#مدل_منابع_انسانی_الریچ

#Ulrich

▪️نقش‌­های #مدیران_منابع_انسانی را می­‌توان در دو بعد افراد و فرآیندها خلاصه کرد. از این دیدگاه، متخصصان منابع انسانی به عنوان بخشی از نقش­‌های خود، زمانی را صرف تعامل با یکایک کارکنان می­‌کنند. بخشی دیگر از زمان متخصصان منابع انسانی، صرف تدوین و بهبود فرآیندهایی می­‌شود که در استخدام و ایجاد انگیزه در کارکنان به کار گرفته می­‌شود.

▪️از سویی دیگر می­‌توان این نقش‌­ها را در دو بعد فعالیت­‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت تعریف کرد. در این میان فعالیت­‌های کوتاه‌مدت که تمرکز عملیاتی دارند، شامل طرح‌ها و پروژه‌­های روزمره مانند نظرسنجی‌­ها و بررسی­‌ها است. فعالیت­‌های بلندمدت ماهیتی استراتژیک داشته و شامل توسعه استراتژی­‌های سازمانی و مدیریت #فرآیند تغییر است. بر این اساس، از ترکیب این دو بعد، یک ماتریس چهارخانه­‌ای مانند شکل به‌دست می­‌آید.

▪️همان‌طوری که در شکل مشخص است، متخصصان منابع انسانی دارای ۴ نقش به شرح ذیل هستند:

⓵ کارشناس عملیاتی (متخصص اداری):

کارشناس عملیاتی، اساسی‌ترین نقش منابع انسانی است. این نقش بر مهارت­‌های تخصصی مرتبط با استخدام و انگیزش کارکنان متمرکز است. متخصصان منابع انسانی از طریق ایفای این نقش، با ایجاد سیستم­‌ها و رویه­‌ها به سازمان کمک می­‌کند تا افراد را بهتر مدیریت کند.

⓶ حامی و مدافع کارکنان:

در ایفای این نقش، متخصصان منابع انسانی به خواسته­‌های کارکنان گوش داده و منابع مورد نیاز برای این که کارکنان کارشان را به بهترین نحو انجام دهند، فرآهم می­‌کنند. شاید هدف اصلی در این نقش آن باشد که به کارکنان نشان دهد که سازمان به آن‌ها و خواسته­‌هایشان توجه دارد. در این نقش، #رهبران منابع انسانی اغلب وجدان سازمان محسوب می­‌شوند. به منظور ایفای اثربخش این نقش، لازم است متخصصان منابع انسانی، اخلاقیات را در سطح بالایی در رفتارها و فعالیت­‌های خود منعکس سازند.

⓷ شریک استراتژیک:

در ایفای این نقش مهم، متخصصان منابع انسانی با سایر مدیران و رهبران سازمان همکاری می­‌کنند تا استراتژی سازمان را به عمل تبدیل کنند. برای انجام درست این نقش، لازم است متخصصان منابع انسانی از سایر فعالیت­‌های سازمان نظیر امور مالی، حسابداری و بازاریابی آگاهی یابند. همچنین باید درباره محصولات، خدمات، و فعالیت­‌های سازمان و چگونگی همسویی آن‌ها با اهداف #استراتژیک سازمان اطلاعات کاملی داشته باشند.

⓸ توسعه‌­دهنده سرمایه انسانی (عامل تغییر):

از آنجایی که #موفقیت سازمان­‌ها در سرعت یادگیری سازمان نسبت به سایر رقبایش است، متخصصان منابع انسانی با ایفای درست این نقش، به کارکنان کمک می­کنند تا مهارت­‌ها و توانمندی­‌های خود را توسعه و بهبود دهند. در این نقش، متخصصان منابع انسانی به مثابه مربی و آموزش­‌دهنده و یا کمک­‌رسان کارکنان در تدوین برنامه آینده پیشرفتشان ظاهر می­‌شوند. در هر دو حالت، هدف اصلی، یادگیری و ارتقای مستمر کارکنان است.

#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل مدیریت استراتژیک موردن

✅ «موردن» (Morden) در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) خود که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدل جدیدی از مدل های #مدیریت_استراتژیک ارائه می‌دهد. چهار عنصر این مدل به شرح زیر هستند:

🔴 تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک

▪️#تجزیه_و_تحلیل_استراتژی فرآیندی است که سازمان از طریق آن قابلیت‌های درونی خود را بررسی می‌کند همچنین عوامل مهم محیط خارجی را شناسایی می‌کند. این فرآیند شامل شناسایی عوامل زیر است:

1⃣ نقاط قوت و ضعف مالی و عملیاتی درون سازمان

2⃣ محدودیت‌ها، فرصت‌ها و #تهدیدات محیطی که سازمان با آن‌ها مواجه است.

3⃣ محیط‌های #سیاسی و نهادی و رقابتی که سازمان درون آن‌ها فعالیت می‌کند.

4⃣ ماهیت منابع، قابلیت‌ها و #رهبری که در مالکیت سازمان هستند.

▪️فرآیند #برنامه‌_ریزی با اصطلاحات مختلفی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی کسب‌وکار شناخته می‌شود. فرآیند برنامه‌ریزی بر مبنای فعالیت‌های زیر است:

1⃣ تجزیه و تحلیل #زمان

2⃣ تجزیه و تحلیل #ریسک

3⃣ تجزیه و تحلیل فرآیندهای #پیش‌_بینی

4⃣ تشریح #فرایند برنامه‌ریزی کسب‌وکار

🔴 #تدوین_استراتژی و #تصمیم‌_گیری_استراتژیک

▪️فرآیندهای تدوین استراتژی و #تصمیم‌_گیری استراتژیک برای ایجاد مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان به کار گرفته می‌شوند.

▪️مأموریت، اهداف و استراتژی از #چشم‌_انداز و ارزش‌های سازمان رهبران، تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان گرفته می‌شود. سازمان باید درباره موارد زیر تصمیم‌گیری کند:

1⃣ چگونه #استراتژی‌_ها و برنامه‌ها تدوین می‌شود.

2⃣ چه کسانی در فرآیند تدوین #مشارکت دارند.

3⃣ چگونه #منابع_مالی مورد نیاز برای این استراتژی‌ها و برنامه‌ها تخصیص داده می‌شود.

▪️#تصمیم‌_گیرندگان مجموعه‌ای از اقداماتی را که یک سازمان باید انجام دهد شناسایی می‌کنند.

🔴 #انتخاب_استراتژیک

▪️فرآیند #انتخاب_استراتژی به منظور شناسایی مجموعه اقداماتی است که باید انجام شود. انتخاب استراتژیک با مواردی مشابه موارد زیر سر و کار دارد:

1⃣ آیا سازمان باید تنها در #سطح_ملی فعالیت کند یا می‌تواند دامنه فعالیت‌های خود را به سطح بین‌المللی گسترش دهد؟

2⃣ آیا #هدف_سازمان دستیابی به سهم بالایی از بازار است؟

3⃣ آیا باید #محصولات با کیفیت بسیار بالا تولید کند؟

4⃣ آیا هدف سازمان دستیابی به #حاشیه_سود بالا است یا به دنبال استراتژی حداقل هزینه است؟

▪️تصمیم‌گیرندگان #سازمان از میان مجموعه‌ای از استراتژی‌های قابل اجرا، بهترین استراتژی و اثربخش‌ترین آن را که سازمان قادر به اجرای آن است را انتخاب می‌کند تا به اهداف مور نظر خود دست یابد.

🔴 #اجرای_استراتژی

▪️فرآیندی است که #استراتژی انتخاب شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. در واقع استراتژی درون زمینه و محدودیت داخلی افراد، رهبری، ساختار، منابع، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت‌های بیرونی محیط رقابتی، سیاسی و خارجی قرار می‌گیرد.

▪️اجرای استراتژی به ماهیت دانش، تکنولوژی و منابع #شایستگی در دسترس سازمان بستگی دارد. همچنین اجرای استراتژی به ماهیت تصمیمات در مورد استراتژی مالی و رقابتی بستگی دارد. اجرای استراتژی به وسیله بهترین روش به‌کارگیری منابع، تحقق تعهدات مالی و تضمین بقای سازمان محدود شده است.

✅ چهار عنصر معرفی شده برای مدل مدیریت #استراتژیک به هم وابسته هستند و با یکدیگر کار می‌کنند. هر عنصر به دیگر عناصر تأثیر می‌گذارد و از آن‌ها اثر می‌پذیرد.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ الزامات ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (تحلیل SPACE)

✅ چارچوب تحلیل ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک بسیار موثر است، اما ابزاری شناخته شده برای #توسعه و بازبینی استراتژی شرکت‌ها نیست تحلیل SPACE یک ارزیابی سیستماتیک از منظر ۴ بعد کلیدی است که بین عوامل درونی و بیرونی تعادل ایجاد می‌کند و تعیین کننده‌ زمینه کلی استراتژی است:

🔴 عوامل درونی:

🔺#مزیت_رقابتی

🔻#Competitive_Advantage, CA

🔺#نقاط_قوت_مالی

🔻 #Financial_Stability, FS

🔴 عوامل خارجی:

🔺#جذابیت_صنعت

🔻#Industry_Attractiveness, IA

🔺#ثبات_محیطی

🔻 #Environment_Stability, ES

✅ با ترکیب عوامل در نظرگرفته شده در هر نمودار از شکل کلی ماتریس SPACE، چارچوب کلی آنچه که باید در برنامه استراتژیک انجام شود، به ما نشان داده می‌شود. ابعاد در یک جهت با هم هماهنگ می‌شوند که در ابتدا به نظر عجیب است، اما منطقی می‌باشد. زیرا دو دسته از عوامل بعنوان نقاط قوت در نظر گرفته می‌شوند (نقاط قوت مالی FS و جذابیت صنعت IA) و به عنوان عاملی مثبت ارزیابی می‌شوند.

✅ درحالی که دو دسته دیگر (مزیت رقابتی CA و ثبات محیطی ES) بصورت بالقوه ضعف در نظر گرفته می‌شوند و به عنوان عاملی منفی ارزیابی می‌شوند. منطقی است که نقاط قوت مالی برای جبران کردن عدم ثبات محیطی لازم است. بیشتر مشکلات در محیط آینده، استدلال شرایط آینده است و آنچه مهم تر است، داشتن نقاط قوت مالی می‌باشد. جذابیت صنعت و مزیت رقابتی بعنوان منابع بالقوه برای سودآوری بیشتر درنظر گرفته شده است که اگر هر دو متناسب با کسب‌وکار باشد، نتایج بسیار خوب است و اگر هر دو نامتناسب باشند، از اینرو کسب‌وکار دچار مشکل است.

🔴 تعیین امتیازات تحلیل SPACE

عوامل با اهمیت در ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک عبارتند از:

1⃣ عوامل تحلیل SPACE برای نقاط قوت مالی (FS)

▪️سود فروش
▪️بازگشت دارائی
▪️جریان نقدینگی
▪️کارائی
▪️شدت سرمایه در گردش

نقاط قوت مالی با نمره‌ ۱ (کم) تا نمره‌ ۶ (زیاد) تا در ماتریس تحلیل SPACE امتیاز داده می‌شوند و امتیاز زیاد، خوب است و امتیاز کم نشان دهنده ی ضعف عوامل مالی است. بر طبق ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت #استراتژیک، عناوین ذیل را می‌توان برای تعیین نقاط قوت مالی مورد بررسی قرار داد:

2⃣ عوامل تحلیل SPACE برای مزیت رقابتی

▪️سهم بازار
▪️کیفیت
▪️وفاداری مشتری
▪️سطوح هزینه
▪️دامنه محصول

مزیت رقابتی از ۱ (عالی) تا ۶ (ضعیف) امتیاز داده می‌شود. مطابق ماتریس ارزیابی اقدام و #موقعیت_استراتژیک، عناوین ذیل را می توان برای تعیین نقاط قوت مالی مورد بررسی قرار داد:

3⃣ عوامل تحلیل SPACE برای جذابیت صنعت

▪️پتانسیل رشد
▪️مراحل چرخهی زندگی
▪️موانع ورود
▪️قدرت مشتری
▪️ذخایر

جذابیت صنعت از ۶ (عالی) تا ۱ (ضعیف) امتیاز داده می‌شود. بر طبق ماتریس ارزیابی اقدام و #موقعیت_استراتژیک عناوین ذیل را میتوان برای تعیین نقاط قوت مالی مورد بررسی قرار داد:

می توان از مدل نیروهای پنجگانه پورتر برای درک شاخص‌های اضافی که برای موقعیتی ویژه مورد نیاز است، استفاده کرد.

4⃣ عوامل تحلیل SPACE برای ثبات محیطی

▪️عدم اطمینان سیاسی
▪️نرخ بهره
▪️تکنولوژی
▪️دوره‌ی زمانی
▪️برآمدهای محیطی

#ثبات_محیطی از ۱- (عالی) تا ۶- (ضعیف) امتیاز داده می‌شود. بر طبق ماتریس ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک، عناوین ذیل را میتوان برای تعیین نقاط قوت مالی مورد بررسی قرار داد:

🔴 تفسیر نمودار ماتریس تحلیل

#ماتریس_ارزیابی اقدام و موقعیت استراتژیک (ماتریس SPACE) راهنمائی مفید برای تصمیم‌گیری در مورد استراتژی هایی است که برای موقعیتهای متفاوت فراهم می‌شوند. ماتریس SPACE برای هر کسب‌وکار به بر اساس چهار بُعد مشخص می‌شود:

▪️الف) جذابیت صنعت
▪️ب) ثبات محیطی
▪️ج) مزیت رقابتی
▪️د) نقاط قوت مالی

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ پنج رویکرد به استراتژی

1⃣ حیطه سنتی

🔴 (وضعیت محیط را می توانم پیش بینی کنم، اما نمی توانم آن را تغییر دهم):

✅ استراتژیست‌هایی که چهارچوب های سنتی را برای #تحلیل_استراتژیک انتخاب می کنند، اعتقاد دارند که محیط کسب و کار پیش بینی پذیر، مبانی رقابت ثابت و مزیتی که سازمان ایجاد می کند پایدار است.

✅ اما #سازمان از هیچ قابلیتی برای اثر گذاری بر محیط برخوردار نیست حال سازمان باید جایگاه بهینه خود را در این فضا ایجاد و تثبیت نماید.

✅ بر اساس اینگونه از تحلیل ها سازمان باید ابتدا محیط رقابتی خود را شناسائی کند و سپس قابلیت های استراتژیکی را برای خود ایجاد نماید که در این محیط بتواند به سهم بیشتری از #بازار دست بیابد.

2⃣ حیطه انطباق پذیری

🔴 (وضعیت محیط را نمی توانم پیش بینی کنم و نمی توانم آن را تغییر دهم):

✅ #مدیران وقتی از چهارچوب های انتطباق پذیر استفاده می کنند که نگرش آنان نسبت به محیط آنگونه است که نه آن را می توان پیش بینی کرد و نه آن را تغییر داد.

✅ وقتی #مزیت_های_رقابتی_سازمان بصورت کوتاه مدت اثر می کند و پیش بینی آینده محیط نیز سخت است، روش عاقلانه برای سازمان ها آن است که از استراتژی هایی تبعیت کنند که خود را به سرعت با وضعیت محیط منطبق کند و از قابلیت تغییر بالایی برخوردار باشد.

✅ بر مبنای این نگرش، #یادگیری_سازمانی باید بسیار تقویت گردد و سازمان یادگیرنده بتواند به سرعت خود را با ویژگی های جدید تطبیق دهد.

3⃣ حیطه بلند پروازانه

🔴 (وضعیت محیط را می توانم پیش بینی کنم و نیز می توان آن را تغییر دهم):

✅ رهبرانی که از این سبک از تحلیل استراتژیک استفاده می کنند، اعتقاد دارند با انجام رویکردهایشان از توان تاثیر گذاری بالایی بر محیط و تغییر آن برخوردارند. آنها چشم اندازی روشن برای #تغییر_محیط را درفراروی دیدگاه خود می بینند. آنها معمولا اولین نوع از محصول را به بازار عرضه می کنند و رویکردهای آنها مبتنی بر روش های خلاقانه است.

✅ البته ممکن است همین محیط برای دیگران کاملا غیر قابل پیش بینی و تاثیر گذاری به نظر برسد اما آنها قابلیت #خلق_بازار جدید برای سازمان خود را احساس می کنند. رویکرد استراتژیک در این حالت مبتنی بر خلق محیط جدید به جای منطبق نمودن سازمان خود با آن است که این دیدگاه با چهارچوب های سنتی در تعارض و تقابل کامل است.

4⃣ حیطه شکل پذیر

(وضعیت محیط را نمی توانم پیش بینی کنم اما می توانم آن را تغییر دهم):

✅ وقتی که وضعیت #محیط غیر قابل پیش بینی اما شکل پذیر است، وضعیت بسیار مناسبی برای ایجاد محیط کسب و کار جدید فراهم خواهد بود. البته این شکل دهی باید ابتدا به ساکن توسط سازمان انجام گردد و تبعیت از قوانین بازار شکل داده شده با این رویکرد امکان پذیر نیست.

✅ در این #وضعیت_سازمان باید قابلیت های همکاری مشترک با دیگر بنگاه ها را در خود ایجاد نماید. چون این شکل دهی دامنه ای بسیار گسترده تر از بازار و در سطح اکوسیستم کسب و کار را شامل می شود و ریسک پذیری انجام آن باید میان بنگاه های متعدد تقسیم گردد.

✅ رهبرانی که اینگونه از #راهبردها را دنبال می کنند باید از قدرت بالای به اشتراک گذاری اهداف بین بنگاه های مختلف با ارزش ها و رویکردهای متفاوت برخوردار باشند. بنیاد استراتژی های شکل پذیر با استراتژی هایی رویایی، شکل پذیر و سنتی کاملا متفاوت است.

5⃣ حیطه بازآفرینی

🔴 (فضای کسب و کار بسیار بغرنج و نامساعد):

✅ کاربرد #چهارچوب_های_استراتژیک مبتنی بر بازآفرینی، زمانی است که سازمان ناگذیر است تمهیداتی را برای استمرار بقا و رقابت در شرایط بسیار دشوار و آزاردهنده کسب و کار بیاندیشد. در این وضعیت موانع و هزینه های خروج از صنعت برای بنگاه کسب و کار بسیار سنگین است و مدیران سازمان باید بتوانند این هزینه ها و ریسک ها را با توجه به منافع سهامدارانشان به حداقل کاهش دهند.

✅ وضعیت نامساعد این چنینی ممکن است در اثر بروز یک #شوک_محیطی به صنعت یا بحران داخلی ایجاد شده و رویکردهای استراتژیک، ارزش پیشنهادی و مدل کسب و کار سازمان را در تقابل با وضعیت محیطی و نیازمندی های آن قرار داده باشد. این وضعیت نشان می دهد که ادامه کسب و کار با روش فعلی نمی تواند پایدار بماند و چهارچوب استراتژیکی مورد نیاز است که بتواند ضمن بیرون آوردن بنگاه از این وضعیت شانس دیگری را برای ادامه تلاش سازمان فراهم آورد.

✅ این گونه از تحلیل ها و رویکردهای #استراتژیک مبتنی بر بررسی دقیق و سریع وضعیت محیطی، تلاش برای کاهش هزینه های سازمان و کوچک و چابک سازی آن و بازنگری در تخصیص منابع خواهد بود. بحران های اقتصادی اخیر، کاربرد استراتژی های مبتنی بر بازآفرینی را افزایش داده است.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

🔴 عناصر ده گانه مدل فیلیپس

✅ استراتژی منابع انسانی (عنصر۱):

▪️#فرایند_استراتژی_منابع_انسانی در مدل فیلیپس استراتژی کسب و کار را به اهدف و فعالیت‌های منابع انسانی مرتبط می‌کند، به گونه‌ای که در نتیجه استراتژی کسب و کار سهیم باشد.

▪️در این فرایند سهم حداکثری فعالیت‌های منابع انسانی در #تحقق_اهداف کسب و کار تضمین می‌شود. در نتیجه فرایندهای منابع انسانی نیز با اهداف کسب و کار پیوند می‌خورند.

✅ توسعه قابلیت‌های سازمان (عنصر۲) :

▪️#توسعه_قابلیت‌_های_سازمان بر رشد سازمان جهت تحقق استراتژی‌های کسب و کار تمرکز می‌کند. قابلیت‌های سازمانی می‌تواند از طریق رهبری، فرهنگ و شایستگی‌ها، ردیابی شود.

✅ اهداف و اولویت‌ها در رابطه با فرایندهای دیگر منابع انسانی (کارگزینی، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد و پاداش و شناسایی) جهت تحقق کامل اهداف سازمانی، مشخص می‌شوند. در اینجا توانایی #سازمان در مدیریت تغییرات، بهبود فرایندها و یادگیری نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد.

✅ کارگزینی (عنصر۳):

▪️#فرایند_کارگزینی در مدل فیلیپس شامل ۴ فرایند فرعی است. اول، تعریف اهداف استراتژیک و اولویت‌ها برای فرایند کارگزینی.

▪️این امر، خروجی #فرایند_استراتژی منابع انسانی و توسعه قابلیت‌های سازمان است. شکاف بین آینده استراتژیک و برنامه‌های جاری، باید به صورت دقیق مورد بررسی قرار گیرد و تحلیل شکاف صورت پذیرد.

▪️تحلیل شکاف، شامل پیش‌بینی دقیق در خصوص #استخدام از بازار کار داخل و خارج سازمان بر اساس استراتژی‌ها و اولویت‌ها است. فعالیت‌های مورد نیاز جهت انجام تغییرات و جابجایی‌های داخلی نیز باید تعریف شود.

✅ توسعه کارکنان (عنصر۴):

▪️#توسعه_کارکنان شامل یادگیری، برنامه‌ریزی توسعه، اجرای برنامه توسعه و برنامه‌ریزی بهبود است.

▪️این فرایند باید رشد فردی را به جهت #استراتژیک کسب و کار از طریق خروجی‌های توسعه قابلیت سازمانی و سایر فرایندهای منابع انسانی،مرتبط سازد.

▪️#رشد_فردی باید در جهت از بین بردن شکاف بین شایستگی‌های فعلی و مورد نیاز حرکت کند.

✅ مدیریت استعداد (عنصر ۵):

▪️#فرایند_مدیریت_استعداد در مدل فیلیپس یک شکل خاص از توسعه کارکنان است که جهت شناسایی گروه‌های هدفی که برای رسیدن به اهداف آتی سازمان ضروری هستند، صورت می‌پذیرد.

▪️فرایند مدیریت استعداد کلیدی است برای جذب، نگه داشت، انتخاب، نگه‌داشت و توسعه استعداد برای #رهبران آینده سازمان است.

✅ مدیریت عملکرد (عنصر۶):

▪️#مدیریت_عملکرد فرایندی است که اهداف کسب و کار را به اهداف فردی برای دوره تعریف شده آینده مرتبط می‌کند.

✅ پاداش و شناسایی (عنصر ۷):

▪️فرایند پاداش و شناسایی در جذب، نگهداشت و انگیزش افراد سهم دارد. فرایند اعطا پاداش به #کارکنان بر اساس ایجاد ارزش افزوده برای سازمان که می‌تواند مالی یا غیر مالی باشد.

✅ ایمنی و سلامت (عنصر ۸):

▪️ایمنی و سلامت، شرایط کاری را در بر می‌گیرد. این فرایند بر مدیریت و بهبود رویه‌های سلامت و ایمنی، جلوگیری از کار افتادگی و #بهبود_شرایط کار تمرکز دارد.

✅ ارتباطات درونی و بیرونی (عنصر ۹) :

▪️این فرایند در مدل فیلیپس تشریح می‌کند که مدیران منابع انسانی چگونه با درون و بیرون سازمان تعامل دارند. همچنین از آگاهی آن‌ها از تاثیر سازمان بر جامعه بومی و محیط، اطمینان حاصل می‌کند.

▪️#ارتباطات_درون_سازمانی مواردی همچون کارکنان، مشاوران کاری و سایر نماینده‌های کارکنان را شامل می‌شود.

▪️#مدیریت_روابط_برون_سازمانی شامل ارتباط با اتحادیه‌های کارگری و سایر نمایندگان کارکنان در خارج از سازمان می‌شود.

✅ مدیریت داده و سیستم‌های منابع انسانی (عنصر۱۰) :

▪️این فرایند در #مدل_فیلیپس شامل رویه‌ها و سیستم‌های جمع‌آوری، نگهداری، پردازش و تحلیل‌های داده‌های منابع انسانی می‌باشد.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ ماتریس عدم قطعیت برنامه ریزی استراتژیک (در دوران بحران)

✅ #ماتریس_عدم_قطعیت ابزاری قدرتمند برای تفکیک حقایق و سوالات به چهار گروه مجزا است. هر یک از آنها باید به روش خاص خود مورد بررسی قرار گیرند.

✅ با استفاده از این ابزار می توان موارد مشخصی را ترسیم نمایید. برای آنچه کمتر درک می شود سناریوهایی را طراحی نمود و اقدامات #هدفمندی را برنامه ریزی نمود.

✅ از #ماتریس عدم قطعیت نوسط ارتش ایالات متحده برای موقعیت های درگیری در سایر نقاط شناخته شده به دلیل عدم اطمینان و تغییر سریع استفاده می شود.

✅ ماتریس عدم قطعیت فضای نامطمئن را به چهار بخش تقسیم می کند. همانطور که در شکل مشاهده می شود، دو محور وجود دارد:

▪میزان دسترسی به داده ها
▪میزان اطمینان شما در مورد خطرات و فرضیات.

این دانش را به چهار ربع مجزا تقسیم می کند:

🔴 شناخته شده های شناخته

▪از چه چیزی مطمئن هستید؟
▪چه تاثیری بر موقعیت استراتژیک و الزامات شما خواهد داشت؟
▪چه مقدار از آنچه "شناخته شده است" بیشتر بر اساس الگوی تاریخی و ایمان است تا داده های اخیر؟
▪آیا وابستگی زیادی به عوامل خاص مانند تنظیم مقررات یا استراتژی های رقبا وجود دارد که باید با توجه به تغییر سال گذشته زیر سوال برود؟

🔴 شناخته شده های ناشناخته

▪چه دانشی ممکن است در جایی از سازمان شما باشد که ممکن است اطلاعات لحظه ای از بازار در اختیارتان قرار دهد؟
▪به عنوان مثال کارکنان خط مقدم با توجه به رفتار مشتری و نیازهای خدمات پشتیبانی چه میبینند ؟
▪ممکن است تامین کنندگان درباره عملکرد رقبا در صنعت شما نظراتی داشته باشند ؟
▪تعامل سریع و مستقیم با افراد خارج از روند معمول برنامه ریزی استراتژیک ممکن است مفروضات شما را تغییر دهد و اطلاعات جدیدی را به موقع نشان دهد.

🔴 ناشناخته های شناخته شده

▪چه چیزی را مطمئن هستید که نمی دانید؟
▪کل نگر باشید، عدم اطمینان خود را در زمینه هایی مانند اقتصاد، رفتار مشتری، مدل های جدید تجاری و موارد دیگر دسته بندی نمایید.
▪کدام ناشناخته ها از نظر میزان تأثیر ، میزان عدم اطمینان یا تأثیر بر سایر موضوعات فرعی از اهمیت بیشتری برخوردار هستند؟
▪چگونه می توانید به صورت هدفمند به این موارد بپردازید؟
▪اگرچه کاهش هزینه های اختیاری مانند تحقیقات بازار وسوسه انگیز است ، اما اکنون زمان اشتباه برای پرواز کور است.

🔴 ناشناخته های ناشناخته

▪این بخش شاید بسیار خالی به نظر برسد، اما مهمترین بخش است.
▪چه عواملی ممکن است موجب نادیده گرفتن نظرات دیگران شود ؟
▪چگونه ممکن است زمینه فکری شما به طریقی تغییر کند که مجموعه زیادی از فرضیات را در نظر نگیرید؟
▪در اینجا سناریوها را بسازید، نه اینکه به سادگی از موارد بد / متوسط ​​/ خوب استفاده کنید (افراد همیشه وسط را انتخاب می کنند) بلکه مواردی که در آینده که به نظر می رسند که واقعاً متفاوت هستند.

✅ بازی جنگی از طریق واکنش شما و رقبا:

▪مشخص کنید که چه چیزهایی واقعاً چه اهمیتی دارند و چگونه باید دیدی واضح و برای ایجاد گزینه هایی #تاکتیکی خلق نمود.

▪شما می توانید با داشتن دانش بدست آمده از این ماتریس عدم قطعیت ، برنامه ای #استراتژیک و مناسب برای وضعیت خود تنظیم کنید.


#The_Uncertainty_Matrix

#پایگاه_جامع_مدیریار
#ماتریس_عدم_قطعیت

www.modiryar.com

@modiryar

✍ فرآیند جاری‌سازی‌ استراتژی

✴ استراتژی‌های زیادی هستند که هیچگاه پیاده نشده و یا به دلیل مواجه‌ی با موانع، تحقق پیدا نکرده‌اند. برای آنکه نیات استراتژیک (چشم‌انداز، استراتژی‌ها و اهداف استراتژیک، تصمیمات استراتژیک) تبدیل به نتایج #استراتژیک شود، راهی طولانی و پیچیده پیش روی کسب‌وکارها قرار دارد.

✴ بخش مهمی که معمولا مدیران کمتر به آن توجه می‌کنند، سازوکارها و فرایندهای لازم برای #جاری_سازی_استراتژی است. کسب‌وکارها زمان زیادی را صرف تحلیل‌و تدوین استراتژی‌های مختلف می‌کنند. در حالیکه چالش‌های اساسی مدیریت استراتژیک بیشتر از این که مربوط به مرحله‌ی تدوین استراتژی باشد در اجرای استراتژی‌ها پنهان است. «جاری‌سازی استراتژی» سعی دارد تا با ارائه‌ مدلی جامع، چالش‌های اجرای استراتژی را برای سازمان‌ها رفع کند.

♦️ #لایه_استراتژی

➊ مأموریت
➋ ارزشهای‌محوری
➌ چشم انداز

♦️ #لایه_عملیاتی

➍ نقشه استراتژی
➎ کارت‌امتیازی‌متوازن
➏ برنامه ها
➐ اقدامات فردی

♦️ #پیامدها

➊ مشتریان راضی
➋ سهامداران خوشحال
➌ فرایندهای کارا و موثر
➍ کارکنان با انگیزه و توانمند

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ نقشه راه تغییر هارمونی و تحول سازمانی

🔴 نقشه راه یک نمای کلان از فعالیت‌ها و نتایج کلیدی سازمان شما برای تحول و دگرگونی است

✅ در این مجال می‌خواهیم چرایی، چیستی نقشه راه تغییر استراتژیک و نحوه‌ی ترسیم آن را بیان کنیم. شما سخت تلاش کرده‌اید و یک _استراتژی برای تغییر آفریده‌اید که مأموریت، ارزش‌ها، چشم‌انداز و اهداف سازمانی شما را بیان می‌کند.

✅ اکنون باید یک برنامه اجرایی برای اجرای این استراتژی ایجاد کنید. اما همین‌جاست که بسیاری از #سازمان‌_ها به یک مانع بزرگ برخورد می‌کنند.


🔴 چگونه استراتژی تغییرتان را با موفقیت به یک طرح و برنامه اجرایی تبدیل خواهید کرد؟

✅ پاسخ یک نقشه راه تغییر استراتژیک است. نقشه راه #استراتژیک پلی (یا پیوند) بین استراتژی تغییر و اجرای آن است. فعالیت‌ها و نتایج کلیدی را تصویر می‌کند که باید در یک افق زمانی خاص به منظور دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک سازمان ارائه شود.

🔴 نقشه راه تغییر پیوند بین استراتژی و برنامه اجرایی

✅ مهم‌تر از همه، نتایج نقشه راه استراتژیک با درک روشنی از این موضوع ترسیم می‌شود که کدام یک از قابلیت‌ها، شکاف‌ها و اولویت‌های #سازمان باید مورد توجه قرار گیرد.

🔴 تفاوت بین نقشه راه تغییر و برنامه اجرایی چیست؟

✅ یک نقشه راه استراتژیک چیستی و چرایی را توصیف می‌کند. در حالی‌که یک طرح و برنامه اجرایی چگونگی را شرح می‌دهد. نقشه راه استراتژیک نموداری بصری مانند گانت فعالیت‌ها با تاریخ شروع و پایان نیست. بلکه توضیح می‌دهد که سازمان باید چه چیزی را تغییر دهد و چرا تغییرات مورد نیاز است تا به چشم‌انداز استراتژیک دست یابد.

✅ یک برنامه اجرایی توضیح می‌دهد که سازمان چگونه نتایج توصیف‌شده در نقشه راه استراتژیک را ارائه می‌دهد. اغلب، یک طرح و برنامه اجرایی در نمودار گانت با یک بازه زمانی خاص، تاریخ شروع و پایان، نقاط عطف و تخصیص منابع نشان داده می‌شود.

🔴 چرا نقشه راه تغییر استراتژیک بسیار مهم است؟

✅ بسیاری از سازمان‌ها مستقیماً از #استراتژی تغییرشان به برنامه اجرایی یا اجرا می‌پرند. اغلب، یک برنامه اجرایی با جمع‌آوری اطلاعات در گروه‌هایی از افراد در یک کارگاه، توزیع چند یادداشت چسبان و شروع به تهیه فهرستی از ابتکارات استراتژیک به دست می‌آید. کارگاه معمولاً با این پرسش کلیدی تسهیل می‌شود:

✅ «چه ابتکارات یا فعالیت‌هایی را باید اجرا کنیم؟» از آنجا، افراد حاضر در اتاق به سادگی فهرستی را می‌سازند. بعدها، اکثر این سازمان‌ها شروع به زیر سؤال بردن این روش می‌کنند. آیا چیزی را از دست داده‌ایم؟ واقعاً چگونه می‌دانیم که این #فهرست از ابتکارات استراتژیک، نتایج کلیدی ما را ارائه خواهد داد؟

✅ اساساً: آنها در مجموعه‌ای از این ابتکارات گم می‌شوند.

🔴 نقشه راه تغییر استراتژیک چگونه ایجاد می‌شود؟

✅ به طور خلاصه: یک #نقشه_راه_استراتژیک خوب بیان می‌کند که چه چیزی باید تغییر کند، چرا باید تغییر کند و در چه ترتیبی باید تغییر انجام شود. این شیوه می‌تواند یک کار پیچیده باشد، بنابراین روشی که استفاده می‌کنید باید صحیح باشد.

✅ ما روش منحصربه‌فردی را به طور خاص برای این منظور طراحی کرده‌ایم. این روش عارضه‌یابی بالندگی مدیریت و رهبری مبتنی بر قابلیت در شش مرحله‌ی چرخه منظومه جامع #مدیریت است. این روش ساخت‌یافته برای برنامه‌ریزان تحلیلی در نظر گرفته شده است که به یک نقشه راه بسیار قوی نیاز دارند.

✅ اساساً، تبدیل یک #استراتژی_تغییر به یک نقشه راه تغییر استراتژی باید به شیوه‌ای ساخت‌یافته و منطقی انجام شود. و اطمینان حاصل شود که ارتباط یا اثبات واضحی از نتایج نقشه راه تغییر استراتژیک به چشم‌انداز یا هدف استراتژیک وجود دارد.

✅ کامل‌ترین و عینی‌ترین راه برای تدوین و ترسیم یک نقشه راه #تغییر_استراتژیک قوی، استفاده از شیوه‌های برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت است. برنامه‌ریزی مبتنی بر قابلیت می‌تواند نقاط قوت و قابل بهبود سازمان را براساس رویکرد فرایندی شفاف و نمایان کند.

✅ این رویکرد یک دیدگاه کل‌نگر از #سازمان دارد تا اطمینان حاصل شود که شما پوشش و درک خوبی از حوزه‌های تغییر دارید. این به شما کمک می‌کند تا درک کنید که چه قابلیت‌هایی وجود دارد. چه قابلیت‌هایی در آینده برای تحقق چشم‌انداز استراتژیک مورد نیازست.

✅ چه تغییراتی مورد نیاز است. و اولویت این تغییرات. تغییرات شناسایی‌شده نتایج یا ابتکارات استراتژیکی را تشکیل می‌دهد که در نقشه راه #تغییر_استراتژیک شما بایستی ظاهر شود.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ عوامل مؤثر در موفقیت شراکت های استراتژیک

✅ در محیط های امروزی ایجاد ارزش پایدار برای #مشتریان و سهامداران، نیازمند ایجاد شراکت های استراتژیک موثر و کارآمد است. شراکت ها زمینه ای ضروری برای شرکت ها جهت حضور قوی تر و موثرتر در بازار هستند.می توان گفت که تمامی شرکت ها به نوعی با سایر شرکت ها همکاری دارند و حداقل یک رابطه تامین کننده- خریدار را برقرار کرده اند و با سایر شرکت ها نیز شبکه های ارتباطی خود را ایجاد و توسعه داده اند.

✅ شراکت استراتژیک نوعی رابطه بین سازمانی است که در آن #شرکا توافق می کنند که روی منابع سرمایه گذاری کنند، اطلاعات را به اشتراک بگذارند و مشغول به فعالیت های اقتصادی شوند که دارای ارزش افزوده بر پایه هم افزایی منابع و توانمندی های هر یک از شرکا است.

✅ سهولت ورود به بازار، کاهش ریسک سرمایه گذاری، اشتراک گذاری دانش تخصص و توانمندی و شایستگی متمایز همگی بخش هایی از انگیزه برقراری روابط بلند مدت میان شرکت ها می باشند. در حقیقت شرکت ها بر اساس مبانی انگیزشی متفاوتی اقدام می کنند.

✅ برخی به منظور تکمیل سبد #تامین_کنندگان انگیزه دارند که شراکت استراتژیک را ایجاد کنند برخی به منظور ارتقا قدرت چانه زنی در صنعت و تعامل با ذینفعان از شراکت استراتژیک استفاده می کنند. شرایط محیطی و ویژگی های نهادی نیز از دسته دیگر مبانی انگیزیشی به منظور ایجاد شراکت استراتژیک هستند. هر یک از مبانی انگیزیشی منطق متفاوتی را به منظور برقراری شراکت فراهم می آورند.

✅ بنابراین #شراکت_استراتژیک به عنوان تعقیب مشترک اهداف مورد توافق تعریف می شود که بر مبنای درک مشترک از سهم هر شرکت و همچنین نتایج مورد انتظار است. تا کنون مدل های متنوعی بدین منظور شناسایی و تئوریزه شده است که از میان آن ها دو گونه کلی قابل بررسی هستند. اول شراکت توام با مالکیت شرکا و دوم شراکت مبتنی بر قراداد های استراتژیک.

✅ در #سرمایه_گذاری_مشترک، ادغام و تملیک مالکیت شرکا حفظ می شود و در قرادادهای لیسانس، فرانشیز، تحقیق و توسعه مشترک، بازاریابی و فروش مشترک و توزیع مشترک انواع دیگری از شراکت ها هستند که در قالب تنظیم قراردادهای تجاری بلند مدت شکل می گیرند.در مجموع یک شراکت استراتژیک با اهداف متنوعی صورت می پذیرد که در شکل زیر ارائه شده اند.

✅ امروزه شراکت ها بخش مهمی از عملیات جاری و همچنین استراتژی های آتی سازمان هستند. در طول دهه های گذشته، شاهد توسعه شراکت های #استراتژیک در انواع شرکت ها در هر صنعتی، بوده ایم. این نوع ارتباط میان شرکت ها دارای جایگاهی رایج و شایع در چشم انداز اقتصادی، بخصوص جائیکه که در تقابل با مرزها و فرهنگ های ملی است، می باشد. رقابت پذیری شرکت ها از طریق فراهم کرد دستیابی به منابع خارجی، سینرژی و ترویج آموزش و تغییر سریع است.

✅ شرکت های بزرگ با رشد سریع مانند #مایکروسافت، فلیپس یا یونیلیور، برای استراتژی رشد خود، به شدت وابسته به شراکت های استراتژیک هستند. بررسی اینکه چرا شرکت ها مصمم به استفاده از روابط استراتژیک هستند و اینکه چگونه این شراکت ها مزیت رقابتی را ایجاد می کنند، با اهمیت می باشند. بدین منظور ابتدا می بایست عوامل موثر بر موفقیت این نوع شراکت ها و همکاری ها را مورد بررسی و تحلیل قرارداد.

🔴 عوامل مؤثر در موفقیت شراکت های استراتژیک

✅ اینکه یک شراکت در طول زمان پایدار بماند و به اهداف از پیش تعیین شده برسد، وابسته است به نحوه و چگونگی کار کردن شرکا با همدیگر، چگونگی سازگاری خود با تغییرات داخلی و خارجی و در صورت تغییر شرایط آیا مذاکره و چانه زنی بر سر اهداف و شرایط در دستور کار قرار می گیرد یا خیر؟ برخی از شراکت ها موفق بوده اند و برخی نیز شکست خورده اند و به اهداف از پیش تعیین شده خود نرسیده اند. در شکل زیر سعی شده است که دسته بندی از عوامل موثر بر #موفقیت یک شراکت استراتژیک ارائه شود.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ چهار سطح بلوغ فرایند مدیریت استراتژیک سازمان

✅ برخی از پژوهشگران حوزه #مدیریت_استراتژیک، معتقد به 4 سطح برای بلوغ فرایند مدیریت استراتژیک سازمان هستند که هر لایه، پیش نیاز لایه بعدی و در عین حال، جزئی از آن خواهد بود. سازمان هایی که از این ابزار برای تعالی خود استفاده می کنند، می بایست با درک درستی از سطح و ظرفیت های خود، انتظاراتشان را مدیریت نموده و برنامه هایشان را تدوین کنند.

🔴 سطح اول) برنامه جامع:

در این برنامه، ارکان #استراتژیک سازمان و شاخص های کلیدی عملکرد برای 24 تا 36 ماه آینده تعیین شده است.

🔴 سطح دوم) مزیت رقابتی استراتژیک:

در این سطح، به دنبال ایجاد #مزیت_رقابتی و ارزش پیشنهادی منحصر به فرد برای سازمان هستیم. این ارزش، از نیازهای مشتریان و ظرفیت بازار استخراج می شود.

🔴 سطح سوم) درگیرسازی سازمانی:

تمامی #کارکنان_سازمان از چشم انداز و اهداف سازمان آگاهی کافی دارند و نقش خود را در راستای تحقق این اتفاق می دانند. در این سطح، سازوکارهای حکمرانی استراتژیک سازمان پیاده سازی شده اند.

🔴 سطح چهارم) تحول سازمانی:

تیم های سازمانی با توجه به ارزش ها و چشم انداز سازمان، به صورت مستمر و بر اساس داده های جمع آوری شده به تصمیم گیری و تصمیم سازی مبادرت می ورزند و فعالیت های مختلفی برای نقش های سازمانی تعیین می کنند. سیستم های اطلاعاتی و #ساختار_سازمانی در خدمت این اقدامات طراحی شده اند.

✅ با توجه به این موارد، تا زمانی که #استراتژی_های_سازمانی، ساختار ها و سیستم ها به خوبی با هم هماهنگ نباشند و هر فرد در سازمان، وظائف خود را نداند، تحقق تحول دیجیتال (که خود تحول سازمانی در عصر دیجیتال است) امکان پذیر نمی باشد. در کلامی دیگر، تحول از تحول آغاز نمی شود، بلکه بهبود های هدفمند، آزمون و خطاهای برنامه ریزی شده و چابکی در شناسایی و رفع نقاط دردناک سازمانی سرآغاز تحول می باشد.


🔺منبع: کتاب «ابزارهای مدیریت استراتژیک»
🔻نوشته #اریکا_اولسن

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ شش نوع اصلی تعارض سازمانی

1⃣ #تعارض_وظیفه:

تعارض وظیفه به محتوا و هدف کار مربوط می شود. تعارض وظیفه، بر اهداف و وظایفی که کارکنان برای رسیدن به آن تلاش می کنند تاثیر می گذارد. این نوع از تعارض، بر اساس تفاوت در بینش، قصد و انتظارات کیفیت باشد. تمرکز و هدایت هر تعارض وظیفه ای ضروری است تا این تفاوت ها به صورت مشارکتی درآیند و منجر به بهبود در مسیر و انجام وظایف فعلی و آینده شوند. تبدیل تعارض به #رقابت دوستانه ممکن است یکی از راه های گرفتن بهترین ها از هر دو طرف باشد.

2⃣ #تعارض_نقش_سازمانی:

#تعارض پیرامون نقش ها و مسئولیت ها به ویژه در طول و یا بلافاصله پس از تغییر سازمانی، به ویژه بازطراحی ساختار سازمانی، رایج است. کارکنان سازمان، ممکن است در مورد اینکه چه کسی مسئول کدام تصمیمات و خروجی ها است بلاتکلیف باشند.

3⃣ #تعارض_فرایندها:

این نوع از #تعارض، به نحوه انجام کارها در سازمان مربوط می شود. این شکل از تعارض، حول فرایندها، رویه ها، مراحل یا روش های مورد استفاده برای رسیدن به اهداف سازمان، متمرکز است. ممکن است یک نفر بخواهد قدم های زیادی را از قبل، برنامه ریزی کند در حالی که دیگران ممکن است دوست داشته باشند برای شروع به یک باره با سر شیرجه بزنند. این تفاوت ها در رویکردها یا فرایندها می تواند منجر به قطع ارتباط و در نهایت تعارض شود. مدیریت تعارض بصورت موثر، در رویکردهای فرایندی، اغلب منجر به بهبود روش انجام کارها در سازمان می شود.

4⃣ #تعارض_جهت_دار:

تعارض جهت دار، زمانی به وجود می آید که سازمان ها مجبور می شوند در استراتژی های خود تجدید نظر کنند و بر فعالیت های کوتاه مدت تمرکز کنند، بعنوان مثال در شرایط رکود اقتصادی ممکن است سازمان ها اقدام به تغییر جهت کنند.در اینصورت کارکنان، ممکن است ندانند که چگونه نیازهای بلندمدت را در مقابل نیازهای کوتاه مدت اولویت بندی کنند، یا ممکن است یک دپارتمان بر روی کارهای کوتاه مدت تمرکز کند، در حالیکه دیگری بطور #استراتژیک عمل کند.

5⃣ #تعارض_بیرونی:

تعارض بیرونی، زمانی به وجود می آید که فشارهای مشتریان یا سایر ذینفعان بر تصمیمات داخلی تاثیر بگذارد. چالش‌های اقتصادی اخیر، سازمان‌ها را مجبور به تعدیل و انطباق کرده است. برای مثال، برخی سازمان ها ممکن است قیمت‌ها را کاهش دهند و در عین حال، مجبور خواهند بود، بر اثر فشار رقابت در بازار (که یک عامل بیرونی است)، خدمات خود را با کیفیت تر به مشتریان شان، ارائه دهند. در اینصورت، کارکنان فروش و یا خدمات مشتریان که معمولاً بدنبال برآورده کردن نیازهای مشتریان هستند، ممکن است با عملیات های داخلی مربوط به تولید، در #تعارض باشند.

6⃣ #تعارض_رابطه:

تعارض رابطه، بر روابط بین فردی در #سازمان تمرکز دارد. این نوع از تعارض بطور مستقیم مربوط به افراد است که ناشی از تفاوت نقش ها و یا تفاوت های شخصیتی است. این تعارض، می تواند به تمام جنبه های مختلف یک سازمان سرایت کرده و به آن آسیب برساند. تعارض رابطه می تواند به سرعت تمام توجه مدیران ارشد را به خود اختصاص دهد و انرژی زیادی را هدر می دهد.


#تعارض_سازمانی
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar