مدل شرکت «المنصوری» و درسی برای خدمات‌دهندگان حفاری ایران
1⃣«المنصوری» نیاز به معرفی چندانی ندارد؛ شرکتی متشکل از دو هولدینگ اصلی با بیش از 2500 نفر پرسنل که بیش از نیم قرن قدمت دارد و در حدود 20 کشور دنیا فعال است. المنصوری در سال 2008 ساختار جدید خود را متشکل از دو هولدینگ معرفی کرد:
1. هولدینگ خدمات نفتی (متشکل از 11 کسب‌وکار)
2. هولدینگ صنایع نفتی (متشکل از 4 کسب‌وکار)
2⃣ نکته مهم درباره المنصوری این است که شرکت یادشده، در هولدینگ دوم به مشارکت با شرکت‌های مطرح برای ساخت مواد شیمیایی، و ارائه خدمات مرتبط با تجهیزات نفتی می‌پردازد. حتی در هولدینگ اول نیز این شرکت بازاریابی و فروش تجهیزات بیش از 50 برند دنیا را انجام می‌دهد. این اقدامات، خارج از حوزه کسب‌وکار اصلی اغلب شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات حفاری هستند.
3⃣ احتمالاً همتایان ایرانی المنصوری، چندان با این اقدام موافق نباشند. آنها ممکن است شان کار مهندسی را بالاتر از تجارت بدانند، یا بگویند در این حوزه فاقد تخصص هستند. برای درک بیشتر این اقدام المنصوری، شرکتی را تصور کنید که یک پروژه 500 میلیون دلاری را در صنعت حفاری به پایان می‌رساند. این شرکت کمابیش حدود 250 میلیون دلار دانش، ارتباطات، تجربه و اعتبار در زمینه خرید تجهیزات حفاری به دست می‌آورد و تمامی این موارد را بدون استفاده رها می‌کند، درحالی که می‌تواند در تامین تجهیزات برای دیگر پروژه‌ها فعال باشد. این موضوع از ابعاد مختلف قابل تعمیم است.
4⃣ منطقی که باعث می‌شود بسیاری از خدمات‌دهندگان دنیا وارد حوزه ساخت مواد شیمیایی، تجارت تجهیزات و ارائه خدمات برای تجهیزات دیگران نشوند، دقیقاً همان منطقی است که باعث می‌شود المنصوری چنین کاری را کند: سودآوری و مزیت نسبی (Competitive Advantage). اما داستان چیست؟
5⃣ مزیت نسبی بیشتر، به زبان ساده یعنی به ازای مقدار مشخصی منابع اختصاص داده شده به فعالیتی خاص (مثلاً ارائه خدمات)، در مقایسه با فعالیتی دیگر (مثلاً تجارت تجهیزات)، بتوان خدمات بیشتری را ارائه داد. لذا بهتر است به جای آنکه بر چند حوزه تمرکز کنیم، در یک حوزه متخصص شویم.
6⃣ اما با همان فرضیات، حالتی را تصور کنید که در آن سهم بازار یک شرکت و اندازه بازار برای مدتی ثابت است. در این حالت هر اندازه شما بتوانید بیشتر تولید کنید، چون امکان تصاحب سهم بازار دیگران را ندارید، در واقع با ظرفیت خالی بیشتری مواجه می‌شوید. حال به این واقعیت، افت بازار نفت، به وجود آمدن سقف برای قیمت نفت و نقش برجسته کارفرمای دولتی را در تعیین برنده اصلی مناقصات اضافه کنید که موجب می‌شود مدیریت ریسک و ایجاد پورتفولیو نیز به آن فرضیات اضافه شود. آیا نباید به دنبال تنوع و ایجاد ضربه‌گیر (Buffer) بود؟
7⃣ بسیاری از خدمات‌دهندگان بزرگ حفاری دنیا، مواد شیمیایی مورد استفاده در عملیات‌های سیمان‌کاری و اسیدکاری را تولید می‌کنند، تجهیزات سرچاهی و درون‌چاهی مورد استفاده را می‌سازند (یا شرکت‌های سازنده آنها را می‌خرند) و در نهایت خدمات تعمیر و نصب را نیز انجام می‌دهند. لذا این مدل کاملاً پذیرفته شده و مورد استفاده است، منتهی با تفاوت‌هایی مثل اینکه بسیاری از موارد یادشده جزء Patent آنهاست.
8⃣ خلاصه منطق حضور در فعالیت‌هایی که جزء Core Business شرکت‌های خدمات حفاری نیست:
استفاده از دانش، تجربه و ارتباطات شکل‌گرفته در حوزه
یکپارچگی به جلو و عقب در زنجیره ارزش صنعت
ایجاد پورتفولیو به منظور مدیریت ریسک
افزایش حضور در بخش‌های غیرمحوری بازار رقبا
9⃣ منطق نهایی در انتخاب مدل کسب‌وکار، سودآوری است و نه صرفاً مدرک تحصیلی اغلب کارکنان شرکت. (به بیان ساده‌تره، Business Is Business.) لذا در یک مدل خاص می‌توان انتظار داشت شرکت‌های خدمات حفاری، بخش‌هایی را با حضور متخصصان همان حوزه (و نه مهندس‌ها یا تکنیسین‌ها) تشکیل دهند که در آنها به دیگر فعالیت‌های غیرمرتبط با فعالیت اصلی بپردازند. تولید مواد شیمیایی، ساخت تجهیزات، تجارت تجهیزات و خدمات تعمیر آنها، می‌تواند مهم‌ترین گزینه‌ها باشد که در کشوری مثل ایران با انرژی و نیروی کار ارزان، و قوانین دولتی حمایت‌کننده از ساخت داخل، بسیار جذاب خواهد بود.
🔟 این مثال و استدلال من ممکن است محل مناقشه باشد. لذا اگر دوستان نظر متفاوتی دارند، لطفاً من را از آن بهره‌مند سازند.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#Note
#OSC #Iran #Almansoori #BusinessModel #Strategy
1⃣«المنصوری» نیاز به معرفی چندانی ندارد؛ شرکتی متشکل از دو هولدینگ اصلی با بیش از 2500 نفر پرسنل که بیش از نیم قرن قدمت دارد و در حدود 20 کشور دنیا فعال است. المنصوری در سال 2008 ساختار جدید خود را متشکل از دو هولدینگ معرفی کرد:
1. هولدینگ خدمات نفتی (متشکل از 11 کسب‌وکار)
2. هولدینگ صنایع نفتی (متشکل از 4 کسب‌وکار)
2⃣ نکته مهم درباره المنصوری این است که شرکت یادشده، در هولدینگ دوم به مشارکت با شرکت‌های مطرح برای ساخت مواد شیمیایی، و ارائه خدمات مرتبط با تجهیزات نفتی می‌پردازد. حتی در هولدینگ اول نیز این شرکت بازاریابی و فروش تجهیزات بیش از 50 برند دنیا را انجام می‌دهد. این اقدامات، خارج از حوزه کسب‌وکار اصلی اغلب شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات حفاری هستند.
3⃣ احتمالاً همتایان ایرانی المنصوری، چندان با این اقدام موافق نباشند. آنها ممکن است شان کار مهندسی را بالاتر از تجارت بدانند، یا بگویند در این حوزه فاقد تخصص هستند. برای درک بیشتر این اقدام المنصوری، شرکتی را تصور کنید که یک پروژه 500 میلیون دلاری را در صنعت حفاری به پایان می‌رساند. این شرکت کمابیش حدود 250 میلیون دلار دانش، ارتباطات، تجربه و اعتبار در زمینه خرید تجهیزات حفاری به دست می‌آورد و تمامی این موارد را بدون استفاده رها می‌کند، درحالی که می‌تواند در تامین تجهیزات برای دیگر پروژه‌ها فعال باشد. این موضوع از ابعاد مختلف قابل تعمیم است.
4⃣ منطقی که باعث می‌شود بسیاری از خدمات‌دهندگان دنیا وارد حوزه ساخت مواد شیمیایی، تجارت تجهیزات و ارائه خدمات برای تجهیزات دیگران نشوند، دقیقاً همان منطقی است که باعث می‌شود المنصوری چنین کاری را کند: سودآوری و مزیت نسبی (Competitive Advantage). اما داستان چیست؟
5⃣ مزیت نسبی بیشتر، به زبان ساده یعنی به ازای مقدار مشخصی منابع اختصاص داده شده به فعالیتی خاص (مثلاً ارائه خدمات)، در مقایسه با فعالیتی دیگر (مثلاً تجارت تجهیزات)، بتوان خدمات بیشتری را ارائه داد. لذا بهتر است به جای آنکه بر چند حوزه تمرکز کنیم، در یک حوزه متخصص شویم.
6⃣ اما با همان فرضیات، حالتی را تصور کنید که در آن سهم بازار یک شرکت و اندازه بازار برای مدتی ثابت است. در این حالت هر اندازه شما بتوانید بیشتر تولید کنید، چون امکان تصاحب سهم بازار دیگران را ندارید، در واقع با ظرفیت خالی بیشتری مواجه می‌شوید. حال به این واقعیت، افت بازار نفت، به وجود آمدن سقف برای قیمت نفت و نقش برجسته کارفرمای دولتی را در تعیین برنده اصلی مناقصات اضافه کنید که موجب می‌شود مدیریت ریسک و ایجاد پورتفولیو نیز به آن فرضیات اضافه شود. آیا نباید به دنبال تنوع و ایجاد ضربه‌گیر (Buffer) بود؟
7⃣ بسیاری از خدمات‌دهندگان بزرگ حفاری دنیا، مواد شیمیایی مورد استفاده در عملیات‌های سیمان‌کاری و اسیدکاری را تولید می‌کنند، تجهیزات سرچاهی و درون‌چاهی مورد استفاده را می‌سازند (یا شرکت‌های سازنده آنها را می‌خرند) و در نهایت خدمات تعمیر و نصب را نیز انجام می‌دهند. لذا این مدل کاملاً پذیرفته شده و مورد استفاده است، منتهی با تفاوت‌هایی مثل اینکه بسیاری از موارد یادشده جزء Patent آنهاست.
8⃣ خلاصه منطق حضور در فعالیت‌هایی که جزء Core Business شرکت‌های خدمات حفاری نیست:
استفاده از دانش، تجربه و ارتباطات شکل‌گرفته در حوزه
یکپارچگی به جلو و عقب در زنجیره ارزش صنعت
ایجاد پورتفولیو به منظور مدیریت ریسک
افزایش حضور در بخش‌های غیرمحوری بازار رقبا
9⃣ منطق نهایی در انتخاب مدل کسب‌وکار، سودآوری است و نه صرفاً مدرک تحصیلی اغلب کارکنان شرکت. (به بیان ساده‌تره، Business Is Business.) لذا در یک مدل خاص می‌توان انتظار داشت شرکت‌های خدمات حفاری، بخش‌هایی را با حضور متخصصان همان حوزه (و نه مهندس‌ها یا تکنیسین‌ها) تشکیل دهند که در آنها به دیگر فعالیت‌های غیرمرتبط با فعالیت اصلی بپردازند. تولید مواد شیمیایی، ساخت تجهیزات، تجارت تجهیزات و خدمات تعمیر آنها، می‌تواند مهم‌ترین گزینه‌ها باشد که در کشوری مثل ایران با انرژی و نیروی کار ارزان، و قوانین دولتی حمایت‌کننده از ساخت داخل، بسیار جذاب خواهد بود.
🔟 این مثال و استدلال من ممکن است محل مناقشه باشد. لذا اگر دوستان نظر متفاوتی دارند، لطفاً من را از آن بهره‌مند سازند.
🔴 منبع: @EconomicsandOil
#Note
#OSC #Iran #Almansoori #BusinessModel #Strategy