#маринаарнольди #жизньстратега
Автор теории «черных лебедей» и антихрупкости Нассим Николас Талеб писал, что нельзя добиться успеха, не сталкиваясь регулярно со сложными и непредсказуемыми вызовами.
Расскажу в качестве примера кейс своего клиента.
Руководитель долгое время успешно работал в департаменте снабжения одной компании. Постепенно компания как система начала перестраиваться, но мой клиент в упор не замечал этого. В его парадигме все по-прежнему было хорошо, стандартно и стабильно: «К пуговицам претензии есть? Нет? Значит, все отлично». В итоге он стал лишним звеном в этой системе. На него упал дамоклов меч — его уволили.
Мог ли руководитель избежать увольнения? Да, если бы не игнорировал сигналы системы и чутко следил бы, в каком направлении она развивается. Например, увидел бы, что компания начала процесс цифровизации, который затронет и его департамент.
Важно широко смотреть на окружающую реальность и замечать, как ее элементы влияют друг на друга. А также как вы можете на них влиять: тестировать новые гипотезы, проводить маленькие дешевые эксперименты. Тогда вы сможете укрепить волос, на котором висит меч, чтобы тот на вас не упал. Или успеете отойти в сторону, если падение все же неизбежно.
Автор теории «черных лебедей» и антихрупкости Нассим Николас Талеб писал, что нельзя добиться успеха, не сталкиваясь регулярно со сложными и непредсказуемыми вызовами.
Расскажу в качестве примера кейс своего клиента.
Руководитель долгое время успешно работал в департаменте снабжения одной компании. Постепенно компания как система начала перестраиваться, но мой клиент в упор не замечал этого. В его парадигме все по-прежнему было хорошо, стандартно и стабильно: «К пуговицам претензии есть? Нет? Значит, все отлично». В итоге он стал лишним звеном в этой системе. На него упал дамоклов меч — его уволили.
Мог ли руководитель избежать увольнения? Да, если бы не игнорировал сигналы системы и чутко следил бы, в каком направлении она развивается. Например, увидел бы, что компания начала процесс цифровизации, который затронет и его департамент.
Важно широко смотреть на окружающую реальность и замечать, как ее элементы влияют друг на друга. А также как вы можете на них влиять: тестировать новые гипотезы, проводить маленькие дешевые эксперименты. Тогда вы сможете укрепить волос, на котором висит меч, чтобы тот на вас не упал. Или успеете отойти в сторону, если падение все же неизбежно.
#сергейтюленев #жизньстратега
В профессиональном сообществе мы любим говорить, что консультант — это зеркало, которое помогает увидеть, как вы размышляете, смотрите на мир. Сам способ мышления часто ограничивает человека. Задача консультанта — помочь увидеть рамку, которая сужает восприятие.
Хочу поделиться показательным кейсом, который иллюстрирует «отражающие способности» коуча.
В 2010 году ко мне обратился предприниматель: «Когда кризис 2008 начался, я траты урезал, людей сократил, но зато компания выстояла. Сейчас все закончилось, пора выходить из режима жесткой экономии. Хочу развиваться, расти, цвести, поэтому надо вернуться на прежний уровень. Давайте, Сергей, подумаем, как это сделать».
Во время консультации я несколько раз обращал внимание на его желание вернуться на предыдущий уровень. Это послужило сигналом, что вот оно — сужение мышления. Я спросил его: «А почему на прежний уровень, почему не на новый?». И тут у него щелкает: «Действительно! Почему не на новый-то».
Увидели парадокс? Человек хотел развиваться, но для этого собирался вернуться назад. Обратив внимание, на очевидное несоответствие, которое он в упор не замечал, он смог посмотреть на ситуацию не через игольное ушко, а через подзорную трубу.
Были ли у вас подобные парадоксы мышления? Как вам удалось увидеть реальную картину?
В профессиональном сообществе мы любим говорить, что консультант — это зеркало, которое помогает увидеть, как вы размышляете, смотрите на мир. Сам способ мышления часто ограничивает человека. Задача консультанта — помочь увидеть рамку, которая сужает восприятие.
Хочу поделиться показательным кейсом, который иллюстрирует «отражающие способности» коуча.
В 2010 году ко мне обратился предприниматель: «Когда кризис 2008 начался, я траты урезал, людей сократил, но зато компания выстояла. Сейчас все закончилось, пора выходить из режима жесткой экономии. Хочу развиваться, расти, цвести, поэтому надо вернуться на прежний уровень. Давайте, Сергей, подумаем, как это сделать».
Во время консультации я несколько раз обращал внимание на его желание вернуться на предыдущий уровень. Это послужило сигналом, что вот оно — сужение мышления. Я спросил его: «А почему на прежний уровень, почему не на новый?». И тут у него щелкает: «Действительно! Почему не на новый-то».
Увидели парадокс? Человек хотел развиваться, но для этого собирался вернуться назад. Обратив внимание, на очевидное несоответствие, которое он в упор не замечал, он смог посмотреть на ситуацию не через игольное ушко, а через подзорную трубу.
Были ли у вас подобные парадоксы мышления? Как вам удалось увидеть реальную картину?
#александрмежевов #жизньстратега
Один из моих клиентов еще до начала текущего кризиса всерьез задумывался о масштабировании бизнеса. Мы с ним сформировали видение, постепенно выстраивали стратегию, но никуда не спешили — он планировал выход на международные рынки только через 2-3 года.
В марте же клиент пришел ко мне на коуч-сессию со словами: «Саша, хочу все запустить в ближайшее время. Давай все переделывать — нужно ускоряться».
Мы решили двигаться к цели небольшими спринтами — от сессии к сессии планировать конкретные шаги, которые нужно ему сделать. А также разбирать внешние и внутренние сложности, которые мешают ему сделать тот или иной шаг.
Уже через неделю после нашей сессии клиент поехал за границу открывать первый зарубежный филиал. До кризиса он планировал масштабировать компанию только на рынок Европы. А в дальней перспективе — на рынок Канады. Теперь он решил работать сразу по трем направлениям: Европа, Канада и Узбекистан.
Следующим шагом руководитель поговорил со своими сотрудниками. Вместе они решили, кому из команды нужно релоцироваться, чтобы на месте развивать зарубежный бизнес.
Сейчас клиент ищет новых топ-менеджеров. В процессе нашей работы он понял, что ему нужно изменить свою собственную роль в компании. Раньше все решения принимались через него — он как генеральный директор рулил всеми процессами. Теперь руководитель решил действовать совершенно по-другому: «Мне нужно четыре генеральных директора. Три в международных компаниях. Один в России. Я же буду заниматься их координацией».
Этот кейс о том, как кризис помогает нам выйти из зоны комфорта и начать, наконец, идти к нашему виденью. Почему мой клиент откладывал масштабирование бизнеса? Он не был уверен, что у него это получится. Почему он решил, что больше нельзя медлить? Он понял, что если продолжит откладывать, то может потерять бизнес и возможности для его развития.
Один из моих клиентов еще до начала текущего кризиса всерьез задумывался о масштабировании бизнеса. Мы с ним сформировали видение, постепенно выстраивали стратегию, но никуда не спешили — он планировал выход на международные рынки только через 2-3 года.
В марте же клиент пришел ко мне на коуч-сессию со словами: «Саша, хочу все запустить в ближайшее время. Давай все переделывать — нужно ускоряться».
Мы решили двигаться к цели небольшими спринтами — от сессии к сессии планировать конкретные шаги, которые нужно ему сделать. А также разбирать внешние и внутренние сложности, которые мешают ему сделать тот или иной шаг.
Уже через неделю после нашей сессии клиент поехал за границу открывать первый зарубежный филиал. До кризиса он планировал масштабировать компанию только на рынок Европы. А в дальней перспективе — на рынок Канады. Теперь он решил работать сразу по трем направлениям: Европа, Канада и Узбекистан.
Следующим шагом руководитель поговорил со своими сотрудниками. Вместе они решили, кому из команды нужно релоцироваться, чтобы на месте развивать зарубежный бизнес.
Сейчас клиент ищет новых топ-менеджеров. В процессе нашей работы он понял, что ему нужно изменить свою собственную роль в компании. Раньше все решения принимались через него — он как генеральный директор рулил всеми процессами. Теперь руководитель решил действовать совершенно по-другому: «Мне нужно четыре генеральных директора. Три в международных компаниях. Один в России. Я же буду заниматься их координацией».
Этот кейс о том, как кризис помогает нам выйти из зоны комфорта и начать, наконец, идти к нашему виденью. Почему мой клиент откладывал масштабирование бизнеса? Он не был уверен, что у него это получится. Почему он решил, что больше нельзя медлить? Он понял, что если продолжит откладывать, то может потерять бизнес и возможности для его развития.
#александрмежевов #жизньстратега
Расскажу про одного предпринимателя — насытившегося Достигателя. Раньше его по-настоящему драйвили бизнес-цели: он с удовольствием открывал новые компании, помогал им достичь высоких финансовых показателей, искал и находил новые источники дохода. Ему нравилось побеждать.
Но потом что-то случилось — предприниматель внезапно потерял вкус к прежним победам. По моей гипотезе, у него начался переход от логики действия Достигателя к логике действия Индивидуалиста. При этом переходе становятся важны не только успех и результаты, но и смыслы: «Зачем я делаю то, что делаю?».
В этом разобранном состоянии предприниматель и пришел ко мне на коуч-сессию: «Не понимаю, куда мне дальше двигаться. Я как будто в тумане. У меня есть несколько компаний, но зачем они мне. У меня есть ресурсы, чтобы открыть еще один бизнес, но я не уверен, что мне это нужно».
Мы с начали с ним работу. Обсуждали, что ему вообще нравится в его деятельности, о чем он мечтал, когда открывал свой первый бизнес. Собирали по крупицам его персональные смыслы.
А затем произошли февральские события.
На следующую сессию предприниматель пришел с горящими глазами. В нем буквально бурлила энергия: «Это то состояние, в котором я жил в последние годы. Оно ко мне вернулось! Сейчас у меня нет тумана. Мне точно понятно, что я должен делать. Мне надо спасти мои бизнесы. Перестроить их структуру, найти новые источники дохода». Вопрос «Зачем?» полностью потерял для него актуальность.
Что произошло?
До февральских событий мой клиент был готов перейти на следующую логику действия, но, к сожалению, ему помешал внешний контекст. В кризисной ситуации у него сработала защитная реакция — регресс к более привычному способу поведения (логике действия Достигателя). Предприниматель оставил поиск смыслов на неопределенное «потом» и сфокусировался на том, что у него раньше отлично получалось — упорно двигаться к цели, не отвлекаясь на внутренние сомнения. Его тело вспомнило, как ему было комфортно в качестве Достигателя, и ответило всплеском энергии.
Расскажу про одного предпринимателя — насытившегося Достигателя. Раньше его по-настоящему драйвили бизнес-цели: он с удовольствием открывал новые компании, помогал им достичь высоких финансовых показателей, искал и находил новые источники дохода. Ему нравилось побеждать.
Но потом что-то случилось — предприниматель внезапно потерял вкус к прежним победам. По моей гипотезе, у него начался переход от логики действия Достигателя к логике действия Индивидуалиста. При этом переходе становятся важны не только успех и результаты, но и смыслы: «Зачем я делаю то, что делаю?».
В этом разобранном состоянии предприниматель и пришел ко мне на коуч-сессию: «Не понимаю, куда мне дальше двигаться. Я как будто в тумане. У меня есть несколько компаний, но зачем они мне. У меня есть ресурсы, чтобы открыть еще один бизнес, но я не уверен, что мне это нужно».
Мы с начали с ним работу. Обсуждали, что ему вообще нравится в его деятельности, о чем он мечтал, когда открывал свой первый бизнес. Собирали по крупицам его персональные смыслы.
А затем произошли февральские события.
На следующую сессию предприниматель пришел с горящими глазами. В нем буквально бурлила энергия: «Это то состояние, в котором я жил в последние годы. Оно ко мне вернулось! Сейчас у меня нет тумана. Мне точно понятно, что я должен делать. Мне надо спасти мои бизнесы. Перестроить их структуру, найти новые источники дохода». Вопрос «Зачем?» полностью потерял для него актуальность.
Что произошло?
До февральских событий мой клиент был готов перейти на следующую логику действия, но, к сожалению, ему помешал внешний контекст. В кризисной ситуации у него сработала защитная реакция — регресс к более привычному способу поведения (логике действия Достигателя). Предприниматель оставил поиск смыслов на неопределенное «потом» и сфокусировался на том, что у него раньше отлично получалось — упорно двигаться к цели, не отвлекаясь на внутренние сомнения. Его тело вспомнило, как ему было комфортно в качестве Достигателя, и ответило всплеском энергии.
#сергейтюленев #жизньстратега
Моя клиентка, взрослая женщина, руководит сетью пекарен. На консультацию пришла из-за чувства неудовлетворенности бизнесом: «Мне нужно уехать в город побольше. Здесь я не реализуюсь, не вижу возможностей для развития. А там начну с нуля. Буду строить новое, чтобы ни от кого не зависеть».
Этим кто-то, от кого женщина хотела перестать зависеть, оказался ее отец. Это он инвестировал в сеть, которой она руководила. Клиентка поделилась, что отец довольно жесткий и не скупой на критику человек. Он регулярно напоминает дочери, что бизнес построен на его деньгах, и ее заслуги в этом нет.
Желание моей клиентки переехать в другой город оказалось вовсе не про переезд. Таким образом она хотела создать ситуацию, где с нуля сможет создать свой бизнес. Чтобы показать отцу, мол, смотри, я и без тебя могу, я тоже хороший предприниматель, признай это.
Часто желаниями людей руководит внутренняя динамика: вот сменю город/страну/планету и заживу. Человек не смотрит в более глубокую мотивацию — а что на самом деле я хочу добиться переездом. А там, в этой глубокой мотивации, часто лежит желание что-то кому-то доказать, совершить героический шаг, который признают значимые люди. Надо помнить, что в этих случаях мы доказываем не этим людям, а их образам, сформированным внутри нас. То есть какая-то наша часть живет в прошлом и действует из прошлого.
Когда люди начинают видеть такую жесткую захваченность прошлым и ослабляют эту хватку через внутреннюю работу, зачастую они отказываются от желания геройствовать.
Поделитесь, что вы делали из желания доказать свою значимость/крутость/независимость?
Моя клиентка, взрослая женщина, руководит сетью пекарен. На консультацию пришла из-за чувства неудовлетворенности бизнесом: «Мне нужно уехать в город побольше. Здесь я не реализуюсь, не вижу возможностей для развития. А там начну с нуля. Буду строить новое, чтобы ни от кого не зависеть».
Этим кто-то, от кого женщина хотела перестать зависеть, оказался ее отец. Это он инвестировал в сеть, которой она руководила. Клиентка поделилась, что отец довольно жесткий и не скупой на критику человек. Он регулярно напоминает дочери, что бизнес построен на его деньгах, и ее заслуги в этом нет.
Желание моей клиентки переехать в другой город оказалось вовсе не про переезд. Таким образом она хотела создать ситуацию, где с нуля сможет создать свой бизнес. Чтобы показать отцу, мол, смотри, я и без тебя могу, я тоже хороший предприниматель, признай это.
Часто желаниями людей руководит внутренняя динамика: вот сменю город/страну/планету и заживу. Человек не смотрит в более глубокую мотивацию — а что на самом деле я хочу добиться переездом. А там, в этой глубокой мотивации, часто лежит желание что-то кому-то доказать, совершить героический шаг, который признают значимые люди. Надо помнить, что в этих случаях мы доказываем не этим людям, а их образам, сформированным внутри нас. То есть какая-то наша часть живет в прошлом и действует из прошлого.
Когда люди начинают видеть такую жесткую захваченность прошлым и ослабляют эту хватку через внутреннюю работу, зачастую они отказываются от желания геройствовать.
Поделитесь, что вы делали из желания доказать свою значимость/крутость/независимость?
#сергейтюленев #жизньстратега
Поговорим о стыде?
Чувство стыда — деструктивное переживание, связанное с оценкой себя. Оно выражается в ощущении «Я целиком плохой», в отличие от чувства вины, которое означает, что лишь какие-то мои действия плохие. По влиянию на человека чувство стыда более разрушительно. Чувство вины побуждает нас восполнить нанесенный урон. Стыд — наоборот — блокирует и не дает проявляться.
Истоки этого чувства уходят в детство, в наш опыт взаимодействия со значимыми взрослыми. Чувство стыда — это усвоенная внешняя оценка себя. Например, родитель стыдит ребенка, когда тот танцует в магазине, говорит, что так нехорошо. Ребенок не способен критически осмыслить даваемую ему оценку, поэтому он ее присваивает и решает, что он весь нехороший. Чувство стыда может приводить к излишней критичности и требовательности к себе.
Как работать со стыдом
Стыд — одно из самых сложных для проработки чувств, потому что связано с самооценкой и глубинным представлением о себе. Это постепенная работа состоит из двух частей:
1. Обнаружить и сформулировать глубинные убеждения относительно себя
2. Проработать те события, которые привели к формированию этих убеждений
Мы можем справляться с ЧС, компенсируя его различными способами. Но его невозможно компенсировать до конца. Отсюда может рождаться ощущение, что чего бы я не достиг, этого все равно недостаточно.
Кейс
Ко мне на консультацию пришел успешный на своем уровне руководитель среднего звена. Он хотел развиваться и расти дальше. В его компании были проекты, где он мог проявиться. Но когда его приглашали в рабочую группу по проектам, он не мог отстоять свое мнение, был недостаточно активным.
Мы стали смотреть, с чем это связано, и вышли на ситуацию из прошлого. В школе он старался высказать свое мнение классному руководителю, а тот достаточно жестко осаживал мальчика, критикуя его мнение, показывая, что оно глупое. В итоге весь класс смеялся над ребенком. Ситуация повторилась несколько раз, и у мальчика сформировалась внутренняя стратегия — как бы я не боролся и не тянул руку, мое мнение все равно будет отвергнуто.
Такие травмы всплывают во взрослой жизни и начинают влиять на нас, прежде всего, в значимых областях.
Так и у моего клиента это стало всплывать именно в тех проектах, где ему надо было проявляться и которые были особенно важны. С моей помощью он стал вспоминать все свои достижения и присваивать их. Постепенное выражение сожаления, боли, агрессии, которое он не мог себе позволить раньше, позволили ему вернуть ощущение собственной значимости и силу. Это позволило ему более открыто заявлять о себе и своей роли в значимых для него проектах.
Расскажите, о каких еще условно негативных чувствах вы бы хотели почитать?
Поговорим о стыде?
Чувство стыда — деструктивное переживание, связанное с оценкой себя. Оно выражается в ощущении «Я целиком плохой», в отличие от чувства вины, которое означает, что лишь какие-то мои действия плохие. По влиянию на человека чувство стыда более разрушительно. Чувство вины побуждает нас восполнить нанесенный урон. Стыд — наоборот — блокирует и не дает проявляться.
Истоки этого чувства уходят в детство, в наш опыт взаимодействия со значимыми взрослыми. Чувство стыда — это усвоенная внешняя оценка себя. Например, родитель стыдит ребенка, когда тот танцует в магазине, говорит, что так нехорошо. Ребенок не способен критически осмыслить даваемую ему оценку, поэтому он ее присваивает и решает, что он весь нехороший. Чувство стыда может приводить к излишней критичности и требовательности к себе.
Как работать со стыдом
Стыд — одно из самых сложных для проработки чувств, потому что связано с самооценкой и глубинным представлением о себе. Это постепенная работа состоит из двух частей:
1. Обнаружить и сформулировать глубинные убеждения относительно себя
2. Проработать те события, которые привели к формированию этих убеждений
Мы можем справляться с ЧС, компенсируя его различными способами. Но его невозможно компенсировать до конца. Отсюда может рождаться ощущение, что чего бы я не достиг, этого все равно недостаточно.
Кейс
Ко мне на консультацию пришел успешный на своем уровне руководитель среднего звена. Он хотел развиваться и расти дальше. В его компании были проекты, где он мог проявиться. Но когда его приглашали в рабочую группу по проектам, он не мог отстоять свое мнение, был недостаточно активным.
Мы стали смотреть, с чем это связано, и вышли на ситуацию из прошлого. В школе он старался высказать свое мнение классному руководителю, а тот достаточно жестко осаживал мальчика, критикуя его мнение, показывая, что оно глупое. В итоге весь класс смеялся над ребенком. Ситуация повторилась несколько раз, и у мальчика сформировалась внутренняя стратегия — как бы я не боролся и не тянул руку, мое мнение все равно будет отвергнуто.
Такие травмы всплывают во взрослой жизни и начинают влиять на нас, прежде всего, в значимых областях.
Так и у моего клиента это стало всплывать именно в тех проектах, где ему надо было проявляться и которые были особенно важны. С моей помощью он стал вспоминать все свои достижения и присваивать их. Постепенное выражение сожаления, боли, агрессии, которое он не мог себе позволить раньше, позволили ему вернуть ощущение собственной значимости и силу. Это позволило ему более открыто заявлять о себе и своей роли в значимых для него проектах.
Расскажите, о каких еще условно негативных чувствах вы бы хотели почитать?
#людмилакупчина #жизньстратега
Мы много говорим о вертикальном развитии. Но есть и горизонтальные линии развития. Вертикальное развитие — это про стадии, а горизонтальное — про расширение, которое происходит за счет освоения новой информации и навыков. Именно эти линии внутри человека придают ему широту и глубину.
Основные линии горизонтального развития человека:
— Телесная
— Когнитивная
— Эмоциональная
— Коммуникативная
— Линия зрелости эго
— Линия морали и ценности
— Линия поведения
— Линия связей и влияния
— Духовная
Часто человек развивается неравномерно. Одни линии у него развиты хуже, чем другие. Например, он может быть развит интеллектуально, но иметь низкий эмоциональный интеллект.
Уровень развития линий во многом зависит от профессиональных и социальных ролей. Например, роль лидера команды требует хорошо развитой коммуникативной линии. Но при этом человек может не давать внимание какой-то эмоциональной своей составляющей.
Для того, чтобы человеку чувствовать ширину и глубину своего развития, важно развиваться равномерно. Это довольно сложно, поскольку внешние обстоятельства, социальные роли, деятельность влияют на то, как мы развиваемся. Поэтому необходимо обращать внимание на то, какие линии у вас западают, а какие развиты.
Например, вы ходите в спортзал, на йогу или пилатес, чтобы развивать тело, свою физическую линию. Занимаясь йогой, люди часто развивают и другие горизонтальные линии: духовную и эмоциональную. Погружаясь в новые знания, человек тем самым развивает и свою когнитивную линию развития.
В период пандемии у многих людей была утрачена телесная линия развития из-за удаленки и сниженной активности. Многие находили выход, как в этих условиях можно и работать, и заниматься спортом. Например, одна наша коллега работала за компьютером и одновременно ходила на беговой дорожке. Люди стали совмещать прослушивание вебинаров, аудиокниг, обучающих лекций с ходьбой, пробежкой, прогулкой с собакой.
Для лидеров огромное значение имеет развитие зрелости эго. Это влияет на его лидерскую позицию. Когда лидер уделяет большое внимание развитию этой линии, тогда он способен принимать самые эффективные решения.
Согласно Кену Уилберу, если человек уделяет внимание линии развития зрелости эго, то у него происходит переход от «меня» — эгоцентрического мировоззрения, присущего более ранним логикам от Оппортуниста до Дипломата, — к «нам» — группоцентрическому мировоззрению Достигателя, Индивидуалиста и Стратега.
Люди интуитивно чувствуют, что именно с этой линией развития необходимо работать. В этой линии они определяют самые важные для себя смыслы, пытаются объяснить опыт своей жизни и лучше организовать процессы.
Горизонтальные и вертикальные пути развития не подразумевают «или-или», напротив, они работают вместе. Любой переход взрослого человека на более поздний этап — это результат как горизонтального, так и вертикального развития.
Как работать с линиями развития
Чтобы увидеть то, насколько вы горизонтально развиты, сделайте замер, используя изображение ниже. Ось Х — это горизонтальное развитие, ось Y — вертикальное. Проставьте на горизонтальной оси значения от 1 до 10 на каждой линии, в зависимости от того, насколько вы оцениваете ее уровень. Так вы увидите, какие линии развития требуют большего вашего внимания.
Напишите в комментариях, где вы уже достаточно развились, а что требует прокачки.
Мы много говорим о вертикальном развитии. Но есть и горизонтальные линии развития. Вертикальное развитие — это про стадии, а горизонтальное — про расширение, которое происходит за счет освоения новой информации и навыков. Именно эти линии внутри человека придают ему широту и глубину.
Основные линии горизонтального развития человека:
— Телесная
— Когнитивная
— Эмоциональная
— Коммуникативная
— Линия зрелости эго
— Линия морали и ценности
— Линия поведения
— Линия связей и влияния
— Духовная
Часто человек развивается неравномерно. Одни линии у него развиты хуже, чем другие. Например, он может быть развит интеллектуально, но иметь низкий эмоциональный интеллект.
Уровень развития линий во многом зависит от профессиональных и социальных ролей. Например, роль лидера команды требует хорошо развитой коммуникативной линии. Но при этом человек может не давать внимание какой-то эмоциональной своей составляющей.
Для того, чтобы человеку чувствовать ширину и глубину своего развития, важно развиваться равномерно. Это довольно сложно, поскольку внешние обстоятельства, социальные роли, деятельность влияют на то, как мы развиваемся. Поэтому необходимо обращать внимание на то, какие линии у вас западают, а какие развиты.
Например, вы ходите в спортзал, на йогу или пилатес, чтобы развивать тело, свою физическую линию. Занимаясь йогой, люди часто развивают и другие горизонтальные линии: духовную и эмоциональную. Погружаясь в новые знания, человек тем самым развивает и свою когнитивную линию развития.
В период пандемии у многих людей была утрачена телесная линия развития из-за удаленки и сниженной активности. Многие находили выход, как в этих условиях можно и работать, и заниматься спортом. Например, одна наша коллега работала за компьютером и одновременно ходила на беговой дорожке. Люди стали совмещать прослушивание вебинаров, аудиокниг, обучающих лекций с ходьбой, пробежкой, прогулкой с собакой.
Для лидеров огромное значение имеет развитие зрелости эго. Это влияет на его лидерскую позицию. Когда лидер уделяет большое внимание развитию этой линии, тогда он способен принимать самые эффективные решения.
Согласно Кену Уилберу, если человек уделяет внимание линии развития зрелости эго, то у него происходит переход от «меня» — эгоцентрического мировоззрения, присущего более ранним логикам от Оппортуниста до Дипломата, — к «нам» — группоцентрическому мировоззрению Достигателя, Индивидуалиста и Стратега.
Люди интуитивно чувствуют, что именно с этой линией развития необходимо работать. В этой линии они определяют самые важные для себя смыслы, пытаются объяснить опыт своей жизни и лучше организовать процессы.
Горизонтальные и вертикальные пути развития не подразумевают «или-или», напротив, они работают вместе. Любой переход взрослого человека на более поздний этап — это результат как горизонтального, так и вертикального развития.
Как работать с линиями развития
Чтобы увидеть то, насколько вы горизонтально развиты, сделайте замер, используя изображение ниже. Ось Х — это горизонтальное развитие, ось Y — вертикальное. Проставьте на горизонтальной оси значения от 1 до 10 на каждой линии, в зависимости от того, насколько вы оцениваете ее уровень. Так вы увидите, какие линии развития требуют большего вашего внимания.
Напишите в комментариях, где вы уже достаточно развились, а что требует прокачки.
#сергейтюленев #жизньстратега
Мой клиент — молодой предприниматель — ушел из найма 4 года назад. За это время он основал свою IT-компанию и вырастил ее с 5 человек до 35.
В конце апреля он поделился со мной, что вынашивает идею нового проекта и даже провел переговоры с потенциальными инвесторами. Он уже работал с этими людьми в другом проекте. В тот раз они все время вмешивались в процессы и говорили, что и как делать. Это раздражало моего клиента. В итоге он решил, что запустит проект сам, а потом, если поймет, что дело пошло, подключит инвесторов.
Спустя несколько месяцев он сказал мне, что больше не хочет заниматься этим проектом. Он ужасно прокрастинирует все дела по нему. И несмотря на то, что видит перспективы и возможную выгоду, не может себя заставить развивать проект дальше: «Единственное, почему я еще не закрыл его — мои обязательства перед командой и партнерами».
Он с моей помощью начинает исследовать эту установку «я должен довести дело до конца, даже если мне это не нравится». И тут же натыкается на воспоминание. Когда он только начал путь в IT и работал в найме, ему приходилось выполнять тонну задач, которые ему были совсем не интересны. По сути, это и была причина, почему он основал свою компанию. В его голове жило ошибочное представление, что предприниматель всегда делает только то, что ему интересно.
Он жил с этой идеей 4 года, пока не понял, что предпринимательство — это иногда и преодоление себя, ответственность перед командой и партнерами, риски и — часто — рутинная, неинтересная работа, без которой не обойтись.
Поделитесь своей историей «входа» в предпринимательство. Были ли у вас какие-то воздушные замки, которые потом разрушились о реальность?
Мой клиент — молодой предприниматель — ушел из найма 4 года назад. За это время он основал свою IT-компанию и вырастил ее с 5 человек до 35.
В конце апреля он поделился со мной, что вынашивает идею нового проекта и даже провел переговоры с потенциальными инвесторами. Он уже работал с этими людьми в другом проекте. В тот раз они все время вмешивались в процессы и говорили, что и как делать. Это раздражало моего клиента. В итоге он решил, что запустит проект сам, а потом, если поймет, что дело пошло, подключит инвесторов.
Спустя несколько месяцев он сказал мне, что больше не хочет заниматься этим проектом. Он ужасно прокрастинирует все дела по нему. И несмотря на то, что видит перспективы и возможную выгоду, не может себя заставить развивать проект дальше: «Единственное, почему я еще не закрыл его — мои обязательства перед командой и партнерами».
Он с моей помощью начинает исследовать эту установку «я должен довести дело до конца, даже если мне это не нравится». И тут же натыкается на воспоминание. Когда он только начал путь в IT и работал в найме, ему приходилось выполнять тонну задач, которые ему были совсем не интересны. По сути, это и была причина, почему он основал свою компанию. В его голове жило ошибочное представление, что предприниматель всегда делает только то, что ему интересно.
Он жил с этой идеей 4 года, пока не понял, что предпринимательство — это иногда и преодоление себя, ответственность перед командой и партнерами, риски и — часто — рутинная, неинтересная работа, без которой не обойтись.
Поделитесь своей историей «входа» в предпринимательство. Были ли у вас какие-то воздушные замки, которые потом разрушились о реальность?
#янамельвиль #самсебевраг #жизньстратега
Хочешь получить акции компании — стань немного неправильным
Мой клиент — коммерческий директор крупной международной организации. Пришел ко мне на коуч-сессию со следующим запросом: «Хочу владеть частью акций компании. Давно работаю, уверен, что заслуживаю. Тем более есть прецеденты: двое моих коллег, тоже топ-менеджеры, уже получили акции. А они работают не так долго, как я. Я же не могу добиться от гендиректора и собственника бизнеса внятного ответа, слышу только: “Давай поговорим об этом в следующем году”».
Запрос клиента показал мне, что ему важны не только акции как таковые, но и то, чтобы его заслуги заметили и оценили по достоинству.
Когда клиент стал анализировать, что такого делают два топ-менеджера, которым удалось получить акции, выяснилось:
1. Они хвастаются любыми своими достижениями. Постоянно рассказывают, какие они молодцы.
Мой же клиент считает, что результаты его работы очевидны, о них не нужно трубить на каждом углу. Достаточно посмотреть на цифры в отчете — и сразу должно стать понятно, что он не просто реализует все цели, которые перед ним ставят, но даже время от времени превышает показатели.
2. Они отличаются высокой коммуникабельностью. Легко находят общий язык, с кем угодно, могут подхватить любую тему. Из-за этого (по мнению клиента) находятся в очень теплых отношениях с гендиректором и собственником.
При этом клиент не верит, что его коллеги искренни в своих намерениях. Думает, что они так себя ведут, только чтобы получить бонусы.
Через пару коуч-сессий клиент пришел к выводу — он сам себе враг, потому что:
Во-первых, он видит в намерениях своих коллег только стяжательство и совсем не ценит те их качества, которые очень важны и ценны для бизнеса.
Ему же присуща излишняя сдержанность. И руководствуется он следующими убеждениями: «Не дуть щеки», «Не быть павлином», «Не лезть на рожон, показывая, какой ты крутой. А доказывать это делом».
Во-вторых, он не очень силен в выстраивании доверительных отношений с коллегами, ему сложно стать «своим» для них: «Я стараюсь не навязываться и не лезть к людям лишний раз. Зачем их беспокоить?».
Благодаря нашей работе клиент увидел, что руководители компании — тоже люди. К ним постоянно приходят с проблемами, и только два топ-менеджера рассказывают им о своих, пусть временами совсем и небольших достижениях. Это дает большую поддержку гендиректору и собственнику. Они чувствуют, что эти топы — их настоящие соратники. «Ты меня поддерживаешь, помогаешь мне развивать бизнес, приносишь хорошие новости. Конечно, ты заслужил часть акций компании».
Также гендиректор и собственник нуждаются в людях, которым можно довериться, с которыми можно обсудить сложные вопросы бизнеса. Поделиться конфиденциальной информацией, которую просто так не расскажешь всей топ-команде. Эти два топ-менеджера стали для них такими людьми.
Проанализировав паттерны как своего поведения, так и поведения коллег, клиент взял себе в работу сложную задачу — интегрировать положительные качества коллег в свой стиль поведения и найти свой собственный способ быть соратником для гендиректора и собственника. В итоге через год с небольшим он сумел выстроить доверительные отношения с руководством и получить долгожданный приз — часть акций компании.
Еще больше клиентских историй вы сможете найти в моем телеграм-канале «Лидер-кентавр. От себя к другим». Там же я буду писать о новых подходах в лидерстве и о том, что значит влиять для современного руководителя. Подписывайтесь — будет интересно.
Хочешь получить акции компании — стань немного неправильным
Мой клиент — коммерческий директор крупной международной организации. Пришел ко мне на коуч-сессию со следующим запросом: «Хочу владеть частью акций компании. Давно работаю, уверен, что заслуживаю. Тем более есть прецеденты: двое моих коллег, тоже топ-менеджеры, уже получили акции. А они работают не так долго, как я. Я же не могу добиться от гендиректора и собственника бизнеса внятного ответа, слышу только: “Давай поговорим об этом в следующем году”».
Запрос клиента показал мне, что ему важны не только акции как таковые, но и то, чтобы его заслуги заметили и оценили по достоинству.
Когда клиент стал анализировать, что такого делают два топ-менеджера, которым удалось получить акции, выяснилось:
1. Они хвастаются любыми своими достижениями. Постоянно рассказывают, какие они молодцы.
Мой же клиент считает, что результаты его работы очевидны, о них не нужно трубить на каждом углу. Достаточно посмотреть на цифры в отчете — и сразу должно стать понятно, что он не просто реализует все цели, которые перед ним ставят, но даже время от времени превышает показатели.
2. Они отличаются высокой коммуникабельностью. Легко находят общий язык, с кем угодно, могут подхватить любую тему. Из-за этого (по мнению клиента) находятся в очень теплых отношениях с гендиректором и собственником.
При этом клиент не верит, что его коллеги искренни в своих намерениях. Думает, что они так себя ведут, только чтобы получить бонусы.
Через пару коуч-сессий клиент пришел к выводу — он сам себе враг, потому что:
Во-первых, он видит в намерениях своих коллег только стяжательство и совсем не ценит те их качества, которые очень важны и ценны для бизнеса.
Ему же присуща излишняя сдержанность. И руководствуется он следующими убеждениями: «Не дуть щеки», «Не быть павлином», «Не лезть на рожон, показывая, какой ты крутой. А доказывать это делом».
Во-вторых, он не очень силен в выстраивании доверительных отношений с коллегами, ему сложно стать «своим» для них: «Я стараюсь не навязываться и не лезть к людям лишний раз. Зачем их беспокоить?».
Благодаря нашей работе клиент увидел, что руководители компании — тоже люди. К ним постоянно приходят с проблемами, и только два топ-менеджера рассказывают им о своих, пусть временами совсем и небольших достижениях. Это дает большую поддержку гендиректору и собственнику. Они чувствуют, что эти топы — их настоящие соратники. «Ты меня поддерживаешь, помогаешь мне развивать бизнес, приносишь хорошие новости. Конечно, ты заслужил часть акций компании».
Также гендиректор и собственник нуждаются в людях, которым можно довериться, с которыми можно обсудить сложные вопросы бизнеса. Поделиться конфиденциальной информацией, которую просто так не расскажешь всей топ-команде. Эти два топ-менеджера стали для них такими людьми.
Проанализировав паттерны как своего поведения, так и поведения коллег, клиент взял себе в работу сложную задачу — интегрировать положительные качества коллег в свой стиль поведения и найти свой собственный способ быть соратником для гендиректора и собственника. В итоге через год с небольшим он сумел выстроить доверительные отношения с руководством и получить долгожданный приз — часть акций компании.
Еще больше клиентских историй вы сможете найти в моем телеграм-канале «Лидер-кентавр. От себя к другим». Там же я буду писать о новых подходах в лидерстве и о том, что значит влиять для современного руководителя. Подписывайтесь — будет интересно.
#филиппгузенюк #жизньстратега
Как стать лучшим в своем деле?
15 лет назад я серьезно увлекся исследованиями Андерса Эрикссона (шведский психолог, “дедушка” исследований в сфере развития навыков).
Он обнаружил, что человеку нужно 10 000 часов, чтобы стать мастером мирового уровня. Это примерно 10 лет серьезной практики по 4-5 часов в день.
При этом важно не только то, сколько ты работаешь, но и то, как именно ты это делаешь.
Это должна быть deliberate practice или осознанная практика, когда человек не просто “работает работу”, а делает это с полным погружением и самоотдачей. Только такая практика приводит к мастерству.
Чего Эрикссон не говорит, так это того, как именно это делать. Я понимаю, что хочу быть мастером и через мастерство растить, развивать, расширять свое дело. Как именно практиковать? Не будешь же себя заставлять.
Я глубоко исследовал этот вопрос и оказалось, что есть важный мета-навык, который поможет практиковать так, что вы будете делать стремительные скачки в развитии, даже не замечая, как это происходит.
Этот мета-навык – умение любить свое дело. Превращать рутинные задачи в интересное приключение.
Практика, пропитанная любовью к своему делу, дает экспоненциальную скорость роста твоего бизнеса и тебя, как мастера.
Очень подробно об этом мета-навыке: из чего он состоит и как его развить, буду рассказывать 1 марта на открытом вебинаре “Личный трек развития лидера”.
Расскажу, как развиваются и практикуют сильные лидеры с MBA за плечами,
Проведем блиц-диагностику и определим ваши 10 осей развития,
Создадим эскиз комплексного плана системного развития (для себя / команды/ компании).
Буду рад вас видеть, приглашение на встречу оставил здесь: https://t.me/guzenuk/1144
Как стать лучшим в своем деле?
15 лет назад я серьезно увлекся исследованиями Андерса Эрикссона (шведский психолог, “дедушка” исследований в сфере развития навыков).
Он обнаружил, что человеку нужно 10 000 часов, чтобы стать мастером мирового уровня. Это примерно 10 лет серьезной практики по 4-5 часов в день.
При этом важно не только то, сколько ты работаешь, но и то, как именно ты это делаешь.
Это должна быть deliberate practice или осознанная практика, когда человек не просто “работает работу”, а делает это с полным погружением и самоотдачей. Только такая практика приводит к мастерству.
Чего Эрикссон не говорит, так это того, как именно это делать. Я понимаю, что хочу быть мастером и через мастерство растить, развивать, расширять свое дело. Как именно практиковать? Не будешь же себя заставлять.
Я глубоко исследовал этот вопрос и оказалось, что есть важный мета-навык, который поможет практиковать так, что вы будете делать стремительные скачки в развитии, даже не замечая, как это происходит.
Этот мета-навык – умение любить свое дело. Превращать рутинные задачи в интересное приключение.
Практика, пропитанная любовью к своему делу, дает экспоненциальную скорость роста твоего бизнеса и тебя, как мастера.
Очень подробно об этом мета-навыке: из чего он состоит и как его развить, буду рассказывать 1 марта на открытом вебинаре “Личный трек развития лидера”.
Расскажу, как развиваются и практикуют сильные лидеры с MBA за плечами,
Проведем блиц-диагностику и определим ваши 10 осей развития,
Создадим эскиз комплексного плана системного развития (для себя / команды/ компании).
Буду рад вас видеть, приглашение на встречу оставил здесь: https://t.me/guzenuk/1144