🔸️چگونه در پیاده‌سازی مدیریت دانش موفق شویم؟قسمت دوم
🔸️آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال ۲۰۱۹ مقاله ای را تحت عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در بخش اول به تشریح ۳ عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش دوم را خواهید خواند
🔸️در ادامه بخش دوم این مطلب را خواهید خواند
http://danakm.com/چگونه-در-پیاده-سازی-مدیریت-دانش-مدیریت-2/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
#مشاوره_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸️آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال ۲۰۱۹ مقاله ای را تحت عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در بخش اول به تشریح ۳ عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش دوم را خواهید خواند
🔸️در ادامه بخش دوم این مطلب را خواهید خواند
http://danakm.com/چگونه-در-پیاده-سازی-مدیریت-دانش-مدیریت-2/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
#مشاوره_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸چگونه در پیاده‌سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت سوم
🔸آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله ای را تحت عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند.
🔸 با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در دو بخش قبلی، به تشریح 6 عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش سوم را خواهید خواند.
https://lnkd.in/dvg8b3s
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
#مشاوره_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#KM #knowledgemenegement
DANAKM.com
🔸آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله ای را تحت عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند.
🔸 با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در دو بخش قبلی، به تشریح 6 عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش سوم را خواهید خواند.
https://lnkd.in/dvg8b3s
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
#مشاوره_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#KM #knowledgemenegement
DANAKM.com
🔸چگونه در پیاده سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت سوم
🔸آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله ای را تحت عنوان "عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان" منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در دو بخش قبلی، به تشریح 6 عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش سوم را خواهید خواند.
🔸7. فرهنگ سازی در زمینه درخواست آشکار کمک از دیگر همکاران در سازمان: پرسنل سازمان هر یک با پیشینه مختص به خود در سازمان مشغول به فعالیت هستند و تیپ های شخصیتی مختلفی نیز دارند و همین عوامل باعث می‌شود تا همه افراد مشابه یکدیگر درخواست کمک از دیگران نکنند. علاوه بر این به صورت کلی کمک خواستن از دیگری، مقوله‌ای سخت و بسان کوه کندن می‌باشد! همچنین بسیاری از افراد در مقابل درخواست کمک از دیگران، به دلیل اینکه نمی‌خواهند ضعیف جلوه کنند و اصطلاحا زیر دین دیگران بروند، مقاومت می‌کنند. فرهنگسازی در زمینه به صورت مستمر کمک شایانی به کمرنگ کردن پارادایم های مذکور و توسعه فضای تعاملی در سازمان می‌شود، چرا که بسیاری از افراد به شدت از یاری رساندن به دیگران خشنود می شود و اتفاقا منتظر سوال یا درخواست دیگران هستند. چند سال پیش در یک شرکت معظم معدنی در حال استقرار راهکارهای مدیریت دانش بودیم. در یکی از جلسات سوالی از یکی از پرسنل در شرف بازنشستگی پرسیدم که «آیا دانش خودتان را با دیگران به اشتراک می گذارید و اگر کسی از شما درخواست کمک کند به یاری او می شتابید!؟». با لبخندی پاسخ داد که قطعا و حتما این کار را خواهم کرد و یک بیت شعر از مولانا خواند که در ذهنم تا همیشه خواهد ماند: «تو نیکی می کــن و در دجلــه انـداز،کــه ایــزد در بیــابــانت دهــد بـاز»
🔸8. مهیا کردن شرایطی که اطلاعات و دانش مفید به راحتی قابل یافتن باشد: یک چهارم زمان پرسنل، صرف جستجوی اطلاعات و دانش در سازمان می شود! در یکی از شرکت های فعال در زمینه مواد غذایی، چندی پیش درس‌آاموخته‌ای توسط یکی از پرسنل حوزه ایمنی مطرح شود با این مضمون که به علت عدم دسترسی راحت و سریع به یکی از روش‌های اجرایی، اقدامی بدون چک کردن با جزییات روش اجرایی را انجام داده بودند که منجر به رخ دادن حادثه شده بود! مثال‌های بسیاری در این مورد مشاهده کرده‌ایم که پرسنل به دلیل عدم دسترسی به مستندات و اطلاعات و دانش سازمانی در کمترین زمان ممکن، مشکلات زیادی را برای خود و سازمان به وجود می آورند. نظام مدیریت دانش کارا و اثربخش با رکن فناوری اطلاعات قوی، می تواند از این موضوع پیشگیری کند و بستر مشارکت فعال پرسنل در فرآیند مدیریت دانش را فراهم نماید.
🔸9. طراحی فضای کاری به گونه ای که پرسنل به راحتی با هم در ارتباط باشند تا مواقع لازم به راحتی از هم کمک بگیرند: فضای کاری باز یا قول دوستان خارجی Open Office یکی از رویکردهای نسبتا جدید در طراحی فضای کاری سازمان ها است. این رویکرد فارغ از صمیمی تر کردن فضای کاری و نزدیکی بیشتر پرسنل با یکدیگر، شرایطی را مهیا می کند تا پرسنل راحت تر به تعامل با یکدیگر بپردازند و از دانش یکدیگر بهره مند شوند. تعداد زیادی از سازمان‌هایی که افتخار همکاری با آنها را استقرار راهکارهای مدیریت داشتیم، در برخی از واحدها به این سمت حرکت کرده بودند و سعی در گسترش این رویکرد در آینده نزدیک داشتند.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
#مشاوره_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#KM #knowledgemenegement
DANAKM.com
🔸آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله ای را تحت عنوان "عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان" منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در دو بخش قبلی، به تشریح 6 عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش سوم را خواهید خواند.
🔸7. فرهنگ سازی در زمینه درخواست آشکار کمک از دیگر همکاران در سازمان: پرسنل سازمان هر یک با پیشینه مختص به خود در سازمان مشغول به فعالیت هستند و تیپ های شخصیتی مختلفی نیز دارند و همین عوامل باعث می‌شود تا همه افراد مشابه یکدیگر درخواست کمک از دیگران نکنند. علاوه بر این به صورت کلی کمک خواستن از دیگری، مقوله‌ای سخت و بسان کوه کندن می‌باشد! همچنین بسیاری از افراد در مقابل درخواست کمک از دیگران، به دلیل اینکه نمی‌خواهند ضعیف جلوه کنند و اصطلاحا زیر دین دیگران بروند، مقاومت می‌کنند. فرهنگسازی در زمینه به صورت مستمر کمک شایانی به کمرنگ کردن پارادایم های مذکور و توسعه فضای تعاملی در سازمان می‌شود، چرا که بسیاری از افراد به شدت از یاری رساندن به دیگران خشنود می شود و اتفاقا منتظر سوال یا درخواست دیگران هستند. چند سال پیش در یک شرکت معظم معدنی در حال استقرار راهکارهای مدیریت دانش بودیم. در یکی از جلسات سوالی از یکی از پرسنل در شرف بازنشستگی پرسیدم که «آیا دانش خودتان را با دیگران به اشتراک می گذارید و اگر کسی از شما درخواست کمک کند به یاری او می شتابید!؟». با لبخندی پاسخ داد که قطعا و حتما این کار را خواهم کرد و یک بیت شعر از مولانا خواند که در ذهنم تا همیشه خواهد ماند: «تو نیکی می کــن و در دجلــه انـداز،کــه ایــزد در بیــابــانت دهــد بـاز»
🔸8. مهیا کردن شرایطی که اطلاعات و دانش مفید به راحتی قابل یافتن باشد: یک چهارم زمان پرسنل، صرف جستجوی اطلاعات و دانش در سازمان می شود! در یکی از شرکت های فعال در زمینه مواد غذایی، چندی پیش درس‌آاموخته‌ای توسط یکی از پرسنل حوزه ایمنی مطرح شود با این مضمون که به علت عدم دسترسی راحت و سریع به یکی از روش‌های اجرایی، اقدامی بدون چک کردن با جزییات روش اجرایی را انجام داده بودند که منجر به رخ دادن حادثه شده بود! مثال‌های بسیاری در این مورد مشاهده کرده‌ایم که پرسنل به دلیل عدم دسترسی به مستندات و اطلاعات و دانش سازمانی در کمترین زمان ممکن، مشکلات زیادی را برای خود و سازمان به وجود می آورند. نظام مدیریت دانش کارا و اثربخش با رکن فناوری اطلاعات قوی، می تواند از این موضوع پیشگیری کند و بستر مشارکت فعال پرسنل در فرآیند مدیریت دانش را فراهم نماید.
🔸9. طراحی فضای کاری به گونه ای که پرسنل به راحتی با هم در ارتباط باشند تا مواقع لازم به راحتی از هم کمک بگیرند: فضای کاری باز یا قول دوستان خارجی Open Office یکی از رویکردهای نسبتا جدید در طراحی فضای کاری سازمان ها است. این رویکرد فارغ از صمیمی تر کردن فضای کاری و نزدیکی بیشتر پرسنل با یکدیگر، شرایطی را مهیا می کند تا پرسنل راحت تر به تعامل با یکدیگر بپردازند و از دانش یکدیگر بهره مند شوند. تعداد زیادی از سازمان‌هایی که افتخار همکاری با آنها را استقرار راهکارهای مدیریت داشتیم، در برخی از واحدها به این سمت حرکت کرده بودند و سعی در گسترش این رویکرد در آینده نزدیک داشتند.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
#مشاوره_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#KM #knowledgemenegement
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی؛ پیش از میلاد مسیح تا سازمان‌های امروزی
🔸️داستانها و داستانسرایی از ابتدای وجود بشر با ما بوده اند و به آگاهی ما از تاریخچه بشریت کمک بسیار کرده اند. هزاران سال، با تکامل انسان، از داستانها استفاده می‌شد تا افراد آنچه را که خرد و دانش انباشته شده بود، منتقل کنند. در ابتدا، از داستانسرایی برای توضیح رویدادهای طبیعی قابل توجه استفاده و انواع خاصی از داستانها در مورد قهرمانان و خدایان نوشته می‌شد که هدف اصلی آنها ایجاد پیوند بین افراد و باورهای مشترک آنها و همچنین تبیین پدیده‌های طبیعی بود. داستان های اخلاقی اولین کدها یا قوانینی را که تضمین‌کننده هماهنگی، همکاری و موفقیت نهایی جمعیت‌های اولیه بشر بود، منتقل می‌کردند.
https://lnkd.in/dskxBpE
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #داستانسرایی #دانالند #تد #انتقال_دانش #روایتگری #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️داستانها و داستانسرایی از ابتدای وجود بشر با ما بوده اند و به آگاهی ما از تاریخچه بشریت کمک بسیار کرده اند. هزاران سال، با تکامل انسان، از داستانها استفاده می‌شد تا افراد آنچه را که خرد و دانش انباشته شده بود، منتقل کنند. در ابتدا، از داستانسرایی برای توضیح رویدادهای طبیعی قابل توجه استفاده و انواع خاصی از داستانها در مورد قهرمانان و خدایان نوشته می‌شد که هدف اصلی آنها ایجاد پیوند بین افراد و باورهای مشترک آنها و همچنین تبیین پدیده‌های طبیعی بود. داستان های اخلاقی اولین کدها یا قوانینی را که تضمین‌کننده هماهنگی، همکاری و موفقیت نهایی جمعیت‌های اولیه بشر بود، منتقل می‌کردند.
https://lnkd.in/dskxBpE
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #داستانسرایی #دانالند #تد #انتقال_دانش #روایتگری #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸داستانسرایی؛ پیش از میلاد مسیح تا سازمان‌های امروزی
🔸️داستانها و داستانسرایی از ابتدای وجود بشر با ما بوده اند و به آگاهی ما از تاریخچه بشریت کمک بسیار کرده اند. هزاران سال، با تکامل انسان، از داستانها استفاده می‌شد تا افراد آنچه را که خرد و دانش انباشته شده بود، منتقل کنند. در ابتدا، از داستانسرایی برای توضیح رویدادهای طبیعی قابل توجه استفاده و انواع خاصی از داستانها در مورد قهرمانان و خدایان نوشته می‌شد که هدف اصلی آنها ایجاد پیوند بین افراد و باورهای مشترک آنها و همچنین تبیین پدیده‌های طبیعی بود.
🔸 داستان های اخلاقی اولین کدها یا قوانینی را که تضمین‌کننده هماهنگی، همکاری و موفقیت نهایی جمعیت‌های اولیه بشر بود، منتقل می‌کردند. از زمان پیش از تاریخ، داستانها اشکال مختلفی به خود گرفته‌اند، از متون نوشتاری (مانند داستان حماسی گیلگمش[1]) گرفته تا اشکال داستانی که از طریق تصاویر (مانند سنگ نگاره‌های تیمره[2]) به تصویر کشیده شده‌اند. شاید قدیمی‌ترین اشکال داستان و روشی که امروز نیز ادامه دارد، سنت شفاهی است و از طریق کلام گفتاری، خرد، دانش و فرهنگ منتقل می‌شود.
🔸️قدیمی‌ترین داستان‌های گفته شده اسطوره‌ها، افسانه‌ها و داستان‌های عامیانه است. هر فرهنگ مجموعه‌ای از داستان‌های خاص خود را دارد و آن را از طریق نسل به نسل دیگر به صورت کلامی منتقل می‌کند. هدف این داستانها متنوع و پیچیده بوده است و داستانهایی در مورد خلق زمین و کیهان، آفرینش انسان‌ها، محاکمه و مرگ آنها، درس اخلاقی، دین و قصه ها را شامل می شدند.
🔸️به گفته وبسایت خردگان: «داستان‌پردازی و داستانسرایی از پیشینه بسیار کهنی در ایران برخوردار است به طوری که ایران را باید سرزمین داستانها نامید. بسیاری از داستان‌های ایرانی درون مایه فلسفی و حکمت آمیز دارند و به عبارت دیگر در دوران کهن، مفاهیم عمیق را در قالب داستان برای مردم نقل می‌کردند تا قابل درک باشد. این سنت در دوران بعد از اسلام هم ادامه یافت و آثار ارزشمندی مانند شاهنامه فردوسی، مثنوی معنوی و… به جا مانده است که در ادبیات ایرانی جایگاه قابل توجهی دارند. در حقیقت این داستانها بودند که در جامعه فرهنگ سازی می‌کردند و کارکردهای اجتماعی آنها قابل توجه است.»
🔸️در دنیای مدرن که ما در آن زندگی می‌کنیم داستان معنای جدیدی به خود گرفته است: راهی برای برقراری ارتباط نه تنها در محیط سنتی داخلی بلکه در محیط کار. داستان ها و روایت‌ها، یک رابط منحصر به فرد و قدرتمند در روابط انسانی تشکیل داده‌اند. داستانها با هر دو بخش ذهن انسان (منطق و احساس) سر و کار دارند. داستانها ابزاری برای گفتگو، استدلال و تمرکز بر چشم انداز سازمانی هستند. داستانها منجر به تقویت ارتباطات، چه در داخل سازمان در ارتباط با پرسنل و چه در خارج از سازمان در ارتباط با مشتریان حاضر، مشتریان بالقوه، شرکای تجاری، رقبای تجاری، سرمایه گذاران و دیگران می شوند. داستان را انتقال‌دهنده قدرتمند معنا و دانش ضمنی می‌دانند. همچنین یک داستان دنباله‌ای از اقدامات و تجربیاتی را که توسط و یا تحت نظر تعداد مشخصی از افراد انجام گرفته، به صورت واقعی یا خیالی توصیف می‌کند. داستانها به طور طبیعی در مسیر زندگی فعالیتهای سازمان اتفاق می‌افتند و نکته مهم این است که از پذیرش بسیار گسترده به عنوان وسیله ارتباطی توسط افراد برخوردار هستند.
[1] داستان حماسی گیلگمش مجموعه ای از ماجراجویی، اخلاق و تراژدی، مربوط به دوران حکمرانی سومریان در بین النهرین است. گیلگمیش نخستین قهرمان انسانی و نخستین قهرمان تراژیک ثبت شده در ادبیات جهان است. این داستان پس از 5 هزار سال هنوز قابلیت جذب شنونده خود را دارد.
[2] سنگ‌نگاره‌های تیمره در منطقه‌ای قدیمی با همین نام، بین سه استان اصفهان، مرکزی و لرستان قرار دارد. این مجموعه عظیم شامل ۲۱ هزار سنگ‌نگاره اسرارآمیز و شگفت‌انگیز می‌شود که با نقوش منحصر‌‌به‌فرد، ۴۰ هزار سال تاریخ کشور را روایت می‌کنند.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #داستانسرایی #دانالند #تد #انتقال_دانش #روایتگری #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️داستانها و داستانسرایی از ابتدای وجود بشر با ما بوده اند و به آگاهی ما از تاریخچه بشریت کمک بسیار کرده اند. هزاران سال، با تکامل انسان، از داستانها استفاده می‌شد تا افراد آنچه را که خرد و دانش انباشته شده بود، منتقل کنند. در ابتدا، از داستانسرایی برای توضیح رویدادهای طبیعی قابل توجه استفاده و انواع خاصی از داستانها در مورد قهرمانان و خدایان نوشته می‌شد که هدف اصلی آنها ایجاد پیوند بین افراد و باورهای مشترک آنها و همچنین تبیین پدیده‌های طبیعی بود.
🔸 داستان های اخلاقی اولین کدها یا قوانینی را که تضمین‌کننده هماهنگی، همکاری و موفقیت نهایی جمعیت‌های اولیه بشر بود، منتقل می‌کردند. از زمان پیش از تاریخ، داستانها اشکال مختلفی به خود گرفته‌اند، از متون نوشتاری (مانند داستان حماسی گیلگمش[1]) گرفته تا اشکال داستانی که از طریق تصاویر (مانند سنگ نگاره‌های تیمره[2]) به تصویر کشیده شده‌اند. شاید قدیمی‌ترین اشکال داستان و روشی که امروز نیز ادامه دارد، سنت شفاهی است و از طریق کلام گفتاری، خرد، دانش و فرهنگ منتقل می‌شود.
🔸️قدیمی‌ترین داستان‌های گفته شده اسطوره‌ها، افسانه‌ها و داستان‌های عامیانه است. هر فرهنگ مجموعه‌ای از داستان‌های خاص خود را دارد و آن را از طریق نسل به نسل دیگر به صورت کلامی منتقل می‌کند. هدف این داستانها متنوع و پیچیده بوده است و داستانهایی در مورد خلق زمین و کیهان، آفرینش انسان‌ها، محاکمه و مرگ آنها، درس اخلاقی، دین و قصه ها را شامل می شدند.
🔸️به گفته وبسایت خردگان: «داستان‌پردازی و داستانسرایی از پیشینه بسیار کهنی در ایران برخوردار است به طوری که ایران را باید سرزمین داستانها نامید. بسیاری از داستان‌های ایرانی درون مایه فلسفی و حکمت آمیز دارند و به عبارت دیگر در دوران کهن، مفاهیم عمیق را در قالب داستان برای مردم نقل می‌کردند تا قابل درک باشد. این سنت در دوران بعد از اسلام هم ادامه یافت و آثار ارزشمندی مانند شاهنامه فردوسی، مثنوی معنوی و… به جا مانده است که در ادبیات ایرانی جایگاه قابل توجهی دارند. در حقیقت این داستانها بودند که در جامعه فرهنگ سازی می‌کردند و کارکردهای اجتماعی آنها قابل توجه است.»
🔸️در دنیای مدرن که ما در آن زندگی می‌کنیم داستان معنای جدیدی به خود گرفته است: راهی برای برقراری ارتباط نه تنها در محیط سنتی داخلی بلکه در محیط کار. داستان ها و روایت‌ها، یک رابط منحصر به فرد و قدرتمند در روابط انسانی تشکیل داده‌اند. داستانها با هر دو بخش ذهن انسان (منطق و احساس) سر و کار دارند. داستانها ابزاری برای گفتگو، استدلال و تمرکز بر چشم انداز سازمانی هستند. داستانها منجر به تقویت ارتباطات، چه در داخل سازمان در ارتباط با پرسنل و چه در خارج از سازمان در ارتباط با مشتریان حاضر، مشتریان بالقوه، شرکای تجاری، رقبای تجاری، سرمایه گذاران و دیگران می شوند. داستان را انتقال‌دهنده قدرتمند معنا و دانش ضمنی می‌دانند. همچنین یک داستان دنباله‌ای از اقدامات و تجربیاتی را که توسط و یا تحت نظر تعداد مشخصی از افراد انجام گرفته، به صورت واقعی یا خیالی توصیف می‌کند. داستانها به طور طبیعی در مسیر زندگی فعالیتهای سازمان اتفاق می‌افتند و نکته مهم این است که از پذیرش بسیار گسترده به عنوان وسیله ارتباطی توسط افراد برخوردار هستند.
[1] داستان حماسی گیلگمش مجموعه ای از ماجراجویی، اخلاق و تراژدی، مربوط به دوران حکمرانی سومریان در بین النهرین است. گیلگمیش نخستین قهرمان انسانی و نخستین قهرمان تراژیک ثبت شده در ادبیات جهان است. این داستان پس از 5 هزار سال هنوز قابلیت جذب شنونده خود را دارد.
[2] سنگ‌نگاره‌های تیمره در منطقه‌ای قدیمی با همین نام، بین سه استان اصفهان، مرکزی و لرستان قرار دارد. این مجموعه عظیم شامل ۲۱ هزار سنگ‌نگاره اسرارآمیز و شگفت‌انگیز می‌شود که با نقوش منحصر‌‌به‌فرد، ۴۰ هزار سال تاریخ کشور را روایت می‌کنند.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #داستانسرایی #دانالند #تد #انتقال_دانش #روایتگری #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی در سازمان؛ ساختار داستان
🔸️داستانسرایی با هدف انتقال استراتژی‌های سازمان به پرسنل به منظور راهبری و پذیرش تغییر، تأثیرگذاری بر ذینفعان، ایجاد غرور بین پرسنل و موارد بسیاری دیگر، چندین دهه است که به عنوان یک رویکرد مدیریتی در سازمان‌ها مطرح شده است. این تکنیک راهکاری بسیار قوی برای انتقال پیام‌ها و انتقال دانش است. چنانچه یک سازمان بخواهد از تکنیک داستانسرایی بهره ببرد باید به ۳ رکن داستانسرایی توجه ویژه کند؛
ادامه مطلب در لینک زیر:
http://danakm.com/داستانسرایی-در-سازمان؛-ساختار-داستا/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #داستانسرایی #تد #انتقال_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #ساختار_داستان
#knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی با هدف انتقال استراتژی‌های سازمان به پرسنل به منظور راهبری و پذیرش تغییر، تأثیرگذاری بر ذینفعان، ایجاد غرور بین پرسنل و موارد بسیاری دیگر، چندین دهه است که به عنوان یک رویکرد مدیریتی در سازمان‌ها مطرح شده است. این تکنیک راهکاری بسیار قوی برای انتقال پیام‌ها و انتقال دانش است. چنانچه یک سازمان بخواهد از تکنیک داستانسرایی بهره ببرد باید به ۳ رکن داستانسرایی توجه ویژه کند؛
ادامه مطلب در لینک زیر:
http://danakm.com/داستانسرایی-در-سازمان؛-ساختار-داستا/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #داستانسرایی #تد #انتقال_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #ساختار_داستان
#knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی در سازمان؛ ساختار داستان
🔸️داستانسرایی با هدف انتقال استراتژی‌های سازمان به پرسنل به منظور راهبری و پذیرش تغییر، تأثیرگذاری بر ذینفعان، ایجاد غرور بین پرسنل و موارد بسیاری دیگر، چندین دهه است که به عنوان یک رویکرد مدیریتی در سازمان‌ها مطرح شده است. این تکنیک راهکاری بسیار قوی برای انتقال پیام‌ها و انتقال دانش است. چنانچه یک سازمان بخواهد از تکنیک داستانسرایی بهره ببرد باید به ۳ رکن داستانسرایی توجه ویژه کند:
🔸️۱. ماهیت داستان: طراحی داستان شامل سطح پیچیدگی و ارتباط با زمینه سازمان باید مشخص شود.
🔸️۲. روایت داستان: یک نفر با استفاده از انواع مختلف قالب‌های رسانه‌ای، باید داستان را به صورت شفاهی یا ضبط شده روایت کند.
🔸️۳. گوش دادن به داستان: شنوندگان را باید تحت نظر قرار داد و از بازخورد آنان برای طراحی و تعیین محتوای داستان‌های آینده استفاده کرد.
🔸️همچنین هر داستان فارغ از اینکه داستان تاریخی و حماسی باشد یا داستان تجارب موفق و ناموفق سازمانی باشد، برای آنکه اثرگذاری زیاد و به عبارت دیگر چارچوب مناسبی داشته باشد، باید دارای ۳ بخش "شروع داستان"، "بدنه داستان" و " پایان داستان" باشد:
🔸️استراتژی‌های شروع داستان: روایت کننده باید سعی کرد توجه شنوندگان را به خود و داستانی که می‌خواهد ارائه کند جلب کرد. همچنین باید توجه داشته باشد که شروع داستان و بیان مقدمه آن نباید خیلی کوتاه و خیلی بلند باشد. پیشنهاد می‌شود روایت‌کننده با یک جمله یا تصویر خاطره انگیز مشترک با مدعوین، یا با یک سوال چالشی و یا با ایجاد یک موقعیت مبهم، داستان را آغاز شود. این بخش به نوعی نقطه اهرمی برای همراه کردن شنوندگان با خود است.
🔸️استراتژی‌های بدنه داستان: روایت کننده باید توجه مدعوین در طول ارائه را نیز جلب کند. همچنین باید به صورت کاملا شفاف و واضح آن چه چیزی را که می‌خواهد بیان کند، اعم از نکات مهم و کلیدی داستان، مشکل و معضلات و روش‌های مقابله با آنها را به مدعوین منتقل کند. به عبارت دیگر در این بخش جزییات اقدامات انجام شده، گام های برداشته شده و شرح داستان ارائه می‌شود.
🔸️استراتژی‌های پایان داستان: در این بخش باید مصداق‌های اثربخشی یا شکست، موضوعات مثبت و منفی و نتایج کیفی و کمی داستان بیان شود. هنر روایت کننده در این است که پس از ارائه مقدمه داستان و بدنه داستان، در زمانی نه چندان کوتاه و نه چندان بلند، نتیجه گیری معقول و منطقی از داستان خود داشته باشد.
🔸️به داستان زیر از مثنوی معنوی دقت کنید؛ سه بخشی که ساختار هر داستان صحیحی دارای آن است را می‌توانید در آن به وضوح مشاهده کنید:
«می‌گویند که ایاز، غلام سلطان محمد غزنوی، در آغاز چوپان بود و با گذشت زمان، در دربار پادشاه صاحب منصب شد. او اتاقی داشت که هر روز صبح به آن سر می زد و وقت خروج بر در اتاق قفلی محکم می‌زد تا این که درباری‌ها گمان کردند ایاز گنجی در اتاق پنهان کرده است و موضوع را از سر حسادت به گوش شاه رساندند .پادشاه دستور داد وقتی غلام در اتاقش نیست در را باز کنند و گنج نهان را به محضر شاه بیاورند. به این ترتیب ۳۰ نفر از بدخواهان به اتاق ایاز ریختند و قفل را شکستند و هرچه گشتند چیزی نیافتند جز یک چارق کهنه و یک دست لباس مندرس که به دیوار آویخته شده بود. به این ترتیب دست خالی پیش شاه برگشتند و آنوقت سلطان به خنده افتاد و گفت که ایاز مردی درستکار است. آن لباس‌های مندرس مربوط به دوره چوپانی اوست و آنها در اتاقش آویخته است تا روزگار فقر و سختی اش را به یاد داشته باشد و به رفاه امروزش غره نشود.»
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #داستانسرایی #تد #انتقال_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #ساختار_داستان
#knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی با هدف انتقال استراتژی‌های سازمان به پرسنل به منظور راهبری و پذیرش تغییر، تأثیرگذاری بر ذینفعان، ایجاد غرور بین پرسنل و موارد بسیاری دیگر، چندین دهه است که به عنوان یک رویکرد مدیریتی در سازمان‌ها مطرح شده است. این تکنیک راهکاری بسیار قوی برای انتقال پیام‌ها و انتقال دانش است. چنانچه یک سازمان بخواهد از تکنیک داستانسرایی بهره ببرد باید به ۳ رکن داستانسرایی توجه ویژه کند:
🔸️۱. ماهیت داستان: طراحی داستان شامل سطح پیچیدگی و ارتباط با زمینه سازمان باید مشخص شود.
🔸️۲. روایت داستان: یک نفر با استفاده از انواع مختلف قالب‌های رسانه‌ای، باید داستان را به صورت شفاهی یا ضبط شده روایت کند.
🔸️۳. گوش دادن به داستان: شنوندگان را باید تحت نظر قرار داد و از بازخورد آنان برای طراحی و تعیین محتوای داستان‌های آینده استفاده کرد.
🔸️همچنین هر داستان فارغ از اینکه داستان تاریخی و حماسی باشد یا داستان تجارب موفق و ناموفق سازمانی باشد، برای آنکه اثرگذاری زیاد و به عبارت دیگر چارچوب مناسبی داشته باشد، باید دارای ۳ بخش "شروع داستان"، "بدنه داستان" و " پایان داستان" باشد:
🔸️استراتژی‌های شروع داستان: روایت کننده باید سعی کرد توجه شنوندگان را به خود و داستانی که می‌خواهد ارائه کند جلب کرد. همچنین باید توجه داشته باشد که شروع داستان و بیان مقدمه آن نباید خیلی کوتاه و خیلی بلند باشد. پیشنهاد می‌شود روایت‌کننده با یک جمله یا تصویر خاطره انگیز مشترک با مدعوین، یا با یک سوال چالشی و یا با ایجاد یک موقعیت مبهم، داستان را آغاز شود. این بخش به نوعی نقطه اهرمی برای همراه کردن شنوندگان با خود است.
🔸️استراتژی‌های بدنه داستان: روایت کننده باید توجه مدعوین در طول ارائه را نیز جلب کند. همچنین باید به صورت کاملا شفاف و واضح آن چه چیزی را که می‌خواهد بیان کند، اعم از نکات مهم و کلیدی داستان، مشکل و معضلات و روش‌های مقابله با آنها را به مدعوین منتقل کند. به عبارت دیگر در این بخش جزییات اقدامات انجام شده، گام های برداشته شده و شرح داستان ارائه می‌شود.
🔸️استراتژی‌های پایان داستان: در این بخش باید مصداق‌های اثربخشی یا شکست، موضوعات مثبت و منفی و نتایج کیفی و کمی داستان بیان شود. هنر روایت کننده در این است که پس از ارائه مقدمه داستان و بدنه داستان، در زمانی نه چندان کوتاه و نه چندان بلند، نتیجه گیری معقول و منطقی از داستان خود داشته باشد.
🔸️به داستان زیر از مثنوی معنوی دقت کنید؛ سه بخشی که ساختار هر داستان صحیحی دارای آن است را می‌توانید در آن به وضوح مشاهده کنید:
«می‌گویند که ایاز، غلام سلطان محمد غزنوی، در آغاز چوپان بود و با گذشت زمان، در دربار پادشاه صاحب منصب شد. او اتاقی داشت که هر روز صبح به آن سر می زد و وقت خروج بر در اتاق قفلی محکم می‌زد تا این که درباری‌ها گمان کردند ایاز گنجی در اتاق پنهان کرده است و موضوع را از سر حسادت به گوش شاه رساندند .پادشاه دستور داد وقتی غلام در اتاقش نیست در را باز کنند و گنج نهان را به محضر شاه بیاورند. به این ترتیب ۳۰ نفر از بدخواهان به اتاق ایاز ریختند و قفل را شکستند و هرچه گشتند چیزی نیافتند جز یک چارق کهنه و یک دست لباس مندرس که به دیوار آویخته شده بود. به این ترتیب دست خالی پیش شاه برگشتند و آنوقت سلطان به خنده افتاد و گفت که ایاز مردی درستکار است. آن لباس‌های مندرس مربوط به دوره چوپانی اوست و آنها در اتاقش آویخته است تا روزگار فقر و سختی اش را به یاد داشته باشد و به رفاه امروزش غره نشود.»
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #داستانسرایی #تد #انتقال_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #ساختار_داستان
#knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️رویداد داستانسرایی گلگهر به دلیل شیوع ویروس کرونا لغو شد
🔸️با توجه به شیوع گسترده ویروس کرونا در کشور، رویداد داستانسرایی شرکت معدنی وصنعتی گلگهر که قرار بود در تاریخ ۱۴ اسفندماه در این شرکت برگزار شود لغو شد و در تاریخ دیگری برگزار می شود.
https://lnkd.in/ddTZFQN
#مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاور_مدیریت #داستانسرایی #به_اشتراک_گذاری_دانش #انتقال_دانش #دانالند #آموزش_مدیریت_دانش
#مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #شرکت_معدنی_و_صنعتی_گلگهر #گلگهر #رویداد_داستانسرایی #کرونا
DANAKM.com
🔸️با توجه به شیوع گسترده ویروس کرونا در کشور، رویداد داستانسرایی شرکت معدنی وصنعتی گلگهر که قرار بود در تاریخ ۱۴ اسفندماه در این شرکت برگزار شود لغو شد و در تاریخ دیگری برگزار می شود.
https://lnkd.in/ddTZFQN
#مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاور_مدیریت #داستانسرایی #به_اشتراک_گذاری_دانش #انتقال_دانش #دانالند #آموزش_مدیریت_دانش
#مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #شرکت_معدنی_و_صنعتی_گلگهر #گلگهر #رویداد_داستانسرایی #کرونا
DANAKM.com
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمان‌های کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
🔸️ادامه مطلب را در این مقاله مطالعه کنید
http://lnkd.in/dxe4sbG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمان‌های کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
🔸️ادامه مطلب را در این مقاله مطالعه کنید
http://lnkd.in/dxe4sbG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
دانش مانند تعداد و ارزش دروس‌آموخته ثبت شده، درصد دروس آموختهِ به کارگرفته شده شده، بلوغ انجمن‌های خبرگی، تجاری‌سازی دانش سازمان و غیره
▫️نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش برای سازمان
🔸با تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، جلسات تیم مدیریت دانش علاوه بر خوردن چای و میوه محل مناسبی برای هدایت و راهبری فعالیتهای مدیریت دانش سازمان نیز می‌شود.
🔸بدین ترتیب، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد بر اساس سطح بلوغ مدیریت دانش می‌تواند پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان را نظام‌مند کند. این شاخص‌ها مانند یک خط راهنما عمل کرده و به اعضای تیم مدیریت دانش نزدیک‌ترین مسیر برای افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش را نشان می‌دهند.
منبع:
How to choose KPIs for a KM team, 15 January 2020, Knoco stories
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
▫️نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش برای سازمان
🔸با تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، جلسات تیم مدیریت دانش علاوه بر خوردن چای و میوه محل مناسبی برای هدایت و راهبری فعالیتهای مدیریت دانش سازمان نیز می‌شود.
🔸بدین ترتیب، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد بر اساس سطح بلوغ مدیریت دانش می‌تواند پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان را نظام‌مند کند. این شاخص‌ها مانند یک خط راهنما عمل کرده و به اعضای تیم مدیریت دانش نزدیک‌ترین مسیر برای افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش را نشان می‌دهند.
منبع:
How to choose KPIs for a KM team, 15 January 2020, Knoco stories
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
مدیریت دانش در بانک‌های آمریکا و آلمان
در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند چیس منهتن، جیتی گروپ، بانک آمریکا بانک کونتیننتال بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند. زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که
برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند
ادامه این مطلب را در لینک زیر مطالعه کنید:
http://lnkd.in/dVddpWD
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند چیس منهتن، جیتی گروپ، بانک آمریکا بانک کونتیننتال بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند. زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که
برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند
ادامه این مطلب را در لینک زیر مطالعه کنید:
http://lnkd.in/dVddpWD
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔶مدیریت دانش در بانک‌های آمریکا و آلمان
🔸️در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند شرکت چیس منهتن[1]، جیتی گروپ[2]، بانک آمریکا[3]، بانک کونتیننتال[4] بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند؛ زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند.
🔸️این تفاوت به این واقعیت مربوط می‌شود که ایالات متحده آمریکا کشوری است که مهاجران زیادی را پذیرفته و بانک‌های آن می‌توانند کارمندانی عالی با دانش جدید از کشورهای مختلف استخدام کنند. با این حال، ایالات متحده نیز کشوری است که در آن افراد شغل و کار خود را به راحتی و به طور مرتب تغییر می‌دهند و این نرخ بالای گردش شغلی، مستندسازی دانش خبرگان داخلی در بانک‌های آمریکایی را با مشکل مواجه می‌کند.
🔸️تحقیقات مدیریت دانش در بانک‌های آمریکایی در سال 2004 و با بررسی استراتژی مدیریت دانش بانک ملی پیتسبورگ[5] ادامه پیدا کرد. استراتژی اصلی این بانک در مدیریت دانش، استراتژی کدگذاری[6] بود، بدان معنا که بر تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و سپس ذخیره کردن آن در پایگاه‌های داده تمرکز کرده بود. این بانک همچنین شبکه اینترانتی ایجاد کرد و برای دسترسی پرسنل، آن را در بستر اینترنت و در وبسایت بانک قرار داد. همه این امکانات باعث شد که فرهنگ تقسیم دانش بین کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذیربط تقویت شود.
🔸️ در سال 2003 کاربرد مدیریت دانش در یکی از 5 بانک بزرگ آلمان که نام آن بنا به دلایلی در مطالعه مذکور مشخص نشده بود، بررسی شد. این بانک به صورت همزمان به کدگذاری دانش (تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار) و پردازش دانش آشکار می‌پرداخت. این بانک کمتر به انتقال دانش ضمنی کارشناسان خود در قالب فضاهای تعاملی توجه می‌کرد که نشان دهنده تمرکز بانک بر فرآیند آشکارسازی[7] نسبت به اجتماعی‌کردن[8] برای انتقال دانش است.
🔸️در سال 2004 نیز ابزارهای مرتبط با مدیریت دانش یک شرکت آلمانی با بیش از 255،000 مشتری و 200 كارمند و فعال در زمینه خدمات بانکی و بیمه‌ای، مورد بررسی قرار گرفت. این شرکت چندین روش برای مدیریت دانش خود به کار گرفته بود، از جمله استفاده از سیستم‌های مدیریت اسناد برای کمک به کارکنان برای یافتن سند مربوطه در کمترین زمان ممکن، برگزاری سمینارهای منظم برای آموزش کارمندان و ایجاد دانش از طریق برقراری ارتباط مستقیم با همکاران، مدیران و کارشناسان.
🔸️علاوه بر این، این شرکت از برخی ابزارهای فناورانه برای به اشتراک‌گذاری دانش مانند Lotus Notes، نامه الکترونیکی، اینترانت و اینترنت استفاده می‌کرد. در ادامه به عنوان نمونه‌ای از رویکرد مبتنی بر فناوری در استقرار راهکارهای مدیریت دانش در امور بانکی، در سال 2009 سیستم اطلاعات Lotus Notes یک بانک آلمانی که نام آن در مطالعه مشخص نشده است، مورد بررسی قرار گرفت. این سیستم در سال 2004 برای ایجاد شبکه‌های داخلی بین اعضای آن بانک، انتقال پیام‌ها، انتشار اخبار برای هر بخش، درخواست گردش اسناد و حل مشکلات استفاده می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Chase Manhattan Corporation
[2] CitiGroup
[3] Bank of America
[4] Continental Bank
[5] Pittsburgh National Corporation (PNC) Bank
[6] codification
[7] externalization
[8] socialization
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔸️در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند شرکت چیس منهتن[1]، جیتی گروپ[2]، بانک آمریکا[3]، بانک کونتیننتال[4] بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند؛ زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند.
🔸️این تفاوت به این واقعیت مربوط می‌شود که ایالات متحده آمریکا کشوری است که مهاجران زیادی را پذیرفته و بانک‌های آن می‌توانند کارمندانی عالی با دانش جدید از کشورهای مختلف استخدام کنند. با این حال، ایالات متحده نیز کشوری است که در آن افراد شغل و کار خود را به راحتی و به طور مرتب تغییر می‌دهند و این نرخ بالای گردش شغلی، مستندسازی دانش خبرگان داخلی در بانک‌های آمریکایی را با مشکل مواجه می‌کند.
🔸️تحقیقات مدیریت دانش در بانک‌های آمریکایی در سال 2004 و با بررسی استراتژی مدیریت دانش بانک ملی پیتسبورگ[5] ادامه پیدا کرد. استراتژی اصلی این بانک در مدیریت دانش، استراتژی کدگذاری[6] بود، بدان معنا که بر تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و سپس ذخیره کردن آن در پایگاه‌های داده تمرکز کرده بود. این بانک همچنین شبکه اینترانتی ایجاد کرد و برای دسترسی پرسنل، آن را در بستر اینترنت و در وبسایت بانک قرار داد. همه این امکانات باعث شد که فرهنگ تقسیم دانش بین کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذیربط تقویت شود.
🔸️ در سال 2003 کاربرد مدیریت دانش در یکی از 5 بانک بزرگ آلمان که نام آن بنا به دلایلی در مطالعه مذکور مشخص نشده بود، بررسی شد. این بانک به صورت همزمان به کدگذاری دانش (تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار) و پردازش دانش آشکار می‌پرداخت. این بانک کمتر به انتقال دانش ضمنی کارشناسان خود در قالب فضاهای تعاملی توجه می‌کرد که نشان دهنده تمرکز بانک بر فرآیند آشکارسازی[7] نسبت به اجتماعی‌کردن[8] برای انتقال دانش است.
🔸️در سال 2004 نیز ابزارهای مرتبط با مدیریت دانش یک شرکت آلمانی با بیش از 255،000 مشتری و 200 كارمند و فعال در زمینه خدمات بانکی و بیمه‌ای، مورد بررسی قرار گرفت. این شرکت چندین روش برای مدیریت دانش خود به کار گرفته بود، از جمله استفاده از سیستم‌های مدیریت اسناد برای کمک به کارکنان برای یافتن سند مربوطه در کمترین زمان ممکن، برگزاری سمینارهای منظم برای آموزش کارمندان و ایجاد دانش از طریق برقراری ارتباط مستقیم با همکاران، مدیران و کارشناسان.
🔸️علاوه بر این، این شرکت از برخی ابزارهای فناورانه برای به اشتراک‌گذاری دانش مانند Lotus Notes، نامه الکترونیکی، اینترانت و اینترنت استفاده می‌کرد. در ادامه به عنوان نمونه‌ای از رویکرد مبتنی بر فناوری در استقرار راهکارهای مدیریت دانش در امور بانکی، در سال 2009 سیستم اطلاعات Lotus Notes یک بانک آلمانی که نام آن در مطالعه مشخص نشده است، مورد بررسی قرار گرفت. این سیستم در سال 2004 برای ایجاد شبکه‌های داخلی بین اعضای آن بانک، انتقال پیام‌ها، انتشار اخبار برای هر بخش، درخواست گردش اسناد و حل مشکلات استفاده می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Chase Manhattan Corporation
[2] CitiGroup
[3] Bank of America
[4] Continental Bank
[5] Pittsburgh National Corporation (PNC) Bank
[6] codification
[7] externalization
[8] socialization
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
پرورش فرهنگ مدیریت دانش
یکی از مهم‌ترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است. همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/duwh2ND
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
یکی از مهم‌ترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است. همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/duwh2ND
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
دانش کمک‌کنند. کار باغبانی بر عهده رهبران سازمان است، پس علاوه بر باروری زمین باید باغبان‌های خوبی پرورش دهید تا از این زمین به بهترین شکل استفاده کنند.خاک هر سازمانی با هر شرایطی اگر باغبان خوبی داشته باشد باروَر می‌شود. نقش رهبران سازمان در بارورسازی این خاک بسیار مهم است.
🔸️مدیران ارشد سازمان باید با مجموعه‌ای از اقدامات، بستر پیاده‌سازی و توسعه مدیریت دانش را بهبود بخشیده و کمک کنند تا همکارانشان رشد مطلوبی داشته باشند. هر چقدر بستر فرهنگی سازمان باروَرتر باشد، محصول نهایی نیز با کیفیت‌تر خواهد بود.
▪️منبع: این مطلب با اقتباس از مقاله خانم مرسی هارپر که در صفحه لینکداین APQC در تاریخ 28 فوریه 2020 منتشر شده بود تدوین شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
🔸️مدیران ارشد سازمان باید با مجموعه‌ای از اقدامات، بستر پیاده‌سازی و توسعه مدیریت دانش را بهبود بخشیده و کمک کنند تا همکارانشان رشد مطلوبی داشته باشند. هر چقدر بستر فرهنگی سازمان باروَرتر باشد، محصول نهایی نیز با کیفیت‌تر خواهد بود.
▪️منبع: این مطلب با اقتباس از مقاله خانم مرسی هارپر که در صفحه لینکداین APQC در تاریخ 28 فوریه 2020 منتشر شده بود تدوین شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
چرا مدیریت دانش خوب بر سرمایه های اجتماعی متکی است؟
▫️۲۵ شهریور ۹۹
🔸 مدیران اجرایی از این حقیقت آگاه هستند که ناپیوستگی دانش تا حدی در تمامی سطوح سازمان و بخش های تولید و نگهداری محصول و خدمات وجود دارد. استمرار این ناپیوستگی سازمان‌ها را با خطر و ریسک هایی مواجه می‌سازد.
🔸برای این که شرکت ها بتواند همواره جایگاه رقابتی خود را حفظ نماید لازم است مدیران اجرایی یاد بگیرند ایده ها و دانسته‌های جدید پیشنهادی را در اسرع وقت ایجاد کرده و به اشتراک گذارند تا بتوانند به هر تغییر رخ داده در بازار پاسخ دهند.
🔸در این بین مقاله بررسی می کنیم که مفهومی مانند سرمایه‌های اجتماعی چه تاثیری برمدیریت دانش دارد؟
https://www.danakm.com/سرمایه%e2%80%8cهای-اجتماعی-در-مدیریت-دانش/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_استقرار_مدیریت_دانش #سرمایه_اجتماعی #مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دورکاری #مهتا_هادیزاده #کرونا #انتقال_دانش
Danakm.com
▫️۲۵ شهریور ۹۹
🔸 مدیران اجرایی از این حقیقت آگاه هستند که ناپیوستگی دانش تا حدی در تمامی سطوح سازمان و بخش های تولید و نگهداری محصول و خدمات وجود دارد. استمرار این ناپیوستگی سازمان‌ها را با خطر و ریسک هایی مواجه می‌سازد.
🔸برای این که شرکت ها بتواند همواره جایگاه رقابتی خود را حفظ نماید لازم است مدیران اجرایی یاد بگیرند ایده ها و دانسته‌های جدید پیشنهادی را در اسرع وقت ایجاد کرده و به اشتراک گذارند تا بتوانند به هر تغییر رخ داده در بازار پاسخ دهند.
🔸در این بین مقاله بررسی می کنیم که مفهومی مانند سرمایه‌های اجتماعی چه تاثیری برمدیریت دانش دارد؟
https://www.danakm.com/سرمایه%e2%80%8cهای-اجتماعی-در-مدیریت-دانش/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_استقرار_مدیریت_دانش #سرمایه_اجتماعی #مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دورکاری #مهتا_هادیزاده #کرونا #انتقال_دانش
Danakm.com
برگزاری دوره آموزشی مدیریت دانش در شرکت صدرتامین
▫️۱۲ مهر ۹۹
🔸مرکز یادگیری مدیریت دانش دانا با همکاری سازمان ملی بهره‌وری اقدام به برگزاری دوره آموزشی “مدیریت دانش مبتنی بر مدل سازمان بهره‌وری آسیایی” نمود.
🔸️این دوره در شرکت سرمایه گذاری صدر تامین و با حضور مدیران و کارشناسان شرکت سرمایه گذاری صدر تامین و شرکت‌های زیر مجموعه نظیر صنایع کاشی و سرامیک الوند، شرکت سرام آرا، کاشی سعدی، شرکت پشم شیشه ایران، شرکت معدنی املاح ایران، شرکت صنایع خاک چینی ایران، شرکت زغال سنگ پروده ایران و به صورت ویدئو کنفرانس برگزار شد. هدف از برگزاری این دوره آموزش مفاهیم و ابزارهای مدیریت دانش بر اساسا مدل APO بود.
https://www.danakm.com/آموش-مدیریت-دانش-در-شرکت-صدر-تامین/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#آموزش_مدیریت_دانش #مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش_پروژه #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مرکز_یادگیری_دانا
#انتقال_دانش #صدرتامین #شستا
DanaKM.com
▫️۱۲ مهر ۹۹
🔸مرکز یادگیری مدیریت دانش دانا با همکاری سازمان ملی بهره‌وری اقدام به برگزاری دوره آموزشی “مدیریت دانش مبتنی بر مدل سازمان بهره‌وری آسیایی” نمود.
🔸️این دوره در شرکت سرمایه گذاری صدر تامین و با حضور مدیران و کارشناسان شرکت سرمایه گذاری صدر تامین و شرکت‌های زیر مجموعه نظیر صنایع کاشی و سرامیک الوند، شرکت سرام آرا، کاشی سعدی، شرکت پشم شیشه ایران، شرکت معدنی املاح ایران، شرکت صنایع خاک چینی ایران، شرکت زغال سنگ پروده ایران و به صورت ویدئو کنفرانس برگزار شد. هدف از برگزاری این دوره آموزش مفاهیم و ابزارهای مدیریت دانش بر اساسا مدل APO بود.
https://www.danakm.com/آموش-مدیریت-دانش-در-شرکت-صدر-تامین/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#آموزش_مدیریت_دانش #مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش_پروژه #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مرکز_یادگیری_دانا
#انتقال_دانش #صدرتامین #شستا
DanaKM.com
انتقال دانش پنهان با منتورینگ؛ تکنیک انتقال دانش استاد شجریان چه بود؟
▫️۲۹ آذر ۹۹
🔸چندی پیش ستاره بی‌بدیل موسیقی سنتی ایران استاد شجریان از میان ما رفت. در خصوص ویژگی‌های شخصیتی و تخصص ایشان مطالب بسیاری طی این مدت بیان‌شده و قصد تکرار آنها را ندارم؛ اما در ادامه می‌خواهم از منظر مدیریت دانش، “تکنیک انتقال دانش ” خسروی آواز ایران را مورد واکاوی قرار دهم؛ روشی که نزدیک به نیم‌قرن از آن بهره برد.
🔸محمدرضا شجریان در سال‌های فعالیتش شاگردان زیادی را تربیت کرد که بسیاری از آنها از نام‌های سرشناس موسیقی ایران به‌شمار می‌آیند. اگر بخواهیم با عینک مدیریت دانش به این موضوع نگاه کنیم، مهم‌ترین تکنیک انتقال دانشی که استاد به‌عنوان یک خبره از آن استفاده می‌کرد “منتورینگ “بود.
🔸ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/d2QmMPN
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
#مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش
#مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش
#پیاده_سازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش
#مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #کوچینگ
#احمد_سپهری
Danakm.com
▫️۲۹ آذر ۹۹
🔸چندی پیش ستاره بی‌بدیل موسیقی سنتی ایران استاد شجریان از میان ما رفت. در خصوص ویژگی‌های شخصیتی و تخصص ایشان مطالب بسیاری طی این مدت بیان‌شده و قصد تکرار آنها را ندارم؛ اما در ادامه می‌خواهم از منظر مدیریت دانش، “تکنیک انتقال دانش ” خسروی آواز ایران را مورد واکاوی قرار دهم؛ روشی که نزدیک به نیم‌قرن از آن بهره برد.
🔸محمدرضا شجریان در سال‌های فعالیتش شاگردان زیادی را تربیت کرد که بسیاری از آنها از نام‌های سرشناس موسیقی ایران به‌شمار می‌آیند. اگر بخواهیم با عینک مدیریت دانش به این موضوع نگاه کنیم، مهم‌ترین تکنیک انتقال دانشی که استاد به‌عنوان یک خبره از آن استفاده می‌کرد “منتورینگ “بود.
🔸ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/d2QmMPN
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
#مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش
#مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش
#پیاده_سازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش
#مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #کوچینگ
#احمد_سپهری
Danakm.com
۴ رویکرد انتقال دانش نیک میلتون
▫️۱ دی
🔸یکی از مهم‌ترین وظایف تیم مدیریت دانش در هر سازمان، تعیین رویکردهای اجرایی مدیریت دانش است. برای این کار روش‌های مختلفی وجود دارد. به عنوان نمونه برخی سازمان‌ها از استراتژی‌های تبدیل دانش نوناکا و تاکوچی استفاده می‌کنند.
🔸نیک میلتون، مشاور برجسته مدیریت دانش نیز در یکی از کتاب‌های خود ماترسی را تدوین کرده است که رویکردهای انتقال دانش را در سازمان به ۴ دسته تقسیم می‌کند. وی اذعان دارد که هر سازمان بر حسب نیاز خود می‌تواند از این رویکردهای بهره ببرد، اما نکته اصلی برای هر برنامه مدیریت دانش این است که باید به هر چهار عنصر توجه شود؛ چراکه دانش‌های متنوع باید به روش‌های مختلفی منتقل شوند.
https://www.danakm.com/4-رویکرد-انتقال-دانش-نیک-میلتون/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
#مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش
#مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش
#پیاده_سازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش
#مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#استاندارد_مدیریت_دانش #مجله_مدیریت_دانش_دانا
#ایزو۳۰۴۰۱ #ایزو۹۰۰۱ #کیمیاسکاکی
DanaKM.com
▫️۱ دی
🔸یکی از مهم‌ترین وظایف تیم مدیریت دانش در هر سازمان، تعیین رویکردهای اجرایی مدیریت دانش است. برای این کار روش‌های مختلفی وجود دارد. به عنوان نمونه برخی سازمان‌ها از استراتژی‌های تبدیل دانش نوناکا و تاکوچی استفاده می‌کنند.
🔸نیک میلتون، مشاور برجسته مدیریت دانش نیز در یکی از کتاب‌های خود ماترسی را تدوین کرده است که رویکردهای انتقال دانش را در سازمان به ۴ دسته تقسیم می‌کند. وی اذعان دارد که هر سازمان بر حسب نیاز خود می‌تواند از این رویکردهای بهره ببرد، اما نکته اصلی برای هر برنامه مدیریت دانش این است که باید به هر چهار عنصر توجه شود؛ چراکه دانش‌های متنوع باید به روش‌های مختلفی منتقل شوند.
https://www.danakm.com/4-رویکرد-انتقال-دانش-نیک-میلتون/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
#مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش
#مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش
#پیاده_سازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش
#مجری_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#استاندارد_مدیریت_دانش #مجله_مدیریت_دانش_دانا
#ایزو۳۰۴۰۱ #ایزو۹۰۰۱ #کیمیاسکاکی
DanaKM.com
راهکارهای انتقال دانش سازمانی؛ جلب مشارکت خبرگان برای انتقال دانش
▫️۹ دی ۹۹
🔸مهم نیست که در چه شغلی فعالیت می‌کنید چون به‌احتمال‌زیاد خبرگان مختلفی در سازمانتان حضور دارند که در زمینه کاری خودشان از سایر همکاران تخصص بیشتری دارند. سازمان برای هدایت، نوآوری و حل مسائل دشوار به افرادی با دانش فنی عمیق و گسترده نیاز دارد. خبرگان نمی‌توانند مانند یک جزیره در سازمان عمل کنند؛ چراکه سازمان به آنها نیاز دارد تا دانش خود را با انتقال دادن به دیگران تکرار کرده و گسترش دهند.
https://www.danakm.com/راهکارهای-انتقال-دانش-سازمانی/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
#مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش
#پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#استاندارد_مدیریت_دانش #مجله_مدیریت_دانش_دانا
#ایزو۳۰۴۰۱ #ایزو۹۰۰۱ #مجله_دانا
#نظام_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #طرح_مدیریت_دانش #مرکز_یادگیری_دانا #کرونا #آموزش #مدیریت_دانش_دانا #نرم_افزار_مدیریت_دانش
#کارگاه_آموزشی_مدیریت_دانش #مکاتب_مدیریت_دانش #انتقال_دانش
#مدرس_مدیریت_دانش #زهرا_اسکندری
DanaKM.com
▫️۹ دی ۹۹
🔸مهم نیست که در چه شغلی فعالیت می‌کنید چون به‌احتمال‌زیاد خبرگان مختلفی در سازمانتان حضور دارند که در زمینه کاری خودشان از سایر همکاران تخصص بیشتری دارند. سازمان برای هدایت، نوآوری و حل مسائل دشوار به افرادی با دانش فنی عمیق و گسترده نیاز دارد. خبرگان نمی‌توانند مانند یک جزیره در سازمان عمل کنند؛ چراکه سازمان به آنها نیاز دارد تا دانش خود را با انتقال دادن به دیگران تکرار کرده و گسترش دهند.
https://www.danakm.com/راهکارهای-انتقال-دانش-سازمانی/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
#مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش
#پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#استاندارد_مدیریت_دانش #مجله_مدیریت_دانش_دانا
#ایزو۳۰۴۰۱ #ایزو۹۰۰۱ #مجله_دانا
#نظام_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #طرح_مدیریت_دانش #مرکز_یادگیری_دانا #کرونا #آموزش #مدیریت_دانش_دانا #نرم_افزار_مدیریت_دانش
#کارگاه_آموزشی_مدیریت_دانش #مکاتب_مدیریت_دانش #انتقال_دانش
#مدرس_مدیریت_دانش #زهرا_اسکندری
DanaKM.com
انتقال دانش به منظور تصمیم‌گیری بهتر و سریع‌تر
▫️۲اسفند ۹۹
🔸یکی از فعالیتهای مهم روزانه سازمان‌ها، برقراری ارتباط است. برقراری ارتباط و انتقال اطلاعات مورد نیاز در صورت داشتن چندین بخش و کانال ارتباطی از اهمیت زیادی برخوردار است.
🔸افزایش کارامدی و اثربخشی فعالیتهای سازمان با انتقال موثر دانش انجام می‌شود. با انجام درست این کار اطمینان می‌یابید که هر کارمندی در سازمان شما به اطلاعات لازم برای انجام کارش دسترسی داشته و در زمان مناسب از آن استفاده می‌کند
🔸ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/d7P_QHU
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
#مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش
#پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#استاندارد_مدیریت_دانش #مجله_مدیریت_دانش_دانا
#ایزو۳۰۴۰۱ #ایزو۹۰۰۱ #مجله_دانا
#نظام_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #طرح_مدیریت_دانش #مرکز_یادگیری_دانا #مدیریت_دانش_دانا #نرم_افزار_مدیریت_دانش #سامانه_دانش #کارگاه_آموزشی_مدیریت_دانش
#مدرس_مدیریت_دانش #مهتا_هادیزاده #انتقال_دانش
#knowledgemanagemen
DabaKM.com
▫️۲اسفند ۹۹
🔸یکی از فعالیتهای مهم روزانه سازمان‌ها، برقراری ارتباط است. برقراری ارتباط و انتقال اطلاعات مورد نیاز در صورت داشتن چندین بخش و کانال ارتباطی از اهمیت زیادی برخوردار است.
🔸افزایش کارامدی و اثربخشی فعالیتهای سازمان با انتقال موثر دانش انجام می‌شود. با انجام درست این کار اطمینان می‌یابید که هر کارمندی در سازمان شما به اطلاعات لازم برای انجام کارش دسترسی داشته و در زمان مناسب از آن استفاده می‌کند
🔸ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/d7P_QHU
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
#مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش
#پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#استاندارد_مدیریت_دانش #مجله_مدیریت_دانش_دانا
#ایزو۳۰۴۰۱ #ایزو۹۰۰۱ #مجله_دانا
#نظام_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #طرح_مدیریت_دانش #مرکز_یادگیری_دانا #مدیریت_دانش_دانا #نرم_افزار_مدیریت_دانش #سامانه_دانش #کارگاه_آموزشی_مدیریت_دانش
#مدرس_مدیریت_دانش #مهتا_هادیزاده #انتقال_دانش
#knowledgemanagemen
DabaKM.com