Как вовлечь команду в принятие решений?
Внедрить в своей компании такой формат обсуждения стратегии, как приглашающее лидерство.
Мы в Институте Коучинга выделяем три аспекта этого подхода:
1. Первое лицо компании определяет видение, куда должна прийти команда.
2. Руководитель делится видением с командой и через ответы на вопросы уточняет его, чтобы оно стало ясным, реалистичным и вдохновляющим.
3. Команда вырабатывает путь, как достичь этого видения.
Как приглашающее лидерство развивает команду 💪
📌 Команда синхронизируется в видении развития бизнеса. Топ-менеджеры определяют для себя метрики, позволяющие понять, что компания движется в верном направлении.
📌 Команда разделяет ответственность за принятые решения, поскольку они не спускаются сверху, а рождаются в процессе обсуждения.
📌 Эффект сотворчества: каждый член команды «болеет» за принятые решения, поэтому не дает забыть о них на полпути к общей цели.
📌 Отдельный эффект от совместного принятия решений — сонастройка команды. Бюрократию сменяет доверие, увеличивается скорость согласований.
Почему не все готовы к приглашающему лидерству 🤔
Несмотря на все плюсы приглашающего лидерства, не все собственники бизнеса решаются внедрить этот формат в работу.
Почему так происходит, рассказывает консультант и партнер в Институте Коучинга Юлия Тертышная:
«Самый частый вопрос, который задает себе первое лицо, обдумывая концепцию приглашающего лидерства: "А вдруг все пойдет не по-моему?".
Дело в том, что 85 % руководителей бизнеса являются довольно властными людьми, поэтому им сложно допустить, чтобы что-то шло не "по-моему". Единственная лазейка, если у первого лица есть видение, но нет готовых решений, как к нему прийти.
Но даже в этом случае у руководителя возникает множество страхов. Один из них — сотрудники обнаглеют. Первое лицо привыкло занимать сильную позицию: "Я прихожу и говорю, как должно быть". А тут ему надо признать, что он чего-то не знает. Отсюда беспокойство, что его уязвимым состоянием могут воспользоваться.
❗️ Задача консультанта — помочь руководителю обналичить его страх и из состояния "я не знаю, что делать, я предлагаю вам вместе со мной подумать, но, возможно, не будет никакого результата, и мы ничего гениального не придумаем" зайти в сессию.
В этот момент мы даем первому лицу очень много поддержки, потому что он умеет командовать, но пока не знает, как приглашать в процесс сотворчества».
Резюмируя ☝️
Приглашающее лидерство подходит руководителям, которые готовы учиться доверять команде и показывать свою уязвимость. Ведь всегда возможен вариант, что сотрудники найдут решения, радикально отличающиеся от привычных решений лидера.
Но если вы ступили на путь приглашающего лидерства, его нужно пройти до конца. Самое худшее, что может сделать первое лицо, согласившись на этот формат — попросить команду выработать путь к видению, а потом все равно сделать все по-своему.
#приглашающеелидерство #стратегия #сонастройкакоманды #институткоучинга
Внедрить в своей компании такой формат обсуждения стратегии, как приглашающее лидерство.
Мы в Институте Коучинга выделяем три аспекта этого подхода:
1. Первое лицо компании определяет видение, куда должна прийти команда.
2. Руководитель делится видением с командой и через ответы на вопросы уточняет его, чтобы оно стало ясным, реалистичным и вдохновляющим.
3. Команда вырабатывает путь, как достичь этого видения.
Как приглашающее лидерство развивает команду 💪
📌 Команда синхронизируется в видении развития бизнеса. Топ-менеджеры определяют для себя метрики, позволяющие понять, что компания движется в верном направлении.
📌 Команда разделяет ответственность за принятые решения, поскольку они не спускаются сверху, а рождаются в процессе обсуждения.
📌 Эффект сотворчества: каждый член команды «болеет» за принятые решения, поэтому не дает забыть о них на полпути к общей цели.
📌 Отдельный эффект от совместного принятия решений — сонастройка команды. Бюрократию сменяет доверие, увеличивается скорость согласований.
Почему не все готовы к приглашающему лидерству 🤔
Несмотря на все плюсы приглашающего лидерства, не все собственники бизнеса решаются внедрить этот формат в работу.
Почему так происходит, рассказывает консультант и партнер в Институте Коучинга Юлия Тертышная:
«Самый частый вопрос, который задает себе первое лицо, обдумывая концепцию приглашающего лидерства: "А вдруг все пойдет не по-моему?".
Дело в том, что 85 % руководителей бизнеса являются довольно властными людьми, поэтому им сложно допустить, чтобы что-то шло не "по-моему". Единственная лазейка, если у первого лица есть видение, но нет готовых решений, как к нему прийти.
Но даже в этом случае у руководителя возникает множество страхов. Один из них — сотрудники обнаглеют. Первое лицо привыкло занимать сильную позицию: "Я прихожу и говорю, как должно быть". А тут ему надо признать, что он чего-то не знает. Отсюда беспокойство, что его уязвимым состоянием могут воспользоваться.
❗️ Задача консультанта — помочь руководителю обналичить его страх и из состояния "я не знаю, что делать, я предлагаю вам вместе со мной подумать, но, возможно, не будет никакого результата, и мы ничего гениального не придумаем" зайти в сессию.
В этот момент мы даем первому лицу очень много поддержки, потому что он умеет командовать, но пока не знает, как приглашать в процесс сотворчества».
Резюмируя ☝️
Приглашающее лидерство подходит руководителям, которые готовы учиться доверять команде и показывать свою уязвимость. Ведь всегда возможен вариант, что сотрудники найдут решения, радикально отличающиеся от привычных решений лидера.
Но если вы ступили на путь приглашающего лидерства, его нужно пройти до конца. Самое худшее, что может сделать первое лицо, согласившись на этот формат — попросить команду выработать путь к видению, а потом все равно сделать все по-своему.
#приглашающеелидерство #стратегия #сонастройкакоманды #институткоучинга
Зачем нужна сонастройка команды
«Сначала кто, потом что», – сказал известный бизнес-консультант Джим Коллинз, и мы с ним полностью согласны.
Именно поэтому второй элемент нашей модели стратегирования – это круг, означающий ключевую команду.
Если топ-менеджеры компании не могут свободно высказывать мнения и не умеют разрешать противоречия, им будет сложно реализовать бизнес-стратегию.
Как сонастройка команды помогает увеличить скорость доверия и принятия решений в компании, смотрите в ролике консультанта и партнера в Институте Коучинга Филиппа Гузенюка.
Время просмотра: 5 минут 31 секунда ⏱
#стратегия #стратегирование #сонастройкакоманды #институткоучинга
«Сначала кто, потом что», – сказал известный бизнес-консультант Джим Коллинз, и мы с ним полностью согласны.
Именно поэтому второй элемент нашей модели стратегирования – это круг, означающий ключевую команду.
Если топ-менеджеры компании не могут свободно высказывать мнения и не умеют разрешать противоречия, им будет сложно реализовать бизнес-стратегию.
Как сонастройка команды помогает увеличить скорость доверия и принятия решений в компании, смотрите в ролике консультанта и партнера в Институте Коучинга Филиппа Гузенюка.
Время просмотра: 5 минут 31 секунда ⏱
#стратегия #стратегирование #сонастройкакоманды #институткоучинга
YouTube
Сонастройка команды
«Сначала кто, потом что» — это цитата Джима Коллинза. Сначала соберите команду, и вы придумаете как и куда идти.
Процесс стратегирования позволяет создать настроенную команду лидеров, и это его главный эффект.
Мы вместе с Патриком Ленсиони верим, что…
Процесс стратегирования позволяет создать настроенную команду лидеров, и это его главный эффект.
Мы вместе с Патриком Ленсиони верим, что…
Почему топ-менеджерам сложно договариваться
Живая и гибкая стратегия может родиться только внутри сонастроенной команды. Ее участники свободно высказывают мнения, делятся сомнениями и признают ошибки. Но самое главное – они умеют договариваться.
Учредитель и консультант Института Коучинга Александр Савкин назвал 8 факторов, которые мешают топ-менеджерам получить этот навык:
📌 «Ранги» участников команды, которые важно учитывать при принятии решений
📌 Приоритет интересов своего отдела над интересами других подразделений
📌 Конфликты, которые произошли давно или «дымят» прямо сейчас
📌 Редкое уточнение топ-менеджерами цели компании
📌 Низкий уровень доверия и открытости в команде
📌 «Роли» участников команды, которые ограничивают их договороспособность
📌 «Тень» команды
📌 Отсутствие навыка или опыта в решении конфликтов
Хотите узнать больше об этих факторах? Смотрите ролик Александра «Почему сложно договориться».
⏱Время просмотра: 5 минут 45 секунд.
Еще больше роликов с участием Александра Савкина вы найдете в телеграм-канале «Лидер-Стратег». Там же мы публикуем материалы о личной эффективности руководителя от экспертов Института: https://t.me/liderstrateg. Подпишитесь, чтобы ничего не пропустить!
#стратегия #стратегирование #сонастройкакоманды #институткоучинга
Живая и гибкая стратегия может родиться только внутри сонастроенной команды. Ее участники свободно высказывают мнения, делятся сомнениями и признают ошибки. Но самое главное – они умеют договариваться.
Учредитель и консультант Института Коучинга Александр Савкин назвал 8 факторов, которые мешают топ-менеджерам получить этот навык:
📌 «Ранги» участников команды, которые важно учитывать при принятии решений
📌 Приоритет интересов своего отдела над интересами других подразделений
📌 Конфликты, которые произошли давно или «дымят» прямо сейчас
📌 Редкое уточнение топ-менеджерами цели компании
📌 Низкий уровень доверия и открытости в команде
📌 «Роли» участников команды, которые ограничивают их договороспособность
📌 «Тень» команды
📌 Отсутствие навыка или опыта в решении конфликтов
Хотите узнать больше об этих факторах? Смотрите ролик Александра «Почему сложно договориться».
⏱Время просмотра: 5 минут 45 секунд.
Еще больше роликов с участием Александра Савкина вы найдете в телеграм-канале «Лидер-Стратег». Там же мы публикуем материалы о личной эффективности руководителя от экспертов Института: https://t.me/liderstrateg. Подпишитесь, чтобы ничего не пропустить!
#стратегия #стратегирование #сонастройкакоманды #институткоучинга
YouTube
Почему сложно договориться
«За столом сидят люди разных уровней: собственник, человек, который давно работает в компании, друг директора, молодой сотрудник. У них разные ранги.
Представим, что ранг — собака. Рядом с собственником сидит такой большой цепной пёс без намордника. У сотрудников…
Представим, что ранг — собака. Рядом с собственником сидит такой большой цепной пёс без намордника. У сотрудников…
Как избавиться от кросс-функциональных конфликтов
Однажды мы с коллегами из Института Коучинга изучили лучший финансовый год одной западной компании и выяснили, что повлияло на ее успех.
Оказалось, впервые за всю историю организации три ключевых отдела, где традиционно была высокая напряженность между руководителями, договорились работать слаженно.
Опыт этой компании показал нам, какую большую роль в развитии бизнеса играет наличие или отсутствие кросс-функциональных конфликтов.
Хотите узнать, что помогает преодолеть «феодальную раздробленность» в топ-команде? Смотрите ролик консультанта и партнера в Институте Коучинга Филиппа Гузенюка.
⏱Время просмотра: 2 минуты 38 секунд.
#стратегия #стратегирование #сонастройкакоманды #институткоучинга
Однажды мы с коллегами из Института Коучинга изучили лучший финансовый год одной западной компании и выяснили, что повлияло на ее успех.
Оказалось, впервые за всю историю организации три ключевых отдела, где традиционно была высокая напряженность между руководителями, договорились работать слаженно.
Опыт этой компании показал нам, какую большую роль в развитии бизнеса играет наличие или отсутствие кросс-функциональных конфликтов.
Хотите узнать, что помогает преодолеть «феодальную раздробленность» в топ-команде? Смотрите ролик консультанта и партнера в Институте Коучинга Филиппа Гузенюка.
⏱Время просмотра: 2 минуты 38 секунд.
#стратегия #стратегирование #сонастройкакоманды #институткоучинга
YouTube
Кросс-функциональные конфликты
Однажды мы исследовали самый результативный финансовый год западной компании в России за последние 15 лет. Оказалось, что причина успеха — слаженная работа 3 отделов, которые до этого года все время конфликтовали между собой. Напряженность между руководителями…
Как сонастроить сотрудников и создать команду чемпионов 💪
Знаете ли вы, насколько ваша команда сонастроена? Если нет, то проведите короткую диагностику сонастройки с помощью пирамиды Патрика Ленсиони.
Вот пять вопросов, которые важно задать каждому члену команды. Развернутые ответы не нужны, достаточно поставить оценку — от 0 до 10 баллов.
1. В вашей команде присутствует атмосфера доверия?
«Я могу высказывать любые мнения, и мои коллеги не будут меня токсично критиковать за это. Я могу быть самим собой в команде».
2. Вы умеете разрешать конфликты?
«Мы не всегда соглашаемся друг с другом, часто спорим, но, проживая вместе конфликты, становимся еще ближе».
3. В вашей команде присутствует приверженность решениям?
«Мы принимаем на совещании определенные решения и действительно готовы им следовать».
4. Все члены вашей команды проявляют взаимную ответственность?
«Я готов поддерживать и мотивировать своих коллег. Если я вижу, что кто-то не выполняет задачу, я не отвожу глаза со словами “Это его дело”. Я обращаю на это внимание, поскольку чувствую ответственность за общий результат».
5. Вы уделяете внимание общим целям?
«Мы в одной лодке, поэтому регулярно смотрим в наш дашборд, соотносим свои действия с результатами, вместе определяем приоритеты».
Остались недовольны результатами и хотите научиться сонастраивать вашу команду без помощи сторонних консультантов? Приглашаем вас 27 апреля на очную презентацию нашей трехгодичной программы «Интегральные технологии развития людей и организаций» в Петербурге.
Учредитель Института Коучинга Александр Савкин расскажет, как программа поможет вам создать сильную команду, которая будет быстро, а, главное, слаженно принимать неординарные и сложные решения.
Презентация пройдет в нашем петербургском офисе, участие бесплатное. Подробности и регистрация: https://bit.ly/2QDzJM5
#сонастройкакоманды #интегральныетехнологии #институткоучинга
Знаете ли вы, насколько ваша команда сонастроена? Если нет, то проведите короткую диагностику сонастройки с помощью пирамиды Патрика Ленсиони.
Вот пять вопросов, которые важно задать каждому члену команды. Развернутые ответы не нужны, достаточно поставить оценку — от 0 до 10 баллов.
1. В вашей команде присутствует атмосфера доверия?
«Я могу высказывать любые мнения, и мои коллеги не будут меня токсично критиковать за это. Я могу быть самим собой в команде».
2. Вы умеете разрешать конфликты?
«Мы не всегда соглашаемся друг с другом, часто спорим, но, проживая вместе конфликты, становимся еще ближе».
3. В вашей команде присутствует приверженность решениям?
«Мы принимаем на совещании определенные решения и действительно готовы им следовать».
4. Все члены вашей команды проявляют взаимную ответственность?
«Я готов поддерживать и мотивировать своих коллег. Если я вижу, что кто-то не выполняет задачу, я не отвожу глаза со словами “Это его дело”. Я обращаю на это внимание, поскольку чувствую ответственность за общий результат».
5. Вы уделяете внимание общим целям?
«Мы в одной лодке, поэтому регулярно смотрим в наш дашборд, соотносим свои действия с результатами, вместе определяем приоритеты».
Остались недовольны результатами и хотите научиться сонастраивать вашу команду без помощи сторонних консультантов? Приглашаем вас 27 апреля на очную презентацию нашей трехгодичной программы «Интегральные технологии развития людей и организаций» в Петербурге.
Учредитель Института Коучинга Александр Савкин расскажет, как программа поможет вам создать сильную команду, которая будет быстро, а, главное, слаженно принимать неординарные и сложные решения.
Презентация пройдет в нашем петербургском офисе, участие бесплатное. Подробности и регистрация: https://bit.ly/2QDzJM5
#сонастройкакоманды #интегральныетехнологии #институткоучинга
#янамельвиль #сонастройкакоманды
В ситуации высокого напряжения, как сейчас, у людей проигрываются два сценария реакции на конфликт. Одни становятся «оголенными нервами», направо и налево срываясь на окружающих. Другие, наоборот, всеми путями избегают конфликта.
Яркое проявление второго сценария я увидела на сессии «Конфликты» нашей программы переподготовки. Если люди ценят социальную группу — семью, коллектив или учебную группу в данном случае — они максимально избегают конфликтных ситуаций. Обычно на этой сессии все буквально полыхает, но в этот раз все студенты разом выпали в максимально дипломатическую позицию.
Но интересно, что при этой сдержанности по отношению к друг к другу, они позволяют себе выражать агрессию на внешний объект. Но только от лица группы и не персонально.
Запрет на конфликт рождает другой конфликт. Часто такое встречается в организациях, где принята культура лояльности, толерантности и «держания лица».
Раздражение и несогласие в таких условиях не исчезает, оно копится и потом обязательно дает о себе знать.
В корпоративном мире чаще всего — в виде итальянской забастовки. Люди в этом случае заключают договоренности, а потом сторона с накопленной агрессией и непроявленной злостью начинает саботировать свою часть работ. Либо страшно тянет сроки, либо делает крайне мало из того, о чем договорились, и со всяческими нарушениями дедлайнов.
Есть и второй вариант — «сливать» негатив на третьих лиц третьим лицам. В этом случае никто ничего напрямую не говорит, но в команде возникает душок.
Получается, запрет на конфликты обеспечивает хождение мутных подводных течений под с виду такой чудесной корпоративной культурой.
В ситуации высокого напряжения, как сейчас, у людей проигрываются два сценария реакции на конфликт. Одни становятся «оголенными нервами», направо и налево срываясь на окружающих. Другие, наоборот, всеми путями избегают конфликта.
Яркое проявление второго сценария я увидела на сессии «Конфликты» нашей программы переподготовки. Если люди ценят социальную группу — семью, коллектив или учебную группу в данном случае — они максимально избегают конфликтных ситуаций. Обычно на этой сессии все буквально полыхает, но в этот раз все студенты разом выпали в максимально дипломатическую позицию.
Но интересно, что при этой сдержанности по отношению к друг к другу, они позволяют себе выражать агрессию на внешний объект. Но только от лица группы и не персонально.
Запрет на конфликт рождает другой конфликт. Часто такое встречается в организациях, где принята культура лояльности, толерантности и «держания лица».
Раздражение и несогласие в таких условиях не исчезает, оно копится и потом обязательно дает о себе знать.
В корпоративном мире чаще всего — в виде итальянской забастовки. Люди в этом случае заключают договоренности, а потом сторона с накопленной агрессией и непроявленной злостью начинает саботировать свою часть работ. Либо страшно тянет сроки, либо делает крайне мало из того, о чем договорились, и со всяческими нарушениями дедлайнов.
Есть и второй вариант — «сливать» негатив на третьих лиц третьим лицам. В этом случае никто ничего напрямую не говорит, но в команде возникает душок.
Получается, запрет на конфликты обеспечивает хождение мутных подводных течений под с виду такой чудесной корпоративной культурой.
#ильяфедоров #сонастройкакоманды
А вы чувствуете себя, как птица, вылетающая с утра из гнезда?
Мой сын увлекается зоологией. Недавно он пришел из школы с вопросом: «Пап, а ты знал, что ласточка каждый день, вылетая из гнезда, не имеет гарантий, что вернется домой?».
Интересно, а ласточка испытывает от этого стресс? Выгорает?
Возвращаюсь со стратсессии с топ-командой ИТ-компании. Вопрос сессии №1: как не упустить окно возможностей, которое сейчас открылось для бизнеса.
Второй вопрос сессии, но тоже №1: как при этом не «выжечь» команду? Не впрыгнуть в окно возможностей, потеряв тех, кто надорвался.
Наткнулся на интересное исследование компании Zetic. По итогам опроса 2500 менеджеров России в конце 2022 года исследователи увидели, что 49% опрошенных находятся на одной из трех стадий выгорания:
Фаза 1. Ощущение напряжения:
— Я чем-то не тем занимаюсь на работе.
— Я загнан в угол.
— Я теряю интерес к работе и общению.
Фаза 2. Сопротивление:
— Вокруг меня одни дураки.
— Лишь бы все отстали.
— Чего им всем от меня надо?!
Фаза 3. Истощение, снижение внимания и постоянные ошибки:
— Эта система не дает работать нормально.
— Эту задачу я оставлю на потом.
— Идите вы … со своей задачей.
— Ну и, конечно, проблемы со здоровьем
Из интересных цифр:
— На второй или третьей фазе находятся 51% женщин и 35% мужчин.
— Наибольший % выгоревших в возрасте 38-42 лет.
— ТОП-менеджеры в меньшей степени ощущают у себя выгорание (43%), мидл-менеджмент больше (71%), а самые выгоревшие — специалисты (82%).
Работаю с одним из клиентов над тем, как мягкие HR-показатели: выгорание, уровень стресса, вовлеченность с помощью Big-Data перевести в плоскость твердых метрик и системы предотвращения выгорания сотрудников. Больше о том, как справляться с выгоранием в команде, можете почитать в статье Яны Мельвиль.
А как вы работаете с темой выгорания в своей компании?
А вы чувствуете себя, как птица, вылетающая с утра из гнезда?
Мой сын увлекается зоологией. Недавно он пришел из школы с вопросом: «Пап, а ты знал, что ласточка каждый день, вылетая из гнезда, не имеет гарантий, что вернется домой?».
Интересно, а ласточка испытывает от этого стресс? Выгорает?
Возвращаюсь со стратсессии с топ-командой ИТ-компании. Вопрос сессии №1: как не упустить окно возможностей, которое сейчас открылось для бизнеса.
Второй вопрос сессии, но тоже №1: как при этом не «выжечь» команду? Не впрыгнуть в окно возможностей, потеряв тех, кто надорвался.
Наткнулся на интересное исследование компании Zetic. По итогам опроса 2500 менеджеров России в конце 2022 года исследователи увидели, что 49% опрошенных находятся на одной из трех стадий выгорания:
Фаза 1. Ощущение напряжения:
— Я чем-то не тем занимаюсь на работе.
— Я загнан в угол.
— Я теряю интерес к работе и общению.
Фаза 2. Сопротивление:
— Вокруг меня одни дураки.
— Лишь бы все отстали.
— Чего им всем от меня надо?!
Фаза 3. Истощение, снижение внимания и постоянные ошибки:
— Эта система не дает работать нормально.
— Эту задачу я оставлю на потом.
— Идите вы … со своей задачей.
— Ну и, конечно, проблемы со здоровьем
Из интересных цифр:
— На второй или третьей фазе находятся 51% женщин и 35% мужчин.
— Наибольший % выгоревших в возрасте 38-42 лет.
— ТОП-менеджеры в меньшей степени ощущают у себя выгорание (43%), мидл-менеджмент больше (71%), а самые выгоревшие — специалисты (82%).
Работаю с одним из клиентов над тем, как мягкие HR-показатели: выгорание, уровень стресса, вовлеченность с помощью Big-Data перевести в плоскость твердых метрик и системы предотвращения выгорания сотрудников. Больше о том, как справляться с выгоранием в команде, можете почитать в статье Яны Мельвиль.
А как вы работаете с темой выгорания в своей компании?
#маринаарнольди #сонастройкакоманды
Возьмут ли меня в будущее?
«Мне уже не 25 и даже не 35. Я понимаю, что молодые наступают на пятки, но моя работа — это моя жизнь. Я люблю амбициозные цели и нетривиальные задачи. Мне нравится быть в гуще событий и руководить большим подразделением. Но я боюсь, что каждый день что-то упускаю, не успеваю за изменениями. Что скоро на мое место придет более молодой, более быстрый специалист. Эта внутренняя тревога сводит меня с ума, ослабляет внимание и концентрацию. Из-за этого я делаю ошибки. Возьмут ли меня в будущее?», — с этими словами зашла в работу со мной моя клиентка.
Прежде всего, мы отыскали эту «красную кнопку», которая запускает тревогу. Моя клиентка отлично справлялась со сложными задачами и хорошо ладила с руководством. Но оказалось, что она все «вывозит» на себе, задействуя команду по минимуму — как раз из-за страха, что эти «более молодые и быстрые» займут ее место. Затем она презентует результаты как командные — так принято в компании. Начальство довольно, а моя клиентка тем временем испытывает злость и разочарование. В результате: раздражение на команду, потеря веры в себя и усталость. И так по кругу.
Мы решили этот круг разорвать:
— Клиентка выделила коллег, которым доверяет и в чьих компетенциях не сомневается.
— Постепенно начала выстраивать с ними коммуникацию «на равных», шаг за шагом погружая их в новый проект.
— Когда эти сотрудники включились в работу, она стала интегрировать в проект сотрудников, которые выказывали инициативу. А далее и всех остальных.
— Когда вся команда вошла в работу, клиентка начала оттачивать навыки обратной связи — как поддерживающей, так и развивающей.
Руководство приняло проект, как и предыдущие. Но в этот раз было отличие: вместо раздражения и тревоги моя клиентка испытывала радость и энтузиазм. А победу с командой отпраздновали вместе. Она увидела, что во время совместной работы рождаются по-настоящему стоящие идеи, а результат получается качественнее. Позднее она поделилась, что наконец увидела в команде — ресурс, а не источник тревоги.
Испытываете ли вы страх, что вас «не возьмут в будущее»?
Возьмут ли меня в будущее?
«Мне уже не 25 и даже не 35. Я понимаю, что молодые наступают на пятки, но моя работа — это моя жизнь. Я люблю амбициозные цели и нетривиальные задачи. Мне нравится быть в гуще событий и руководить большим подразделением. Но я боюсь, что каждый день что-то упускаю, не успеваю за изменениями. Что скоро на мое место придет более молодой, более быстрый специалист. Эта внутренняя тревога сводит меня с ума, ослабляет внимание и концентрацию. Из-за этого я делаю ошибки. Возьмут ли меня в будущее?», — с этими словами зашла в работу со мной моя клиентка.
Прежде всего, мы отыскали эту «красную кнопку», которая запускает тревогу. Моя клиентка отлично справлялась со сложными задачами и хорошо ладила с руководством. Но оказалось, что она все «вывозит» на себе, задействуя команду по минимуму — как раз из-за страха, что эти «более молодые и быстрые» займут ее место. Затем она презентует результаты как командные — так принято в компании. Начальство довольно, а моя клиентка тем временем испытывает злость и разочарование. В результате: раздражение на команду, потеря веры в себя и усталость. И так по кругу.
Мы решили этот круг разорвать:
— Клиентка выделила коллег, которым доверяет и в чьих компетенциях не сомневается.
— Постепенно начала выстраивать с ними коммуникацию «на равных», шаг за шагом погружая их в новый проект.
— Когда эти сотрудники включились в работу, она стала интегрировать в проект сотрудников, которые выказывали инициативу. А далее и всех остальных.
— Когда вся команда вошла в работу, клиентка начала оттачивать навыки обратной связи — как поддерживающей, так и развивающей.
Руководство приняло проект, как и предыдущие. Но в этот раз было отличие: вместо раздражения и тревоги моя клиентка испытывала радость и энтузиазм. А победу с командой отпраздновали вместе. Она увидела, что во время совместной работы рождаются по-настоящему стоящие идеи, а результат получается качественнее. Позднее она поделилась, что наконец увидела в команде — ресурс, а не источник тревоги.
Испытываете ли вы страх, что вас «не возьмут в будущее»?
Когда у страха глаза велики: рабочий способ разговорить команду
#ольгазуева #сонастройкакоманды
Недавно провели с коллегами стратсессию. Команда быстро растёт, но много непонятно с точки зрения направления роста бизнеса, набора команды, запуска новых бизнесов. Люди в растерянности. С одной стороны у них всё хорошо, а с другой — они «едут» на своих прежних привычках. Делают то же самое, что и раньше, но в гораздо больших объёмах. Уже захлебываются, работают сутками, не ходят в отпуски.
Поначалу мы никак не могли их разговорить, процесс не шёл. Потом заметили, что в разговорах и запросах отчётливо звучит тема страха в разных контекстах: страх быть неуспешным, страх прогореть, страх «не взять» все возможности, которые есть на рынке, страх конфликтов и т.д.
Мы ухватились за это и предложили команде посмотреть в страхи и сразу же определить, что сделать, чтобы снизить захваченность страхами. В итоге набросали 15-20 пунктов, что можно сделать прямо сейчас, чтобы эти страхи снизить.
После этого работа пошла как по маслу: посмотрели на стратегию развития на 5 лет, обсудили взаимодействие в команде, наметили планы, как и что улучшить в бизнес-процессах.
Это пример того, как страхи тормозят, связывают по рукам и ногам и не дают смотреть в будущее. Совет: если видите, что в коммуникации затык, команда не идёт в работу, контакт устанавливается с трудом, смотрите в страхи!
А какие способы разговорить команду используете вы?
#ольгазуева #сонастройкакоманды
Недавно провели с коллегами стратсессию. Команда быстро растёт, но много непонятно с точки зрения направления роста бизнеса, набора команды, запуска новых бизнесов. Люди в растерянности. С одной стороны у них всё хорошо, а с другой — они «едут» на своих прежних привычках. Делают то же самое, что и раньше, но в гораздо больших объёмах. Уже захлебываются, работают сутками, не ходят в отпуски.
Поначалу мы никак не могли их разговорить, процесс не шёл. Потом заметили, что в разговорах и запросах отчётливо звучит тема страха в разных контекстах: страх быть неуспешным, страх прогореть, страх «не взять» все возможности, которые есть на рынке, страх конфликтов и т.д.
Мы ухватились за это и предложили команде посмотреть в страхи и сразу же определить, что сделать, чтобы снизить захваченность страхами. В итоге набросали 15-20 пунктов, что можно сделать прямо сейчас, чтобы эти страхи снизить.
После этого работа пошла как по маслу: посмотрели на стратегию развития на 5 лет, обсудили взаимодействие в команде, наметили планы, как и что улучшить в бизнес-процессах.
Это пример того, как страхи тормозят, связывают по рукам и ногам и не дают смотреть в будущее. Совет: если видите, что в коммуникации затык, команда не идёт в работу, контакт устанавливается с трудом, смотрите в страхи!
А какие способы разговорить команду используете вы?
Жук, бубен, костыли, велосипеды: как герб айтишников поможет управлять командой
#ильяфедоров #сонастройкакоманды
В сентябре провел мастер-класс для сообщества Global CIO. Обсуждали с руководителями ИТ-команд тему повышения вовлеченности сотрудников.
Кружили вокруг метафорического герба айтишников: бубен, жук, костыли, велосипеды. Видели такой? Пожалуй, это символы болей не только ИТ-команд.
Бубен: как не плясать ритуальные танцы вокруг коллег в попытке протащить свою идею, а договариваться по существу и вместе идти к общей цели.
Жук: как синхронизировать команду и верно понимать взаимные ожидания друг от друга — кто что от кого ждёт, и кто что реально готов сделать.
Костыли: как по-честному исполнять обещания и информировать друг друга, если что-то пошло не так, а не тушить пожары и вставлять костыли.
Велосипеды: слово последнего полугодия на многих стратсессиях — «переиспользование». Как тиражировать лучшие практики, делиться опытом и лучшими решениями с другими командами, а не сидеть в своей «тумбочке» и придумывать то, что уже успешно работает в других командах.
На слёте Global CIO самая жаркая дискуссия была вокруг костылей. Как во взаимодействии общаться открыто, развивать культуру обратной связи, не вставлять костыли постоянных вмешательств руководителя, а развивать распределённое лидерство. Когда каждый говорит напрямую с другим на сложные темы, даёт обратную связь, договаривается о том, как сделать взаимодействие максимально эффективным.
Много говорили про то, как формировать ту самую культуру обратной связи. И один вопрос — сформировать её в своей команде, и совсем другой — как её организовать со смежными подразделениями? Что делать, если договариваешься с коллегами, а потом ничего не исполняется?
Вообще, тема обратной связи всплывает почти на всех стратсессиях.
А как обстоят дела с обратной связью у вас в команде?
#ильяфедоров #сонастройкакоманды
В сентябре провел мастер-класс для сообщества Global CIO. Обсуждали с руководителями ИТ-команд тему повышения вовлеченности сотрудников.
Кружили вокруг метафорического герба айтишников: бубен, жук, костыли, велосипеды. Видели такой? Пожалуй, это символы болей не только ИТ-команд.
Бубен: как не плясать ритуальные танцы вокруг коллег в попытке протащить свою идею, а договариваться по существу и вместе идти к общей цели.
Жук: как синхронизировать команду и верно понимать взаимные ожидания друг от друга — кто что от кого ждёт, и кто что реально готов сделать.
Костыли: как по-честному исполнять обещания и информировать друг друга, если что-то пошло не так, а не тушить пожары и вставлять костыли.
Велосипеды: слово последнего полугодия на многих стратсессиях — «переиспользование». Как тиражировать лучшие практики, делиться опытом и лучшими решениями с другими командами, а не сидеть в своей «тумбочке» и придумывать то, что уже успешно работает в других командах.
На слёте Global CIO самая жаркая дискуссия была вокруг костылей. Как во взаимодействии общаться открыто, развивать культуру обратной связи, не вставлять костыли постоянных вмешательств руководителя, а развивать распределённое лидерство. Когда каждый говорит напрямую с другим на сложные темы, даёт обратную связь, договаривается о том, как сделать взаимодействие максимально эффективным.
Много говорили про то, как формировать ту самую культуру обратной связи. И один вопрос — сформировать её в своей команде, и совсем другой — как её организовать со смежными подразделениями? Что делать, если договариваешься с коллегами, а потом ничего не исполняется?
Вообще, тема обратной связи всплывает почти на всех стратсессиях.
А как обстоят дела с обратной связью у вас в команде?
