حرف‌های جدید مدیرعامل توتال (3)
درباره ابوظبی، یمن، قبرس و مصر
پاتریک پویان، مدیرعامل توتال، پس از امضاء HOA فاز 11 گفت‌وگویی با mees داشته است. گزیده‌ای از آن را ترجمه کردم که بخش سوم آن در ادامه می‌آید. صحبت‌های مدیرعامل توتال از این جنبه واجد اهمیت مضاعف است که شرکت یادشده، فعال‌ترین غول نفتی در منطقه خاورمیانه و شمال آفریقا به شمار می‌رود.
بخش اول (درباره ایران): https://telegram.me/EconomicsandOil/429
بخش دوم (درباره قطر): https://telegram.me/EconomicsandOil/471
✅ ما رهبری دو دارایی Bu Hasa و میادین جنوب شرقی امارات را در دست گرفتیم و انتظار داشتیم دیگر شرکت‌ها به ما ملحق شوند که به تاخیر افتاد. ابوظبی از ما پرسید که برای تخصیص منابع بیشتر به منظور رسیدگی به میدان «باب» آماده هستیم یا نه؛ میدانی که برای ما اهمیت داشت چون وقتی در آن سرمایه‌گذاری می‌کردیم، نگاه‌مان به کل امتیاز ADCO بود. ما درخواست شرکت ملی نفت ابوظبی (ADNOC) را پذیرفتیم، ولی اگر شریک جدیدی به میان بیاید و ADNOC بخواهد آن شرکت میدان باب را مدیریت کند، ما تنها به همان دو دارایی خواهیم پرداخت.
✅ به تمام طرف‌های درگیر هشدار دادیم که LNG یمن 20 درصد از درآمدهای این کشور را تامین می‌کند و بخش مهمی از آینده این کشور است. از این واحد محافظت می‌شود و از بین نرفته است، و امیدوارم باقی بماند. من هرگز جان کارکنانم را فدای پول نخواهم کرد. فرستادن افراد برای فعال نگه داشتن این واحد در این جنگ، یا فرستادن تانکر LNG، احمقانه است.
✅ فکر نمی‌کنم در مناقصه اسرائیل شرکت کنیم. در منطقه شرق مدیترانه، تمرکز ما بر قبرس و لبنان است. درباره همکاری با انی برای میدان «ظهر» هم نمی‌توانم نظر بدهم؛ چون کسب‌وکار انی است و نه ما.
✅ به مصر هم توجه داریم و امسال همراه با BP و Eni مجوزی را آب‌های عمیق گرفته‌ایم. گاز وجود دارد، ولی مساله تبدیل آن به پول است. برخی واحدهای LNG غیرفعال هستند، ولی اولویت دولت این کشور رساندن گاز به مردم است. کشورهایی هستند که ما در آنها پول زیادی را صرف اکتشاف کردیم، ولی مجوز واقعی را به دست نیاوردیم. احتمالاً به این دلیل که برخی رقبا با پیشینه بیشتر، به زمین‌شناسی منطقه مسلط‌تر بودند.
✅ در بلوک 10 قبرس، زمین‌شناس‌های ما بیش از اندازه زود تصمیم گرفتند که بلوک را واگذار کنند. بعد ما در این تصمیم تجدیدنظر کردیم، چراکه اکتشاف «ظهر» بر کل منطقه تاثیر گذاشت و تصمیم گرفتیم با Eni شریک شویم.
✅ در حوزه اکتشاف سال خوبی داشته‌ایم. نیجریه بود که البته پنج سال قبل کشف شد که عملیات را در آن زمان به اگزون منتقل کردیم. در خلیج مکزیک اکتشافی بزرگ داشتیم و در آب‌های عمیق دریای سیاه بلغارستان نفت پیدا کردیم. در سال آینده سراغ قبرس و برزیل می‌رویم؛ جاهایی که پورتفولیوی بزرگی از امتیاز اکتشاف آب‌های عمیق داریم.
✅ درباره منابعی که به دنبال دسترسی به آنها هستیم، به شما نخواهیم گفت، چون در غیر این صورت رقبای ما از آن آگاه می‌شوند! اگر ایده خوبی داشته باشم، برای خودم نگه می‌دارم.
✅ پنج سال قبل مردم به ما می‌گفتند که فقط بالادستی خوب است، و پایین‌دستی اتلاف پول و هزینه است. اما فکر می‌کنم امروز سود پایین‌دستی 20 درصد است. وقتی قیمت‌ها پایین می‌روند، می‌توانید بخشی از حاشیه سود را در بخش پایینی زنجیره ارزش جست‌وجو کنید. این مدل برای من همان مدل درست است. با تولید روزانه 2.5 میلیون بشکه نفت، و ظرفیت پالایشن حدود دو میلیون بشکه در روز، ما به خوبی در توازن قرار داریم.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#MEES
#Total #Oil #Egypt #Cyprus #Yemen #LNG #ENI #Strategy #BusinessModel
درباره ابوظبی، یمن، قبرس و مصر
پاتریک پویان، مدیرعامل توتال، پس از امضاء HOA فاز 11 گفت‌وگویی با mees داشته است. گزیده‌ای از آن را ترجمه کردم که بخش سوم آن در ادامه می‌آید. صحبت‌های مدیرعامل توتال از این جنبه واجد اهمیت مضاعف است که شرکت یادشده، فعال‌ترین غول نفتی در منطقه خاورمیانه و شمال آفریقا به شمار می‌رود.
بخش اول (درباره ایران): https://telegram.me/EconomicsandOil/429
بخش دوم (درباره قطر): https://telegram.me/EconomicsandOil/471
✅ ما رهبری دو دارایی Bu Hasa و میادین جنوب شرقی امارات را در دست گرفتیم و انتظار داشتیم دیگر شرکت‌ها به ما ملحق شوند که به تاخیر افتاد. ابوظبی از ما پرسید که برای تخصیص منابع بیشتر به منظور رسیدگی به میدان «باب» آماده هستیم یا نه؛ میدانی که برای ما اهمیت داشت چون وقتی در آن سرمایه‌گذاری می‌کردیم، نگاه‌مان به کل امتیاز ADCO بود. ما درخواست شرکت ملی نفت ابوظبی (ADNOC) را پذیرفتیم، ولی اگر شریک جدیدی به میان بیاید و ADNOC بخواهد آن شرکت میدان باب را مدیریت کند، ما تنها به همان دو دارایی خواهیم پرداخت.
✅ به تمام طرف‌های درگیر هشدار دادیم که LNG یمن 20 درصد از درآمدهای این کشور را تامین می‌کند و بخش مهمی از آینده این کشور است. از این واحد محافظت می‌شود و از بین نرفته است، و امیدوارم باقی بماند. من هرگز جان کارکنانم را فدای پول نخواهم کرد. فرستادن افراد برای فعال نگه داشتن این واحد در این جنگ، یا فرستادن تانکر LNG، احمقانه است.
✅ فکر نمی‌کنم در مناقصه اسرائیل شرکت کنیم. در منطقه شرق مدیترانه، تمرکز ما بر قبرس و لبنان است. درباره همکاری با انی برای میدان «ظهر» هم نمی‌توانم نظر بدهم؛ چون کسب‌وکار انی است و نه ما.
✅ به مصر هم توجه داریم و امسال همراه با BP و Eni مجوزی را آب‌های عمیق گرفته‌ایم. گاز وجود دارد، ولی مساله تبدیل آن به پول است. برخی واحدهای LNG غیرفعال هستند، ولی اولویت دولت این کشور رساندن گاز به مردم است. کشورهایی هستند که ما در آنها پول زیادی را صرف اکتشاف کردیم، ولی مجوز واقعی را به دست نیاوردیم. احتمالاً به این دلیل که برخی رقبا با پیشینه بیشتر، به زمین‌شناسی منطقه مسلط‌تر بودند.
✅ در بلوک 10 قبرس، زمین‌شناس‌های ما بیش از اندازه زود تصمیم گرفتند که بلوک را واگذار کنند. بعد ما در این تصمیم تجدیدنظر کردیم، چراکه اکتشاف «ظهر» بر کل منطقه تاثیر گذاشت و تصمیم گرفتیم با Eni شریک شویم.
✅ در حوزه اکتشاف سال خوبی داشته‌ایم. نیجریه بود که البته پنج سال قبل کشف شد که عملیات را در آن زمان به اگزون منتقل کردیم. در خلیج مکزیک اکتشافی بزرگ داشتیم و در آب‌های عمیق دریای سیاه بلغارستان نفت پیدا کردیم. در سال آینده سراغ قبرس و برزیل می‌رویم؛ جاهایی که پورتفولیوی بزرگی از امتیاز اکتشاف آب‌های عمیق داریم.
✅ درباره منابعی که به دنبال دسترسی به آنها هستیم، به شما نخواهیم گفت، چون در غیر این صورت رقبای ما از آن آگاه می‌شوند! اگر ایده خوبی داشته باشم، برای خودم نگه می‌دارم.
✅ پنج سال قبل مردم به ما می‌گفتند که فقط بالادستی خوب است، و پایین‌دستی اتلاف پول و هزینه است. اما فکر می‌کنم امروز سود پایین‌دستی 20 درصد است. وقتی قیمت‌ها پایین می‌روند، می‌توانید بخشی از حاشیه سود را در بخش پایینی زنجیره ارزش جست‌وجو کنید. این مدل برای من همان مدل درست است. با تولید روزانه 2.5 میلیون بشکه نفت، و ظرفیت پالایشن حدود دو میلیون بشکه در روز، ما به خوبی در توازن قرار داریم.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#MEES
#Total #Oil #Egypt #Cyprus #Yemen #LNG #ENI #Strategy #BusinessModel
شش مدل کسب‌وکار برای شرکت‌های E&P کوچک
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#BCG #Strategy #Management #BusinessModel #EandP
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#BCG #Strategy #Management #BusinessModel #EandP
منطق ادغام در صنعت حفاری
در گزارش اخیر فصلی مکینزی، به سه ادغام بزرگ و مهم صنعت حفاری اشاره شده و منطق آنها مورد بررسی قرار گرفته است. براساس تحلیل این موسسه مشاوره مدیریت، این ادغام‌ها بر یکپارچگی پورتفولیوی خدمات و تجهیزات متمرکز است که فرصت ارائه ارزش‌های جدید (new value delivery) را به وجود می‌آورد. با بررسی پورتفولیوی شرکت‌ها پس از ادغام، می‌توان از منطق «متنوع‌سازی» و «پوشش زنجیره ارزش» سخن گفت. ادغام‌های مورد اشاره عبارتند از:
1⃣ ادغام Schlumberger و Cameron: یکپارچگی فناوری‌های چاه و مخزن شلامبرژر (لرزه‌نگاری، حفاری و تکمیل، و تولید) با پورتفولیوی کمرون متشکل از فناوری‌های flow-control، پروسس، حفاری و سطحی که نتیجه آن ارائه خدمات و تجهیزات در کل عمر میدان است و به طور خاص در خشکی و آب‌های کم‌عمق فراساحل جذاب به نظر می‌رسد.
2⃣ ادغام Technip و FMC که با هدف فراهم‌سازی خدمات FEED، تجهیزات و نصب به صورت یکپارچه برای اوپراتورها صورت گرفته است؛ به ویژه با درگیر کردن زودهنگام اوپراتورها در چرخه حیات پروژه و بالاخص در میادین دست‌نخورده واقع در آب‌های عمیق.
3⃣ ادغام GE و Baker که پورتفولیویی کاملاً مشابه مورد اول می‌سازد؛ البته در اندازه‌ای کوچکتر.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#McKinsey
#OFSE #MandA #SLB #Cameron #Halliburton #GE #Bakerhughes #FMC #Technip #Strategy #Management #BusinessModel
در گزارش اخیر فصلی مکینزی، به سه ادغام بزرگ و مهم صنعت حفاری اشاره شده و منطق آنها مورد بررسی قرار گرفته است. براساس تحلیل این موسسه مشاوره مدیریت، این ادغام‌ها بر یکپارچگی پورتفولیوی خدمات و تجهیزات متمرکز است که فرصت ارائه ارزش‌های جدید (new value delivery) را به وجود می‌آورد. با بررسی پورتفولیوی شرکت‌ها پس از ادغام، می‌توان از منطق «متنوع‌سازی» و «پوشش زنجیره ارزش» سخن گفت. ادغام‌های مورد اشاره عبارتند از:
1⃣ ادغام Schlumberger و Cameron: یکپارچگی فناوری‌های چاه و مخزن شلامبرژر (لرزه‌نگاری، حفاری و تکمیل، و تولید) با پورتفولیوی کمرون متشکل از فناوری‌های flow-control، پروسس، حفاری و سطحی که نتیجه آن ارائه خدمات و تجهیزات در کل عمر میدان است و به طور خاص در خشکی و آب‌های کم‌عمق فراساحل جذاب به نظر می‌رسد.
2⃣ ادغام Technip و FMC که با هدف فراهم‌سازی خدمات FEED، تجهیزات و نصب به صورت یکپارچه برای اوپراتورها صورت گرفته است؛ به ویژه با درگیر کردن زودهنگام اوپراتورها در چرخه حیات پروژه و بالاخص در میادین دست‌نخورده واقع در آب‌های عمیق.
3⃣ ادغام GE و Baker که پورتفولیویی کاملاً مشابه مورد اول می‌سازد؛ البته در اندازه‌ای کوچکتر.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#McKinsey
#OFSE #MandA #SLB #Cameron #Halliburton #GE #Bakerhughes #FMC #Technip #Strategy #Management #BusinessModel
مدل شرکت «المنصوری» و درسی برای خدمات‌دهندگان حفاری ایران
1⃣«المنصوری» نیاز به معرفی چندانی ندارد؛ شرکتی متشکل از دو هولدینگ اصلی با بیش از 2500 نفر پرسنل که بیش از نیم قرن قدمت دارد و در حدود 20 کشور دنیا فعال است. المنصوری در سال 2008 ساختار جدید خود را متشکل از دو هولدینگ معرفی کرد:
1. هولدینگ خدمات نفتی (متشکل از 11 کسب‌وکار)
2. هولدینگ صنایع نفتی (متشکل از 4 کسب‌وکار)
2⃣ نکته مهم درباره المنصوری این است که شرکت یادشده، در هولدینگ دوم به مشارکت با شرکت‌های مطرح برای ساخت مواد شیمیایی، و ارائه خدمات مرتبط با تجهیزات نفتی می‌پردازد. حتی در هولدینگ اول نیز این شرکت بازاریابی و فروش تجهیزات بیش از 50 برند دنیا را انجام می‌دهد. این اقدامات، خارج از حوزه کسب‌وکار اصلی اغلب شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات حفاری هستند.
3⃣ احتمالاً همتایان ایرانی المنصوری، چندان با این اقدام موافق نباشند. آنها ممکن است شان کار مهندسی را بالاتر از تجارت بدانند، یا بگویند در این حوزه فاقد تخصص هستند. برای درک بیشتر این اقدام المنصوری، شرکتی را تصور کنید که یک پروژه 500 میلیون دلاری را در صنعت حفاری به پایان می‌رساند. این شرکت کمابیش حدود 250 میلیون دلار دانش، ارتباطات، تجربه و اعتبار در زمینه خرید تجهیزات حفاری به دست می‌آورد و تمامی این موارد را بدون استفاده رها می‌کند، درحالی که می‌تواند در تامین تجهیزات برای دیگر پروژه‌ها فعال باشد. این موضوع از ابعاد مختلف قابل تعمیم است.
4⃣ منطقی که باعث می‌شود بسیاری از خدمات‌دهندگان دنیا وارد حوزه ساخت مواد شیمیایی، تجارت تجهیزات و ارائه خدمات برای تجهیزات دیگران نشوند، دقیقاً همان منطقی است که باعث می‌شود المنصوری چنین کاری را کند: سودآوری و مزیت نسبی (Competitive Advantage). اما داستان چیست؟
5⃣ مزیت نسبی بیشتر، به زبان ساده یعنی به ازای مقدار مشخصی منابع اختصاص داده شده به فعالیتی خاص (مثلاً ارائه خدمات)، در مقایسه با فعالیتی دیگر (مثلاً تجارت تجهیزات)، بتوان خدمات بیشتری را ارائه داد. لذا بهتر است به جای آنکه بر چند حوزه تمرکز کنیم، در یک حوزه متخصص شویم.
6⃣ اما با همان فرضیات، حالتی را تصور کنید که در آن سهم بازار یک شرکت و اندازه بازار برای مدتی ثابت است. در این حالت هر اندازه شما بتوانید بیشتر تولید کنید، چون امکان تصاحب سهم بازار دیگران را ندارید، در واقع با ظرفیت خالی بیشتری مواجه می‌شوید. حال به این واقعیت، افت بازار نفت، به وجود آمدن سقف برای قیمت نفت و نقش برجسته کارفرمای دولتی را در تعیین برنده اصلی مناقصات اضافه کنید که موجب می‌شود مدیریت ریسک و ایجاد پورتفولیو نیز به آن فرضیات اضافه شود. آیا نباید به دنبال تنوع و ایجاد ضربه‌گیر (Buffer) بود؟
7⃣ بسیاری از خدمات‌دهندگان بزرگ حفاری دنیا، مواد شیمیایی مورد استفاده در عملیات‌های سیمان‌کاری و اسیدکاری را تولید می‌کنند، تجهیزات سرچاهی و درون‌چاهی مورد استفاده را می‌سازند (یا شرکت‌های سازنده آنها را می‌خرند) و در نهایت خدمات تعمیر و نصب را نیز انجام می‌دهند. لذا این مدل کاملاً پذیرفته شده و مورد استفاده است، منتهی با تفاوت‌هایی مثل اینکه بسیاری از موارد یادشده جزء Patent آنهاست.
8⃣ خلاصه منطق حضور در فعالیت‌هایی که جزء Core Business شرکت‌های خدمات حفاری نیست:
استفاده از دانش، تجربه و ارتباطات شکل‌گرفته در حوزه
یکپارچگی به جلو و عقب در زنجیره ارزش صنعت
ایجاد پورتفولیو به منظور مدیریت ریسک
افزایش حضور در بخش‌های غیرمحوری بازار رقبا
9⃣ منطق نهایی در انتخاب مدل کسب‌وکار، سودآوری است و نه صرفاً مدرک تحصیلی اغلب کارکنان شرکت. (به بیان ساده‌تره، Business Is Business.) لذا در یک مدل خاص می‌توان انتظار داشت شرکت‌های خدمات حفاری، بخش‌هایی را با حضور متخصصان همان حوزه (و نه مهندس‌ها یا تکنیسین‌ها) تشکیل دهند که در آنها به دیگر فعالیت‌های غیرمرتبط با فعالیت اصلی بپردازند. تولید مواد شیمیایی، ساخت تجهیزات، تجارت تجهیزات و خدمات تعمیر آنها، می‌تواند مهم‌ترین گزینه‌ها باشد که در کشوری مثل ایران با انرژی و نیروی کار ارزان، و قوانین دولتی حمایت‌کننده از ساخت داخل، بسیار جذاب خواهد بود.
🔟 این مثال و استدلال من ممکن است محل مناقشه باشد. لذا اگر دوستان نظر متفاوتی دارند، لطفاً من را از آن بهره‌مند سازند.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#Note
#OSC #Iran #Almansoori #BusinessModel #Strategy
1⃣«المنصوری» نیاز به معرفی چندانی ندارد؛ شرکتی متشکل از دو هولدینگ اصلی با بیش از 2500 نفر پرسنل که بیش از نیم قرن قدمت دارد و در حدود 20 کشور دنیا فعال است. المنصوری در سال 2008 ساختار جدید خود را متشکل از دو هولدینگ معرفی کرد:
1. هولدینگ خدمات نفتی (متشکل از 11 کسب‌وکار)
2. هولدینگ صنایع نفتی (متشکل از 4 کسب‌وکار)
2⃣ نکته مهم درباره المنصوری این است که شرکت یادشده، در هولدینگ دوم به مشارکت با شرکت‌های مطرح برای ساخت مواد شیمیایی، و ارائه خدمات مرتبط با تجهیزات نفتی می‌پردازد. حتی در هولدینگ اول نیز این شرکت بازاریابی و فروش تجهیزات بیش از 50 برند دنیا را انجام می‌دهد. این اقدامات، خارج از حوزه کسب‌وکار اصلی اغلب شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات حفاری هستند.
3⃣ احتمالاً همتایان ایرانی المنصوری، چندان با این اقدام موافق نباشند. آنها ممکن است شان کار مهندسی را بالاتر از تجارت بدانند، یا بگویند در این حوزه فاقد تخصص هستند. برای درک بیشتر این اقدام المنصوری، شرکتی را تصور کنید که یک پروژه 500 میلیون دلاری را در صنعت حفاری به پایان می‌رساند. این شرکت کمابیش حدود 250 میلیون دلار دانش، ارتباطات، تجربه و اعتبار در زمینه خرید تجهیزات حفاری به دست می‌آورد و تمامی این موارد را بدون استفاده رها می‌کند، درحالی که می‌تواند در تامین تجهیزات برای دیگر پروژه‌ها فعال باشد. این موضوع از ابعاد مختلف قابل تعمیم است.
4⃣ منطقی که باعث می‌شود بسیاری از خدمات‌دهندگان دنیا وارد حوزه ساخت مواد شیمیایی، تجارت تجهیزات و ارائه خدمات برای تجهیزات دیگران نشوند، دقیقاً همان منطقی است که باعث می‌شود المنصوری چنین کاری را کند: سودآوری و مزیت نسبی (Competitive Advantage). اما داستان چیست؟
5⃣ مزیت نسبی بیشتر، به زبان ساده یعنی به ازای مقدار مشخصی منابع اختصاص داده شده به فعالیتی خاص (مثلاً ارائه خدمات)، در مقایسه با فعالیتی دیگر (مثلاً تجارت تجهیزات)، بتوان خدمات بیشتری را ارائه داد. لذا بهتر است به جای آنکه بر چند حوزه تمرکز کنیم، در یک حوزه متخصص شویم.
6⃣ اما با همان فرضیات، حالتی را تصور کنید که در آن سهم بازار یک شرکت و اندازه بازار برای مدتی ثابت است. در این حالت هر اندازه شما بتوانید بیشتر تولید کنید، چون امکان تصاحب سهم بازار دیگران را ندارید، در واقع با ظرفیت خالی بیشتری مواجه می‌شوید. حال به این واقعیت، افت بازار نفت، به وجود آمدن سقف برای قیمت نفت و نقش برجسته کارفرمای دولتی را در تعیین برنده اصلی مناقصات اضافه کنید که موجب می‌شود مدیریت ریسک و ایجاد پورتفولیو نیز به آن فرضیات اضافه شود. آیا نباید به دنبال تنوع و ایجاد ضربه‌گیر (Buffer) بود؟
7⃣ بسیاری از خدمات‌دهندگان بزرگ حفاری دنیا، مواد شیمیایی مورد استفاده در عملیات‌های سیمان‌کاری و اسیدکاری را تولید می‌کنند، تجهیزات سرچاهی و درون‌چاهی مورد استفاده را می‌سازند (یا شرکت‌های سازنده آنها را می‌خرند) و در نهایت خدمات تعمیر و نصب را نیز انجام می‌دهند. لذا این مدل کاملاً پذیرفته شده و مورد استفاده است، منتهی با تفاوت‌هایی مثل اینکه بسیاری از موارد یادشده جزء Patent آنهاست.
8⃣ خلاصه منطق حضور در فعالیت‌هایی که جزء Core Business شرکت‌های خدمات حفاری نیست:
استفاده از دانش، تجربه و ارتباطات شکل‌گرفته در حوزه
یکپارچگی به جلو و عقب در زنجیره ارزش صنعت
ایجاد پورتفولیو به منظور مدیریت ریسک
افزایش حضور در بخش‌های غیرمحوری بازار رقبا
9⃣ منطق نهایی در انتخاب مدل کسب‌وکار، سودآوری است و نه صرفاً مدرک تحصیلی اغلب کارکنان شرکت. (به بیان ساده‌تره، Business Is Business.) لذا در یک مدل خاص می‌توان انتظار داشت شرکت‌های خدمات حفاری، بخش‌هایی را با حضور متخصصان همان حوزه (و نه مهندس‌ها یا تکنیسین‌ها) تشکیل دهند که در آنها به دیگر فعالیت‌های غیرمرتبط با فعالیت اصلی بپردازند. تولید مواد شیمیایی، ساخت تجهیزات، تجارت تجهیزات و خدمات تعمیر آنها، می‌تواند مهم‌ترین گزینه‌ها باشد که در کشوری مثل ایران با انرژی و نیروی کار ارزان، و قوانین دولتی حمایت‌کننده از ساخت داخل، بسیار جذاب خواهد بود.
🔟 این مثال و استدلال من ممکن است محل مناقشه باشد. لذا اگر دوستان نظر متفاوتی دارند، لطفاً من را از آن بهره‌مند سازند.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#Note
#OSC #Iran #Almansoori #BusinessModel #Strategy
مدل یکپارچه شرکت‌های نفتی، توسط بسیاری از موسسات از جمله At Kearney به چالش کشیده شده است
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#AtKearney #Strategy #Company #BusinessModel
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#AtKearney #Strategy #Company #BusinessModel
برخی از شرکت‌های ملی نفت فعالیت بین‌المللی نیز دارند؛ شرکت‌هایی اغلب با صورت‌های مالی غیرمحرمانه و سهامداران غیردولتی
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#AtKearney #Strategy #Company #BusinessModel #NOC
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#AtKearney #Strategy #Company #BusinessModel #NOC
شش درس از استراتژی OMV
تصویر بالا در گزارش سالانه 2015 شرکت OMV آمده و در آن، نام کشور ایران به عنوان یک هدف برای توسعه ذکر شده است. این نقشه، بخشی از استراتژی OMV است؛ شرکتی با بیش از 24هزار نفر پرسنل که درآمد آن در برخی سال‌ها بیش از 40 میلیارد دلار بوده و همچون دیگر شرکت‌های نفتی، پس از افت قیمت‌ها، با کاهش درآمد مواجه شده است. اما استراتژی OMV چه درسی برای شرکت‌های ایرانی دارد؟
1⃣ استراتژی باید شفاف باشد و در کمتر از یک سال منجر به تحرک واقعی (و در مواردی که سرمایه‌گذاری زیادی نیاز نیست، ایجاد درآمد جدید) شود. گزارش سالانه 2015 در ماه‌های ابتدایی سال 2016 منتشر شد و این شرکت ظرف یک سال با شرکت ملی نفت ایران تفاهمی درباره «بندکرخه» و «چشمه‌خوش» امضاء کرد و سپس با دانا انرژی در وین به تفاهم رسید.
2⃣ استراتژی باید نگاه همزمان به واقعیت‌های بازار و ظرفیت‌های داخلی شرکت را درنظر بگیرد: OMV در شرایط نفت ارزان، تصمیم به توسعه در مناطقی گرفته است که هزینه تمام‌شده نفت پایین‌تر است (نگاه به بیرون) و در میان آنها به سراغ مناطقی رفته که با آنها آشنا بوده است (میدان بند کرخه توسط این شرکت کشف شده است).
3⃣ استراتژی اگرچه به معنای یک تغییر اساسی است، الزاماً در همه جهات «انقلاب» نیست. OMV در سال 2015 و قبل از آن نیز برنامه‌ریزی‌هایی برای حضور در ایران داشت. این شرکت دفتر خود را طی دوران تحریم تعطیل نکرد و بلافاصله بعد از لغو تحریم، فعالیت‌های آن را از سر گرفت. استراتژی حضور در ایران، در واقع تعمیق و گسترش فعالیت‌های پیشین این شرکت و تبیین آن برای ذی‌نفعان بود.
4⃣ شناخت داخل سازمان، حتی باوجود عدم قطعیت‌های موجود در بازار، یک عنصر کلیدی است. OMV در استراتژی خود چشم‌انداز عدم قطعیت را درباره بازار نفت عنوان کرده، ولی همزمان نقاط قوت را به صورت شفاف و در برخی موارد غیرکمّی آورده است. این نقاط قوت عبارتند از:
✅ مدل کسب‌وکار یکپارچه
✅ عملکرد ممتاز در بهره‌برداری حوزه‌های توسعه‌یافته رومانی و اتریش (میدان چشمه‌خوش ایران نیز توسعه‌یافته است)
✅ تصدی‌گری بیش از 70 درصد در پورتفولیوی بالادستی و در نتیجه امکان کنترل هزینه
5⃣ تصریح و شفافیت در بخش‌هایی که زمینه بهبود در آنها وجود دارد، و به بیان ساده‌تر «نقاط ضعف»، در استراتژی OMV به روشنی دیده می‌شود:
✅هزینه بالا در پورتفولیوی بالادستی، عمدتاً ناشی از دارایی‌های دریای شمال (که OMV اخیراً این بخش را واگذار کرد)
✅ هزینه بالای سرمایه‌ای و نیز اکتشاف و ارزیابی
✅ ناپایداری پورتفولیوی بالادستی از حیث نسبت جایگزینی ذخایر
✅ مشکلات دیگر در بخش پایین‌دستی گاز
6⃣ استراتژی OMV در نهایت «بسیار خلاصه» در سه محور عنوان شد:
✅ دستیابی به وضعیت متعادل در جریان نقدی آزاد (این موضوع بیشتر با تمرکز بر اعداد بزرگ (هزینه‌های سرمایه‌ای و اکتشاف و ارزیابی) همزمان با درنظر گرفتن کاهش هزینه‌های گروه صورت گرفت.)
✅ تمرکز بر سه نقطه کلیدی و جست‌وجو برای موقعیت در نقاط دیگر مثل خاورمیانه و روسیه (که هزینه‌های استخراج در آن پایین است)
✅ اصلاح مدل کسب‌وکار پایین‌دستی
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#OMV #Iran #Strategy #BusinessModel #CAPEX #Management #Note
تصویر بالا در گزارش سالانه 2015 شرکت OMV آمده و در آن، نام کشور ایران به عنوان یک هدف برای توسعه ذکر شده است. این نقشه، بخشی از استراتژی OMV است؛ شرکتی با بیش از 24هزار نفر پرسنل که درآمد آن در برخی سال‌ها بیش از 40 میلیارد دلار بوده و همچون دیگر شرکت‌های نفتی، پس از افت قیمت‌ها، با کاهش درآمد مواجه شده است. اما استراتژی OMV چه درسی برای شرکت‌های ایرانی دارد؟
1⃣ استراتژی باید شفاف باشد و در کمتر از یک سال منجر به تحرک واقعی (و در مواردی که سرمایه‌گذاری زیادی نیاز نیست، ایجاد درآمد جدید) شود. گزارش سالانه 2015 در ماه‌های ابتدایی سال 2016 منتشر شد و این شرکت ظرف یک سال با شرکت ملی نفت ایران تفاهمی درباره «بندکرخه» و «چشمه‌خوش» امضاء کرد و سپس با دانا انرژی در وین به تفاهم رسید.
2⃣ استراتژی باید نگاه همزمان به واقعیت‌های بازار و ظرفیت‌های داخلی شرکت را درنظر بگیرد: OMV در شرایط نفت ارزان، تصمیم به توسعه در مناطقی گرفته است که هزینه تمام‌شده نفت پایین‌تر است (نگاه به بیرون) و در میان آنها به سراغ مناطقی رفته که با آنها آشنا بوده است (میدان بند کرخه توسط این شرکت کشف شده است).
3⃣ استراتژی اگرچه به معنای یک تغییر اساسی است، الزاماً در همه جهات «انقلاب» نیست. OMV در سال 2015 و قبل از آن نیز برنامه‌ریزی‌هایی برای حضور در ایران داشت. این شرکت دفتر خود را طی دوران تحریم تعطیل نکرد و بلافاصله بعد از لغو تحریم، فعالیت‌های آن را از سر گرفت. استراتژی حضور در ایران، در واقع تعمیق و گسترش فعالیت‌های پیشین این شرکت و تبیین آن برای ذی‌نفعان بود.
4⃣ شناخت داخل سازمان، حتی باوجود عدم قطعیت‌های موجود در بازار، یک عنصر کلیدی است. OMV در استراتژی خود چشم‌انداز عدم قطعیت را درباره بازار نفت عنوان کرده، ولی همزمان نقاط قوت را به صورت شفاف و در برخی موارد غیرکمّی آورده است. این نقاط قوت عبارتند از:
✅ مدل کسب‌وکار یکپارچه
✅ عملکرد ممتاز در بهره‌برداری حوزه‌های توسعه‌یافته رومانی و اتریش (میدان چشمه‌خوش ایران نیز توسعه‌یافته است)
✅ تصدی‌گری بیش از 70 درصد در پورتفولیوی بالادستی و در نتیجه امکان کنترل هزینه
5⃣ تصریح و شفافیت در بخش‌هایی که زمینه بهبود در آنها وجود دارد، و به بیان ساده‌تر «نقاط ضعف»، در استراتژی OMV به روشنی دیده می‌شود:
✅هزینه بالا در پورتفولیوی بالادستی، عمدتاً ناشی از دارایی‌های دریای شمال (که OMV اخیراً این بخش را واگذار کرد)
✅ هزینه بالای سرمایه‌ای و نیز اکتشاف و ارزیابی
✅ ناپایداری پورتفولیوی بالادستی از حیث نسبت جایگزینی ذخایر
✅ مشکلات دیگر در بخش پایین‌دستی گاز
6⃣ استراتژی OMV در نهایت «بسیار خلاصه» در سه محور عنوان شد:
✅ دستیابی به وضعیت متعادل در جریان نقدی آزاد (این موضوع بیشتر با تمرکز بر اعداد بزرگ (هزینه‌های سرمایه‌ای و اکتشاف و ارزیابی) همزمان با درنظر گرفتن کاهش هزینه‌های گروه صورت گرفت.)
✅ تمرکز بر سه نقطه کلیدی و جست‌وجو برای موقعیت در نقاط دیگر مثل خاورمیانه و روسیه (که هزینه‌های استخراج در آن پایین است)
✅ اصلاح مدل کسب‌وکار پایین‌دستی
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#OMV #Iran #Strategy #BusinessModel #CAPEX #Management #Note
مدل جدید کسب‌وکار در حفاری خشکی
کریستوفر پاپوراس، مدیرعامل Nabors، یکی از بزرگ‌ترین پیمانکاران حفاری خشکی در جهان، اخیراً گفته است: ما دیگر «پیمانکار حفاری» نیستیم. این حرف او در دورانی مطرح می‌شود که احیاء حفاری به تازگی آغاز شده و کماکان کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری، یک استراتژی محوری شرکت‌های حفاری است. سخنان مدیرعامل Nabors به معنای تحولی جدید در مدل کسب‌وکار شرکت‌های حفاری خشکی است. او در این باره می‌گوید:
«ما در حال استقرار سیستم جدید کنترل دکل هستیم، که عملیات ابتدایی پیمانکار حفاری را به صورت اتوماتیک انجام می‌دهد، و ضمناً می‌خواهیم این دکل را برای انجام خدماتی که توسط ارکان ثالث صورت می‌گرفت استفاده کنیم؛ مثلاً حفاری جهت‌داری، Managed Pressure Drilling و راندن لوله جداری. به نظر ما فناوری دکل اجازه می‌دهد این خدمات را کاراتر از ارکان ثالث انجام دهیم.
پرسنل دکل بسیاری از این خدمات را انجام می‌دهند، ولی در جهت ارکان ثالث. اگر بتوانیم برخی از مراحل را اتوماتیک انجام دهیم، فکر می‌کنید نیازی به ارکان ثالث خواهد بود؟ به دست گرفتن کنترل این خدمات توسط دکل، مزیت‌های بسیاری دارد. صرفه‌جویی و افزایش کارایی در زمان انجام عملیات توسط دو شرکت متفاوت به سادگی به دست نمی‌آید.
مثلاً MPD نفوذ کمی در بازار آمریکا داشته، عمدتاً به این دلیل که بسیار گران است. آوردن سیستم MPD توسط یک شرکت ثالث به دکل غیرکاراست، چراکه فقط برپایی آن یک روز طول می‌کشد. وقتی یک چاه در 12 روز حفاری می‌شود، شرکت بهره‌بردار فقط دو روز را باید صرف درست کردن سیستم کند. اما وقتی MPD داخل دکل باشد، این چنین چالش‌هایی مدیریت خواهد شد.
اتوماسیون حفاری جهت‌دار در سیستم کنترل Rigtelligent درنظر گرفته شده است. امروز یک متخصص حفاری جهت‌دار به عملکرد مته نگاه می‌کند و مراحل بعدی را تخمین می‌زند. سپس به حفار می‌گوید چه کند. این چرخه چندان کارا نیست و نیازمند فردی برای تفسیر و انتقال اطلاعات است. ما فکر می‌کنیم که انجام محاسبات و ارائه دستور‌العمل هدایت وظایفی است که به وسیله ماشین بهتر صورت می‌گیرد، لذا درحال توسعه یک سیستم کنترل هستیم که به حفار می‌گوید چه کند، یا خود مستقیماً وظیفه را انجام می‌دهد.
دستیابی به این مفهوم، با چالش‌های از جنبه فرهنگ داخلی و خارجی روبه‌روست. باید بگویم که ما دیگر «پیمانکار حفاری» نیستیم. این یک گذار فرهنگی بزرگ است. محصول ما دکل نیست، بلکه تحویل حفره چاه (Wellbore) است. اگر محصول ما فقط دکل باشد، ضرورتاً نیاز نداریم دکل را جوری طراحی کنیم که حفره چاه کاراتر باشد و در نتیجه دکل متفاوت خواهد بود. در 2015، Nabors بازآرایی ساختاری بزرگی را برای به وجود آوردن فرهنگی متمرکز بر بهره‌وری و حفره‌چاه صورت دارد. در تلاش برای تمایز به وسیله فناوری و شتاب‌بخشی به توسعه و اجرای ابزارهای اتوماسیون سطحی که با فناوری‌های درون‌چاهی یکپارچه باشند، Nabors Drilling Solutions خلق شد. این گروه از گروه‌های وظیفه‌ای متعددی تشکیل شده است که قبلاً بخشی از کسب‌وکار ساخت تجهیزات حفاری و کسب‌وکار حفاری جهت‌دار بودند.
چالش دیگر با اوپراتورهاست؛ چراکه شیوه تامین این خدمات توسط آنها تغییر می‌کند. آنها ممکن است اداره‌ای برای تامین دکل و اداره دیگری برای حفاری جهت‌دار و حتی اداره دیگری برای MPD داشته باشند. تشبیه من برای اوپراتورها، گوشی تلفن هوشمند است. برخی افراد تلفن، گروه دیگری دوربین و برخی دیگر GPS می‌خرند و شاید این خریدها به قیمت مناسبی صورت گیرند. اما در مجموع، همه آنها یک گوشی تلفن هوشمند نمی‌خرند.»
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#DrillingContractor
#Drilling #Note #Rig #Nabors #Strategy #BusinessModel
کریستوفر پاپوراس، مدیرعامل Nabors، یکی از بزرگ‌ترین پیمانکاران حفاری خشکی در جهان، اخیراً گفته است: ما دیگر «پیمانکار حفاری» نیستیم. این حرف او در دورانی مطرح می‌شود که احیاء حفاری به تازگی آغاز شده و کماکان کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری، یک استراتژی محوری شرکت‌های حفاری است. سخنان مدیرعامل Nabors به معنای تحولی جدید در مدل کسب‌وکار شرکت‌های حفاری خشکی است. او در این باره می‌گوید:
«ما در حال استقرار سیستم جدید کنترل دکل هستیم، که عملیات ابتدایی پیمانکار حفاری را به صورت اتوماتیک انجام می‌دهد، و ضمناً می‌خواهیم این دکل را برای انجام خدماتی که توسط ارکان ثالث صورت می‌گرفت استفاده کنیم؛ مثلاً حفاری جهت‌داری، Managed Pressure Drilling و راندن لوله جداری. به نظر ما فناوری دکل اجازه می‌دهد این خدمات را کاراتر از ارکان ثالث انجام دهیم.
پرسنل دکل بسیاری از این خدمات را انجام می‌دهند، ولی در جهت ارکان ثالث. اگر بتوانیم برخی از مراحل را اتوماتیک انجام دهیم، فکر می‌کنید نیازی به ارکان ثالث خواهد بود؟ به دست گرفتن کنترل این خدمات توسط دکل، مزیت‌های بسیاری دارد. صرفه‌جویی و افزایش کارایی در زمان انجام عملیات توسط دو شرکت متفاوت به سادگی به دست نمی‌آید.
مثلاً MPD نفوذ کمی در بازار آمریکا داشته، عمدتاً به این دلیل که بسیار گران است. آوردن سیستم MPD توسط یک شرکت ثالث به دکل غیرکاراست، چراکه فقط برپایی آن یک روز طول می‌کشد. وقتی یک چاه در 12 روز حفاری می‌شود، شرکت بهره‌بردار فقط دو روز را باید صرف درست کردن سیستم کند. اما وقتی MPD داخل دکل باشد، این چنین چالش‌هایی مدیریت خواهد شد.
اتوماسیون حفاری جهت‌دار در سیستم کنترل Rigtelligent درنظر گرفته شده است. امروز یک متخصص حفاری جهت‌دار به عملکرد مته نگاه می‌کند و مراحل بعدی را تخمین می‌زند. سپس به حفار می‌گوید چه کند. این چرخه چندان کارا نیست و نیازمند فردی برای تفسیر و انتقال اطلاعات است. ما فکر می‌کنیم که انجام محاسبات و ارائه دستور‌العمل هدایت وظایفی است که به وسیله ماشین بهتر صورت می‌گیرد، لذا درحال توسعه یک سیستم کنترل هستیم که به حفار می‌گوید چه کند، یا خود مستقیماً وظیفه را انجام می‌دهد.
دستیابی به این مفهوم، با چالش‌های از جنبه فرهنگ داخلی و خارجی روبه‌روست. باید بگویم که ما دیگر «پیمانکار حفاری» نیستیم. این یک گذار فرهنگی بزرگ است. محصول ما دکل نیست، بلکه تحویل حفره چاه (Wellbore) است. اگر محصول ما فقط دکل باشد، ضرورتاً نیاز نداریم دکل را جوری طراحی کنیم که حفره چاه کاراتر باشد و در نتیجه دکل متفاوت خواهد بود. در 2015، Nabors بازآرایی ساختاری بزرگی را برای به وجود آوردن فرهنگی متمرکز بر بهره‌وری و حفره‌چاه صورت دارد. در تلاش برای تمایز به وسیله فناوری و شتاب‌بخشی به توسعه و اجرای ابزارهای اتوماسیون سطحی که با فناوری‌های درون‌چاهی یکپارچه باشند، Nabors Drilling Solutions خلق شد. این گروه از گروه‌های وظیفه‌ای متعددی تشکیل شده است که قبلاً بخشی از کسب‌وکار ساخت تجهیزات حفاری و کسب‌وکار حفاری جهت‌دار بودند.
چالش دیگر با اوپراتورهاست؛ چراکه شیوه تامین این خدمات توسط آنها تغییر می‌کند. آنها ممکن است اداره‌ای برای تامین دکل و اداره دیگری برای حفاری جهت‌دار و حتی اداره دیگری برای MPD داشته باشند. تشبیه من برای اوپراتورها، گوشی تلفن هوشمند است. برخی افراد تلفن، گروه دیگری دوربین و برخی دیگر GPS می‌خرند و شاید این خریدها به قیمت مناسبی صورت گیرند. اما در مجموع، همه آنها یک گوشی تلفن هوشمند نمی‌خرند.»
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#DrillingContractor
#Drilling #Note #Rig #Nabors #Strategy #BusinessModel
توتال چگونه موفق شد؟
درس‌هایی برای شرکت‌های نفتی ایرانی
نشریه PIW در مطلبی به عملکرد موفق توتال در سال 2016 پرداخته که باعث شده در میان غول‌های نفتی، این شرکت از دیدگاه مالی «بهترین» لقب گیرد. اما چگونه؟
بخش قابل‌توجهی از موفقیت توتال، به دلیل بازسازی ساختاری بخش پایین‌دستی آن از سال 2012 پس از افت قیمت‌ها بوده است. بخش پایین‌دستی قبلاً توسط پاتریک پویان، مدیرعامل فعلی، مدیریت می‌شد. جریان نقدی عملیاتی این بخش در سال 2016 مساوی هفت میلیارد دلار بوده و بازگشت سرمایه (ROACE) معادل 34 درصد را حاصل داده است.
برای دستیابی به چنین عملکردی، توتال با تبری به بیش از 300هزار بشکه ظرفیت بخش کم‌بازده پایین‌دستی خاتمه داد و همزمان سرمایه‌گذاری عظیمی در پروژه‌های پایین‌دستی پالایش و پتروشیمی کرد. این پروژه‌ها در سال گذشته بازده 30درصدی داشتند. بخش پایین‌دستی تامین‌کننده اصلی جریان نقدی غول‌ها در شرایط افت قیمت بوده است.
توتال البته همزمان عملکرد قابل‌توجهی را در بهره‌وری و رشد تولید بخش بالادستی تجربه کرده و هزینه‌های عملیاتی بالادستی را 40 درصد کاهش داده است. توتال که روزگاری به دلیل حاشیه سود پایین قراردادها در خاورمیانه زیر سوال بود، اکنون پاسخ خوبی دارد. این شرکت در امتیاز Adco ابوظبی و همچنین الشاهین قطر، به دلیل حاشیه سود پایین مورد انتقاد واقع شد. اکنون نیز اگر تحریم‌ها مانع ایجاد نکنند، توتال مزیت نفر اول را در ایران خواهد داشت.
✅ اما درس‌های توتال برای شرکت‌های نفتی ایرانی چیست؟
1️⃣ از وارن بافت، غول سرمایه‌گذاری، نقل‌قول‌های متعددی درباره لزوم سرمایه‌گذاری در شرکت‌های با بنیان قوی، برای بلندمدت و با درنظر گرفتن اولویت از دست ندادن چیزی در شرایط بحران منتشر شده است. مثلاً اینکه: «سهامی را بخرید که اگر بازار ده سال بسته شد، از داشتنش پشیمان نشوید.» بزرگان بازار، و شرکت‌های موفق، فقط آنهایی نیستند که در هر بازاری (نفت شیل، اکتشاف و ...) پیشگام ریسک می‌شوند، بلکه آنهایی هستند که می‌توانند از شرایط بد هم عبور کنند. اولین نکته: شرکت‌های نفتی ایران باید برای عبور از شرایط بسیار بد فعلی آماده می‌شدند و فکر مسیری طولانی می‌بودند، نه مقاصدی کوتاه. البته الان هم دیر نشده است.
2️⃣ تبر، اصطلاحی است که نشریه PIW درباره اقدام توتال در بخش پایین‌دستی به کار برده و تعبیر دقیقی است. تبر فقط برای نیروی انسانی و تعدیل نیرو کاربرد ندارد، بلکه اولاً و پیش از هر چیز برای سرمایه‌های کم‌بازده به کار می‌رود. شرکت‌ها باید Utilization دارایی‌های خود را با در نظر گرفتن بهره‌وری (که پایین بودن آن، می‌تواند به صورت تصنعی Utilizaion را افزایش دهد) ارزیابی مجددی کنند. این دارایی‌ها ممکن است دستگاه حفاری، تجهیزات اسیدکاری و سیمان‌کاری، لوله مغزی سیار، انبار و ساختمان و هر چیز دیگری باشد که از قضا اعداد بزرگ‌تری را در مقایسه با نیروی انسانی تشکیل می‌دهند.
3️⃣ تنوع‌بخشی درس مهم دیگر برای شرکت‌های نفتی ایرانی است. آنها باید بخشی از سبد دارایی خود را الزاماً در پایین‌دستی و نیز انرژی‌های تجدیدپذیر قرار دهند. درباره پایین‌دستی اجماع نظر زیادی وجود دارد، ولی درباره تجدیدپذیر نه. دوستانی که با من آشنا هستند، اطلاع دارند که یک یا دو سال قبل، من انرژی‌های تجددپذیر را در ایران، به شوخی شبیه می‌دانستم. اما اخیراً با تحولات عظیم و دور از ذهنی که به ویژه در پسابرجام می‌بینم، تجدیدنظر کرده‌ام و فکر می‌کنم این انرژی، برای شرکت‌ها در هر سایز و اندازه‌ای، می‌تواند جریان نقدی دائم و کم‌ریسکی ایجاد کند. این جریان برای پشتیبانی از شرکت در شرایط افت، خوب است؛ اگرچه پیشران رشد و توسعه آن نخواهد بود.
✅ پیشنهاد: هشتگ‌های #Strategy و #Total را در کانال من دنبال کنید تا به پیشینه بیشتری از این موضوع برسید.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#PIW
#Note #Strategy #Total #Renewables #BusinessModel #Financial
درس‌هایی برای شرکت‌های نفتی ایرانی
نشریه PIW در مطلبی به عملکرد موفق توتال در سال 2016 پرداخته که باعث شده در میان غول‌های نفتی، این شرکت از دیدگاه مالی «بهترین» لقب گیرد. اما چگونه؟
بخش قابل‌توجهی از موفقیت توتال، به دلیل بازسازی ساختاری بخش پایین‌دستی آن از سال 2012 پس از افت قیمت‌ها بوده است. بخش پایین‌دستی قبلاً توسط پاتریک پویان، مدیرعامل فعلی، مدیریت می‌شد. جریان نقدی عملیاتی این بخش در سال 2016 مساوی هفت میلیارد دلار بوده و بازگشت سرمایه (ROACE) معادل 34 درصد را حاصل داده است.
برای دستیابی به چنین عملکردی، توتال با تبری به بیش از 300هزار بشکه ظرفیت بخش کم‌بازده پایین‌دستی خاتمه داد و همزمان سرمایه‌گذاری عظیمی در پروژه‌های پایین‌دستی پالایش و پتروشیمی کرد. این پروژه‌ها در سال گذشته بازده 30درصدی داشتند. بخش پایین‌دستی تامین‌کننده اصلی جریان نقدی غول‌ها در شرایط افت قیمت بوده است.
توتال البته همزمان عملکرد قابل‌توجهی را در بهره‌وری و رشد تولید بخش بالادستی تجربه کرده و هزینه‌های عملیاتی بالادستی را 40 درصد کاهش داده است. توتال که روزگاری به دلیل حاشیه سود پایین قراردادها در خاورمیانه زیر سوال بود، اکنون پاسخ خوبی دارد. این شرکت در امتیاز Adco ابوظبی و همچنین الشاهین قطر، به دلیل حاشیه سود پایین مورد انتقاد واقع شد. اکنون نیز اگر تحریم‌ها مانع ایجاد نکنند، توتال مزیت نفر اول را در ایران خواهد داشت.
✅ اما درس‌های توتال برای شرکت‌های نفتی ایرانی چیست؟
1️⃣ از وارن بافت، غول سرمایه‌گذاری، نقل‌قول‌های متعددی درباره لزوم سرمایه‌گذاری در شرکت‌های با بنیان قوی، برای بلندمدت و با درنظر گرفتن اولویت از دست ندادن چیزی در شرایط بحران منتشر شده است. مثلاً اینکه: «سهامی را بخرید که اگر بازار ده سال بسته شد، از داشتنش پشیمان نشوید.» بزرگان بازار، و شرکت‌های موفق، فقط آنهایی نیستند که در هر بازاری (نفت شیل، اکتشاف و ...) پیشگام ریسک می‌شوند، بلکه آنهایی هستند که می‌توانند از شرایط بد هم عبور کنند. اولین نکته: شرکت‌های نفتی ایران باید برای عبور از شرایط بسیار بد فعلی آماده می‌شدند و فکر مسیری طولانی می‌بودند، نه مقاصدی کوتاه. البته الان هم دیر نشده است.
2️⃣ تبر، اصطلاحی است که نشریه PIW درباره اقدام توتال در بخش پایین‌دستی به کار برده و تعبیر دقیقی است. تبر فقط برای نیروی انسانی و تعدیل نیرو کاربرد ندارد، بلکه اولاً و پیش از هر چیز برای سرمایه‌های کم‌بازده به کار می‌رود. شرکت‌ها باید Utilization دارایی‌های خود را با در نظر گرفتن بهره‌وری (که پایین بودن آن، می‌تواند به صورت تصنعی Utilizaion را افزایش دهد) ارزیابی مجددی کنند. این دارایی‌ها ممکن است دستگاه حفاری، تجهیزات اسیدکاری و سیمان‌کاری، لوله مغزی سیار، انبار و ساختمان و هر چیز دیگری باشد که از قضا اعداد بزرگ‌تری را در مقایسه با نیروی انسانی تشکیل می‌دهند.
3️⃣ تنوع‌بخشی درس مهم دیگر برای شرکت‌های نفتی ایرانی است. آنها باید بخشی از سبد دارایی خود را الزاماً در پایین‌دستی و نیز انرژی‌های تجدیدپذیر قرار دهند. درباره پایین‌دستی اجماع نظر زیادی وجود دارد، ولی درباره تجدیدپذیر نه. دوستانی که با من آشنا هستند، اطلاع دارند که یک یا دو سال قبل، من انرژی‌های تجددپذیر را در ایران، به شوخی شبیه می‌دانستم. اما اخیراً با تحولات عظیم و دور از ذهنی که به ویژه در پسابرجام می‌بینم، تجدیدنظر کرده‌ام و فکر می‌کنم این انرژی، برای شرکت‌ها در هر سایز و اندازه‌ای، می‌تواند جریان نقدی دائم و کم‌ریسکی ایجاد کند. این جریان برای پشتیبانی از شرکت در شرایط افت، خوب است؛ اگرچه پیشران رشد و توسعه آن نخواهد بود.
✅ پیشنهاد: هشتگ‌های #Strategy و #Total را در کانال من دنبال کنید تا به پیشینه بیشتری از این موضوع برسید.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#PIW
#Note #Strategy #Total #Renewables #BusinessModel #Financial
شش تحول استراتژیک شرکت‌های نفتی در سال 2017
شرکت PWC، یکی از چهار غول Audit دنیا در کنار E&Y، Deloitte و KPMG، شش تحول را در حوزه استراتژی و مدل کسب‌وکار شرکت‌های نفتی تا 2020 برشمرده است. جالب اینجاست که باوجود آنکه صنعت نفت ایران در بسیاری از بخش‌ها به صورت مستقیم با جهان در ارتباط نبوده، برخی از این تحولات را در ایران نیز شاهد هستیم:
1. اهداف استراتژیک شرکت‌ها به شکلی فزاینده بر سودآوری پایدار متمرکز خواهند بود.
2. قابلیت‌های متمایز، فاکتوری کلیدی برای موفقیت آتی خواهد شد.
3. مدل‌های جدید کسب‌وکار و اشکال partnership ظهور می‌کند.
4. با تحول مدل‌های کسب‌وکار، پورتفولیوها از جنبه انطباق و پایداری بازنگری خواهند شد.
5. شرکت‌ها اشکال جدیدی از بکارگیری فناوری را جست‌وجو خواهند کرد.
6. رویکردهای نوآورانه به جذب و نگهداشت استعدادها برای موفقیت طولانی‌مدت حیاتی خواهد بود.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#PWC #Strategy #BusinessModel
شرکت PWC، یکی از چهار غول Audit دنیا در کنار E&Y، Deloitte و KPMG، شش تحول را در حوزه استراتژی و مدل کسب‌وکار شرکت‌های نفتی تا 2020 برشمرده است. جالب اینجاست که باوجود آنکه صنعت نفت ایران در بسیاری از بخش‌ها به صورت مستقیم با جهان در ارتباط نبوده، برخی از این تحولات را در ایران نیز شاهد هستیم:
1. اهداف استراتژیک شرکت‌ها به شکلی فزاینده بر سودآوری پایدار متمرکز خواهند بود.
2. قابلیت‌های متمایز، فاکتوری کلیدی برای موفقیت آتی خواهد شد.
3. مدل‌های جدید کسب‌وکار و اشکال partnership ظهور می‌کند.
4. با تحول مدل‌های کسب‌وکار، پورتفولیوها از جنبه انطباق و پایداری بازنگری خواهند شد.
5. شرکت‌ها اشکال جدیدی از بکارگیری فناوری را جست‌وجو خواهند کرد.
6. رویکردهای نوآورانه به جذب و نگهداشت استعدادها برای موفقیت طولانی‌مدت حیاتی خواهد بود.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#PWC #Strategy #BusinessModel
ادغام ادامه دارد
نگاهی به تجربه Western Energy Services
شرکت Western Energy Services (به اختصار WESC) ممکن است برای بسیاری از ایرانیان نیامند معرفی باشد. این شرکت پنجمین ناوگان بزرگ کانادا را با 56 دکل حفاری و 66 دکل خدماتی (Service Rig، با قدرت کمتر از 1000 اسب بخار) در اختیار دارد. چند روز قبل اعلام شد این شرکت، دست به تملک شرکت دیگری زده؛ اگرچه هنوز این تملک به پایان نرسیده است. اما نکته مهم: شرکت هدف، یعنی Savanna Energy، ناوگانی بزرگ‌تر از WESC دارد: 101 دکل حفاری و 87 دکل خدماتی. با این اقدام، WESC صاحب دومین ناوگان بزرگ کانادا (بعد از Precision Drilling) می‌شود. اما درباره چنین ادغام و تملکی چه می‌توان گفت؟
1️⃣ منطق استراتژیک
در اعلامیه شرکت WESC، مطابق رویه مرسوم، در ابتدا به «منطق استراتژیک» مساله پرداخته و از جمله به موارد ذیل اشاره شده است:
✅ شکل‌گیری شرکتی که به لحاظ هزینه اثربخش‌تر عمل می‌کند
✅ امکان بهره‌گیری بیشتر از سرمایه‌گذاری در رشد
✅ فراهم‌سازی بستری برای حضور بین‌المللی
✅ کاهش هم‌پوشانی مشتریان
(من بیش از یک سال است درباره اهمیت «ادغام» در صنعت حفاری ایران می‌نویسم. از جمله قبلاً درباره منطق استراتژیک آن، دلایلی نوشته بودم که شباهت زیادی با برخی دلایل ذکرشده توسط WESC دارد و از اینجا قابل مشاهده است: https://t.me/EconomicsandOil/793)
2️⃣ نکته مهم دیگر به تاریخچه WESC بازمی‌گردد. این شرکت سال‌هاست که فرآیند ادغام و تملک را ادامه می‌دهد و از جمله این اقدامات را انجام داده است:
✅ سال 2010: تملک Horizon Drilling، دارای 8 دکل
✅ سال 2010: تملک Cedar Creek، دارای 3 دکل
✅ سال 2010: تملک Pantera، دارای 7 دکل
✅ سال 2011: ادغام با Stoneham، دارای 19 دکل
✅ سال 2013: تملک IROC Energy، دارای 55 دکل
3️⃣ زمانی که از افزایش «بهره‌وری» (حاصلی از کارایی و اثربخشی) صحبت می‌کنیم، می‌توانیم به دو صورت آن را مورد بررسی قرار دهیم:
✅ در یک حالت، به سراغ روش‌های مدیریت هزینه می‌رویم، یا به دنبال متدهای مهندسی برای افزایش سرعت و کیفیت حفاری می‌گردیم؛ کارهایی که معمولاً در ایران به صورت جدی دنبال نمی‌شوند و حتی اگر بشود، کافی نیست.
✅ صورت دوم و مهم‌تر، مطرح کردن موضوع با نگاه و تفکر استراتژیک است. چنین نگاه و تفکری، می‌تواند به ادغام و تملک بیانجامد، روش‌های جدید مشارکت را رقم بزند و مدل‌های کسب‌وکار را دچار تحول کند. برای آشنایی بیشتر با این نگاه و تفکر، مطالب زیر را توصیه می‌کنم:
https://t.me/EconomicsandOil/831
https://t.me/EconomicsandOil/762
https://t.me/EconomicsandOil/748
https://t.me/EconomicsandOil/717
https://t.me/EconomicsandOil/653
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#Canada #MandA #Strategy #BusinessModel #Management #Drilling #Rig #WESC
نگاهی به تجربه Western Energy Services
شرکت Western Energy Services (به اختصار WESC) ممکن است برای بسیاری از ایرانیان نیامند معرفی باشد. این شرکت پنجمین ناوگان بزرگ کانادا را با 56 دکل حفاری و 66 دکل خدماتی (Service Rig، با قدرت کمتر از 1000 اسب بخار) در اختیار دارد. چند روز قبل اعلام شد این شرکت، دست به تملک شرکت دیگری زده؛ اگرچه هنوز این تملک به پایان نرسیده است. اما نکته مهم: شرکت هدف، یعنی Savanna Energy، ناوگانی بزرگ‌تر از WESC دارد: 101 دکل حفاری و 87 دکل خدماتی. با این اقدام، WESC صاحب دومین ناوگان بزرگ کانادا (بعد از Precision Drilling) می‌شود. اما درباره چنین ادغام و تملکی چه می‌توان گفت؟
1️⃣ منطق استراتژیک
در اعلامیه شرکت WESC، مطابق رویه مرسوم، در ابتدا به «منطق استراتژیک» مساله پرداخته و از جمله به موارد ذیل اشاره شده است:
✅ شکل‌گیری شرکتی که به لحاظ هزینه اثربخش‌تر عمل می‌کند
✅ امکان بهره‌گیری بیشتر از سرمایه‌گذاری در رشد
✅ فراهم‌سازی بستری برای حضور بین‌المللی
✅ کاهش هم‌پوشانی مشتریان
(من بیش از یک سال است درباره اهمیت «ادغام» در صنعت حفاری ایران می‌نویسم. از جمله قبلاً درباره منطق استراتژیک آن، دلایلی نوشته بودم که شباهت زیادی با برخی دلایل ذکرشده توسط WESC دارد و از اینجا قابل مشاهده است: https://t.me/EconomicsandOil/793)
2️⃣ نکته مهم دیگر به تاریخچه WESC بازمی‌گردد. این شرکت سال‌هاست که فرآیند ادغام و تملک را ادامه می‌دهد و از جمله این اقدامات را انجام داده است:
✅ سال 2010: تملک Horizon Drilling، دارای 8 دکل
✅ سال 2010: تملک Cedar Creek، دارای 3 دکل
✅ سال 2010: تملک Pantera، دارای 7 دکل
✅ سال 2011: ادغام با Stoneham، دارای 19 دکل
✅ سال 2013: تملک IROC Energy، دارای 55 دکل
3️⃣ زمانی که از افزایش «بهره‌وری» (حاصلی از کارایی و اثربخشی) صحبت می‌کنیم، می‌توانیم به دو صورت آن را مورد بررسی قرار دهیم:
✅ در یک حالت، به سراغ روش‌های مدیریت هزینه می‌رویم، یا به دنبال متدهای مهندسی برای افزایش سرعت و کیفیت حفاری می‌گردیم؛ کارهایی که معمولاً در ایران به صورت جدی دنبال نمی‌شوند و حتی اگر بشود، کافی نیست.
✅ صورت دوم و مهم‌تر، مطرح کردن موضوع با نگاه و تفکر استراتژیک است. چنین نگاه و تفکری، می‌تواند به ادغام و تملک بیانجامد، روش‌های جدید مشارکت را رقم بزند و مدل‌های کسب‌وکار را دچار تحول کند. برای آشنایی بیشتر با این نگاه و تفکر، مطالب زیر را توصیه می‌کنم:
https://t.me/EconomicsandOil/831
https://t.me/EconomicsandOil/762
https://t.me/EconomicsandOil/748
https://t.me/EconomicsandOil/717
https://t.me/EconomicsandOil/653
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#Canada #MandA #Strategy #BusinessModel #Management #Drilling #Rig #WESC
پنج سوال کلیدی برای E&Pهای ایرانی
گروه مشاوران بوستون (BCG)، گفته است که شرکت‌های کوچک اکتشاف و تولید (آنهایی که روزانه معادل کمتر از 100هزار بشکه نفت تولید می‌کنند) باید به پنج سوال کلیدی درباره استراتژی خود پاسخ دهند. به نظر می‌رسد تعدادی (یا شاید کل) 12 شرکت ایرانی تاییدشده برای فعالیت در حوزه اکتشاف و تولید را بتوان در این رده دانست. اما این سوال‌ها چه هستند؟
1. در آینده به چه عنوانی شناخته شویم؟
پاسخ به این سوال، مدل کسب‌وکار شرکت را تعیین می‌کند.
2. چقدر بزرگ باشیم؟
پاسخ به این سوال، نمایانگر اهداف رشد و ساختار پورتفولیو است.
3. چه توازنی بین اوپراتور و غیراوپراتور بودن برقرار کنیم؟
4. چقدر مشتاق پذیرش ریسک هستیم؟
5. چه رویکرد تامین مالی را باید برای استراتژی رشد در پیش بگیریم؟
شاید یک پاسخ جامع و دقیق به سوال اول، بتواند راهنمای اغلب سوالات بعدی نیز باشد. برای پاسخ به این سوال، نمودار این پست می‌تواند یک راهنما باشد:
https://t.me/EconomicsandOil/496
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#BCG #Strategy #Management #BusinessModel #EandP
گروه مشاوران بوستون (BCG)، گفته است که شرکت‌های کوچک اکتشاف و تولید (آنهایی که روزانه معادل کمتر از 100هزار بشکه نفت تولید می‌کنند) باید به پنج سوال کلیدی درباره استراتژی خود پاسخ دهند. به نظر می‌رسد تعدادی (یا شاید کل) 12 شرکت ایرانی تاییدشده برای فعالیت در حوزه اکتشاف و تولید را بتوان در این رده دانست. اما این سوال‌ها چه هستند؟
1. در آینده به چه عنوانی شناخته شویم؟
پاسخ به این سوال، مدل کسب‌وکار شرکت را تعیین می‌کند.
2. چقدر بزرگ باشیم؟
پاسخ به این سوال، نمایانگر اهداف رشد و ساختار پورتفولیو است.
3. چه توازنی بین اوپراتور و غیراوپراتور بودن برقرار کنیم؟
4. چقدر مشتاق پذیرش ریسک هستیم؟
5. چه رویکرد تامین مالی را باید برای استراتژی رشد در پیش بگیریم؟
شاید یک پاسخ جامع و دقیق به سوال اول، بتواند راهنمای اغلب سوالات بعدی نیز باشد. برای پاسخ به این سوال، نمودار این پست می‌تواند یک راهنما باشد:
https://t.me/EconomicsandOil/496
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#BCG #Strategy #Management #BusinessModel #EandP
از O&M تا POaaS
مدل جدید هالیبرتون در خدمات حفاری
✅ شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات حفاری، در رویکردهای مبتنی بر راه‌حل (Solution) به جای رویکردهای مبتنی بر خدمات (Service)، خدماتی را ارائه می‌دهند که از آن جمله می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:
بهره‌برداری و تعمیرات (O&M)
مدیریت یکپارچه پروژه (IPM)
مدیریت دارایی (Asset Management)
مدیریت تولید (Production Management)
✅ یکی از مدیران حوزه مدیریت اطلاعات در شرکت هالیبرتون، مفهوم جدیدی را مطرح کرده است که می‌تواند به عنوان یک کسب‌وکار جدید برای شرکت‌های مذکور مطرح شود: عملیات بهره‌برداری به عنوان یک سرویس یا به اختصار POaaS
✅ اگرچه در نگاه اول عنوان این مدل جدید کسب‌وکار، نمایانگر هیچ ارزش جدیدی نیست؛ آنچه POaaS را از دیگر نمونه‌ها متمایز می‌سازد موارد ذیل است:
1⃣ یکپارچه‌سازی کلیه فعالیت‌ها از پایش و عیب‌یابی تا بهینه‌سازی و آنالیتیکز
2⃣ یکپارچگی اتوماسیون و بهینه‌سازی بهره‌برداری
3⃣ اهمیت حیاتی گذار دیجیتال در آن
✅ پی‌نوشت: در سال‌های اخیر، مرز بین برخی مدل‌های کسب‌وکار شرکت‌های E&P و ارائه‌دهنده خدمات حفاری کمرنگ شده است. مثلاً شلامبرژر، به مدیریت تولید می‌پردازد که در آن بازپرداخت به افزایش تولید متصل است (مدلی مشابه برخی قراردادهای خدماتی)؛ یا مرسک، مدیریت دارایی انجام می‌دهد.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#OGFJ #HAL #OFSE #Strategy #BusinessModel #OnM #AssetManagement
مدل جدید هالیبرتون در خدمات حفاری
✅ شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات حفاری، در رویکردهای مبتنی بر راه‌حل (Solution) به جای رویکردهای مبتنی بر خدمات (Service)، خدماتی را ارائه می‌دهند که از آن جمله می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:
بهره‌برداری و تعمیرات (O&M)
مدیریت یکپارچه پروژه (IPM)
مدیریت دارایی (Asset Management)
مدیریت تولید (Production Management)
✅ یکی از مدیران حوزه مدیریت اطلاعات در شرکت هالیبرتون، مفهوم جدیدی را مطرح کرده است که می‌تواند به عنوان یک کسب‌وکار جدید برای شرکت‌های مذکور مطرح شود: عملیات بهره‌برداری به عنوان یک سرویس یا به اختصار POaaS
✅ اگرچه در نگاه اول عنوان این مدل جدید کسب‌وکار، نمایانگر هیچ ارزش جدیدی نیست؛ آنچه POaaS را از دیگر نمونه‌ها متمایز می‌سازد موارد ذیل است:
1⃣ یکپارچه‌سازی کلیه فعالیت‌ها از پایش و عیب‌یابی تا بهینه‌سازی و آنالیتیکز
2⃣ یکپارچگی اتوماسیون و بهینه‌سازی بهره‌برداری
3⃣ اهمیت حیاتی گذار دیجیتال در آن
✅ پی‌نوشت: در سال‌های اخیر، مرز بین برخی مدل‌های کسب‌وکار شرکت‌های E&P و ارائه‌دهنده خدمات حفاری کمرنگ شده است. مثلاً شلامبرژر، به مدیریت تولید می‌پردازد که در آن بازپرداخت به افزایش تولید متصل است (مدلی مشابه برخی قراردادهای خدماتی)؛ یا مرسک، مدیریت دارایی انجام می‌دهد.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#OGFJ #HAL #OFSE #Strategy #BusinessModel #OnM #AssetManagement
مدل یکپارچه کسب‌وکار توتال در یک نگاه
پاتریک پویان این یکپارچگی را دلیل تاب‌آوری توتال می‌داند
⭕️ @EconomicsandOil
#TOTAL #Strategy #BusinessModel
پاتریک پویان این یکپارچگی را دلیل تاب‌آوری توتال می‌داند
⭕️ @EconomicsandOil
#TOTAL #Strategy #BusinessModel
اصول مدیریت توتال
پاتریک پویان، اصول مدیریت توتال را در صنعتی که نوسان جزئی از ذات آن است، اینگونه اعلام کرده است:
1️⃣ برتری در هر آن چیزی که می‌توان کنترل کرد (قیمت، ایمنی و ...) که نیازمند دیسیپلن استوار است.
2️⃣ یکپارچگی در کل زنجیره رزش
3️⃣ عمل بر خلاف چرخه، به معنای حداکثر سرمایه‌گذاری در زمان رکود (به دلیل قیمت پایین) و توازن سطح هزینه‌های سرمایه‌ای
4️⃣ تحکیم مدل «غول نفتی»، به دلیل اهمیت «اندازه» در زمان افت و جذب هزینه‌های ثابت توسط مقدار بیشتری از تولید (صرفه مقیاس)
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#Total #Strategy #BusinessModel
پاتریک پویان، اصول مدیریت توتال را در صنعتی که نوسان جزئی از ذات آن است، اینگونه اعلام کرده است:
1️⃣ برتری در هر آن چیزی که می‌توان کنترل کرد (قیمت، ایمنی و ...) که نیازمند دیسیپلن استوار است.
2️⃣ یکپارچگی در کل زنجیره رزش
3️⃣ عمل بر خلاف چرخه، به معنای حداکثر سرمایه‌گذاری در زمان رکود (به دلیل قیمت پایین) و توازن سطح هزینه‌های سرمایه‌ای
4️⃣ تحکیم مدل «غول نفتی»، به دلیل اهمیت «اندازه» در زمان افت و جذب هزینه‌های ثابت توسط مقدار بیشتری از تولید (صرفه مقیاس)
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#Total #Strategy #BusinessModel
Forwarded from اقتصاد و نفت
شش مدل کسب‌وکار برای شرکت‌های E&P کوچک
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#BCG #Strategy #Management #BusinessModel #EandP
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#BCG #Strategy #Management #BusinessModel #EandP