Без чего стратегирование не полетит 🚀
Если Agile считается эволюционным витком менеджмента, то стратегирование – новым словом в работе над стратегией. Многие руководители пытаются наладить процесс стратегирования в своих компаниях, но сталкиваются со следующими препятствиями:
🔸 Результаты стратегических сессий уходят в песок и не реализовываются.
🔸 Порой разговоры о стратегии выглядят оторванными от реальности: вроде поговорили, а ясности не прибавилось.
🔸 Все съедает операционка, написанная стратегия пылится на полке.
Хотите узнать, без чего стратегирование точно не полетит – приходите 7 июля в 18:00 на прямой эфир в Instagram Института Коучинга.
Я и мой коллега, коуч-консультант Александр Межевов, разберем на эфире несколько реальных кейсов внедрения стратегирования и ответим на вопросы, которые слышим от наших клиентов:
🔹 Тащу стратегию полностью на себе. Как отдать часть ответственности команде?
🔹 Как находить баланс между тактикой и стратегией?
🔹 С чего вообще начинается стратегирование?
🔹 Компания росла каждый год, а тут внезапно резкое падение. Как мне может помочь стратегирование?
🔹 Какими качествами и навыками мне нужно обладать, чтобы стратегия реализовывалась, а не оставалась на бумаге?
🔹 Все соглашаются с моими решениями, но не идут в действия и топчутся на месте. Что делать?
Мы с Александром с удовольствием ответим и на ваши вопросы. Вы можете их оставить в комментариях к этому посту. Чтобы не пропустить эфир – подписывайтесь на Instagram Института Коучинга.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
Если Agile считается эволюционным витком менеджмента, то стратегирование – новым словом в работе над стратегией. Многие руководители пытаются наладить процесс стратегирования в своих компаниях, но сталкиваются со следующими препятствиями:
🔸 Результаты стратегических сессий уходят в песок и не реализовываются.
🔸 Порой разговоры о стратегии выглядят оторванными от реальности: вроде поговорили, а ясности не прибавилось.
🔸 Все съедает операционка, написанная стратегия пылится на полке.
Хотите узнать, без чего стратегирование точно не полетит – приходите 7 июля в 18:00 на прямой эфир в Instagram Института Коучинга.
Я и мой коллега, коуч-консультант Александр Межевов, разберем на эфире несколько реальных кейсов внедрения стратегирования и ответим на вопросы, которые слышим от наших клиентов:
🔹 Тащу стратегию полностью на себе. Как отдать часть ответственности команде?
🔹 Как находить баланс между тактикой и стратегией?
🔹 С чего вообще начинается стратегирование?
🔹 Компания росла каждый год, а тут внезапно резкое падение. Как мне может помочь стратегирование?
🔹 Какими качествами и навыками мне нужно обладать, чтобы стратегия реализовывалась, а не оставалась на бумаге?
🔹 Все соглашаются с моими решениями, но не идут в действия и топчутся на месте. Что делать?
Мы с Александром с удовольствием ответим и на ваши вопросы. Вы можете их оставить в комментариях к этому посту. Чтобы не пропустить эфир – подписывайтесь на Instagram Института Коучинга.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
«В комнате повисла тишина»: как шеринг помогает выявить скрытые проблемы команды
В начале каждой стратегической сессии мы проводим шеринг. Участники делятся своим состоянием и ожиданиями от предстоящей работы. Для нас, консультантов, это очень важный процесс.
С помощью шеринга мы решаем сразу несколько задач:
📌 повышаем уровень доверия в команде
📌 оцениваем уровень энергии
📌 анализируем то, как говорят участники
Если в команде уже высокий уровень доверия, то в процессе шеринга можно увидеть скрытые проблемы, которые важно проработать.
Приведу пример из одной сессии, где я был фасилитатором.
Шеринг шел бодро, на высокой скорости, пока не подошла очередь руководителя направления разработок. Топ-менеджер дежурно сказал, что все хорошо, но язык его тела говорил об обратном: он сидел грустный-грустный. После шеринга я решил еще раз уточнить, все ли у него в порядке. Вот наш диалог:
— Я переживаю за то, что мы опять разработаем продукт, который не будет отвечать требованиям клиента.
— А в чем сложность? Почему так может произойти?
— Временный цикл от контакта с клиентом до появления готового продукта составляет примерно 1,5 года. Поэтому если на выходе мы получаем то, что не нужно клиенту, это колоссальная потеря ресурсов и времени. Плюс это торможение развития компании, конкуренты могут занять наше место на рынке.
— Что можно сделать, чтобы не допустить этого?
— Я бы хотел, чтобы у отдела разработки была более тесная связь с клиентом, чем сейчас. Плюс у нас пока нет слаженного взаимодействия между продажами, разработкой и производством.
В этот момент к разговору подключились другие участники сессии. У каждого из них была своя версия, почему в ряде случаев клиент получает на финише продукт, который не полностью его устраивает. Дискуссия продолжалась 40 минут, было много эмоций, мыслей, предложений. Когда энергия обсуждения снизилась, я уточнил у генерального директора, как действовать дальше. Решили, чтобы тема не потерялась, выбрать менеджера проекта, который соберет группу и разработает вместе с ней пути решения проблемы.
Я спросил у участников сессии: «Кто готов стать лидером этого проекта изменений?». В комнате повисла тишина, хотя еще несколько минут назад бурлила энергия. Подобная реакция имеет два возможных объяснения: или всех все устраивает, или у текущей ситуации есть тайные выгоды, которые помогают смириться с ней.
После этого неприятного открытия у топ-менеджеров состоялся честный разговор. Во время него стало понятно, что отсутствие четких и прозрачных договоренностей между отделами привело к тому, что команда стала работать так, как ей удобно, без фокуса на потребности клиента. Каждый отвечал за свой фронт работ, решал промежуточные задачи, но не понимал до конца, как его действия влияют на финальный результат.
В конце обсуждения сразу несколько человек захотели стать лидерами этого проекта. Команда наметила первые шаги к решению проблемы.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
В начале каждой стратегической сессии мы проводим шеринг. Участники делятся своим состоянием и ожиданиями от предстоящей работы. Для нас, консультантов, это очень важный процесс.
С помощью шеринга мы решаем сразу несколько задач:
📌 повышаем уровень доверия в команде
📌 оцениваем уровень энергии
📌 анализируем то, как говорят участники
Если в команде уже высокий уровень доверия, то в процессе шеринга можно увидеть скрытые проблемы, которые важно проработать.
Приведу пример из одной сессии, где я был фасилитатором.
Шеринг шел бодро, на высокой скорости, пока не подошла очередь руководителя направления разработок. Топ-менеджер дежурно сказал, что все хорошо, но язык его тела говорил об обратном: он сидел грустный-грустный. После шеринга я решил еще раз уточнить, все ли у него в порядке. Вот наш диалог:
— Я переживаю за то, что мы опять разработаем продукт, который не будет отвечать требованиям клиента.
— А в чем сложность? Почему так может произойти?
— Временный цикл от контакта с клиентом до появления готового продукта составляет примерно 1,5 года. Поэтому если на выходе мы получаем то, что не нужно клиенту, это колоссальная потеря ресурсов и времени. Плюс это торможение развития компании, конкуренты могут занять наше место на рынке.
— Что можно сделать, чтобы не допустить этого?
— Я бы хотел, чтобы у отдела разработки была более тесная связь с клиентом, чем сейчас. Плюс у нас пока нет слаженного взаимодействия между продажами, разработкой и производством.
В этот момент к разговору подключились другие участники сессии. У каждого из них была своя версия, почему в ряде случаев клиент получает на финише продукт, который не полностью его устраивает. Дискуссия продолжалась 40 минут, было много эмоций, мыслей, предложений. Когда энергия обсуждения снизилась, я уточнил у генерального директора, как действовать дальше. Решили, чтобы тема не потерялась, выбрать менеджера проекта, который соберет группу и разработает вместе с ней пути решения проблемы.
Я спросил у участников сессии: «Кто готов стать лидером этого проекта изменений?». В комнате повисла тишина, хотя еще несколько минут назад бурлила энергия. Подобная реакция имеет два возможных объяснения: или всех все устраивает, или у текущей ситуации есть тайные выгоды, которые помогают смириться с ней.
После этого неприятного открытия у топ-менеджеров состоялся честный разговор. Во время него стало понятно, что отсутствие четких и прозрачных договоренностей между отделами привело к тому, что команда стала работать так, как ей удобно, без фокуса на потребности клиента. Каждый отвечал за свой фронт работ, решал промежуточные задачи, но не понимал до конца, как его действия влияют на финальный результат.
В конце обсуждения сразу несколько человек захотели стать лидерами этого проекта. Команда наметила первые шаги к решению проблемы.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Стратегия не выживет, если топ-команда не понимает ее ценность 💎
Однажды Стив Джобс пожаловался инженеру Ларри Кеньону на то, что разработанная им операционная система Macintosh слишком долго грузится. Кеньон начал объяснять, в чем дело, но Джобс его перебил: «А если бы от этого зависела чья-то жизнь, вы бы придумали, как сократить время загрузки на 10 секунд?». Кеньон ответил, что попробовал бы. Тогда Джобс написал на доске следующие расчеты: если 5 миллионов людей будут тратить на загрузку Mac лишние 10 секунд, то за год эта цифра превратится в почти 3 миллиона часов, за которые можно было бы спасти 100 жизней. На Кеньона это произвело большое впечатление, и через две недели он уменьшил время загрузки на 28 секунд.
В этой известной истории кроется одна из причин, почему новая стратегия не всегда приводит бизнес к успеху: это происходит тогда, когда топ-команда не понимает ее ценность для себя.
В компании N, где мы работали с коллегами из Института Коучинга, никак не взлетала стратегия прорыва. Мы разбирали причины этого на ретроспективах, думали вместе с командой, как это исправить, но стратегия продолжала буксовать. Настоящую причину удалось выяснить только после кулуарного разговора с одним из топ-менеджеров: «Буду откровенным, у меня очень высокая загрузка. Я не готов выгореть из-за реализации этой стратегии. Я знаю, что это важно для компании, но не понимаю, зачем это мне».
Мы поговорили с остальными членами команды и пришли к выводу, что необходима сессия на тему «А зачем реализовывать эту стратегию лично мне?». На ней все топ-менеджеры нашли свои личные «зачем» — как материальные, так и нематериальные. Через год после этого важного обсуждения компания полностью реализовала стратегию.
А как часто вы говорите со своей командой о смыслах?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
Однажды Стив Джобс пожаловался инженеру Ларри Кеньону на то, что разработанная им операционная система Macintosh слишком долго грузится. Кеньон начал объяснять, в чем дело, но Джобс его перебил: «А если бы от этого зависела чья-то жизнь, вы бы придумали, как сократить время загрузки на 10 секунд?». Кеньон ответил, что попробовал бы. Тогда Джобс написал на доске следующие расчеты: если 5 миллионов людей будут тратить на загрузку Mac лишние 10 секунд, то за год эта цифра превратится в почти 3 миллиона часов, за которые можно было бы спасти 100 жизней. На Кеньона это произвело большое впечатление, и через две недели он уменьшил время загрузки на 28 секунд.
В этой известной истории кроется одна из причин, почему новая стратегия не всегда приводит бизнес к успеху: это происходит тогда, когда топ-команда не понимает ее ценность для себя.
В компании N, где мы работали с коллегами из Института Коучинга, никак не взлетала стратегия прорыва. Мы разбирали причины этого на ретроспективах, думали вместе с командой, как это исправить, но стратегия продолжала буксовать. Настоящую причину удалось выяснить только после кулуарного разговора с одним из топ-менеджеров: «Буду откровенным, у меня очень высокая загрузка. Я не готов выгореть из-за реализации этой стратегии. Я знаю, что это важно для компании, но не понимаю, зачем это мне».
Мы поговорили с остальными членами команды и пришли к выводу, что необходима сессия на тему «А зачем реализовывать эту стратегию лично мне?». На ней все топ-менеджеры нашли свои личные «зачем» — как материальные, так и нематериальные. Через год после этого важного обсуждения компания полностью реализовала стратегию.
А как часто вы говорите со своей командой о смыслах?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
Ценности «для галочки» — пустая трата бумаги
Ценности — это один из ключевых элементов ДНК компании, наравне с миссией, видением и стратегией.
Когда мы с коллегами из Института Коучинга работаем над выявлением ценностей бизнеса, мы, по сути, помогаем топ-команде ответить на несколько важных вопросов:
— Как вы относитесь к тому, что вы делаете?
— Что для вас хорошо, а что плохо?
— Какими принципами вы руководствуетесь в вашем движении к видению?
Ценности не могут существовать только на бумаге, «для галочки». Они должны отражать существующую реальность, надо только их заметить и сформулировать. После этого ценности могут стать отличным фильтром для принятия решений: кого нанимать на работу, а кого нет, какой проект сделать приоритетным, а от какого стоит отказаться.
Автор изображения — alano design.
#ценности #днккомпании #стратегирование #институткоучинга
Ценности — это один из ключевых элементов ДНК компании, наравне с миссией, видением и стратегией.
Когда мы с коллегами из Института Коучинга работаем над выявлением ценностей бизнеса, мы, по сути, помогаем топ-команде ответить на несколько важных вопросов:
— Как вы относитесь к тому, что вы делаете?
— Что для вас хорошо, а что плохо?
— Какими принципами вы руководствуетесь в вашем движении к видению?
Ценности не могут существовать только на бумаге, «для галочки». Они должны отражать существующую реальность, надо только их заметить и сформулировать. После этого ценности могут стать отличным фильтром для принятия решений: кого нанимать на работу, а кого нет, какой проект сделать приоритетным, а от какого стоит отказаться.
Автор изображения — alano design.
#ценности #днккомпании #стратегирование #институткоучинга
«Если то, что вы делаете, не работает на ваши главные цели, то либо вы делаете что-то не то, либо у вас не те цели»
Что отличает команду, которая успешно запустила процесс стратегирования в компании, от команды, которой это не удалось? Первая умеет держать фокус на главных целях.
Мы, как консультанты, часто сталкиваемся с ситуациями, когда сессия проведена, команда собрала стратегию и сформулировала цели, все довольны результатом, но через какое-то время раздается звонок: «Нужна помощь! Мы замедлились, энергия упала, не понимаем, что не так!».
Начинаем разбираться и выясняем, что присутствует конфликт между операционными, тактическими и стратегическими целями. Но хуже другое: часть команды начала работать по новым целям, а часть — продолжила реализовывать старые.
Почему так произошло
В операционных и тактических целях больше ясности и конкретики для отдельных исполнителей. Стратегические цели чаще всего про постепенные изменения, участие в которых принимает вся команда. На них сложнее держать фокус, но именно их достижение оказывает наибольшее влияние на развитие компании.
Что касается старых и новых целей, то это произошло по причине отсутствия смены ориентиров. Исторически сложилось, что генеральный директор этой компании в январе ставит перед каждым руководителем цели на год. Прошла стратегическая сессия, команда сформулировала новые цели, но не было озвучено, что делать со старыми, какие из них оставить, а какие вычеркнуть. Как итог, каждый топ-менеджер решал эту проблему самостоятельно.
Как мы помогли команде
Наша задача была следующей: помочь топ-менеджерам «сшить» цели разных уровней и сформировать единое командное намерение. Что мы сделали вместе в командой:
1. Выписали все цели по уровням (стратегические, тактические и операционные).
2. Нашли точки пересечения, которые объединяют их.
3. Проанализировали цели и оставили только те, которые действительно влияют на развитие компании.
4. Договорились проводить регулярные встречи с участием всех руководителей и обсуждать на них промежуточные результаты и новые задачи.
На этой сессии у нас родилось следующее высказывание: «Если то, что вы делаете, не работает на ваши главные цели, то либо вы делаете что-то не то, либо у вас не те цели».
В качестве резюме
Сейчас стирается та грань, которая разделяет цели на стратегические, тактические и операционные. Мир ускоряется, горизонт стратегического планирования становится меньше. Поэтому важно научиться находить такие бизнес-решения, которые будут работать не только на «сегодня», но и на «завтра» компании.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Что отличает команду, которая успешно запустила процесс стратегирования в компании, от команды, которой это не удалось? Первая умеет держать фокус на главных целях.
Мы, как консультанты, часто сталкиваемся с ситуациями, когда сессия проведена, команда собрала стратегию и сформулировала цели, все довольны результатом, но через какое-то время раздается звонок: «Нужна помощь! Мы замедлились, энергия упала, не понимаем, что не так!».
Начинаем разбираться и выясняем, что присутствует конфликт между операционными, тактическими и стратегическими целями. Но хуже другое: часть команды начала работать по новым целям, а часть — продолжила реализовывать старые.
Почему так произошло
В операционных и тактических целях больше ясности и конкретики для отдельных исполнителей. Стратегические цели чаще всего про постепенные изменения, участие в которых принимает вся команда. На них сложнее держать фокус, но именно их достижение оказывает наибольшее влияние на развитие компании.
Что касается старых и новых целей, то это произошло по причине отсутствия смены ориентиров. Исторически сложилось, что генеральный директор этой компании в январе ставит перед каждым руководителем цели на год. Прошла стратегическая сессия, команда сформулировала новые цели, но не было озвучено, что делать со старыми, какие из них оставить, а какие вычеркнуть. Как итог, каждый топ-менеджер решал эту проблему самостоятельно.
Как мы помогли команде
Наша задача была следующей: помочь топ-менеджерам «сшить» цели разных уровней и сформировать единое командное намерение. Что мы сделали вместе в командой:
1. Выписали все цели по уровням (стратегические, тактические и операционные).
2. Нашли точки пересечения, которые объединяют их.
3. Проанализировали цели и оставили только те, которые действительно влияют на развитие компании.
4. Договорились проводить регулярные встречи с участием всех руководителей и обсуждать на них промежуточные результаты и новые задачи.
На этой сессии у нас родилось следующее высказывание: «Если то, что вы делаете, не работает на ваши главные цели, то либо вы делаете что-то не то, либо у вас не те цели».
В качестве резюме
Сейчас стирается та грань, которая разделяет цели на стратегические, тактические и операционные. Мир ускоряется, горизонт стратегического планирования становится меньше. Поэтому важно научиться находить такие бизнес-решения, которые будут работать не только на «сегодня», но и на «завтра» компании.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
«Я сомневаюсь, но давайте рискнем»: почему важно разрешить команде совершать ошибки
«Искусство менеджмента заключается не в том, чтобы привлекать какого-то суперуправленца для отличных решений, а в том, чтобы позволить людям делать вещи, с которыми вы не согласны», — сказал Марк Цукерберг.
А насколько часто вы позволяете своей команде идти в решения, с которыми не согласны?
В одном из интервью основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий рассказал о том, что сначала не верил в успех идеи «Магнит Косметик», но позволил своим менеджерам прожить ошибку. Каково же было его удивление, когда проект оказался коммерчески успешным. В 2018 году он стал лидером продаж в сегменте косметики и парфюмерии, опередив компанию «Л’Этуаль», которая держала пальму первенства 15 лет подряд.
Во время стратегических сессий мы с коллегами из Института Коучинга часто сталкиваемся с вопросом: «Кто определяет стратегию развития компании: первое лицо/совет директоров или мы — топовая команда?». И в большинстве случаев получаем следующий ответ: «Стратегия уже есть. Топ-команде надо только проработать стратегические инициативы».
Это не хорошо и не плохо, но иногда полезно давать своим сотрудникам возможность принимать решения, с которыми вы не согласны. При правильном хеджировании рисков вы только выиграете от этого:
🔺 Если вы окажетесь не правы, то инициатива команды принесет коммерческий результат, а топ-менеджеры с большей уверенностью начнут предлагать свои идеи.
🔺 Ошиблась команда? Проведите ретроспективу и обсудите с топ-менеджерами, почему их инициатива не выстрелила. От этого команда станет мудрее и в следующий раз будет более тщательно прорабатывать идеи.
Хорошо учиться на ошибках других, но интегрировать в себя ценный опыт часто позволяют лишь собственные ошибки. Как ошибки команды, которая сделала неправильный выбор, так и ошибки генерального директора, который со скепсисом отнесся к идее своих топ-менеджеров.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
«Искусство менеджмента заключается не в том, чтобы привлекать какого-то суперуправленца для отличных решений, а в том, чтобы позволить людям делать вещи, с которыми вы не согласны», — сказал Марк Цукерберг.
А насколько часто вы позволяете своей команде идти в решения, с которыми не согласны?
В одном из интервью основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий рассказал о том, что сначала не верил в успех идеи «Магнит Косметик», но позволил своим менеджерам прожить ошибку. Каково же было его удивление, когда проект оказался коммерчески успешным. В 2018 году он стал лидером продаж в сегменте косметики и парфюмерии, опередив компанию «Л’Этуаль», которая держала пальму первенства 15 лет подряд.
Во время стратегических сессий мы с коллегами из Института Коучинга часто сталкиваемся с вопросом: «Кто определяет стратегию развития компании: первое лицо/совет директоров или мы — топовая команда?». И в большинстве случаев получаем следующий ответ: «Стратегия уже есть. Топ-команде надо только проработать стратегические инициативы».
Это не хорошо и не плохо, но иногда полезно давать своим сотрудникам возможность принимать решения, с которыми вы не согласны. При правильном хеджировании рисков вы только выиграете от этого:
🔺 Если вы окажетесь не правы, то инициатива команды принесет коммерческий результат, а топ-менеджеры с большей уверенностью начнут предлагать свои идеи.
🔺 Ошиблась команда? Проведите ретроспективу и обсудите с топ-менеджерами, почему их инициатива не выстрелила. От этого команда станет мудрее и в следующий раз будет более тщательно прорабатывать идеи.
Хорошо учиться на ошибках других, но интегрировать в себя ценный опыт часто позволяют лишь собственные ошибки. Как ошибки команды, которая сделала неправильный выбор, так и ошибки генерального директора, который со скепсисом отнесся к идее своих топ-менеджеров.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
Работа над видением с командой: пустая трата времени или неисчерпаемый источник вдохновения
Видение — это один из ключевых элементов модели стратегирования. Желаемая картинка будущего. Образ компании, который манит, мотивирует и вдохновляет. Оно создает творческую искру, заставляет подняться над повседневностью.
Однако когда мы с коллегами из Института Коучинга предлагаем руководителю компании разделить его видение с командой, то часто сталкиваемся с непониманием: «Зачем тратить время на это? Я знаю, куда мы идем».
Как правило, первое лицо компании действительно знает, какой бизнес хочет построить, но у него не всегда получается донести свое видение до команды. Иногда не хватает четкости в желаемом образе компании. Иногда страшно поделиться своим видением с топ-менеджерами: вдруг не согласятся, поставят под сомнение или еще хуже — разрушат картинку будущего. А бывает, что просто нет наработанного навыка смотреть на бизнес сверху, вырываясь из вихря неотложных дел.
Когда я сталкиваюсь на стратегических сессиях с такими руководителями, то сразу вспоминаю свой собственный опыт работы в роли СЕО компании. Как же сложно было начать разговор с командой про будущее. Вначале я не понимал, почему важно обсудить видение с топ-менеджерами, поэтому полностью обесценивал весь процесс. Я злился, подходил к фасилитатору и спрашивал, зачем мы тратим время на пустые разговоры: «Давайте лучше работать над улучшением бизнес-процессов и повышением эффективности». Мне потребовалось время, чтобы осознать ценность совместной работы над желаемым образом компании. Я почувствовал на себе, какой таинственной и неуправляемой силой становится видение, когда разделяешь его с командой.
Почему я изменил свое мнение?
1. Мы с командой стали проводить регулярные встречи и обсуждать на них дальнейшее развитие компании. Взяли горизонт в 5 лет.
2. Я обратил внимание, как растут вовлеченность и интерес топ-менеджеров в процессе этих обсуждений. В команде стало больше энергии.
3. Со временем участники встреч начали свободно делиться своими идеями и мечтами касательно будущего компании. Их оказалось необычайно много.
4. Мы с командой научились слышать друг друга. Как итог, мы смогли объединить наши разные интересы в одно общее видение компании.
5. Моя роль в компании изменилась. Если раньше я формулировал цели самостоятельно, после чего передавал их топ-менеджерам, то сейчас моя главная задача — слушать идеи, витающие в команде, и следить за тем, чтобы они были убедительно озвучены.
Теперь этот опыт помогает мне фасилитировать работу над видением в других компаниях. Он позволяет легко «вставать в тапки» участников стратегической сессии и понимать, почему им сложно сформировать общую картинку будущего. Я был на их месте, поэтому знаю, что нужно время, чтобы научиться создавать совместное видение. Соединить свои желания как первого лица с желаниями команды без помощи фасилитаторов — это определенное искусство. Пустить в свой мир внешних специалистов и разрешить им влиять на свое детище (компанию) — это мужество. Но все окупается, когда первое лицо и команда начинают слушать и слышать друг друга — именно тогда они понимают всю силу совместного видения.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#видение #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Видение — это один из ключевых элементов модели стратегирования. Желаемая картинка будущего. Образ компании, который манит, мотивирует и вдохновляет. Оно создает творческую искру, заставляет подняться над повседневностью.
Однако когда мы с коллегами из Института Коучинга предлагаем руководителю компании разделить его видение с командой, то часто сталкиваемся с непониманием: «Зачем тратить время на это? Я знаю, куда мы идем».
Как правило, первое лицо компании действительно знает, какой бизнес хочет построить, но у него не всегда получается донести свое видение до команды. Иногда не хватает четкости в желаемом образе компании. Иногда страшно поделиться своим видением с топ-менеджерами: вдруг не согласятся, поставят под сомнение или еще хуже — разрушат картинку будущего. А бывает, что просто нет наработанного навыка смотреть на бизнес сверху, вырываясь из вихря неотложных дел.
Когда я сталкиваюсь на стратегических сессиях с такими руководителями, то сразу вспоминаю свой собственный опыт работы в роли СЕО компании. Как же сложно было начать разговор с командой про будущее. Вначале я не понимал, почему важно обсудить видение с топ-менеджерами, поэтому полностью обесценивал весь процесс. Я злился, подходил к фасилитатору и спрашивал, зачем мы тратим время на пустые разговоры: «Давайте лучше работать над улучшением бизнес-процессов и повышением эффективности». Мне потребовалось время, чтобы осознать ценность совместной работы над желаемым образом компании. Я почувствовал на себе, какой таинственной и неуправляемой силой становится видение, когда разделяешь его с командой.
Почему я изменил свое мнение?
1. Мы с командой стали проводить регулярные встречи и обсуждать на них дальнейшее развитие компании. Взяли горизонт в 5 лет.
2. Я обратил внимание, как растут вовлеченность и интерес топ-менеджеров в процессе этих обсуждений. В команде стало больше энергии.
3. Со временем участники встреч начали свободно делиться своими идеями и мечтами касательно будущего компании. Их оказалось необычайно много.
4. Мы с командой научились слышать друг друга. Как итог, мы смогли объединить наши разные интересы в одно общее видение компании.
5. Моя роль в компании изменилась. Если раньше я формулировал цели самостоятельно, после чего передавал их топ-менеджерам, то сейчас моя главная задача — слушать идеи, витающие в команде, и следить за тем, чтобы они были убедительно озвучены.
Теперь этот опыт помогает мне фасилитировать работу над видением в других компаниях. Он позволяет легко «вставать в тапки» участников стратегической сессии и понимать, почему им сложно сформировать общую картинку будущего. Я был на их месте, поэтому знаю, что нужно время, чтобы научиться создавать совместное видение. Соединить свои желания как первого лица с желаниями команды без помощи фасилитаторов — это определенное искусство. Пустить в свой мир внешних специалистов и разрешить им влиять на свое детище (компанию) — это мужество. Но все окупается, когда первое лицо и команда начинают слушать и слышать друг друга — именно тогда они понимают всю силу совместного видения.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#видение #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Роль первого лица в стратегировании. Как стать стратегом?
Само слово «стратегия» произошло от греческого strategos — «искусство генерала». На войне есть конкретный противник, которого нужно победить. Есть поле военных действий и конечная цель.
В бизнесе все немного сложнее:
🔸 Нет очерченного поля и понятного противника.
🔸 Солдаты порой не исполняют приказы. Они не только отказываются погибать за Родину, но и могут уйти безнаказанно в другую армию.
🔸 Часть военных действий идет в вашей собственной армии.
🔸 Нет конечной цели, после достижения которой можно с трофеями отправиться на отдых.
Поэтому работая с первыми лицами компаний, мы часто слышим от них следующие вопросы:
🔹 Где найти энергию на работу со стратегией, если операционка отнимает все силы?
🔹 Стоит ли ставить долгосрочные цели, если бизнес-среда постоянно меняется?
🔹 Как мне работать с видением и соединить мои личные цели с целями компании?
🔹 Как стать стратегом?
🔹 Почему грамотно написанная стратегия буксует? Что мне нужно изменить в своих подходах?
🔹 Почему всю работу над стратегией я тащу на себе?
🔹 Почему мои стратегические идеи не внедряются?
Хотите узнать, какую роль первое лицо играет в успехе стратегии — приходите 9 августа в 18:00 на прямой эфир в Instagram Института Коучинга.
Я и мой коллега, коуч-консультант Александр Межевов, разберем на эфире несколько кейсов из нашей практики и ответим на ваши вопросы. Вы можете их оставить в комментариях к этому посту. Чтобы не пропустить эфир — подписывайтесь на Instagram Института Коучинга.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#эфир #стратег #стратегирование #институткоучинга
Само слово «стратегия» произошло от греческого strategos — «искусство генерала». На войне есть конкретный противник, которого нужно победить. Есть поле военных действий и конечная цель.
В бизнесе все немного сложнее:
🔸 Нет очерченного поля и понятного противника.
🔸 Солдаты порой не исполняют приказы. Они не только отказываются погибать за Родину, но и могут уйти безнаказанно в другую армию.
🔸 Часть военных действий идет в вашей собственной армии.
🔸 Нет конечной цели, после достижения которой можно с трофеями отправиться на отдых.
Поэтому работая с первыми лицами компаний, мы часто слышим от них следующие вопросы:
🔹 Где найти энергию на работу со стратегией, если операционка отнимает все силы?
🔹 Стоит ли ставить долгосрочные цели, если бизнес-среда постоянно меняется?
🔹 Как мне работать с видением и соединить мои личные цели с целями компании?
🔹 Как стать стратегом?
🔹 Почему грамотно написанная стратегия буксует? Что мне нужно изменить в своих подходах?
🔹 Почему всю работу над стратегией я тащу на себе?
🔹 Почему мои стратегические идеи не внедряются?
Хотите узнать, какую роль первое лицо играет в успехе стратегии — приходите 9 августа в 18:00 на прямой эфир в Instagram Института Коучинга.
Я и мой коллега, коуч-консультант Александр Межевов, разберем на эфире несколько кейсов из нашей практики и ответим на ваши вопросы. Вы можете их оставить в комментариях к этому посту. Чтобы не пропустить эфир — подписывайтесь на Instagram Института Коучинга.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#эфир #стратег #стратегирование #институткоучинга
Между двух огней: как разрешить конфликт ключевых стейкхолдеров
У компании N два собственника. Первый ориентируется на людей, тратит много сил, чтобы выстроить отношения с топ-менеджерами. Второму не так интересны люди, его главные интересы — производство и внешние тренды экономики. Их разный стиль ведения бизнеса превращает любое обсуждение в спор. Команда, устав разрываться между двумя огнями, подстраивается под ситуацию: «Если первый говорит нам “Нет”, мы говорим “Хорошо” и идем решать вопрос ко второму».
Чем может помочь фасилитатор в этом затянувшемся противостоянии двух собственников, рассказывает консультант Института Коучинга Марина Арнольди:
1. Перед каждой стратегической сессией мы с коллегами проводим подготовительные интервью с ключевыми членами команды. Именно на этом этапе важно увидеть, что может помешать нашей работе. Еще в первоначальном разговоре с собственниками этой компании, я поняла, насколько им сложно договориться друг с другом.
Например, я спросила у них двоих: «Правильно ли я понимаю, что вы хотите вот этого?». Первый кивает, второй сразу же возражает: «Нет-нет, нам нужно вот это». Уточняю у него детали, он объясняет, а первый в это время всей своей невербаликой выражает несогласие. Не согласен, но молчит.
2. Выявив проблему, я провела дополнительную встречу с собственниками. Мы обсудили их разные подходы в ведении бизнеса и договорились, что на сессии они не будут показывать перед командой свое несогласие друг с другом. Вместо этого они будут давать сигнал мне, и в перерывах мы втроем будем решать возникший сложный момент.
3. На сессии было две фасилитации — командная и кулуарная. Во время первой я следила за командной динамикой, а во время второй — помогала собственникам найти точки пересечения.
В итоге стратегическая сессия принесла свои результаты: собственники увидели преимущества в подходах друг друга и в их объединении, а также поняли, почему важно транслировать команде единую позицию. Впереди предстоит большая работа, но первые шаги уже сделаны.
#кейс #команда #стейкхолдеры #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
У компании N два собственника. Первый ориентируется на людей, тратит много сил, чтобы выстроить отношения с топ-менеджерами. Второму не так интересны люди, его главные интересы — производство и внешние тренды экономики. Их разный стиль ведения бизнеса превращает любое обсуждение в спор. Команда, устав разрываться между двумя огнями, подстраивается под ситуацию: «Если первый говорит нам “Нет”, мы говорим “Хорошо” и идем решать вопрос ко второму».
Чем может помочь фасилитатор в этом затянувшемся противостоянии двух собственников, рассказывает консультант Института Коучинга Марина Арнольди:
1. Перед каждой стратегической сессией мы с коллегами проводим подготовительные интервью с ключевыми членами команды. Именно на этом этапе важно увидеть, что может помешать нашей работе. Еще в первоначальном разговоре с собственниками этой компании, я поняла, насколько им сложно договориться друг с другом.
Например, я спросила у них двоих: «Правильно ли я понимаю, что вы хотите вот этого?». Первый кивает, второй сразу же возражает: «Нет-нет, нам нужно вот это». Уточняю у него детали, он объясняет, а первый в это время всей своей невербаликой выражает несогласие. Не согласен, но молчит.
2. Выявив проблему, я провела дополнительную встречу с собственниками. Мы обсудили их разные подходы в ведении бизнеса и договорились, что на сессии они не будут показывать перед командой свое несогласие друг с другом. Вместо этого они будут давать сигнал мне, и в перерывах мы втроем будем решать возникший сложный момент.
3. На сессии было две фасилитации — командная и кулуарная. Во время первой я следила за командной динамикой, а во время второй — помогала собственникам найти точки пересечения.
В итоге стратегическая сессия принесла свои результаты: собственники увидели преимущества в подходах друг друга и в их объединении, а также поняли, почему важно транслировать команде единую позицию. Впереди предстоит большая работа, но первые шаги уже сделаны.
#кейс #команда #стейкхолдеры #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
🗒 Саммари прямого эфира «Роль первого лица в стратегировании. Как стать стратегом?»
Пропустили эфир, а в записи смотреть не так интересно, как онлайн? Мы подготовили для вас основные тезисы консультантов Института Коучинга Ильи Федорова и Александра Межевова — https://strategirovanie.ru/summary1
#лидер #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Пропустили эфир, а в записи смотреть не так интересно, как онлайн? Мы подготовили для вас основные тезисы консультантов Института Коучинга Ильи Федорова и Александра Межевова — https://strategirovanie.ru/summary1
#лидер #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Всем ли своим стейкхолдерам вы даете достаточно внимания?
Сооснователь банка «Точка» Николай Петелин совершил 299 поездок в качестве водителя такси, чтобы лучше понять, какой продукт нужен малому бизнесу.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников создал систему аналитики Dodo IS, которая не только помогает в операционном управлении, но также позволяет проверять продуктовые гипотезы и получать обратную связь от клиентов.
Есть много других способов понять клиента: топ-менеджеры дежурят в колл-центрах, выходят в поля с сотрудниками первой линии, уделяют много внимания составлению CJM (Customer Journey Map, «карте путешествия клиента»).
Но клиенты не единственные стейкхолдеры, чьи потребности нужно учитывать при создании стратегии развития бизнеса. Первому лицу важно не забывать и об интересах своей команды.
В определенном смысле команда также является клиентом, а стратегия — продуктом. С одной особенностью: этого клиента можно вовлечь в создание продукта. Это важный фокус внимания: не спустить стратегию сверху, не заставить команду стратегировать, а предложить создать совместный «продукт», который будет учитывать как видение первого лица, так и потребности команды.
Какие практики помогают вовлечь команду в работу над стратегией:
На уровне «я»
🔹 Карьерные диалоги, которые помогают сотрудникам с помощью коуча или руководителя разработать треки своего развития в компании.
🔹 Личные OKR, которые позволяют поставить свои личные цели в рамках целей компании.
🔹 Личное стратегирование как система спринтов, во время которых сотрудники работают с определенными целями.
На уровне команды
🔹 Сессии по работе с видением, на которых команда вырабатывает одинаково понимаемое и разделяемое всеми видение развития компании.
🔹 Стратегические треки, которые включают определенные инициативы и систему спринтов для их реализации.
🔹 Сессии сонастройки команды (Top Team Alignment), на которых топ-менеджеры работают с функциональными колодцами и создают своды правил для эффективного взаимодействия.
А как вы вовлекаете свою команду в работу над стратегией?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стейкхолдеры #команда #стратегирование #институткоучинга
Сооснователь банка «Точка» Николай Петелин совершил 299 поездок в качестве водителя такси, чтобы лучше понять, какой продукт нужен малому бизнесу.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников создал систему аналитики Dodo IS, которая не только помогает в операционном управлении, но также позволяет проверять продуктовые гипотезы и получать обратную связь от клиентов.
Есть много других способов понять клиента: топ-менеджеры дежурят в колл-центрах, выходят в поля с сотрудниками первой линии, уделяют много внимания составлению CJM (Customer Journey Map, «карте путешествия клиента»).
Но клиенты не единственные стейкхолдеры, чьи потребности нужно учитывать при создании стратегии развития бизнеса. Первому лицу важно не забывать и об интересах своей команды.
В определенном смысле команда также является клиентом, а стратегия — продуктом. С одной особенностью: этого клиента можно вовлечь в создание продукта. Это важный фокус внимания: не спустить стратегию сверху, не заставить команду стратегировать, а предложить создать совместный «продукт», который будет учитывать как видение первого лица, так и потребности команды.
Какие практики помогают вовлечь команду в работу над стратегией:
На уровне «я»
🔹 Карьерные диалоги, которые помогают сотрудникам с помощью коуча или руководителя разработать треки своего развития в компании.
🔹 Личные OKR, которые позволяют поставить свои личные цели в рамках целей компании.
🔹 Личное стратегирование как система спринтов, во время которых сотрудники работают с определенными целями.
На уровне команды
🔹 Сессии по работе с видением, на которых команда вырабатывает одинаково понимаемое и разделяемое всеми видение развития компании.
🔹 Стратегические треки, которые включают определенные инициативы и систему спринтов для их реализации.
🔹 Сессии сонастройки команды (Top Team Alignment), на которых топ-менеджеры работают с функциональными колодцами и создают своды правил для эффективного взаимодействия.
А как вы вовлекаете свою команду в работу над стратегией?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стейкхолдеры #команда #стратегирование #институткоучинга
Как выйти на новый уровень мышления и действия
Партнеры в Институте Коучинга Александр Савкин, Марина Данилова и Филипп Гузенюк выступают сегодня на ежегодном фестивале «ПиР-2021. Практики развития» в Москве.
Филипп расскажет в своем выступлении о важности стратегирования. Один из основных его тезисов в том, что устойчивое развитие бизнеса возможно только при условии выхода ключевых руководителей на стратегический уровень мышления и действия.
Если вам не удалось посетить фестиваль, но вы хотите узнать, как осуществить этот выход — держите чек-лист. В нем мы собрали главные инструменты для развития лидеров-стратегов — https://strategirovanie.ru/checklist.
#лидер #стратегирование #землястратега
Партнеры в Институте Коучинга Александр Савкин, Марина Данилова и Филипп Гузенюк выступают сегодня на ежегодном фестивале «ПиР-2021. Практики развития» в Москве.
Филипп расскажет в своем выступлении о важности стратегирования. Один из основных его тезисов в том, что устойчивое развитие бизнеса возможно только при условии выхода ключевых руководителей на стратегический уровень мышления и действия.
Если вам не удалось посетить фестиваль, но вы хотите узнать, как осуществить этот выход — держите чек-лист. В нем мы собрали главные инструменты для развития лидеров-стратегов — https://strategirovanie.ru/checklist.
#лидер #стратегирование #землястратега
«Нет времени стратегировать, операционка все сжирает»
95 % руководителей говорят, что им не хватает времени на стратегию. Почему так происходит и как проект «Земля Стратега» может помочь в этой ситуации, рассказывает в коротком ролике партнер в Институте Коучинга и executive-коуч Филипп Гузенюк.
Тех же, кто хочет больше узнать о стратегировании, мы приглашаем на бесплатный вебинар Филиппа «Кунг-фу Стратега».
Как это будет
🔸 Изучите модель гибкого стратегирования в компании
🔸 По элементам разберете личную практику стратега
🔸 Узнаете успешные и неудачные кейсы из опыта ведущего
🔸 Узнаете подробную информацию о практическом онлайн-курсе «Земля Стратега»
🔸 Примите участие в сессии вопросов и ответов по итогам вебинара
Вебинар пройдет 5 октября. Узнать детали и зарегистрироваться: https://bit.ly/3CmIkFy
#стратегия #стратегирование #землястратега
95 % руководителей говорят, что им не хватает времени на стратегию. Почему так происходит и как проект «Земля Стратега» может помочь в этой ситуации, рассказывает в коротком ролике партнер в Институте Коучинга и executive-коуч Филипп Гузенюк.
Тех же, кто хочет больше узнать о стратегировании, мы приглашаем на бесплатный вебинар Филиппа «Кунг-фу Стратега».
Как это будет
🔸 Изучите модель гибкого стратегирования в компании
🔸 По элементам разберете личную практику стратега
🔸 Узнаете успешные и неудачные кейсы из опыта ведущего
🔸 Узнаете подробную информацию о практическом онлайн-курсе «Земля Стратега»
🔸 Примите участие в сессии вопросов и ответов по итогам вебинара
Вебинар пройдет 5 октября. Узнать детали и зарегистрироваться: https://bit.ly/3CmIkFy
#стратегия #стратегирование #землястратега
YouTube
«Нет времени стратегировать, операционка все сжирает»
«У нас есть гипотеза»: как понять, что новый проект работает на ваши цели
IKEA тестирует два новых магазина в Шанхае и Вене. В них компания отказалась от традиционных лабиринтов: покупатели могут выбрать оптимальный для них маршрут с помощью мобильного приложения. Таким образом IKEA проверяет удобство нового формата магазинов, а заодно показывает, что ценит время своих клиентов.
Компания Lego в своем флагманском магазине в Нью-Йорке запустила смарт-кафе BrickLab, в котором посетители строят модели из традиционных блоков конструктора, а затем смотрят, как они оживают в виртуальном пространстве. Таким образом Lego поддерживает тренд на расширение пользовательского опыта и тестирует новый способ привлечения клиентов.
В модели стратегирования мы большое внимание уделяем ритму — регулярным стратегическим спринтам, в рамках которых команда постоянно ставит и проверяет стратегические гипотезы.
Если вы хотите настроить в вашей компании систему регулярного тестирования гипотез, вам нужно определить:
1. Целевые ориентиры, к которым вы хотите, чтобы ваша компания пришла. Это может быть размер выручки или доля рынка.
2. Ключевые векторы стратегического развития на ближайший спринт, с помощью которых вы планируете двигаться к стратегическим ориентирам. Например, у ИКЕА речь шла об офлайн-продажах.
3. Конкретные гипотезы, которые вы будете тестировать в рамках спринта.
4. Ритм встреч, необходимых вашей команде для проведения ретроспектив (появился ли ожидаемый эффект, есть ли будущее у проекта).
Основные принципы работы со стратегическими гипотезами
1. Не бойтесь убивать проекты. Всегда сложно остановить то, во что уже вложено много усилий, но важно сделать это, чтобы найти ресурсы для нового проекта.
2. Вовлекайте в работу над стратегическими гипотезами как можно большее число сотрудников. Слишком много идей не бывает.
3. Фокусируйтесь на нескольких стратегических векторах. Пытаясь дать равное внимание всем направлениям, вы рискуете нигде серьезно не продвинуться.
4. Создайте модель скоринга, с помощью которой вы сможете приоритизировать проекты: какие нужно запускать прямо сейчас, а какие пока нужно отложить. Выберете 5 важных для вас параметров (например, доля в выручке, которую может принести проект, соответствие вашим стратегическим векторам) и оцените по балльной шкале каждый проект.
А как в вашей компании построена система тестирования стратегических гипотез?
Автор текста — консультант в проекте «Земля Стратега» Илья Федоров.
#антихрупкость #стратегирование #землястратега
IKEA тестирует два новых магазина в Шанхае и Вене. В них компания отказалась от традиционных лабиринтов: покупатели могут выбрать оптимальный для них маршрут с помощью мобильного приложения. Таким образом IKEA проверяет удобство нового формата магазинов, а заодно показывает, что ценит время своих клиентов.
Компания Lego в своем флагманском магазине в Нью-Йорке запустила смарт-кафе BrickLab, в котором посетители строят модели из традиционных блоков конструктора, а затем смотрят, как они оживают в виртуальном пространстве. Таким образом Lego поддерживает тренд на расширение пользовательского опыта и тестирует новый способ привлечения клиентов.
В модели стратегирования мы большое внимание уделяем ритму — регулярным стратегическим спринтам, в рамках которых команда постоянно ставит и проверяет стратегические гипотезы.
Если вы хотите настроить в вашей компании систему регулярного тестирования гипотез, вам нужно определить:
1. Целевые ориентиры, к которым вы хотите, чтобы ваша компания пришла. Это может быть размер выручки или доля рынка.
2. Ключевые векторы стратегического развития на ближайший спринт, с помощью которых вы планируете двигаться к стратегическим ориентирам. Например, у ИКЕА речь шла об офлайн-продажах.
3. Конкретные гипотезы, которые вы будете тестировать в рамках спринта.
4. Ритм встреч, необходимых вашей команде для проведения ретроспектив (появился ли ожидаемый эффект, есть ли будущее у проекта).
Основные принципы работы со стратегическими гипотезами
1. Не бойтесь убивать проекты. Всегда сложно остановить то, во что уже вложено много усилий, но важно сделать это, чтобы найти ресурсы для нового проекта.
2. Вовлекайте в работу над стратегическими гипотезами как можно большее число сотрудников. Слишком много идей не бывает.
3. Фокусируйтесь на нескольких стратегических векторах. Пытаясь дать равное внимание всем направлениям, вы рискуете нигде серьезно не продвинуться.
4. Создайте модель скоринга, с помощью которой вы сможете приоритизировать проекты: какие нужно запускать прямо сейчас, а какие пока нужно отложить. Выберете 5 важных для вас параметров (например, доля в выручке, которую может принести проект, соответствие вашим стратегическим векторам) и оцените по балльной шкале каждый проект.
А как в вашей компании построена система тестирования стратегических гипотез?
Автор текста — консультант в проекте «Земля Стратега» Илья Федоров.
#антихрупкость #стратегирование #землястратега
«А что нам будет? Ничего, но будет стыдно»
Многие руководители, перестроив свой бизнес в пандемию, сейчас начинают задумываться над дальним видением. Коронавирус пережили — что дальше? Какой будет стратегия развития компании на 5-10 лет?
В дальнем видении практически всегда есть амбиция — Х2, Х5, Х10. Но прежде чем начать ее реализовывать, нужно убедиться в том, что у вас есть коммитмент команды. Когда каждый топ-менеджер говорит: «Да, я готов разделить это видение».
Чаще всего команда с большой осторожностью относится к амбиции руководителя. Топ-менеджеры предлагают составить четкий план действий: декомпозировать стратегические направления до определенных шагов по конкретным проектам и заранее понять, за счет чего можно утроить прибыль компании. В этих обсуждениях можно надолго увязнуть: бизнес-контекст постоянно меняется, нельзя предугадать все возможности и простроить четкий план действий на 5-10 лет.
Часто за стремлением максимально проработать план стоит незаданный вопрос: «Что нам будет, если амбиция не будет реализована на 100%?». И тут крайне важна роль руководителя компании: снять напряжение, обсудить реальные риски, но при этом не превратить движение к видению в факультатив.
Первому лицу нужно занять позицию, которая поможет команде взять амбициозную цель и начать планомерную работу над ней.
Это могут быть совершенно разные позиции:
«За нами Москва, мы не можем не достичь этой цели»
«Что нам будет? Стыдно будет за то, что упустили крутые возможности для роста»
Тех, кто хочет узнать, как объединить команду вокруг амбициозных целей и преодолеть сопротивление изменениям в компании, я приглашаю на бесплатный вебинар «Кунг-фу Стратега». Его проведет мой коллега, партнер в Институте Коучинга и executive-коуч Филипп Гузенюк.
Вебинар пройдет 13 октября, начало в 20:00 по московскому времени.
Подробности и регистрация: https://bit.ly/3CmIkFy
Автор текста — консультант в проекте «Земля Стратега» Илья Федоров.
#команда #стратегирование #землястратега
Многие руководители, перестроив свой бизнес в пандемию, сейчас начинают задумываться над дальним видением. Коронавирус пережили — что дальше? Какой будет стратегия развития компании на 5-10 лет?
В дальнем видении практически всегда есть амбиция — Х2, Х5, Х10. Но прежде чем начать ее реализовывать, нужно убедиться в том, что у вас есть коммитмент команды. Когда каждый топ-менеджер говорит: «Да, я готов разделить это видение».
Чаще всего команда с большой осторожностью относится к амбиции руководителя. Топ-менеджеры предлагают составить четкий план действий: декомпозировать стратегические направления до определенных шагов по конкретным проектам и заранее понять, за счет чего можно утроить прибыль компании. В этих обсуждениях можно надолго увязнуть: бизнес-контекст постоянно меняется, нельзя предугадать все возможности и простроить четкий план действий на 5-10 лет.
Часто за стремлением максимально проработать план стоит незаданный вопрос: «Что нам будет, если амбиция не будет реализована на 100%?». И тут крайне важна роль руководителя компании: снять напряжение, обсудить реальные риски, но при этом не превратить движение к видению в факультатив.
Первому лицу нужно занять позицию, которая поможет команде взять амбициозную цель и начать планомерную работу над ней.
Это могут быть совершенно разные позиции:
«За нами Москва, мы не можем не достичь этой цели»
«Что нам будет? Стыдно будет за то, что упустили крутые возможности для роста»
Тех, кто хочет узнать, как объединить команду вокруг амбициозных целей и преодолеть сопротивление изменениям в компании, я приглашаю на бесплатный вебинар «Кунг-фу Стратега». Его проведет мой коллега, партнер в Институте Коучинга и executive-коуч Филипп Гузенюк.
Вебинар пройдет 13 октября, начало в 20:00 по московскому времени.
Подробности и регистрация: https://bit.ly/3CmIkFy
Автор текста — консультант в проекте «Земля Стратега» Илья Федоров.
#команда #стратегирование #землястратега
#александрмежевов #стратегирование #путьстратега
«Научите меня обманывать», или Как я стал спасателем
Из сессии с клиентом: «Я топ-менеджер в крупной компании, у меня высокая зарплата и все "плюшки" востребованного управленца. Но я не люблю свою работу, хожу только за зарплатой. Всё время думаю уйти в свободное плаванье.
В бизнесе с подчиненными я добиваюсь результата через агрессию — никто не может мне перечить. Но в отношениях с руководителями я очень гибкий и мягкий, не могу отстаивать свои интересы. Руководство пользуется этим. Я ничему не могут сказать «нет», не могу сказать, что хотел бы заниматься в компании вообще другим. Я хочу научиться брать положительные эффекты от агрессии и применять их в спокойном состоянии. Тогда я смогу более искусно обманывать людей».
На этом первая сессия заканчивается, и я погружаюсь в размышления. Внутри двойственные чувства. Я сопереживаю клиенту, мне искренне жаль его, ведь он пришел за помощью — с моей помощью он хочет вырваться из «золотой» клетки. С другой стороны, я злюсь, ведь то, о чем он просит, противоречит моим ценностям: я не могу учить обманывать и манипулировать.
Если посмотреть на ситуацию моего клиента через треугольник Карпмана, то он перемещается между двух вершин: Жертва и Тиран. А мне он предложил стать Спасателем, чтобы я помог ему прокачать его Тирана и использовать силу Жертвы.
Он думает, что так он перестанет мучаться от того, что ходит на нелюбимую работу. Я не хочу вовлекаться в этот процесс в такой роли. Поэтому формулирую свое намерение, с которым вхожу в работу: поговорить с той частью клиента, которая хочет выйти из таких отношений, выйти из треугольника и найти другой путь.
Чтобы добиться этого, необходимо увидеть как есть реальную картину жизни, понять и признать текущую ситуацию, сформулировать сложность и найти способы действия для выхода из ситуации.
Ход работы
Мы начали исследовать фигуры Жертвы, Тирана и Спасателя через наблюдение за собой. Важно было познакомиться с ними, наладить контакт. В этом нужен помощник — фигура Наблюдателя. А это как раз тот, кто способен почувствовать и осознать остальные три фигуры треугольника.
Так мы научаемся контролируемо выпускать «Тирана» и спокойно относиться к нытью внутренней «Жертвы», перестаем быть заложниками треугольника.
Перелом наступает, когда клиент начинает догадываться:
«Я вижу, что дело во мне, я выбираю оставаться на нелюбимой работе и подстраиваться под ситуацию и от этого сам страдаю. Я обслуживаю потребности фигур.
Потребности Тирана — через злость, агрессию и силу: забрать или защитить «своё», почувствовать себя в безопасности.
Потребности Жертвы — я сделаю всё, что вы хотите и скажете, только любите меня, не бросайте меня, не увольняйте, платите высокую зарплату.
И тогда я не слышу свой голос, мне не до него, ведь очень страшно все потерять.
Посмотрев на свою жизнь через треугольник, я понял, что же именно для меня сейчас самое важное — вставать утром с интересом и идти на любимую работу».
В итоге он закрыл нелюбимый проект и сфокусировался на том направлении, которое ему нравится.
Друзья, мы все живем в треугольнике Карпмана и нам важно научиться управлять своими ролями. Для этого необходимо тренировать в себе роль Наблюдателя и включать ее в нужное время. Чтобы сделать это, задавайте себе время от времени вопросы:
— В какой я сейчас роли?
— Зачем я в ней, что она мне дает?
— Что я чувствую?
— Что будет, если я сейчас выйду из этой роли?
«Научите меня обманывать», или Как я стал спасателем
Из сессии с клиентом: «Я топ-менеджер в крупной компании, у меня высокая зарплата и все "плюшки" востребованного управленца. Но я не люблю свою работу, хожу только за зарплатой. Всё время думаю уйти в свободное плаванье.
В бизнесе с подчиненными я добиваюсь результата через агрессию — никто не может мне перечить. Но в отношениях с руководителями я очень гибкий и мягкий, не могу отстаивать свои интересы. Руководство пользуется этим. Я ничему не могут сказать «нет», не могу сказать, что хотел бы заниматься в компании вообще другим. Я хочу научиться брать положительные эффекты от агрессии и применять их в спокойном состоянии. Тогда я смогу более искусно обманывать людей».
На этом первая сессия заканчивается, и я погружаюсь в размышления. Внутри двойственные чувства. Я сопереживаю клиенту, мне искренне жаль его, ведь он пришел за помощью — с моей помощью он хочет вырваться из «золотой» клетки. С другой стороны, я злюсь, ведь то, о чем он просит, противоречит моим ценностям: я не могу учить обманывать и манипулировать.
Если посмотреть на ситуацию моего клиента через треугольник Карпмана, то он перемещается между двух вершин: Жертва и Тиран. А мне он предложил стать Спасателем, чтобы я помог ему прокачать его Тирана и использовать силу Жертвы.
Он думает, что так он перестанет мучаться от того, что ходит на нелюбимую работу. Я не хочу вовлекаться в этот процесс в такой роли. Поэтому формулирую свое намерение, с которым вхожу в работу: поговорить с той частью клиента, которая хочет выйти из таких отношений, выйти из треугольника и найти другой путь.
Чтобы добиться этого, необходимо увидеть как есть реальную картину жизни, понять и признать текущую ситуацию, сформулировать сложность и найти способы действия для выхода из ситуации.
Ход работы
Мы начали исследовать фигуры Жертвы, Тирана и Спасателя через наблюдение за собой. Важно было познакомиться с ними, наладить контакт. В этом нужен помощник — фигура Наблюдателя. А это как раз тот, кто способен почувствовать и осознать остальные три фигуры треугольника.
Так мы научаемся контролируемо выпускать «Тирана» и спокойно относиться к нытью внутренней «Жертвы», перестаем быть заложниками треугольника.
Перелом наступает, когда клиент начинает догадываться:
«Я вижу, что дело во мне, я выбираю оставаться на нелюбимой работе и подстраиваться под ситуацию и от этого сам страдаю. Я обслуживаю потребности фигур.
Потребности Тирана — через злость, агрессию и силу: забрать или защитить «своё», почувствовать себя в безопасности.
Потребности Жертвы — я сделаю всё, что вы хотите и скажете, только любите меня, не бросайте меня, не увольняйте, платите высокую зарплату.
И тогда я не слышу свой голос, мне не до него, ведь очень страшно все потерять.
Посмотрев на свою жизнь через треугольник, я понял, что же именно для меня сейчас самое важное — вставать утром с интересом и идти на любимую работу».
В итоге он закрыл нелюбимый проект и сфокусировался на том направлении, которое ему нравится.
Друзья, мы все живем в треугольнике Карпмана и нам важно научиться управлять своими ролями. Для этого необходимо тренировать в себе роль Наблюдателя и включать ее в нужное время. Чтобы сделать это, задавайте себе время от времени вопросы:
— В какой я сейчас роли?
— Зачем я в ней, что она мне дает?
— Что я чувствую?
— Что будет, если я сейчас выйду из этой роли?
#ильяфедоров #стратегирование
Жизнь удивительна: только собрал на руках все козыри, а она начала играть в шахматы
Последние новости показывают, как Искусственный Интеллект перестраивает ценностные цепочки целых индустрий, спутывая карты их лидерам.
🔹 Стартап Open AI выпускает ChatGPT и достраивает цепочку создания ценности в индустрии получения информации. Теперь не нужно подбирать максимально релевантный запрос и уворачиваться от рекламы. Можно просто пообщаться с AI ботом и получить именно ту информацию, которая нужна. Вдогонку Microsoft презентует свой новый AI поисковик Bing. Google немного запаздывает с презентацией своего чат-бота Bard и акции материнской Alphabet падают на 8,9%.
🔹 Сбер осваивает рынок телемедицины, выводя в свет умный тонометр от СберЗдоровья. Теперь можно не просто следить за показаниями в реальном времени, но и оформить подписку на наблюдение врачом на основании этих данных.
И вновь достраивается цепочка ценности: теперь пациент идет на прием к врачу не когда закололо, а получает сообщение от доктора, что нужно созвониться и скорректировать курс лечения, исходя из онлайн-показаний. Выигрывают не только пациент и врач, но и страховые компании.
Эти примеры показывают как стремительно перестраиваются цепочки создания ценности и подсвечивают, что все больше внимания нужно давать не вопросу «как выиграть?», а вопросу «в какую игру играть?»
Именно на этот вопрос мы ищем ответ с топ-менеджерами компаний на стратегических сессиях. Выходим в zoom out позицию с ритмом раз в 3 месяца и смотрим, какие новые стратегические ставки у нас должны появиться, а в какие стратинициативы стоит перестать вкладываться.
А в каком ритме стратегических сессий вы со своими командами ищете ответ на вопрос: в ту ли игру мы играем?
Жизнь удивительна: только собрал на руках все козыри, а она начала играть в шахматы
Последние новости показывают, как Искусственный Интеллект перестраивает ценностные цепочки целых индустрий, спутывая карты их лидерам.
🔹 Стартап Open AI выпускает ChatGPT и достраивает цепочку создания ценности в индустрии получения информации. Теперь не нужно подбирать максимально релевантный запрос и уворачиваться от рекламы. Можно просто пообщаться с AI ботом и получить именно ту информацию, которая нужна. Вдогонку Microsoft презентует свой новый AI поисковик Bing. Google немного запаздывает с презентацией своего чат-бота Bard и акции материнской Alphabet падают на 8,9%.
🔹 Сбер осваивает рынок телемедицины, выводя в свет умный тонометр от СберЗдоровья. Теперь можно не просто следить за показаниями в реальном времени, но и оформить подписку на наблюдение врачом на основании этих данных.
И вновь достраивается цепочка ценности: теперь пациент идет на прием к врачу не когда закололо, а получает сообщение от доктора, что нужно созвониться и скорректировать курс лечения, исходя из онлайн-показаний. Выигрывают не только пациент и врач, но и страховые компании.
Эти примеры показывают как стремительно перестраиваются цепочки создания ценности и подсвечивают, что все больше внимания нужно давать не вопросу «как выиграть?», а вопросу «в какую игру играть?»
Именно на этот вопрос мы ищем ответ с топ-менеджерами компаний на стратегических сессиях. Выходим в zoom out позицию с ритмом раз в 3 месяца и смотрим, какие новые стратегические ставки у нас должны появиться, а в какие стратинициативы стоит перестать вкладываться.
А в каком ритме стратегических сессий вы со своими командами ищете ответ на вопрос: в ту ли игру мы играем?
#ильяфедоров #стратегирование
Пермакризис! Слышали? Вот как с ним справляются
А вы знали, что словом 2022 года по версии словаря Collins стало слово «пермакризис»? Словарь трактует его значение как длинный период нестабильности и отсутствия безопасности.
Судя по всему, он продлится и в 2023. Постоянная неопределенность и изменения требуют смены парадигмы мышления на всех уровнях управления бизнесом. Компании, ранее в большей степени фокусировавшие стратегию на кратный рост и развитие, теперь не меньше внимания уделяют обеспечению устойчивости в бизнесе.
Развитие организационной устойчивости, согласно исследования McKinsey, должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
🔹 Процессы
Фокус на создании гибкой (Agile) организации: внедрение процессов постоянного тестирования стратегических гипотез, обучения через механизмы обратной связи, оперативной корректировки действий.
🔹Команда
Создание самодостаточных команд (self-sufficient teams). Такие команды берут на себя ответственность за результат, способны реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи и способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
🔹Лидеры
Фокус на поиск и продвижение адаптивных лидеров (adaptable leaders): такие лидеры не просто реагируют на кризисы, они инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, катализируют новое поведение и развивают возможности.
🔹Культура
Создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд, адаптивной среды, привлекающей адаптивных лидеров.
Развивать устойчивость на всех четырех уровнях можно через командные принципы, которые топ-команды формулируют на страт сессиях.
Вот принципы, которые встречаю на сессиях чаще всего:
— Разделяем решения на большие ставки и быстрые решения. Четко разделяем, на каких уровнях какие решения принимаются.
— Взаимная подотчетность и прозрачность в принятии решений.
— Эффективные и короткие встречи: вместо часовой встречи — 30 минут на подготовку и 30 минут на саму встречу.
— Концентрируемся на проектах. Превращаем одну компанию во множество кросс-функциональных команд, собранных вокруг проектов.
— Смещаем принятие решений ближе к клиенту. Переход в принятии решений от центра компании в кросс-функциональные команды, имеющие контакт с клиентом.
— Ошибка не страшна. Внедрение культуры толерантности к ошибкам и поощрение инакомыслия в обсуждении.
— Хвалим публично. Внедрение процессов публичного индивидуального и командного поощрения.
— Проблема — возможность для прорыва. Фокус на поиске ключевых противоречий и парадоксов как основы для прорывных решений.
— Фокус на благополучии сотрудников, а не на работе 24/7.
— Фокус на упрощении и автоматизации рутинных бизнес-процессов.
— Создание условий внутри компании для непрерывного обучения.
Команды дают документу интересные названия: правила общежития, бизнес-устав, Евангелие команды.
Также интересно, как эти принципы потом интегрируются в компанию: кто-то делает ламинированные карточки и с их помощью напоминает о принципах в ходе встреч, а кто-то создает стикеры для мессенджера и использует их в переписке.
Поделитесь, есть ли в вашей компании подобное?
Пермакризис! Слышали? Вот как с ним справляются
А вы знали, что словом 2022 года по версии словаря Collins стало слово «пермакризис»? Словарь трактует его значение как длинный период нестабильности и отсутствия безопасности.
Судя по всему, он продлится и в 2023. Постоянная неопределенность и изменения требуют смены парадигмы мышления на всех уровнях управления бизнесом. Компании, ранее в большей степени фокусировавшие стратегию на кратный рост и развитие, теперь не меньше внимания уделяют обеспечению устойчивости в бизнесе.
Развитие организационной устойчивости, согласно исследования McKinsey, должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
🔹 Процессы
Фокус на создании гибкой (Agile) организации: внедрение процессов постоянного тестирования стратегических гипотез, обучения через механизмы обратной связи, оперативной корректировки действий.
🔹Команда
Создание самодостаточных команд (self-sufficient teams). Такие команды берут на себя ответственность за результат, способны реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи и способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
🔹Лидеры
Фокус на поиск и продвижение адаптивных лидеров (adaptable leaders): такие лидеры не просто реагируют на кризисы, они инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, катализируют новое поведение и развивают возможности.
🔹Культура
Создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд, адаптивной среды, привлекающей адаптивных лидеров.
Развивать устойчивость на всех четырех уровнях можно через командные принципы, которые топ-команды формулируют на страт сессиях.
Вот принципы, которые встречаю на сессиях чаще всего:
— Разделяем решения на большие ставки и быстрые решения. Четко разделяем, на каких уровнях какие решения принимаются.
— Взаимная подотчетность и прозрачность в принятии решений.
— Эффективные и короткие встречи: вместо часовой встречи — 30 минут на подготовку и 30 минут на саму встречу.
— Концентрируемся на проектах. Превращаем одну компанию во множество кросс-функциональных команд, собранных вокруг проектов.
— Смещаем принятие решений ближе к клиенту. Переход в принятии решений от центра компании в кросс-функциональные команды, имеющие контакт с клиентом.
— Ошибка не страшна. Внедрение культуры толерантности к ошибкам и поощрение инакомыслия в обсуждении.
— Хвалим публично. Внедрение процессов публичного индивидуального и командного поощрения.
— Проблема — возможность для прорыва. Фокус на поиске ключевых противоречий и парадоксов как основы для прорывных решений.
— Фокус на благополучии сотрудников, а не на работе 24/7.
— Фокус на упрощении и автоматизации рутинных бизнес-процессов.
— Создание условий внутри компании для непрерывного обучения.
Команды дают документу интересные названия: правила общежития, бизнес-устав, Евангелие команды.
Также интересно, как эти принципы потом интегрируются в компанию: кто-то делает ламинированные карточки и с их помощью напоминает о принципах в ходе встреч, а кто-то создает стикеры для мессенджера и использует их в переписке.
Поделитесь, есть ли в вашей компании подобное?
Как понять «цвет» своей компании, что всё это значит и как влияет на цели бизнеса
#маринаарнольди #командастратега #стратегирование
– «Мне надо сделать команду бирюзовой», – говорит на встрече руководитель отдела продаж одной компании.
– «Для чего и что стоит за этой формулировкой?» — спрашиваю я.
– «Что стоит – не знаю, но собственник сказал, что хочет построить бирюзовую компанию и нам всем выдали бирюзовые галстуки, а женщинам –- платки», — открывает ящик стола и достает вышеупомянутые предметы. Занавес!
«Стать бирюзовым» — это не организация дресс-кода в компании.
Речь идет о «спиральной динамике» — модели эволюционного развития людей, организаций и общества.
Чем она полезна в бизнесе?
Помогает диагностировать культуру компании и определить, насколько текущий уровень способствует достижению стратегических целей (если они в вашей компании есть).
Почему это важно?
Видите свой уровень и осознаете, что перепрыгнуть через эволюционные этапы развития не получится.
Если компания на синем уровне (культура правил и операционный контур управления), то следующий шаг — оранжевый (культура успеха и освоение стратегического контура).
Понимание «своего цвета» — это осознание необходимых изменений и принятие решений исходя из этой модели эволюции.
Как на практике?
– Важно понять, чего мы хотим получить в ближайшем будущем.
– Проанализировать текущую культуру компании и понять: она способствует достижению цели/предназначения или нет?
– Внедрять практики, которые позволят переместиться на следующий уровень.
А для этого нужно серьезно вложиться временем, терпением и своим примером.
Практика показывает, что компании могут переместиться в новую культуру, но не удержаться в ней и регрессировать, особенно при смене лидера или сильных потрясениях во вне.
Хотите узнать, какого цвета ваша компания и как развиваться без срывов — запишитесь на бесплатную экскурсию
#маринаарнольди #командастратега #стратегирование
– «Мне надо сделать команду бирюзовой», – говорит на встрече руководитель отдела продаж одной компании.
– «Для чего и что стоит за этой формулировкой?» — спрашиваю я.
– «Что стоит – не знаю, но собственник сказал, что хочет построить бирюзовую компанию и нам всем выдали бирюзовые галстуки, а женщинам –- платки», — открывает ящик стола и достает вышеупомянутые предметы. Занавес!
«Стать бирюзовым» — это не организация дресс-кода в компании.
Речь идет о «спиральной динамике» — модели эволюционного развития людей, организаций и общества.
Чем она полезна в бизнесе?
Помогает диагностировать культуру компании и определить, насколько текущий уровень способствует достижению стратегических целей (если они в вашей компании есть).
Почему это важно?
Видите свой уровень и осознаете, что перепрыгнуть через эволюционные этапы развития не получится.
Если компания на синем уровне (культура правил и операционный контур управления), то следующий шаг — оранжевый (культура успеха и освоение стратегического контура).
Понимание «своего цвета» — это осознание необходимых изменений и принятие решений исходя из этой модели эволюции.
Как на практике?
– Важно понять, чего мы хотим получить в ближайшем будущем.
– Проанализировать текущую культуру компании и понять: она способствует достижению цели/предназначения или нет?
– Внедрять практики, которые позволят переместиться на следующий уровень.
А для этого нужно серьезно вложиться временем, терпением и своим примером.
Практика показывает, что компании могут переместиться в новую культуру, но не удержаться в ней и регрессировать, особенно при смене лидера или сильных потрясениях во вне.
Хотите узнать, какого цвета ваша компания и как развиваться без срывов — запишитесь на бесплатную экскурсию
Уже скачали наше исследование?
Если нет — заходите в чат-бот — там большая презентация о глобальных трендах российского рынка на ближайшее будущее.
Вот ТОП-5 факторов внешней среды, в которых лидеры видят угрозы и возможности для своих компаний:
• Нарушение цепочки поставок и импортозамещение.
• Дефицит и проблемы с кадрами.
• Цифровизация и ИИ.
• Политические факторы.
• Экономические факторы.
Как эти и другие факторы влияют на рыночную стратегию, отношения с покупателями и внутреннюю среду в компании?
Как понимание трендов помогает владельцам бизнесов адаптироваться и трансформировать негативные факторы в преимущества?
Прошла почти половина года и уже становится видно, что из ожиданий подтвердилось, а что развернулось с другой стороны.
Скачивайте исследование и делитесь инсайтами в комментариях ⬇️
#стратегирование
Если нет — заходите в чат-бот — там большая презентация о глобальных трендах российского рынка на ближайшее будущее.
Вот ТОП-5 факторов внешней среды, в которых лидеры видят угрозы и возможности для своих компаний:
• Нарушение цепочки поставок и импортозамещение.
• Дефицит и проблемы с кадрами.
• Цифровизация и ИИ.
• Политические факторы.
• Экономические факторы.
Как эти и другие факторы влияют на рыночную стратегию, отношения с покупателями и внутреннюю среду в компании?
Как понимание трендов помогает владельцам бизнесов адаптироваться и трансформировать негативные факторы в преимущества?
Прошла почти половина года и уже становится видно, что из ожиданий подтвердилось, а что развернулось с другой стороны.
Скачивайте исследование и делитесь инсайтами в комментариях ⬇️
#стратегирование
