я был очень удивлен, что в основе инструмента стратегического планирования лежит практика осознанности. Пьер Вак, впервые создавший для Royal Dutch Shell «сценарное планирование» в 1970-х гг (смотрите пример кейса в карточках ниже
Позже я снова встретился с инструментом сценарного планирования в Институте Коучинга. Это отличный способ моделирования будущего, особенно в условиях неопределенности.
Алгоритм выглядит так:
1. Формируем запрос, цель, задачу.
2. Формируем список драйверов, которые влияют на успех выполнения цели, задачи, запроса.
3. Оцениваем их и выбираем самые важные.
4. Формируем матрицу из двух самых важных драйверов и придумываем название сценариев.
5. Описываем мир каждого сценария.
6. Что будем делать, если наступит 1,2,3 или 4 сценарий.
7. Находим общее в действиях и формируем план действий (то, что будем делать всегда).
Сейчас уже не нужно ехать так далеко в Кембридж. Эту практику сценарного планирования мы преподаем в нашей программе обучения “Технологии развития людей и организаций” и активно применяем в работе с клиентами.
Например, компания специализируется на продаже одежды известных брендов. Цель — вырасти в обороте на 30%.
Собираем все факторы, которые могут повлиять и потом ранжируем по значимости, нужно найти два самых влиятельных.
Очень помогает наш канвас Стратегируй, можно смотреть через его блоки.
Какие могут быть драйверы:
- дефицит кадров
- покупательская способность населения
- Курс валют
- маркетплейсы
- новые клиентские сегменты
- рынки других стран
- и т.д.
Драйверы наносим на оси координат и получается четыре сценария.
Мы выбрали: дефицит кадров и курс валют.
1-й сценарий: дефицита кадров нет и курс валют низкий
2-й сценарий: дефицита кадров нет, а курс высокий
3-й сценарий: дефицит кадров есть, курс валют низкий
4-й сценарий: дефицит кадров есть, курс валют высокий
- даём каждому сценарию название
- выделяем триггеры реализации сценария
- влияние на бизнес (можно также смотреть через канвас Стратегирования — что будет происходить с клиентами, поставщиками, с ценой, с командой, Лидером и т.д)
Важно максимально подробно описать мир сценария и замечать не только риски, но и возможности, которые эти сценарии содержат.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Разжать «кулаки контроля»
#александрмежевов #командастратега
-Я так устал. Надорвался что ли. Сил нет все тащить, но и не на кого бизнес оставить.
С такого грустного монолога начался наш разговор с клиентом перед стратегической сессией. Мы вместе начинаем думать – какие есть варианты? Как изменить компанию, жизнь, вернуть энергию?
Находим в пыльных сундуках памяти те мечты, от которых горели глаза: построить международную компанию! Собственник с легкость описывает ключевые направления, цели с цифрами. К этой мечте он и шел, но сбился с пути.
Когда мы пошли к команде с этими целями, они отреагировали мгновенно и стали генерить идеи, распределять зоны ответственности. В этот момент я увидел, что собственник опять погрустнел. На этот раз мне удалось вытащить на свет то противоречие, которое разрывало его изнутри:
- С одной стороны он жаждал освободиться от операционки, но всю компанию выстроил вокруг себя. Ни одно решение не принималось без него.
- Он хотел развития, но окружил себя исполнителями, гася чужую инициативу.
- Он попытался нанимать менеджеров, которые могут самостоятельно формировать стратегию действий, но не давал им свободы.
Тогда я попросил собственника открыто поделиться чувствами и мыслями со всеми. «Коллеги, я очень хочу прийти в эту точку Б. Но поймите, это мое детище. Я всегда все делал сам. Вы здесь не так давно — несколько месяцев, год. Мне страшно передать все дела в полном объеме. Да, я очень сильно переживаю».
Когда собственник проговорил свои тревоги команде, стало легче. Этот откровенный разговор сдвинул дело с мертвой точки. Мы обрисовали тот круг задач, «полянку», где сотрудники уже сейчас могут свободно работать сами. И те сферы, где он все же оставляет свой контроль. Договорились про «достаточность» контроля: регулярные встречи, показатели, которые будут смотреть.
Это сняло висящее в воздухе напряжение и очень сильно продвинуло команду вперед. Знаю, что этот год компания живет в намеченном курсе.
Доверие команде — сложный вызов для руководителя, но взамен он фокусируется на том, что действительно хочет: быть наконец интегратором, визионером, стратегом, передающим опыт.
Разжать «кулаки контроля» бывает не просто, но именно это помогает команде вырасти, а лидеру — вернуть слбственную силу и драйв.
#александрмежевов #командастратега
-Я так устал. Надорвался что ли. Сил нет все тащить, но и не на кого бизнес оставить.
С такого грустного монолога начался наш разговор с клиентом перед стратегической сессией. Мы вместе начинаем думать – какие есть варианты? Как изменить компанию, жизнь, вернуть энергию?
Находим в пыльных сундуках памяти те мечты, от которых горели глаза: построить международную компанию! Собственник с легкость описывает ключевые направления, цели с цифрами. К этой мечте он и шел, но сбился с пути.
Когда мы пошли к команде с этими целями, они отреагировали мгновенно и стали генерить идеи, распределять зоны ответственности. В этот момент я увидел, что собственник опять погрустнел. На этот раз мне удалось вытащить на свет то противоречие, которое разрывало его изнутри:
- С одной стороны он жаждал освободиться от операционки, но всю компанию выстроил вокруг себя. Ни одно решение не принималось без него.
- Он хотел развития, но окружил себя исполнителями, гася чужую инициативу.
- Он попытался нанимать менеджеров, которые могут самостоятельно формировать стратегию действий, но не давал им свободы.
Тогда я попросил собственника открыто поделиться чувствами и мыслями со всеми. «Коллеги, я очень хочу прийти в эту точку Б. Но поймите, это мое детище. Я всегда все делал сам. Вы здесь не так давно — несколько месяцев, год. Мне страшно передать все дела в полном объеме. Да, я очень сильно переживаю».
Когда собственник проговорил свои тревоги команде, стало легче. Этот откровенный разговор сдвинул дело с мертвой точки. Мы обрисовали тот круг задач, «полянку», где сотрудники уже сейчас могут свободно работать сами. И те сферы, где он все же оставляет свой контроль. Договорились про «достаточность» контроля: регулярные встречи, показатели, которые будут смотреть.
Это сняло висящее в воздухе напряжение и очень сильно продвинуло команду вперед. Знаю, что этот год компания живет в намеченном курсе.
Доверие команде — сложный вызов для руководителя, но взамен он фокусируется на том, что действительно хочет: быть наконец интегратором, визионером, стратегом, передающим опыт.
Разжать «кулаки контроля» бывает не просто, но именно это помогает команде вырасти, а лидеру — вернуть слбственную силу и драйв.
Существует ли ген выживаемости у компаний?
#александрмежевов
К форуму «Стратегируй-2024» мы проводили исследование и выяснили, что 59% компаний планируют развитие в текущем году, еще 30% — трансформацию бизнес-модели. Даже в условиях турбулентности есть запрос на рост.
Мне кажется, мы в реальном времени наблюдаем, как формируется ген устойчивости к переменам!
Что объединяет компании, которые не только выстояли, но и вошли во вкус изменений?
- Обучение через действие.
Стратегическому мышлению не научат в книжках. Лидеры этих компаний собирают стратегию, обучаясь на сложных ситуациях.
- Навык выдерживать удар.
У команды, прошедшей испытания, формируется навык сохранения критического мышления, осознанности. Это помогает быстро принимать решения и искать новые возможности для развития. Вызов = катастрофа? Уже нет. Когда есть опыт успешного преодоления трудностей, в очередной раз взять вершину не кажется непосильной задачей!
- Амбициозная цель и Видение.
Вместо негибкой долговременной стратегии включается навык стратегирования, когда каждый день вы принимаете лучшее из возможных решений на пути к Цели. Завтра, возможно, будет другое, и это тоже ок.
- Системное мышление.
Важно видеть компанию как целое и понимать взаимосвязь всех ее элементов. Например, инструмент «канвас» от «Земли Стратега» помогает наглядно разложить процессы по полочкам и тренировать мышление со стратегическим фокусом.
Как развить?
Раньше точки роста надо было искать. А сейчас вызовы возникают каждый день, подбрасывают такие задачки, к которым невозможно подготовиться. Да, вы точно станете сильнее, но как пройти первые кризисы, получить опыт побед для команды?
✔️Свежий взгляд со стороны можно получить у единомышленников с другим опытом работы. На стратегических сессия, форумах, конференциях, при работе с бизнес-консультантами реально найти свежие решения, сильно сдвинуть и ускорить процесс трансформации.
В ноябре пройдет большой практический форум «Стратегируй-2025» по разработке стратегий роста бизнеса. Подробности о нем здесь - он создан для тех, кто хочет прокачать навыки трансформации, выживаемости и быстрой адаптации своей компании вместе с лидерами топовых компаний.
#александрмежевов
К форуму «Стратегируй-2024» мы проводили исследование и выяснили, что 59% компаний планируют развитие в текущем году, еще 30% — трансформацию бизнес-модели. Даже в условиях турбулентности есть запрос на рост.
Мне кажется, мы в реальном времени наблюдаем, как формируется ген устойчивости к переменам!
Что объединяет компании, которые не только выстояли, но и вошли во вкус изменений?
- Обучение через действие.
Стратегическому мышлению не научат в книжках. Лидеры этих компаний собирают стратегию, обучаясь на сложных ситуациях.
- Навык выдерживать удар.
У команды, прошедшей испытания, формируется навык сохранения критического мышления, осознанности. Это помогает быстро принимать решения и искать новые возможности для развития. Вызов = катастрофа? Уже нет. Когда есть опыт успешного преодоления трудностей, в очередной раз взять вершину не кажется непосильной задачей!
- Амбициозная цель и Видение.
Вместо негибкой долговременной стратегии включается навык стратегирования, когда каждый день вы принимаете лучшее из возможных решений на пути к Цели. Завтра, возможно, будет другое, и это тоже ок.
- Системное мышление.
Важно видеть компанию как целое и понимать взаимосвязь всех ее элементов. Например, инструмент «канвас» от «Земли Стратега» помогает наглядно разложить процессы по полочкам и тренировать мышление со стратегическим фокусом.
Как развить?
Раньше точки роста надо было искать. А сейчас вызовы возникают каждый день, подбрасывают такие задачки, к которым невозможно подготовиться. Да, вы точно станете сильнее, но как пройти первые кризисы, получить опыт побед для команды?
✔️Свежий взгляд со стороны можно получить у единомышленников с другим опытом работы. На стратегических сессия, форумах, конференциях, при работе с бизнес-консультантами реально найти свежие решения, сильно сдвинуть и ускорить процесс трансформации.
В ноябре пройдет большой практический форум «Стратегируй-2025» по разработке стратегий роста бизнеса. Подробности о нем здесь - он создан для тех, кто хочет прокачать навыки трансформации, выживаемости и быстрой адаптации своей компании вместе с лидерами топовых компаний.
