نگذارید کارکنان‌تان فقط به کار فکر کنند!
✍ #پایگاه_جامع_مدیریار

⇦ در مقاله ای در #هاروارد_بیزنس_ریویو گفته شده است که حتی در محیط های کاری پرفشار هم برای خود #کارکنان و هم برای #مدیران آنها بهتر است که افراد فقط هویت کاری نداشته باشند و کار را آنقدر بزرگ تعریف نکنیم که جای دیگر جنبه های زندگی را هم بگیرد.

⇦ بسیاری #سازمان_ها کارمند ایده ال را کسی می دانند که زندگی اش را وقت کارش کرده باشد، چیزی که در بعضی شغل ها شاید تا حدی اجتناب ناپذیر به نظر برسد. با این حال باید دانست، کارمندان شما فقط کارمند نیستند، بلکه هویت های دیگری مانند قهرمان ورزشی، هنرمند، نقش پدر و مادری و مانند آن هم می توانند داشته باشند.

⇦ کارکنان در تفکیک زندگی شخصی و کاری‌ به روش‌های مختلفی عمل می کنند، برخی همه چیز را در #کار تعریف می کنند و برخی هم چنین نمی کنند. پژوهش ها نشان می دهند با آزاد گذاشتن کارکنان و پذیرش این هویت های مختلف، خود سازمان ها نیز بهره مند می شوند و می توانند از این #منابع ارزشمند خود بهتر استفاده کنند.

⇦ در اینجا توصیه شده است نه تنها این تنوع را بپذیرید و #کارمندان خود را فقط #کارمند نبینید، بلکه گاهی حتی به صورت رسمی آنها را وادار کنید به جنبه های دیگر زندگی شان هم برسند (اگر می بینید کارمندتان زیاد درگیر کارش شده است، گاهی او را به #مرخصی_اجباری بفرستید، این بیشتر به نفع شماست)

www.modiryar.com

@modiryar

✍ یادگیری زدایی چیست؟
 
✅ نگراني افراد و #سازمان_ها در دهه هفتاد اين بود كه چگونه مي توان خوب ياد گرفت و در دهه نود اين بود كه چگونه مي توان سريعتر و بيشتر ياد گرفت؛ در حالي كه چالش فعلي آنها اين است كه چگونه مي توان يادگيري زدايي كرد افراد و سازمان ها قبل از اينكه كار يا مفهومي را ياد بگيرند،  بايد ابتدا آنچه را كه تصور مي كنند مي دانند،  يادگيري زدايي كنند.  افراد اغلب،  باورها و روش هاي خود را براي مدت طولاني حفظ مي كنند و فقط در صورت شكست متقاعد مي شوند آنها را كنار بگذارند و پارادايم هاي جديد را بپذيرند.  اگر سازمان ها مي خواهند بمانند، بايد #تغيير كنند. 
 
✅ #پیتر_دراكر مي گويد: سازمان ها بايد براي دل كندن و رهايي از هر كاري كه انجام مي دهند آماده باشند.  در حال حاضر،  يادگيري زدايي به عنوان عنصر مهم تغيير پايدار و #نوآوري به شمار مي رود.  بديهي است كه با تغييرات مستمر، فزاينده و سريع،  فرايندهاي متداول فراموشي و فراگذاري كافي نباشند.  مديران بايد براي ايجاد امكان نوآوري در افراد و سازمان ها،  از موانع يادگيري آگاه باشند و اهميت راه حل هاي قديمي را بدانند. يادگيري و يادگيري زدايي راه هايي براي #تغيير_فردي و سازماني هستند،  يادگيري وقتي انجام مي شود كه ابتدا يادگيري زدايي روي دهد.
 
✅ يادگيري زدايي تغيير ساختارهاي دانش فردي و سازماني است؛ تغيير بنياني در فهم و ادراك و فرايند حذف باورهاي پايدار.  هد برگ مي گويد: يادگيري زدايي،  فرايند كاهش يا حذف عادات يا دانش قبلي است؛ تغيير باورها،  هنجار ها،  ارزش ها روش ها و رويه هاي رفتاري.  فرايند رهايي از آنچه هست يا آنچه مي دانيم و در عين حال باز و گشوده بودن نسبت به آموختن آنچه جديد و تازه است.  به عبارت ديگر،  رهايي از دانستگي و خلق فضاي تازه براي يادگيري امور جديد.  بايد از آنچه كهنه است رها شد تا بتوان براي نو جا گشود. 
 
✅ اغلب اين تصور وجود دارد كه يادگيري زدايي زير مجموعه يادگيري است. #هدبرگ اين موضوع را بيان كرده و بر اهميت برابر آنها تأكيد مي كند. اما مطالعه #تي_سانگ نشان داد كه آنها دو فرايند مجزا هستند. يادگيري بدون ضرورت به يادگيري زدايي روي مي دهد و يادگيري زدايي مي تواند سدي براي يادگيري و اكتساب دانش باشد.  همان طور كه اشاره شد،  يادگيري زدايي رهايي و ترك رويه هاي قديمي براي ساخت رويه هاي جديد است،  بر مبناي اين تعريف؛
 
‌1⃣ يادگيري و يادگيري زدايي دو نوع فرايند تغيير مجزا را توصيف مي كنند.
2⃣ يادگيري زدايي فرايندي عمدي است. رويه هاي جديد بهتر از قديمي نيستند. 
 
✅ غالباً يادگيري زدايي در نهايت به جايگزيني رويه هاي جديد با قديمي منجر مي شود و افراد ياد مي گيرند تا خود را با رويه هاي جديد انطباق دهند. در حالي كه رويه هاي قديمي را رها مي كنند. بنابراين #يادگيري و يادگيري زدايي به طور همزمان روي مي دهد يا يادگيري از يادگيري زدايي پيروي مي كند.  البته يادگيري زدايي مي تواند پديده اي مجزا باشد.  به رغم تمايز بين يادگيري و يادگيري زدايي،  آنها به وضوح در ارتباط با هم و گاهي با هم رخ مي دهند.  بدين ترتيب،  يادگيري تغييرات افزايشي است كه هدف آن حل موقت مسأله يا رفع محدويتي است،  اما در فرايند يادگيري زدايي يا فرا يادگيري و يادگيري براي ياد گرفتن،  شخص يا #سازمان آماده مي شود تا به طور اثر بخش ياد بگيرد.


#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#یادگیری_زدایی
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

🔴 مدیرعامل با چه چالش هایی روبرو است؟

1⃣ عقب نماندن از پیشرفت‌های فناوری و تحول دیجیتال

▪بسیاری از کارکردهای یک کسب و کار (Business Functions) مثل #فروش، بازاریابی، مالی، منابع انسانی و… به سمت دیجیتالی شدن در حال حرکت هستند تا هر کدام از دپارتمان‌ها بتوانند با کیفیت و اثربخشی بالاتری، وظایف خود را انجام دهند و نتایج متفاوتی خلق کنند. آگاه بودن مدیر ارشد اجرایی نسبت به بکارگیری از این فناوری‌ها در کسب وکار، به مساله مهمی در سازمان ها تبدیل شده است.

2⃣ نحوه پیدا کردن و حفظ استعدادهای برتر

▪یکی از مشکلات مدیر عامل در سازمان، خلق یک استراتژی کاربردی برای جذب و نگهداشت افرادی است که دارای استعدادهای برتر هستند. CEOs باید سعی کنند در #شرایط_اقتصادی مناسب، استعدادها را جذب کنند و در شرایط بد، آنها را از طریق منابع داخلی، توسعه دهند.

3⃣ پرورش فرهنگ سازمانی قدرتمند

▪پرورش #فرهنگ_سازمانی در فضای کسب و کار فعلی و از آنجایی که شرکت‌ها دائماً تغییر می‌کنند، لذا این موضوع یکی از مهم‌ترین چالش های مدیریتی محسوب می‌شود. به عنوان یک CEO، احتمالا دوست داشته باشید فرهنگ پر جنب و جوش و مشارکتی خود را حفظ کنید؛ زیرا امروزه، مزیت رقابتی اصلی کسب وکارها، نیروهای انسانی هستند و فرهنگ سازمانی قوی می‌تواند از این افراد پشتیبانی کند.

4⃣ اختصاص زمان کافی برای فکر کردن

▪اکثر #مدیران_ارشد می‌دانند که داشتن زمان برای فکر کردن و تأمل، برای شفاف‌سازی و به حرکت درآوردن یک فرآیند استراتژیک سازمانی بسیار مهم است. شاید در ظاهر، اختصاص دادن زمان به انجام چنین کارهایی ساده به نظر برسد اما حقیقت این است که اصلا کار راحتی نیست و ناتوانی یا عدم برنامه ریزی صحیح در اختصاص این زمان، به یکی از چالش های مدیر عامل تبدیل شده است.

5⃣ توانایی پیشرفت کردن در شرایط عدم قطعیت و نابسامانی

▪به عنوان یک مدیر عامل، بیشتر اوقات زمانی که می‌خواهید دیدگاه‌ها و چشم اندازهای خود را بصورت عملیاتی در سازمان پیاده سازی کنید و در سازمان، #پیشرفت را رقم بزنید، تمرکز کافی را ندارید یا به دلیل مشغله‌های زیاد و عدم قطعیت بالا، آن کار را معمولاً به تعویق می‌اندازید.

6⃣ یک گام جلوتر از رقبا بودن

▪همانطور که در مطالب قبلی در مورد این موضوع صحبت کردیم که چگونه یک گام از رقبا جلوتر باشیم، به عنوان یکی از چالش های #مدیریت_عامل، می‌خواهیم به این سوال پاسخ دهیم که: «چگونه می‌توان در یک بازار رقابتی، رقابت پذیر بود و با دیگران رقابت کرد؟»

7⃣ ایجاد یک تیم قوی مدیریتی در سازمان

▪یک CEO باید زمان خود را بر روی استخدام مدیران مناسب (از منابع داخلی یا خارجی) متمرکز کند و سپس #جلسات_مدیریتی مستمر و متمرکزی در راستای حل مشکلات سازمان داشته باشد.

▪داشتن یک تیم مدیریتی قوی، به #مدیران کمک می‌کند تا در هر چالشی که سازمان با آن روبرو می‌شود، بتوانند از فکر، ایده و نظرات دیگر مدیران بیشترین بهره را ببرند و آن مشکل را با کمترین هزینه و زمان حل و فصل کنند.

8⃣ برقرای ارتباط قوی توأم با تغییرات مداوم

▪ همه #سازمان‌_ها یا رهبرانی که با آن‌ها کار کرده‌ایم، چه در خود سازمان و چه در صنعت، با تغییر مسیر کسب وکار و منحرف شدن آن مبارزه می‌کنند.

▪وقتی می‌خواهید #رهبری_تغییر را بر عهده بگیرید، کلید موفقیت، اعتماد و ارتباط شفاف است.

9⃣ ایجاد یک محیط امن و حمایتی

▪در اولویت قرار دادن #نیروی_انسانی، نحوه انعکاس فرهنگ سازمانی بر روی آنها و تاثیر آن بر سازمان، همگی جز دغدغه های مدیریت عامل محسوب می‌شوند.

▪️وقتی نیروهای انسانی احساس می‌کنند به شکلی که به آن عادت نکرده‌اند، به چالش کشیده می‌شوند، و در عین حال فکر می‌کنند که توسط مدیریت درک و حمایت می‌شوند، اتفاقات مختلف در #سازمان رخ می‌دهد.

🔟 شناسایی فرصت‌ها و انتخاب بهترین گزینه‌ها

▪به عنوان یک #مدیرعامل، باید هوش و شَمه‌ی بالایی برای جستجو کردن و شکار بهترین فرصت‌ها برای رشد و تقویت کسب وکار خود داشته باشید.

▪اما چالشی که این دسته از #مدیران با آن روبرو هستند این است که «کدامیک بهترین انتخاب ممکن است؟»


#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

دسترسی داده و آگاهی نسبت به فرآیند
✍ ترجمه: #دکتر_مهرداد_کرمانی

✅ یکی از راه‎های #ارزیابی_فرآیندها جهت انتخاب برای انجام فرآیندکاوی، ارزیابی و میزان دسترسی به داده‎های آن و سطح آگاهی نسبت به آن فرآیند است. دسترسی به داده‎ها ناظر به وجود یا عدم وجود سیستم‎های اطلاعاتی در سازمان است که پیاده سازی فرآیند را پشتیبانی نموده و داده‎های حاصل از اجرای فرآیند را ذخیره نماید.

✅ آگاهی نسبت به فرآیند نیز ناظر به #اطلاعات_کارکنان در مورد چیستی و ماهیت فرآیند است.در شکل ۴ موقعیتی که ناظر به دو معیار مذکور ممکن است به وجود آید آورده شده‎ است. موقعیت‎های ۴ گانه در ادامه توضیح داده شده‌اند:

1⃣ موقعیت پایین – چپ:
دسترسی کم به داده‎ها و آگاهی کم نسبت به فرآیند

✅ دسترسی کم به داده‎ها و آگاهی کم نسبت به فرآیند در خصوص برخی از فرآیندهای #سازمان_‎ها نه تنها اطلاعاتی خاص در مورد اجرایی شدن آنها در سیستم‎های اطلاعاتی وجود ندارد بلکه فرآیند نیز به طور مشخص تعریف و مشخص نگردیده ‎است.

✅ درخصوص این دسته از #فرآیندها که فرآیندهای غیرساخت یافته نیز نامیده می‎شوند، تمرکز باید بر روی تعریف، مستندسازی و تصویب فرآیندها در سطح سازمان باشد. این گام پیش‌نیاز تبدیل این فرآیندها به فرآیندهای تکرار شونده و یا بکارگیری سامانه‎های اطلاعاتی در اجرای فرآیندها است.

🔴 میزان تناسب برای فرآیندکاوی:

#فرآیندهای_غیرساخت_یافته تناسب کمی برای انجام فرآیند کاوی داشته و دلیل آن عدم وجود داده‎های کافی و عدم وجود درک دقیق از فرآیند در سازمان است.

2⃣ موقعیت بالا – راست:
دسترسی کم به داده‎ها و آگاهی زیاد نسبت به فرآیند

✅ بسیاری از فرآیندها در سازمان‎ها وجود دارند که علیرغم اینکه به خوبی تعریف و تصویب شده‎اند ولی هنوز به صورت دستی در سازمان‎ها اجرا می‌‎گردند.

🔴 میزان تناسب برای انجام فرآیندکاوی:

از آنجا که داده‎ای در دسترس نیست، لذا فرآیندهای دستی را بطور مستقیم نمی‎توان مورد فرآیندکاوی قرارداد. اما به دلیل وجود آگاهی زیاد نسبت به فرآیند دو اقدام زیر پیشنهاد می‎گردد:

▪️الف: درحال حاضر داده‎های اجرا شده فرآیند را از روی اسناد پشتیبان کننده‎ی فرآیندها (مانند فرم‌‎های سازمانی، مکاتبات اداری و…) جمع آوری نموده و با استفاده از آنها #فرآیندکاوی در خصوص آن فرآیندها صورت پذیرد. با توجه به نظریه‎ی بالا، جمع آوری داده درخصوص این فرآیندها می‎بایست مباحثی مانند تعمیم‌پذیری و قابلیت اطمینان نتایج را در نظر گرفت و سپس به انتخاب برخی از پرونده‎ها جهت جمع‌آوری داده پرداخته شود.

▪️ب: در فاز #دیجیتال‌_سازی نیز به این امر دقت شود که این امر به گونه‎ای صورت پذیرد که داده‎های اجرایی شدن فرآیندها ذخیره سازی شده تا بتوان در آینده از ابزارهای فرآیندکاوی جهت تحلیل فرآیند استفاده نمود.

3⃣ موقعیت پایین – راست:
دسترسی زیاد به داده‎ها و آگاهی کم نسبت به فرآیند

✅ برخی از #فرآیندهای_سازمانی وجود دارند که توسط سامانه‎های اطلاعاتی پشتیبانی شده اما آنها کاملا غیرساخت یافته بوده و سامانه‎های اطلاعاتی پشتیبانی شده اما آنها کاملا غیر ساخت‌یافته بوده و سامانه‎های اطلاعاتی اجازه‎ی رفتاری کاملا منعطف به کارکنان می‎دهند.

🔴 میزان تناسب برای انجام فرآیندکاوی:

شناسایی و تحلیل #فرآیندهای_مبهم سازمانی یکی از کاربردهای بسیار جذاب فرآیندکاوی است. از آنجا که داده‎های اجرای فرآیند موجود بوده، انجام فرآیندکاوی شناخت دقیق از فرآیند در اختیار سازمان قرار دهد و حالات مختلف فرآیند را مورد تحلیل قرار دهد.

4⃣ موقعیت بالا – راست:
دسترسی زیاد به داده‎ها و آگاهی زیاد نسبت به فرآیند

✅ زمانی که فرآیندی به خوبی تعریف و تصویب شده و سیستم‎های اطلاعاتی موجود در سازمان، اجرای آن را پشتیبانی می‎نمایند، آن فرآیند یک #فرآیند_اتوماتیک است. البته در سطوح مختلف می‎تواند متفاوت باشد.

✅ مثلاً یک سامانه ERP دیجیتال شده را در نظر بگیرید که بخشی از اقدامات هنوز به صورت دستی در آن انجام می‎گیرد. در این سامانه از آنجا که کارکنان سازمان باید ورود اطلاعات انجام دهند (ولی پس از ورود اطلاعات موتور اجرایی #سامانه به طور خودکار اطلاعات را برای فرد بعدی ارسال می‎نماید)، این سامانه دارای سطح پایینی از خودکارسازی است.

🔴 میزان تناسب برای انجام فرآیندکاوی:

#فرآیند_کاوی ابزاری بسیار کاربردی برای این دسته از فرآیندهاست. البته باید دانست که هرچه فرآیند دارای سطح بالاتری از خودکارسازی باشد آنگاه بکارگیری فرآیندکاوی جهت بهینه سازی جذابیت کمتری خواهد داشت و در این دسته از فرآیندهای کاملا خودکار، فرآیندکاوی را جهت نظارت بر فرآیند و پایش عملکرد آن مورد استفاده قرار دهند.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ حوزه‌های کاربردی پیکره عمومی دانش مدیریت فرآیندهای کسب و کار

1⃣ ارزش‌ها، اعتقادات، رهبری و فرهنگ

تجربه BPM به وسیله مجموعه‌ای از ارزش‌ها، اعتقادات، رهبری و فرهنگ به عنوان عوامل محیطی که سازمان در آن فعالیت می‌کند تعریف می‌شود. این عوامل بر روی رفتار و ساختار سازمان مؤثر هستند. #سازمان‌_ها در این موقعیت اقدامات لازم را برای ایجاد فرصت‌های مناسب به منظور بحث و گفتگوی آزاد، رشد تخصصی و شخصی پرسنل ایجاد کرده و یک بستر به منظور ایجاد ارتباطات خارجی با سایر عوامل مرتبط در سطح وسیعی به وجود می‌آورند.

2⃣ مدیریت فرآیندهای کسب و کار

حوزه #دانش_مدیریت_فرآیندهای_کسب_و(کار بر روی مفاهیم کلی BPM تمرکز دارد که از جمله می‌توان به مفاهیم کلیدی، فرآیندهای e2e، ارزش‌های مشتری و نیز ماهیت فعالیت کارکردی عرضی اشاره نمود. انواع فرآیندها، اجزاء فرآیندها، چرخه عمر BPM به همراه فاکتورهای موفقیت و مهارت‌های بحرانی معرفی و شناخته می‌شوند. این حوزه دانشی، BPM را تعریف می‌کند و یک زیرساخت به منظور شناخت و اکتشاف سایر حوزه‌های دانشی ایجاد می‌کند.

3⃣ مدل سازی فرآیند

#مدل_سازی_فرآیند شامل مجموعه‌ای از مهارت‌ها و فرآیندهایی است که افراد را قادر به تفهیم، ایجاد ارتباط، اندازه‌گیری و مدیریت اجزاء اصلی فرآیندهای کسب و کار می‌کند. حوزه دانشی مدلسازی فرآیند، مروری بر کلیه این مهارت‌ها، فعالیت‌ها و تعاریف کلیدی، توضیحاتی در خصوص اهداف و مزایای مدلسازی فرآیند، انواع و کاربردهای مدلسازی فرآیندها و ابزار مورد استفاده، تکنیک‌ها و استانداردهای مدلسازی می‌باشند.

4⃣ تجزیه و تحلیل فرآیند

#تجزیه_و_تحلیل_فرآیند به معنی درک کارایی و اثربخشی فرآیند کسب و کار است. در این بخش اهداف و فعالیت‌های مرتبط با تجزیه و تحلیل فرآیند شناسائی و تعیین گردیده است. در این بخش تشریح اجزاء فرآیند و ویژگی‌های آن‌ها، تکنیک‌های تجزیه و تحلیل و الگوهای فرآیندیمورد بررسی قرار میگیرد. همچنین کاربرد مدل‌های فرآیندی و سایر مستندات مرتبط با فرآیند به منظور تفهیم و اعتبارسنجی فرآیندهای وضعیت موجود و هم وضعیت بهبود یافته در آینده، نیز در این بخش مورد بررسی قرار می‌گیرد.

5⃣ طراحی فرآیند

#طراحی_فرآیند به منزله ایجاد ویژگی‌ها و مشخصات لازم برای فرآیندهای کسب و کار، جهت تحقق اهداف کسب و کارو اهداف عملکردی فرآیندهای سازمان می‌باشد. در این بخش انواع طرح‌ها و راهنمای اقدام به منظور تعیین چگونگی جریان کار، چگونگی کاربرد قوانین و قواعد، کاربردهای کسب و کار، چارچوب فناوری، منابع اطلاعاتی، کنترل‌های عملیاتی و مالی که بر روی سایر فرآیندهای داخلی و خارجی اثرگذار هستند ارائه می‌گردد.

6⃣ مدیریت عملکرد فرآیند

#اندازه‌_گیری_عملکرد_فرآیند یک روش برنامه‌ریزی شده به منظور پایش فرآیندهای ایجاد شده و پیگیری نتایج عملکرد آن‌ها جهت تعیین میزان کارایی و بهره‌وری فرآیندها می‌باشد. اطلاعات بدست آمده از اندازه‌گیری عملکرد فرآیندها می‌توانند برای امور تصمیم‌گیری، به منظور ایجاد بهبود فرآیندهای موجود و یا برای معرفی فرآیندهای جدید همسو با اهداف استراتژیک مورد استفاده قرار گیرند.

7⃣ تحول فرآیند

#تحول_فرآیند مقدمه‌ای بر موضوع تغییرات فرآیند می‌باشد. در این بخش موضوع تغییرات فرآیند در چرخه عمر مدیریت فرآیندهای کسب و کار، راهکارهای مختلف بهبود فرآیندها، متدلوژی‌های مهندسی مجدد و بازطراحی به همراه فعالیت‌های ایجاد و پیاده‌سازی مدیریت تغییرات فرآیند بررسی و تشریح می‌گردند. عناوین مطرح مورد توجه در این حوزه شامل مدیریت تغییرات سازمان، عوامل بحرانی موفقیت جهت ایجاد تحول در سازمان می‌باشند.

8⃣ سازمان فرآیند

حوزه #دانش_سازمان_مدیریت_فرآیند، بر روی مباحث نقش‌ها، مسئولیت‌ها، ساختار گزارشات و سایر اقدامات لازم برای پشتیبانی سازمان فرآیندگرا متمرکز می‌شود. بررسی موضوع سازمان فرآیندگرا در خلال مباحث فرهنگ سازمانی و سازمان ماتریسی و عملکرد تیمی مورد بررسی قرار می‌گیرد. میزان اهمیت و ضرورت کنترل و نظارت در مدیریت فرآیندهای کسب و کار از طریق تشریح انواع ساختارهای کنترل و نظارت و نیز نظرات مرکز تعالی مدیریت فرآیندهای کسب و کار بیان می‌شوند.

9⃣ مدیریت فرآیندهای بنگاه

مفهوم و اساس #مدیریت_فرآیندهای_بنگاه بر اساس نیازمندی به کسب بیشترین نتایج ممکن از فرآیندهای سازمان همسو با استراتژی‌های مناسب تعریف شده و رسیدن به اهداف عملیاتی بر اساس استراتژی‌های تعریف شده، به وجود آمده است. مدیریت سبد فرآیندی این اطمینان را ایجاد می‌کند که سبد فرآیندهای سازمان استراتژی‌های سازمان را پشتیبانی کرده و یک راهکار یا متد برای مدیریت و ارزیابی اولیه به وجود آورد.

🔟 فناوری مدیریت فرآیندهای کسب و کار

🔴 انواع مسئولیت اجتماعی در سازمان

✅ #مسئولیت_های_اجتماعی_محیطی:

#سازمان_ها در این نوع از مسئولیت های اجتماعی، بیشتر به حفظ محیط زیست و منابع طبیعی توجه می کنند. بعضی سازمان ها برای اجرای این مسئولیت از کربن های جوهری استفاده نمی کنند یا مثلا مواد اولیه محصولات خود را به صورتی تولید می کنند که تجزیه پذیر باشد و آسیب زیادی به محیط زیست نزند.

✅ #مسئولیت_های_اجتماعی_خیرخواهانه:

#سازمان در این نوع مسئولیت ها بیشتر به فکر رفع معضلات اجتماعی می باشد. برای همین منظور کمپین های مختلفی برای این موضوع تشکیل می دهد. مثلا سازمانی کمپین حمایت از کودکان کار تشکیل می دهد، یا بخشی از بودجه سازمان را به درمان بیماران خاص، اختصاص می دهند.

✅ #مسئولیت_های_اجتماعی_اخلاقی:

#جنبه_اخلاقی در این نوع از مسئولیت دارای اهمیت بالایی است. سازمان هایی که در برابر این نوع از مسئولیت ها خود را ملزم می دانند، معتقدند که نباید تنها به سود بیشتر در سازمان فکر کرد، بلکه باید مشکلاتی را که به آنها کمتر توجه شده است را رفع نمود. این مسئولیت ها عبارتند از فراهم کردن فرصت برای بیکاران، اجتناب از همکاری با سازمان هایی که سابقه خوبی ندارند و پرداخت حقوق بیشتر به کارکنان از طریق اعطای پاداش های بیشتر.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#مسئولیت_اجتماعی
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ گام های تعریف یک مسیر شغلی در سازمان ها

✅ #سازمان_ها برای مدیریت منابع انسانی خود، و ایجاد توسعه شغلی کارکنان ارزش بسیاری قائل اند. ترسیم مسیر شغلی کارکنان، مسائل مربوط به ارتقا و ترفیع آنها و برنامه ریزی برای تربیت و پرورش نیروی انسانی کارآمد از وظایفی است که سازمان ها در راستای مدیریت منابع انسانی انجام می دهند.

✅ در این مسیر #سازمان مشخص می کند که هر کدام از کارکنان بسته به استعداد ها و توانایی هایش می تواند چه مسیر شغلی را طی کند. همچنین تعیین می کند که برای پیمودن این مسیر و گرفتن ترفیع، باید چه مهارت های جدیدی کسب کند. همچنین مشخص می کند که کارکنان بسته به مسیر ترسیم شده به چه توانایی ها و دانش جدیدی نیاز دارند.

✅ #مدیریت_منابع_انسانی در این حوزه می تواند باعث شود که سازمان ها ضمن حفظ انگیزه های کارکنان آن ها را به سمت پیشرفت و توسعه هدایت کنند. یکی از عواملی که باعث ایجاد انگیزه در کارکنان می شود امکان گرفتن ارتقا، پاداش و ترفیع شغلی است. در ضمن ارتقا، کارکنان می توانند با فرا گرفتن دانش های مورد نیاز سازمان به پیشرفت و توسعه آن نیز کمک کنند.

✅ برای #مدیریت کلیه این روند ها یعنی ترسیم مسیر شغلی، تعیین ملزومات بر اساس نیازهای سازمان و ظرفیت های کارکنان می توان از سامانه ها و سیستم هایی استفاده کرد. این سیستم ها و نرم افزارها می توانند مدیریت و پیگیری این روند های سازمانی را تسریع بخشند.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل بهبود مستمر خدمت

✅ #بهبود_مستمر_خدمت (CSI) با حفظ ارزش برای مشتری از طریق ارزیابی مستمر و بهبود کیفیت خدمات و بلوغ کلی چرخه عمر خدمت ITSM و فرایندهای مربوطه است. CSI مسئولیت‌ها، شیوه‌ها و روش‌های مدیریت کیفیت، مدیریت تغییر و بهبود قابلیت، کار برای بهبود هر مرحله در چرخه عمر خدمت و نیز خدمات جاری، فرایندها و تکنولوژی و فعالیت‌های مرتبط ترکیب می‌نماید.

✅ فرایند CSI مفهوم جدیدی نیست، اما برای بیشتر #سازمان‌_ها این مفهوم فراتر از مرحله بحث نرفته است. برای بسیاری از سازمان‌ها، هنگامی‌که چیزی شکست خورده و اثر جدی بر کسب‌وکار می‌گذارد CSI در قالب یک پروژه مطرح می‌شود. هنگامی‌که مورد حل شد این مفهوم تا مشکل بزرگ بعدی به‌طور کامل به دست فراموشی سپرده می‌شود. پروژه‌های گسسته با زمان محدود هنوز هم نیاز هستند، اما برای موفقیت می‌بایست CSI در فرهنگ‌سازمانی جای داده شده و به‌صورت فعالیت روتین دربیاید.

✅ مدل CSI راهی برای یک سازمان به‌منظور شناسایی و مدیریت بهبودهای مناسب به‌وسیله شفاف‌سازی موقعیت و ارزش (ارائه‌شده به کسب‌وکار) جاری خود با اهداف و مقاصد بلندمدتشان و شناسایی فواصل موجود (بین اهداف و وضعیت جاری) ارائه می‌کند. این مهم بر اساس استمرار انجام‌شده است تا تغییرات در نیازمندی‌های کسب‌وکار، #تکنولوژی و اطمینان از حفظ کیفیت بالا را اداره کند.

#Continual_Service_Improvement

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ نظام جامع مدیریت منابع انسانی

✅ #سازمان‌_ها به مثابه یکی از پیچیده‌­ترین پدیده‌های اجتماعی، با هدف حفظ بقای خود مستلزم تمهید مجموعه شرایطی هستند كه بتوانند از طریق آن در عرصه‌های گوناگون به شیوه‌­ای كارآمد و اثربخش نسبت به مدیریت مولفه­‌های متغیر درونی و بیرونی امور اقدام نمایند. از این رو نیروی انسانی یا به تعبیری كامل­‌تر و جامع‌­تر، #منابع_انسانی به عنوان سرمایه محوری و وجه اصلی قدرت سازمانی بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته است.

✅ #حوزه_منابع_انسانی حوزه‌ای وسیع و دارای اهمیت خاص برای همه سازمان‌ها است و مدیران هوشمند آگاهند كه هر قدر در زمینه توسعه و ارتقای نیروی انسانی سرمایه‌گذاری كنند موفقیت، كارآیی و برتری رقابتی سازمان خود را تضمین كرده­‌اند. سرمايه‌گذاري هدفمند در سيستم‌ها و بازنگري عميق در راهبردها و فرآيندهاي مديريت منابع انساني در سازمان‌ها به ويژه سازمان‌هاي علمي حرفه‌اي به‌منظور توسعه و ارتقاء شايستگي‌هاي اساسي كاركنان در جهت اهداف راهبردي سازمان از اهميت فراوان برخوردار است.

✅ بر اين اساس مي‌بايست با طراحي نظام و چارچوب معماري مناسب و با محور قرار دادن شايستگي‌هاي سازمان و شناسايي شايستگي‌های هيأت علمي، مديران و كاركنان سازمان، نظام‌های مديريت منابع انساني را به صورتي منسجم و يكپارچه طراحي نموده و اهداف متعالي سازمان را محقق سازد. با اتخاذ اين رويكرد و تبيين عناصر سازنده‌ آن‌ها در قلب نظام مديريت منابع انساني سازمان، راهبردهای اصلي نظام منابع انساني مشخص خواهد شد و مي‌توان نظام جامع نويني را مستقر نمود كه به صورت يكپارچه تحقق دارایی‌های #انساني سازمان را موجب گردد.

✅ #نظام_جامع_منابع_انسانی و تشکیلات، می‌­تواند تمام فرایندهای درون سازمان را از لحظه استخدام تا اتمام دوران خدمت و بازنشستگی کارمندان به صورت یکپارچه مدیریت نماید. سه بخش برنامه­‌ریزی و سیاست­‌گذاری منابع انسانی، مدیریت اطلاعات کارکنان و مدیریت مشاغل و تشکیلات، نظام جامع منابع انسانی و تشکیلات را دربر می­‌گیرد که در ادامه به هر یک پرداخته شده است.

🔴 نظام جامع مدیریت منابع انسانی

🔴 تشریح اجزای مدل:

✅ برنامه­‌ریزی و سیاست­‌گذاری منابع انسانی

▪تدوین استراتژی­‌های منابع انسانی: فرایند تدوین و اجرای استراتژی­‌های منابع انسانی به­ منظور مرتبط ساختن سیاست­‌ها و روش­­‌های منابع انسانی با هدف­‌های استراتژیک سازمان است.

✅ مدیریت اطلاعات کارکنان

▪مدیریت اطلاعات کارکنان: با هدف‌ گردآوری، پردازش، ذخيره‌ و انتشار اطلاعات‌ و به‌منظور پشتيباني‌ تصميم، هماهنگ‌سازی، كنترل، تحليل‌ و رؤ‌يت‌ فعاليت­‌های مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ به‌ كار مي‌رود.

✅ مدیریت مشاغل و تشکیلات

▪بازطراحی ساختار سازمانی: بازطراحی ساختار از طریق برقراری یکپارچگی میان ساختار، فرایندها و سرمایه انسانی، به حمایت از استراتژی‌های سازمان می‌پردازد.

▪طراحی و اجرای مدل شایستگی حرفه‌­ای: مدل شایستگی چارچوبی برای نظم‌ بخشیدن به مجموعه‌ای از مهارت‌ها و رفتارهایی است که بر کیفیت کار افراد تأثیر می‌گذارند. این مدل نشان می‌دهد افراد باید چه کارهایی انجام بدهند تا بتوانند وظایف و مسئولیت‌هایشان را به‌طور مؤثر اجرا کنند.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

انواع فرهنگ سازمانی
✍ کوین و کامرون

✅ #کوین و #کامرون مدلی با چهار نوع فرهنگ سازمانی در سال ۱۹۹۹ میلادی ارائه کرده‌اند. آن‌ها چهار نوع فرهنگ را مبتنی بر انعطاف پذیری در مقابل ثبات و تمرکز داخلی در مقابل تمرکز خارجی را تعریف کرده‌اند. در ادامه به انواع این فرهنگ‌های سازمانی می‌پردازیم:

1⃣ فرهنگ طایفه ای (وظیفه‌ای)

▪#فرهنگ_قبیله‌_ای ساختاری تقریبا دوستانه دارد. در آن رهبران به‌عنوان مربی عمل می‌کنند و همه برای رسیدن به یک هدف مشترک تلاش می‌کنند. این سازمان از طریق وفاداری و سنّت به‌عنوان یک سازمان وجود دارد و فعالیت می‌کند.

▪این نوع #فرهنگ به افرادی اهمیت می‌دهد که به‌خوبی با هم کار می‌کنند و می‌توانند در سطح شخصی تعامل داشته باشند و برای رسیدن به هدف موردنظر تلاش کنند. این گونه بین مربی و دیگر اعضا رابطه‌ای به وجود می‌آید که باعث افزایش روحیه، کار تیمی و مشارکت می‌شود.

▪افراد در این‌گونه #سازمان‌_ها احساس می‌کنند در یک خانواده هستند. فرهنگ قبیله‌ای یک محیط کاملا مشارکتی به وجود می‌آورد که در آن به هر فردی ارزش داده می‌شود و ارتباطات در اولویت اصلی قرار دارند.

▪تمرکز این نوع سازمان‌ها بر راهنمایی و #کار_گروهی است. بدین صورت که غالبا با یک ساختار افقی روبرو هستیم. برای از بین بردن موانع، با یکدیگر مشورت کرده و به نتیجه مطلوب می‌رسند.

2⃣ فرهنگ سلسله مراتبی (قدرت)

▪ شرکت‌های دارای #فرهنگ_سلسله_مراتبی از ساختار سنّتی پیروی می‌کنند. تمرکز اولیه این نوع فرهنگ بر ساختار و ثبات بوده و دارای تمرکز داخلی هستند. این‌ها شرکت‌هایی هستند که از طریق زنجیره‌ای روشن از فرماندهی و چند ردیف مدیریتی که کارکنان و رهبری را از هم جدا می‌کنند، بر سازمان داخلی تمرکز دارند.

▪ این نوع #فرهنگ بسیار فرایند محور بوده و یک محل کار رسمی است. رهبران مانند یک هماهنگ کننده عمل می‌کنند و در رفتار با کارمندان رسمی هستند. فرهنگ سلسله مراتبی روش مشخصی برای انجام کارها دارند که باعث می‌شود پایدار و ریسک پذیر باشند. در این نوع فرهنگ قدرت و نفوذ در رأس سازمان بسیار تثبیت شده است.

3⃣ فرهنگ بازار

▪#فرهنگ_بازار سودآوری را در اولویت قرار می‌دهد. تمرکز اولیه آن بر رقابت و رشد است. دارای ثبات بوده و تمرکز خارجی دارد. همه چیز با در نظر گرفتن نتیجه نهایی ارزیابی می‌شود.

▪در این نوع #فرهنگ_سازمانی هر موقعیت دارای هدفی است که با هدف اصلی و بزرگ‌تر شرکت هم‌خوانی دارد. اغلب چندین درجه تفکیک بین کارکنان و نقش‌های رهبری وجود دارد.

▪این‌ها سازمان‌هایی #نتیجه‌_گرا هستند که به جای رضایت درونی، بر موفقیت خارجی تمرکز می‌کنند. فرهنگ بازار بر اهمیت دستیابی به سهمیه‌ها، رسیدن به اهداف و نتیجه‌گیری تأکید دارد.

▪این نوع #فرهنگ معمولا برای تلاش‌های رقابتی ارزش قائل است و به دستاوردها پاداش می‌دهد. فرهنگ بازار کارایی بالایی از کارمندان می‌خواهد، اما بازدهی واقعی را نیز برای موفقیت به همراه دارد. این فرهنگ در بین مرکزهای فروش و خرده فروشان بسیار ثمربخش است.

4⃣ فرهنگ توسعه‌گرا

▪#فرهنگ_توسعه‌_گرا ریشه در نوآوری دارد. تمرکز اولیه این نوع فرهنگ سازمانی بر ریسک پذیری و نوآوری است. این نوع فرهنگ دارای انعطاف بالایی است و تمرکز خارجی دارد.

▪در این نوع ساختار، #سازمانی مدرن و پویا وجود دارد که به همه کارکنان، صرف‌نظر از درجه و نقش آن‌ها، انگیزه‌هایی برای مشارکت داده می‌شود.

▪این نوع سازمان‌ها به فکر #توسعه هستند. آن‌ها در تلاش هستند که کارهای نو و جدید را قبل از دیگران شروع کنند و روی این امر نیز ریسک می‌کنند.

▪فرهنگ توسعه‌گرا به معنای فردی بودن #کارکنان است. به این معنا که فکر خلاقانه و ارائه ایده‌های کارمندان را به دیگر امور سازمان ترجیح می‌دهد.

▪از آنجا که این نوع فرهنگ سازمانی در گروه تمرکز و تمایز خارجی قرار می‌گیرد، ایده‌های جدید باید به رشد بازار و موفقیت #شرکت گره بخورد.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ انواع سیستم های اطلاعاتی در سازمان

✅ زمانی که سازمان ها برای رفع نیازهای بشر و دلیل مهم‌تر از آن یعنی کسب سود از طریق رفع آن نیاز ها، تشکیل یافتند به اهمیت منابع مهمی چون #نیروی_انسانی و مواد اولیه پی برده بودند.

✅ اما در عصر جدید، بشر علاوه بر اهمیت دادن به منابعی که ذکر شد، دریافت که اطلاعات به خودی خود یکی از مهم‌ترین دارایی های هر سازمان است و باید از آن به نحو احسن استفاده کرد. بنابراین #سیستم_های_اطلاعاتی در سازمان شکل گرفتند.

✅ #اطلاعات در اطراف ما تولید می شوند و پراکنده اند. دسترسی به این اطلاعات پراکنده آسان نیست. برای آنکه بتوانیم از این اطلاعات استفاده کنیم باید آن ها را چون سایر منابع سازمان ببینیم و مدیریت کنیم. در #سازمان_ها این سیستم ها در ۴ نوع هستند:

🔴 سیستم های اطلاعات اجرایی (EIS)

✅ که مد نظر مدیران اجرایی است؛ مانند:
▪سیستم های پشتیبان مدیران

🔴 سیستم های پشتیبانی تصمیم (DSS)

✅ که مدنظر مدیران ارشد است؛ مانند:
▪سیستم های خبره و هوش مصنوعی
▪سیستم های پشتیبان تصمیم گیری
▪سیستم های اطلاعات مدیریتی

🔴 سیستم های مدیریت اطلاعات (MIS)

✅ که مدنظر مدیران میانی است؛ مانند:
▪سیستم های کار دانشی
▪سیستم های اتوماسیون اداری


🔴 سیستم های پردازش تراکنش (TPS)

✅ که مدنظر کاربران است؛ مانند:
▪سیستم های اطلاعاتی تراکنشی

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ روابط عمومی هیجان زده
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی

✅ #روابط_عمومی_ها به وجود آمده اند تا چشم بینا و گوش شنوا باشند، خلق شده اند تا فرایندها، فعالیت ها و خدمات را جامه ای آراسته از «احترام، آگاهی بخشی، شفافیت و اطلاع رسانی» بپوشانند، هستند تا خواسته ی همه ذینفعان و ذیربطان سازمان ها را تأمین کنند و وجودشان ضرورت دارد که «روح، نشاط، امید و حیات» را برای مجموعه های اداری به ارمغان آورند که گاه و بیگاه در پیچ و تاب های بوروکراسی ها اسیر و زندانی می شوند. اما سئوال اساسی این جاست که اکنون در کشور ما این وظایف از سوی روابط عمومی ها تا چه حدی رعایت می شود؟ خصوصاً در نهادهای دولتی که با پول بیت المال اداره می شوند تا چه میزان این مجموعه ها خود را پاسخگوی خواسته های جامعه و مردمی می دانند که «ولی نعمت» آن ها و مجموعه هایشان هستند؟

✅ متأسفانه در سال های اخیر #روابط_عمومی بسیاری از نهادها به جای آن که همچون نخ تسبیحی پیوند دهنده همه «ارکان سازمانی» و «مناسبات انسانی» باشند تمام قد در خدمت مدیران و خواسته هایشان هستند که این امر هم سطح و شأن روابط عمومی را بسیار پایین می آورد و هم آن ها را از رسالت اصلی شان که همانا حرکت در مدار «آگاهی بخشی، احترام، پاسخگویی و اطلاع رسانی عمومی» است باز می دارد. اگر می خواهید بدانید شما و سازمان تان در کدام سطح خدمت رسانی حرفه ای قرار دارید کافی است در ابتدای کار به صورت اجمالی چند پرسش را با خود مطرح کنید و کاملاً بی طرفانه و صادقانه به آن ها پاسخ دهید. از خود بپرسید:

✅ «شما روابط چه کسی هستید؟ روابط چه افرادی را با چه کسانی تنظیم می کنید؟ به چه کسانی پاسخ می دهید؟ هدف اصلی شما در فعالیت در این حوزه چیست؟ آیا صرفاً می خواهید شرکت یا سازمان شما دیده شود؟ آیا تمام تلاش شما این است که صدای سازمان یا مجموعه ی شما از همه ی صداها بلندتر باشد؟ آیا شما قائم به مقامات هستید؟ و ...»

✅ مجموعه ای از این سئوال ها و موارد مشابه دیگر به شما تا حد زیادی کمک می کند که خود را ارزیابی نمایید که آیا در واقع شما یک تیم و یا واحد سازمانی «حرفه ای و پیشرو» هستید یا یک مجموعه ی صرفاً هیجان زده اید که خود را «پادوی مدیریت و سازمان» می داند. روابط عمومی هیجان زده گرفتار یک نوع سندروم خودکم بینی است که به جای تمرکز بر اصول و #وظایف حرفه ای بیشتر به دنبال جلب رضایت مدیریت است. این گونه نگاه سطح پایین از روابط عمومی که جایگاهی بسیار رفیع دارد و در یادداشت های علمی از آن به عنوان «رئیسِ رئیس» یاد می شود یک شخصیت نازل یا به بیان عامیانه «توپ جمع کن» و یا «چرخ پنجم» می سازد.

✅ با این نگاه #روابط_عمومی همواره مدیون مردم و اصول حرفه ای خود می ماند و نمی تواند رسالت اخلاقی و سازمانی خود را به انجام برساند. روابط عمومی حرفه ای هیجان زده نیست بلکه هیجانات را به استخدام فرایندهای علمی و اصولی خود در می آورد و همه ی این موارد را در خدمت توسعه سازمان و ارتقا اجتماعی جایگاه آن به کار می گیرد. پس اگر قصد کار و زندگی در این فضا را دارید با خود تکرار کنید که این محیط مقدس است، رسالت سنگینی برعهده دارد، جز عموم مردم و جامعه در خدمت احدی نیست و بر مدار صداقت، شفافیت، احترام و آگاهی حرکت می کند، هرگز از اصول خود عدول نمی نماید و بر پیمان وفاداری خود با فلسفه وجودی سازمانی اش پایدار و برقرار است.

✅ آهای مقام ها، مدیرهاو مسئولین #سازمان_ها روابط عمومی ها را قدر بدانید و در صدر بنشانید که این حوزه ی گرامی سازمان هاست که قصد آن دارد تا روح شفافیت و کرامت انسانی را توسعه بخشد و بر مدار اطلاع رسانی سازنده، آگاهی بخشی و ارتقای جامعه حرکت نماید.

🔺منبع: ماهنامه راهبرد (نشریه تخصصی ترویجی روابط عمومی راهبرد پویش رستا)
🔻شماره ۵، اردیبهشت ماه ۱۴۰۳

#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ نقشه راه تغییر هارمونی و تحول سازمانی

🔴 نقشه راه یک نمای کلان از فعالیت‌ها و نتایج کلیدی سازمان شما برای تحول و دگرگونی است

✅ در این مجال می‌خواهیم چرایی، چیستی نقشه راه تغییر استراتژیک و نحوه‌ی ترسیم آن را بیان کنیم. شما سخت تلاش کرده‌اید و یک _استراتژی برای تغییر آفریده‌اید که مأموریت، ارزش‌ها، چشم‌انداز و اهداف سازمانی شما را بیان می‌کند.

✅ اکنون باید یک برنامه اجرایی برای اجرای این استراتژی ایجاد کنید. اما همین‌جاست که بسیاری از #سازمان‌_ها به یک مانع بزرگ برخورد می‌کنند.


🔴 چگونه استراتژی تغییرتان را با موفقیت به یک طرح و برنامه اجرایی تبدیل خواهید کرد؟

✅ پاسخ یک نقشه راه تغییر استراتژیک است. نقشه راه #استراتژیک پلی (یا پیوند) بین استراتژی تغییر و اجرای آن است. فعالیت‌ها و نتایج کلیدی را تصویر می‌کند که باید در یک افق زمانی خاص به منظور دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک سازمان ارائه شود.

🔴 نقشه راه تغییر پیوند بین استراتژی و برنامه اجرایی

✅ مهم‌تر از همه، نتایج نقشه راه استراتژیک با درک روشنی از این موضوع ترسیم می‌شود که کدام یک از قابلیت‌ها، شکاف‌ها و اولویت‌های #سازمان باید مورد توجه قرار گیرد.

🔴 تفاوت بین نقشه راه تغییر و برنامه اجرایی چیست؟

✅ یک نقشه راه استراتژیک چیستی و چرایی را توصیف می‌کند. در حالی‌که یک طرح و برنامه اجرایی چگونگی را شرح می‌دهد. نقشه راه استراتژیک نموداری بصری مانند گانت فعالیت‌ها با تاریخ شروع و پایان نیست. بلکه توضیح می‌دهد که سازمان باید چه چیزی را تغییر دهد و چرا تغییرات مورد نیاز است تا به چشم‌انداز استراتژیک دست یابد.

✅ یک برنامه اجرایی توضیح می‌دهد که سازمان چگونه نتایج توصیف‌شده در نقشه راه استراتژیک را ارائه می‌دهد. اغلب، یک طرح و برنامه اجرایی در نمودار گانت با یک بازه زمانی خاص، تاریخ شروع و پایان، نقاط عطف و تخصیص منابع نشان داده می‌شود.

🔴 چرا نقشه راه تغییر استراتژیک بسیار مهم است؟

✅ بسیاری از سازمان‌ها مستقیماً از #استراتژی تغییرشان به برنامه اجرایی یا اجرا می‌پرند. اغلب، یک برنامه اجرایی با جمع‌آوری اطلاعات در گروه‌هایی از افراد در یک کارگاه، توزیع چند یادداشت چسبان و شروع به تهیه فهرستی از ابتکارات استراتژیک به دست می‌آید. کارگاه معمولاً با این پرسش کلیدی تسهیل می‌شود:

✅ «چه ابتکارات یا فعالیت‌هایی را باید اجرا کنیم؟» از آنجا، افراد حاضر در اتاق به سادگی فهرستی را می‌سازند. بعدها، اکثر این سازمان‌ها شروع به زیر سؤال بردن این روش می‌کنند. آیا چیزی را از دست داده‌ایم؟ واقعاً چگونه می‌دانیم که این #فهرست از ابتکارات استراتژیک، نتایج کلیدی ما را ارائه خواهد داد؟

✅ اساساً: آنها در مجموعه‌ای از این ابتکارات گم می‌شوند.

🔴 نقشه راه تغییر استراتژیک چگونه ایجاد می‌شود؟

✅ به طور خلاصه: یک #نقشه_راه_استراتژیک خوب بیان می‌کند که چه چیزی باید تغییر کند، چرا باید تغییر کند و در چه ترتیبی باید تغییر انجام شود. این شیوه می‌تواند یک کار پیچیده باشد، بنابراین روشی که استفاده می‌کنید باید صحیح باشد.

✅ ما روش منحصربه‌فردی را به طور خاص برای این منظور طراحی کرده‌ایم. این روش عارضه‌یابی بالندگی مدیریت و رهبری مبتنی بر قابلیت در شش مرحله‌ی چرخه منظومه جامع #مدیریت است. این روش ساخت‌یافته برای برنامه‌ریزان تحلیلی در نظر گرفته شده است که به یک نقشه راه بسیار قوی نیاز دارند.

✅ اساساً، تبدیل یک #استراتژی_تغییر به یک نقشه راه تغییر استراتژی باید به شیوه‌ای ساخت‌یافته و منطقی انجام شود. و اطمینان حاصل شود که ارتباط یا اثبات واضحی از نتایج نقشه راه تغییر استراتژیک به چشم‌انداز یا هدف استراتژیک وجود دارد.

✅ کامل‌ترین و عینی‌ترین راه برای تدوین و ترسیم یک نقشه راه #تغییر_استراتژیک قوی، استفاده از شیوه‌های برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت است. برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت می‌تواند نقاط قوت و قابل بهبود سازمان را براساس رویکرد فرایندی شفاف و نمایان کند.

✅ این رویکرد یک دیدگاه کل‌نگر از #سازمان دارد تا اطمینان حاصل شود که شما پوشش و درک خوبی از حوزه‌های تغییر دارید. این به شما کمک می‌کند تا درک کنید که چه قابلیت‌هایی وجود دارد. چه قابلیت‌هایی در آینده برای تحقق چشم‌انداز استراتژیک مورد نیازست.

✅ چه تغییراتی مورد نیاز است. و اولویت این تغییرات. تغییرات شناسایی‌شده نتایج یا ابتکارات استراتژیکی را تشکیل می‌دهد که در نقشه راه #تغییر_استراتژیک شما بایستی ظاهر شود.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar