Без чего стратегирование не полетит 🚀
Если Agile считается эволюционным витком менеджмента, то стратегирование – новым словом в работе над стратегией. Многие руководители пытаются наладить процесс стратегирования в своих компаниях, но сталкиваются со следующими препятствиями:
🔸 Результаты стратегических сессий уходят в песок и не реализовываются.
🔸 Порой разговоры о стратегии выглядят оторванными от реальности: вроде поговорили, а ясности не прибавилось.
🔸 Все съедает операционка, написанная стратегия пылится на полке.
Хотите узнать, без чего стратегирование точно не полетит – приходите 7 июля в 18:00 на прямой эфир в Instagram Института Коучинга.
Я и мой коллега, коуч-консультант Александр Межевов, разберем на эфире несколько реальных кейсов внедрения стратегирования и ответим на вопросы, которые слышим от наших клиентов:
🔹 Тащу стратегию полностью на себе. Как отдать часть ответственности команде?
🔹 Как находить баланс между тактикой и стратегией?
🔹 С чего вообще начинается стратегирование?
🔹 Компания росла каждый год, а тут внезапно резкое падение. Как мне может помочь стратегирование?
🔹 Какими качествами и навыками мне нужно обладать, чтобы стратегия реализовывалась, а не оставалась на бумаге?
🔹 Все соглашаются с моими решениями, но не идут в действия и топчутся на месте. Что делать?
Мы с Александром с удовольствием ответим и на ваши вопросы. Вы можете их оставить в комментариях к этому посту. Чтобы не пропустить эфир – подписывайтесь на Instagram Института Коучинга.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
Если Agile считается эволюционным витком менеджмента, то стратегирование – новым словом в работе над стратегией. Многие руководители пытаются наладить процесс стратегирования в своих компаниях, но сталкиваются со следующими препятствиями:
🔸 Результаты стратегических сессий уходят в песок и не реализовываются.
🔸 Порой разговоры о стратегии выглядят оторванными от реальности: вроде поговорили, а ясности не прибавилось.
🔸 Все съедает операционка, написанная стратегия пылится на полке.
Хотите узнать, без чего стратегирование точно не полетит – приходите 7 июля в 18:00 на прямой эфир в Instagram Института Коучинга.
Я и мой коллега, коуч-консультант Александр Межевов, разберем на эфире несколько реальных кейсов внедрения стратегирования и ответим на вопросы, которые слышим от наших клиентов:
🔹 Тащу стратегию полностью на себе. Как отдать часть ответственности команде?
🔹 Как находить баланс между тактикой и стратегией?
🔹 С чего вообще начинается стратегирование?
🔹 Компания росла каждый год, а тут внезапно резкое падение. Как мне может помочь стратегирование?
🔹 Какими качествами и навыками мне нужно обладать, чтобы стратегия реализовывалась, а не оставалась на бумаге?
🔹 Все соглашаются с моими решениями, но не идут в действия и топчутся на месте. Что делать?
Мы с Александром с удовольствием ответим и на ваши вопросы. Вы можете их оставить в комментариях к этому посту. Чтобы не пропустить эфир – подписывайтесь на Instagram Института Коучинга.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
«В комнате повисла тишина»: как шеринг помогает выявить скрытые проблемы команды
В начале каждой стратегической сессии мы проводим шеринг. Участники делятся своим состоянием и ожиданиями от предстоящей работы. Для нас, консультантов, это очень важный процесс.
С помощью шеринга мы решаем сразу несколько задач:
📌 повышаем уровень доверия в команде
📌 оцениваем уровень энергии
📌 анализируем то, как говорят участники
Если в команде уже высокий уровень доверия, то в процессе шеринга можно увидеть скрытые проблемы, которые важно проработать.
Приведу пример из одной сессии, где я был фасилитатором.
Шеринг шел бодро, на высокой скорости, пока не подошла очередь руководителя направления разработок. Топ-менеджер дежурно сказал, что все хорошо, но язык его тела говорил об обратном: он сидел грустный-грустный. После шеринга я решил еще раз уточнить, все ли у него в порядке. Вот наш диалог:
— Я переживаю за то, что мы опять разработаем продукт, который не будет отвечать требованиям клиента.
— А в чем сложность? Почему так может произойти?
— Временный цикл от контакта с клиентом до появления готового продукта составляет примерно 1,5 года. Поэтому если на выходе мы получаем то, что не нужно клиенту, это колоссальная потеря ресурсов и времени. Плюс это торможение развития компании, конкуренты могут занять наше место на рынке.
— Что можно сделать, чтобы не допустить этого?
— Я бы хотел, чтобы у отдела разработки была более тесная связь с клиентом, чем сейчас. Плюс у нас пока нет слаженного взаимодействия между продажами, разработкой и производством.
В этот момент к разговору подключились другие участники сессии. У каждого из них была своя версия, почему в ряде случаев клиент получает на финише продукт, который не полностью его устраивает. Дискуссия продолжалась 40 минут, было много эмоций, мыслей, предложений. Когда энергия обсуждения снизилась, я уточнил у генерального директора, как действовать дальше. Решили, чтобы тема не потерялась, выбрать менеджера проекта, который соберет группу и разработает вместе с ней пути решения проблемы.
Я спросил у участников сессии: «Кто готов стать лидером этого проекта изменений?». В комнате повисла тишина, хотя еще несколько минут назад бурлила энергия. Подобная реакция имеет два возможных объяснения: или всех все устраивает, или у текущей ситуации есть тайные выгоды, которые помогают смириться с ней.
После этого неприятного открытия у топ-менеджеров состоялся честный разговор. Во время него стало понятно, что отсутствие четких и прозрачных договоренностей между отделами привело к тому, что команда стала работать так, как ей удобно, без фокуса на потребности клиента. Каждый отвечал за свой фронт работ, решал промежуточные задачи, но не понимал до конца, как его действия влияют на финальный результат.
В конце обсуждения сразу несколько человек захотели стать лидерами этого проекта. Команда наметила первые шаги к решению проблемы.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
В начале каждой стратегической сессии мы проводим шеринг. Участники делятся своим состоянием и ожиданиями от предстоящей работы. Для нас, консультантов, это очень важный процесс.
С помощью шеринга мы решаем сразу несколько задач:
📌 повышаем уровень доверия в команде
📌 оцениваем уровень энергии
📌 анализируем то, как говорят участники
Если в команде уже высокий уровень доверия, то в процессе шеринга можно увидеть скрытые проблемы, которые важно проработать.
Приведу пример из одной сессии, где я был фасилитатором.
Шеринг шел бодро, на высокой скорости, пока не подошла очередь руководителя направления разработок. Топ-менеджер дежурно сказал, что все хорошо, но язык его тела говорил об обратном: он сидел грустный-грустный. После шеринга я решил еще раз уточнить, все ли у него в порядке. Вот наш диалог:
— Я переживаю за то, что мы опять разработаем продукт, который не будет отвечать требованиям клиента.
— А в чем сложность? Почему так может произойти?
— Временный цикл от контакта с клиентом до появления готового продукта составляет примерно 1,5 года. Поэтому если на выходе мы получаем то, что не нужно клиенту, это колоссальная потеря ресурсов и времени. Плюс это торможение развития компании, конкуренты могут занять наше место на рынке.
— Что можно сделать, чтобы не допустить этого?
— Я бы хотел, чтобы у отдела разработки была более тесная связь с клиентом, чем сейчас. Плюс у нас пока нет слаженного взаимодействия между продажами, разработкой и производством.
В этот момент к разговору подключились другие участники сессии. У каждого из них была своя версия, почему в ряде случаев клиент получает на финише продукт, который не полностью его устраивает. Дискуссия продолжалась 40 минут, было много эмоций, мыслей, предложений. Когда энергия обсуждения снизилась, я уточнил у генерального директора, как действовать дальше. Решили, чтобы тема не потерялась, выбрать менеджера проекта, который соберет группу и разработает вместе с ней пути решения проблемы.
Я спросил у участников сессии: «Кто готов стать лидером этого проекта изменений?». В комнате повисла тишина, хотя еще несколько минут назад бурлила энергия. Подобная реакция имеет два возможных объяснения: или всех все устраивает, или у текущей ситуации есть тайные выгоды, которые помогают смириться с ней.
После этого неприятного открытия у топ-менеджеров состоялся честный разговор. Во время него стало понятно, что отсутствие четких и прозрачных договоренностей между отделами привело к тому, что команда стала работать так, как ей удобно, без фокуса на потребности клиента. Каждый отвечал за свой фронт работ, решал промежуточные задачи, но не понимал до конца, как его действия влияют на финальный результат.
В конце обсуждения сразу несколько человек захотели стать лидерами этого проекта. Команда наметила первые шаги к решению проблемы.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Смыслы, которые меняют бизнес, или Как выйти на новый уровень управления
Существует три уровня управления компанией:
1. Операционный: я говорю сотрудникам, какие действия им совершать.
2. Системный: я выстраиваю систему, чтобы она управляла тем, какие действия совершают сотрудники.
3. Идеологический: я создаю смыслы, которые лежат в основе этой системы.
Третий уровень требует определенной зрелости руководителя. Такой лидер чувствует, чем на самом деле дышит его бизнес. Он знает, что держит его сотрудников в компании и какие смыслы делают их сильной и сплоченной командой.
Как освоить третий уровень управления?
Один из способов — стать студентом нашей трехгодичной программы «Интегральные технологии развития людей и организаций». Благодаря ей, вы научитесь создавать и развивать чемпионские команды и живые компании. Изменитесь сами и сможете помогать другим меняться в ногу со временем и даже опережая его.
Узнать подробности о программе, познакомиться с преподавателями и выпускниками, увидеть залы, в которых предстоит учиться, вы можете на двух очных презентациях:
🔺 15 июля в Москве – https://bit.ly/3r0Y78d
🔺 15 сентября в Санкт-Петербурге – https://bit.ly/3xvRcXi
Участие в презентациях бесплатное. Но так как все пройдет офлайн, и количество мест в зале ограничено, требуется регистрация.
#управление #программапереподготовки #институткоучинга
Существует три уровня управления компанией:
1. Операционный: я говорю сотрудникам, какие действия им совершать.
2. Системный: я выстраиваю систему, чтобы она управляла тем, какие действия совершают сотрудники.
3. Идеологический: я создаю смыслы, которые лежат в основе этой системы.
Третий уровень требует определенной зрелости руководителя. Такой лидер чувствует, чем на самом деле дышит его бизнес. Он знает, что держит его сотрудников в компании и какие смыслы делают их сильной и сплоченной командой.
Как освоить третий уровень управления?
Один из способов — стать студентом нашей трехгодичной программы «Интегральные технологии развития людей и организаций». Благодаря ей, вы научитесь создавать и развивать чемпионские команды и живые компании. Изменитесь сами и сможете помогать другим меняться в ногу со временем и даже опережая его.
Узнать подробности о программе, познакомиться с преподавателями и выпускниками, увидеть залы, в которых предстоит учиться, вы можете на двух очных презентациях:
🔺 15 июля в Москве – https://bit.ly/3r0Y78d
🔺 15 сентября в Санкт-Петербурге – https://bit.ly/3xvRcXi
Участие в презентациях бесплатное. Но так как все пройдет офлайн, и количество мест в зале ограничено, требуется регистрация.
#управление #программапереподготовки #институткоучинга
Стратегия не выживет, если топ-команда не понимает ее ценность 💎
Однажды Стив Джобс пожаловался инженеру Ларри Кеньону на то, что разработанная им операционная система Macintosh слишком долго грузится. Кеньон начал объяснять, в чем дело, но Джобс его перебил: «А если бы от этого зависела чья-то жизнь, вы бы придумали, как сократить время загрузки на 10 секунд?». Кеньон ответил, что попробовал бы. Тогда Джобс написал на доске следующие расчеты: если 5 миллионов людей будут тратить на загрузку Mac лишние 10 секунд, то за год эта цифра превратится в почти 3 миллиона часов, за которые можно было бы спасти 100 жизней. На Кеньона это произвело большое впечатление, и через две недели он уменьшил время загрузки на 28 секунд.
В этой известной истории кроется одна из причин, почему новая стратегия не всегда приводит бизнес к успеху: это происходит тогда, когда топ-команда не понимает ее ценность для себя.
В компании N, где мы работали с коллегами из Института Коучинга, никак не взлетала стратегия прорыва. Мы разбирали причины этого на ретроспективах, думали вместе с командой, как это исправить, но стратегия продолжала буксовать. Настоящую причину удалось выяснить только после кулуарного разговора с одним из топ-менеджеров: «Буду откровенным, у меня очень высокая загрузка. Я не готов выгореть из-за реализации этой стратегии. Я знаю, что это важно для компании, но не понимаю, зачем это мне».
Мы поговорили с остальными членами команды и пришли к выводу, что необходима сессия на тему «А зачем реализовывать эту стратегию лично мне?». На ней все топ-менеджеры нашли свои личные «зачем» — как материальные, так и нематериальные. Через год после этого важного обсуждения компания полностью реализовала стратегию.
А как часто вы говорите со своей командой о смыслах?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
Однажды Стив Джобс пожаловался инженеру Ларри Кеньону на то, что разработанная им операционная система Macintosh слишком долго грузится. Кеньон начал объяснять, в чем дело, но Джобс его перебил: «А если бы от этого зависела чья-то жизнь, вы бы придумали, как сократить время загрузки на 10 секунд?». Кеньон ответил, что попробовал бы. Тогда Джобс написал на доске следующие расчеты: если 5 миллионов людей будут тратить на загрузку Mac лишние 10 секунд, то за год эта цифра превратится в почти 3 миллиона часов, за которые можно было бы спасти 100 жизней. На Кеньона это произвело большое впечатление, и через две недели он уменьшил время загрузки на 28 секунд.
В этой известной истории кроется одна из причин, почему новая стратегия не всегда приводит бизнес к успеху: это происходит тогда, когда топ-команда не понимает ее ценность для себя.
В компании N, где мы работали с коллегами из Института Коучинга, никак не взлетала стратегия прорыва. Мы разбирали причины этого на ретроспективах, думали вместе с командой, как это исправить, но стратегия продолжала буксовать. Настоящую причину удалось выяснить только после кулуарного разговора с одним из топ-менеджеров: «Буду откровенным, у меня очень высокая загрузка. Я не готов выгореть из-за реализации этой стратегии. Я знаю, что это важно для компании, но не понимаю, зачем это мне».
Мы поговорили с остальными членами команды и пришли к выводу, что необходима сессия на тему «А зачем реализовывать эту стратегию лично мне?». На ней все топ-менеджеры нашли свои личные «зачем» — как материальные, так и нематериальные. Через год после этого важного обсуждения компания полностью реализовала стратегию.
А как часто вы говорите со своей командой о смыслах?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
Ценности «для галочки» — пустая трата бумаги
Ценности — это один из ключевых элементов ДНК компании, наравне с миссией, видением и стратегией.
Когда мы с коллегами из Института Коучинга работаем над выявлением ценностей бизнеса, мы, по сути, помогаем топ-команде ответить на несколько важных вопросов:
— Как вы относитесь к тому, что вы делаете?
— Что для вас хорошо, а что плохо?
— Какими принципами вы руководствуетесь в вашем движении к видению?
Ценности не могут существовать только на бумаге, «для галочки». Они должны отражать существующую реальность, надо только их заметить и сформулировать. После этого ценности могут стать отличным фильтром для принятия решений: кого нанимать на работу, а кого нет, какой проект сделать приоритетным, а от какого стоит отказаться.
Автор изображения — alano design.
#ценности #днккомпании #стратегирование #институткоучинга
Ценности — это один из ключевых элементов ДНК компании, наравне с миссией, видением и стратегией.
Когда мы с коллегами из Института Коучинга работаем над выявлением ценностей бизнеса, мы, по сути, помогаем топ-команде ответить на несколько важных вопросов:
— Как вы относитесь к тому, что вы делаете?
— Что для вас хорошо, а что плохо?
— Какими принципами вы руководствуетесь в вашем движении к видению?
Ценности не могут существовать только на бумаге, «для галочки». Они должны отражать существующую реальность, надо только их заметить и сформулировать. После этого ценности могут стать отличным фильтром для принятия решений: кого нанимать на работу, а кого нет, какой проект сделать приоритетным, а от какого стоит отказаться.
Автор изображения — alano design.
#ценности #днккомпании #стратегирование #институткоучинга
«Если то, что вы делаете, не работает на ваши главные цели, то либо вы делаете что-то не то, либо у вас не те цели»
Что отличает команду, которая успешно запустила процесс стратегирования в компании, от команды, которой это не удалось? Первая умеет держать фокус на главных целях.
Мы, как консультанты, часто сталкиваемся с ситуациями, когда сессия проведена, команда собрала стратегию и сформулировала цели, все довольны результатом, но через какое-то время раздается звонок: «Нужна помощь! Мы замедлились, энергия упала, не понимаем, что не так!».
Начинаем разбираться и выясняем, что присутствует конфликт между операционными, тактическими и стратегическими целями. Но хуже другое: часть команды начала работать по новым целям, а часть — продолжила реализовывать старые.
Почему так произошло
В операционных и тактических целях больше ясности и конкретики для отдельных исполнителей. Стратегические цели чаще всего про постепенные изменения, участие в которых принимает вся команда. На них сложнее держать фокус, но именно их достижение оказывает наибольшее влияние на развитие компании.
Что касается старых и новых целей, то это произошло по причине отсутствия смены ориентиров. Исторически сложилось, что генеральный директор этой компании в январе ставит перед каждым руководителем цели на год. Прошла стратегическая сессия, команда сформулировала новые цели, но не было озвучено, что делать со старыми, какие из них оставить, а какие вычеркнуть. Как итог, каждый топ-менеджер решал эту проблему самостоятельно.
Как мы помогли команде
Наша задача была следующей: помочь топ-менеджерам «сшить» цели разных уровней и сформировать единое командное намерение. Что мы сделали вместе в командой:
1. Выписали все цели по уровням (стратегические, тактические и операционные).
2. Нашли точки пересечения, которые объединяют их.
3. Проанализировали цели и оставили только те, которые действительно влияют на развитие компании.
4. Договорились проводить регулярные встречи с участием всех руководителей и обсуждать на них промежуточные результаты и новые задачи.
На этой сессии у нас родилось следующее высказывание: «Если то, что вы делаете, не работает на ваши главные цели, то либо вы делаете что-то не то, либо у вас не те цели».
В качестве резюме
Сейчас стирается та грань, которая разделяет цели на стратегические, тактические и операционные. Мир ускоряется, горизонт стратегического планирования становится меньше. Поэтому важно научиться находить такие бизнес-решения, которые будут работать не только на «сегодня», но и на «завтра» компании.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Что отличает команду, которая успешно запустила процесс стратегирования в компании, от команды, которой это не удалось? Первая умеет держать фокус на главных целях.
Мы, как консультанты, часто сталкиваемся с ситуациями, когда сессия проведена, команда собрала стратегию и сформулировала цели, все довольны результатом, но через какое-то время раздается звонок: «Нужна помощь! Мы замедлились, энергия упала, не понимаем, что не так!».
Начинаем разбираться и выясняем, что присутствует конфликт между операционными, тактическими и стратегическими целями. Но хуже другое: часть команды начала работать по новым целям, а часть — продолжила реализовывать старые.
Почему так произошло
В операционных и тактических целях больше ясности и конкретики для отдельных исполнителей. Стратегические цели чаще всего про постепенные изменения, участие в которых принимает вся команда. На них сложнее держать фокус, но именно их достижение оказывает наибольшее влияние на развитие компании.
Что касается старых и новых целей, то это произошло по причине отсутствия смены ориентиров. Исторически сложилось, что генеральный директор этой компании в январе ставит перед каждым руководителем цели на год. Прошла стратегическая сессия, команда сформулировала новые цели, но не было озвучено, что делать со старыми, какие из них оставить, а какие вычеркнуть. Как итог, каждый топ-менеджер решал эту проблему самостоятельно.
Как мы помогли команде
Наша задача была следующей: помочь топ-менеджерам «сшить» цели разных уровней и сформировать единое командное намерение. Что мы сделали вместе в командой:
1. Выписали все цели по уровням (стратегические, тактические и операционные).
2. Нашли точки пересечения, которые объединяют их.
3. Проанализировали цели и оставили только те, которые действительно влияют на развитие компании.
4. Договорились проводить регулярные встречи с участием всех руководителей и обсуждать на них промежуточные результаты и новые задачи.
На этой сессии у нас родилось следующее высказывание: «Если то, что вы делаете, не работает на ваши главные цели, то либо вы делаете что-то не то, либо у вас не те цели».
В качестве резюме
Сейчас стирается та грань, которая разделяет цели на стратегические, тактические и операционные. Мир ускоряется, горизонт стратегического планирования становится меньше. Поэтому важно научиться находить такие бизнес-решения, которые будут работать не только на «сегодня», но и на «завтра» компании.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
«Я сомневаюсь, но давайте рискнем»: почему важно разрешить команде совершать ошибки
«Искусство менеджмента заключается не в том, чтобы привлекать какого-то суперуправленца для отличных решений, а в том, чтобы позволить людям делать вещи, с которыми вы не согласны», — сказал Марк Цукерберг.
А насколько часто вы позволяете своей команде идти в решения, с которыми не согласны?
В одном из интервью основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий рассказал о том, что сначала не верил в успех идеи «Магнит Косметик», но позволил своим менеджерам прожить ошибку. Каково же было его удивление, когда проект оказался коммерчески успешным. В 2018 году он стал лидером продаж в сегменте косметики и парфюмерии, опередив компанию «Л’Этуаль», которая держала пальму первенства 15 лет подряд.
Во время стратегических сессий мы с коллегами из Института Коучинга часто сталкиваемся с вопросом: «Кто определяет стратегию развития компании: первое лицо/совет директоров или мы — топовая команда?». И в большинстве случаев получаем следующий ответ: «Стратегия уже есть. Топ-команде надо только проработать стратегические инициативы».
Это не хорошо и не плохо, но иногда полезно давать своим сотрудникам возможность принимать решения, с которыми вы не согласны. При правильном хеджировании рисков вы только выиграете от этого:
🔺 Если вы окажетесь не правы, то инициатива команды принесет коммерческий результат, а топ-менеджеры с большей уверенностью начнут предлагать свои идеи.
🔺 Ошиблась команда? Проведите ретроспективу и обсудите с топ-менеджерами, почему их инициатива не выстрелила. От этого команда станет мудрее и в следующий раз будет более тщательно прорабатывать идеи.
Хорошо учиться на ошибках других, но интегрировать в себя ценный опыт часто позволяют лишь собственные ошибки. Как ошибки команды, которая сделала неправильный выбор, так и ошибки генерального директора, который со скепсисом отнесся к идее своих топ-менеджеров.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
«Искусство менеджмента заключается не в том, чтобы привлекать какого-то суперуправленца для отличных решений, а в том, чтобы позволить людям делать вещи, с которыми вы не согласны», — сказал Марк Цукерберг.
А насколько часто вы позволяете своей команде идти в решения, с которыми не согласны?
В одном из интервью основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий рассказал о том, что сначала не верил в успех идеи «Магнит Косметик», но позволил своим менеджерам прожить ошибку. Каково же было его удивление, когда проект оказался коммерчески успешным. В 2018 году он стал лидером продаж в сегменте косметики и парфюмерии, опередив компанию «Л’Этуаль», которая держала пальму первенства 15 лет подряд.
Во время стратегических сессий мы с коллегами из Института Коучинга часто сталкиваемся с вопросом: «Кто определяет стратегию развития компании: первое лицо/совет директоров или мы — топовая команда?». И в большинстве случаев получаем следующий ответ: «Стратегия уже есть. Топ-команде надо только проработать стратегические инициативы».
Это не хорошо и не плохо, но иногда полезно давать своим сотрудникам возможность принимать решения, с которыми вы не согласны. При правильном хеджировании рисков вы только выиграете от этого:
🔺 Если вы окажетесь не правы, то инициатива команды принесет коммерческий результат, а топ-менеджеры с большей уверенностью начнут предлагать свои идеи.
🔺 Ошиблась команда? Проведите ретроспективу и обсудите с топ-менеджерами, почему их инициатива не выстрелила. От этого команда станет мудрее и в следующий раз будет более тщательно прорабатывать идеи.
Хорошо учиться на ошибках других, но интегрировать в себя ценный опыт часто позволяют лишь собственные ошибки. Как ошибки команды, которая сделала неправильный выбор, так и ошибки генерального директора, который со скепсисом отнесся к идее своих топ-менеджеров.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегирование #институткоучинга
Топ-7 главных скиллов 2025 года
Эксперты ReForum WINNING THE HEARTS назвали скиллы, которые останутся востребованными и через 4 года:
1. Самоуправление
Важно научиться самостоятельно ставить цели, находить ресурсы и отвечать за путь к поставленным целям.
2. Умение быть в ресурсном состоянии
Особую актуальность этот навык получил после начала пандемии. Выгорание может сильно затормозить ваше движение к целям.
3. Умение работать в условиях неопределенности
Это работа с тревожностью и способность гибко реагировать на перемены.
4. Экологичность
С каждым годом все большее количество компаний внедряет стратегию устойчивого развития. Ее неотъемлемая часть — забота об окружающей среде.
5. Аналитическое мышление
Любое решение и любой проект должны быть подкреплены тщательным анализом.
6. Управление удаленными сотрудниками
В прошлом году бизнес по достоинству оценил удаленный формат работы. Во многих компаниях появились как распределенные, так и полностью удаленные команды. Научиться ими управлять — важная задача.
7. Стресс-менеджмент
Это способность эффективно работать, находясь под давлением.
🔺А какими из этих скиллов уже обладает ваша команда?
Автор изображения — erhui1979
#институткоучинга
Эксперты ReForum WINNING THE HEARTS назвали скиллы, которые останутся востребованными и через 4 года:
1. Самоуправление
Важно научиться самостоятельно ставить цели, находить ресурсы и отвечать за путь к поставленным целям.
2. Умение быть в ресурсном состоянии
Особую актуальность этот навык получил после начала пандемии. Выгорание может сильно затормозить ваше движение к целям.
3. Умение работать в условиях неопределенности
Это работа с тревожностью и способность гибко реагировать на перемены.
4. Экологичность
С каждым годом все большее количество компаний внедряет стратегию устойчивого развития. Ее неотъемлемая часть — забота об окружающей среде.
5. Аналитическое мышление
Любое решение и любой проект должны быть подкреплены тщательным анализом.
6. Управление удаленными сотрудниками
В прошлом году бизнес по достоинству оценил удаленный формат работы. Во многих компаниях появились как распределенные, так и полностью удаленные команды. Научиться ими управлять — важная задача.
7. Стресс-менеджмент
Это способность эффективно работать, находясь под давлением.
🔺А какими из этих скиллов уже обладает ваша команда?
Автор изображения — erhui1979
#институткоучинга
Работа над видением с командой: пустая трата времени или неисчерпаемый источник вдохновения
Видение — это один из ключевых элементов модели стратегирования. Желаемая картинка будущего. Образ компании, который манит, мотивирует и вдохновляет. Оно создает творческую искру, заставляет подняться над повседневностью.
Однако когда мы с коллегами из Института Коучинга предлагаем руководителю компании разделить его видение с командой, то часто сталкиваемся с непониманием: «Зачем тратить время на это? Я знаю, куда мы идем».
Как правило, первое лицо компании действительно знает, какой бизнес хочет построить, но у него не всегда получается донести свое видение до команды. Иногда не хватает четкости в желаемом образе компании. Иногда страшно поделиться своим видением с топ-менеджерами: вдруг не согласятся, поставят под сомнение или еще хуже — разрушат картинку будущего. А бывает, что просто нет наработанного навыка смотреть на бизнес сверху, вырываясь из вихря неотложных дел.
Когда я сталкиваюсь на стратегических сессиях с такими руководителями, то сразу вспоминаю свой собственный опыт работы в роли СЕО компании. Как же сложно было начать разговор с командой про будущее. Вначале я не понимал, почему важно обсудить видение с топ-менеджерами, поэтому полностью обесценивал весь процесс. Я злился, подходил к фасилитатору и спрашивал, зачем мы тратим время на пустые разговоры: «Давайте лучше работать над улучшением бизнес-процессов и повышением эффективности». Мне потребовалось время, чтобы осознать ценность совместной работы над желаемым образом компании. Я почувствовал на себе, какой таинственной и неуправляемой силой становится видение, когда разделяешь его с командой.
Почему я изменил свое мнение?
1. Мы с командой стали проводить регулярные встречи и обсуждать на них дальнейшее развитие компании. Взяли горизонт в 5 лет.
2. Я обратил внимание, как растут вовлеченность и интерес топ-менеджеров в процессе этих обсуждений. В команде стало больше энергии.
3. Со временем участники встреч начали свободно делиться своими идеями и мечтами касательно будущего компании. Их оказалось необычайно много.
4. Мы с командой научились слышать друг друга. Как итог, мы смогли объединить наши разные интересы в одно общее видение компании.
5. Моя роль в компании изменилась. Если раньше я формулировал цели самостоятельно, после чего передавал их топ-менеджерам, то сейчас моя главная задача — слушать идеи, витающие в команде, и следить за тем, чтобы они были убедительно озвучены.
Теперь этот опыт помогает мне фасилитировать работу над видением в других компаниях. Он позволяет легко «вставать в тапки» участников стратегической сессии и понимать, почему им сложно сформировать общую картинку будущего. Я был на их месте, поэтому знаю, что нужно время, чтобы научиться создавать совместное видение. Соединить свои желания как первого лица с желаниями команды без помощи фасилитаторов — это определенное искусство. Пустить в свой мир внешних специалистов и разрешить им влиять на свое детище (компанию) — это мужество. Но все окупается, когда первое лицо и команда начинают слушать и слышать друг друга — именно тогда они понимают всю силу совместного видения.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#видение #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Видение — это один из ключевых элементов модели стратегирования. Желаемая картинка будущего. Образ компании, который манит, мотивирует и вдохновляет. Оно создает творческую искру, заставляет подняться над повседневностью.
Однако когда мы с коллегами из Института Коучинга предлагаем руководителю компании разделить его видение с командой, то часто сталкиваемся с непониманием: «Зачем тратить время на это? Я знаю, куда мы идем».
Как правило, первое лицо компании действительно знает, какой бизнес хочет построить, но у него не всегда получается донести свое видение до команды. Иногда не хватает четкости в желаемом образе компании. Иногда страшно поделиться своим видением с топ-менеджерами: вдруг не согласятся, поставят под сомнение или еще хуже — разрушат картинку будущего. А бывает, что просто нет наработанного навыка смотреть на бизнес сверху, вырываясь из вихря неотложных дел.
Когда я сталкиваюсь на стратегических сессиях с такими руководителями, то сразу вспоминаю свой собственный опыт работы в роли СЕО компании. Как же сложно было начать разговор с командой про будущее. Вначале я не понимал, почему важно обсудить видение с топ-менеджерами, поэтому полностью обесценивал весь процесс. Я злился, подходил к фасилитатору и спрашивал, зачем мы тратим время на пустые разговоры: «Давайте лучше работать над улучшением бизнес-процессов и повышением эффективности». Мне потребовалось время, чтобы осознать ценность совместной работы над желаемым образом компании. Я почувствовал на себе, какой таинственной и неуправляемой силой становится видение, когда разделяешь его с командой.
Почему я изменил свое мнение?
1. Мы с командой стали проводить регулярные встречи и обсуждать на них дальнейшее развитие компании. Взяли горизонт в 5 лет.
2. Я обратил внимание, как растут вовлеченность и интерес топ-менеджеров в процессе этих обсуждений. В команде стало больше энергии.
3. Со временем участники встреч начали свободно делиться своими идеями и мечтами касательно будущего компании. Их оказалось необычайно много.
4. Мы с командой научились слышать друг друга. Как итог, мы смогли объединить наши разные интересы в одно общее видение компании.
5. Моя роль в компании изменилась. Если раньше я формулировал цели самостоятельно, после чего передавал их топ-менеджерам, то сейчас моя главная задача — слушать идеи, витающие в команде, и следить за тем, чтобы они были убедительно озвучены.
Теперь этот опыт помогает мне фасилитировать работу над видением в других компаниях. Он позволяет легко «вставать в тапки» участников стратегической сессии и понимать, почему им сложно сформировать общую картинку будущего. Я был на их месте, поэтому знаю, что нужно время, чтобы научиться создавать совместное видение. Соединить свои желания как первого лица с желаниями команды без помощи фасилитаторов — это определенное искусство. Пустить в свой мир внешних специалистов и разрешить им влиять на свое детище (компанию) — это мужество. Но все окупается, когда первое лицо и команда начинают слушать и слышать друг друга — именно тогда они понимают всю силу совместного видения.
Автор текста — консультант Института Коучинга Александр Межевов.
#видение #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Роль первого лица в стратегировании. Как стать стратегом?
Само слово «стратегия» произошло от греческого strategos — «искусство генерала». На войне есть конкретный противник, которого нужно победить. Есть поле военных действий и конечная цель.
В бизнесе все немного сложнее:
🔸 Нет очерченного поля и понятного противника.
🔸 Солдаты порой не исполняют приказы. Они не только отказываются погибать за Родину, но и могут уйти безнаказанно в другую армию.
🔸 Часть военных действий идет в вашей собственной армии.
🔸 Нет конечной цели, после достижения которой можно с трофеями отправиться на отдых.
Поэтому работая с первыми лицами компаний, мы часто слышим от них следующие вопросы:
🔹 Где найти энергию на работу со стратегией, если операционка отнимает все силы?
🔹 Стоит ли ставить долгосрочные цели, если бизнес-среда постоянно меняется?
🔹 Как мне работать с видением и соединить мои личные цели с целями компании?
🔹 Как стать стратегом?
🔹 Почему грамотно написанная стратегия буксует? Что мне нужно изменить в своих подходах?
🔹 Почему всю работу над стратегией я тащу на себе?
🔹 Почему мои стратегические идеи не внедряются?
Хотите узнать, какую роль первое лицо играет в успехе стратегии — приходите 9 августа в 18:00 на прямой эфир в Instagram Института Коучинга.
Я и мой коллега, коуч-консультант Александр Межевов, разберем на эфире несколько кейсов из нашей практики и ответим на ваши вопросы. Вы можете их оставить в комментариях к этому посту. Чтобы не пропустить эфир — подписывайтесь на Instagram Института Коучинга.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#эфир #стратег #стратегирование #институткоучинга
Само слово «стратегия» произошло от греческого strategos — «искусство генерала». На войне есть конкретный противник, которого нужно победить. Есть поле военных действий и конечная цель.
В бизнесе все немного сложнее:
🔸 Нет очерченного поля и понятного противника.
🔸 Солдаты порой не исполняют приказы. Они не только отказываются погибать за Родину, но и могут уйти безнаказанно в другую армию.
🔸 Часть военных действий идет в вашей собственной армии.
🔸 Нет конечной цели, после достижения которой можно с трофеями отправиться на отдых.
Поэтому работая с первыми лицами компаний, мы часто слышим от них следующие вопросы:
🔹 Где найти энергию на работу со стратегией, если операционка отнимает все силы?
🔹 Стоит ли ставить долгосрочные цели, если бизнес-среда постоянно меняется?
🔹 Как мне работать с видением и соединить мои личные цели с целями компании?
🔹 Как стать стратегом?
🔹 Почему грамотно написанная стратегия буксует? Что мне нужно изменить в своих подходах?
🔹 Почему всю работу над стратегией я тащу на себе?
🔹 Почему мои стратегические идеи не внедряются?
Хотите узнать, какую роль первое лицо играет в успехе стратегии — приходите 9 августа в 18:00 на прямой эфир в Instagram Института Коучинга.
Я и мой коллега, коуч-консультант Александр Межевов, разберем на эфире несколько кейсов из нашей практики и ответим на ваши вопросы. Вы можете их оставить в комментариях к этому посту. Чтобы не пропустить эфир — подписывайтесь на Instagram Института Коучинга.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#эфир #стратег #стратегирование #институткоучинга
Между двух огней: как разрешить конфликт ключевых стейкхолдеров
У компании N два собственника. Первый ориентируется на людей, тратит много сил, чтобы выстроить отношения с топ-менеджерами. Второму не так интересны люди, его главные интересы — производство и внешние тренды экономики. Их разный стиль ведения бизнеса превращает любое обсуждение в спор. Команда, устав разрываться между двумя огнями, подстраивается под ситуацию: «Если первый говорит нам “Нет”, мы говорим “Хорошо” и идем решать вопрос ко второму».
Чем может помочь фасилитатор в этом затянувшемся противостоянии двух собственников, рассказывает консультант Института Коучинга Марина Арнольди:
1. Перед каждой стратегической сессией мы с коллегами проводим подготовительные интервью с ключевыми членами команды. Именно на этом этапе важно увидеть, что может помешать нашей работе. Еще в первоначальном разговоре с собственниками этой компании, я поняла, насколько им сложно договориться друг с другом.
Например, я спросила у них двоих: «Правильно ли я понимаю, что вы хотите вот этого?». Первый кивает, второй сразу же возражает: «Нет-нет, нам нужно вот это». Уточняю у него детали, он объясняет, а первый в это время всей своей невербаликой выражает несогласие. Не согласен, но молчит.
2. Выявив проблему, я провела дополнительную встречу с собственниками. Мы обсудили их разные подходы в ведении бизнеса и договорились, что на сессии они не будут показывать перед командой свое несогласие друг с другом. Вместо этого они будут давать сигнал мне, и в перерывах мы втроем будем решать возникший сложный момент.
3. На сессии было две фасилитации — командная и кулуарная. Во время первой я следила за командной динамикой, а во время второй — помогала собственникам найти точки пересечения.
В итоге стратегическая сессия принесла свои результаты: собственники увидели преимущества в подходах друг друга и в их объединении, а также поняли, почему важно транслировать команде единую позицию. Впереди предстоит большая работа, но первые шаги уже сделаны.
#кейс #команда #стейкхолдеры #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
У компании N два собственника. Первый ориентируется на людей, тратит много сил, чтобы выстроить отношения с топ-менеджерами. Второму не так интересны люди, его главные интересы — производство и внешние тренды экономики. Их разный стиль ведения бизнеса превращает любое обсуждение в спор. Команда, устав разрываться между двумя огнями, подстраивается под ситуацию: «Если первый говорит нам “Нет”, мы говорим “Хорошо” и идем решать вопрос ко второму».
Чем может помочь фасилитатор в этом затянувшемся противостоянии двух собственников, рассказывает консультант Института Коучинга Марина Арнольди:
1. Перед каждой стратегической сессией мы с коллегами проводим подготовительные интервью с ключевыми членами команды. Именно на этом этапе важно увидеть, что может помешать нашей работе. Еще в первоначальном разговоре с собственниками этой компании, я поняла, насколько им сложно договориться друг с другом.
Например, я спросила у них двоих: «Правильно ли я понимаю, что вы хотите вот этого?». Первый кивает, второй сразу же возражает: «Нет-нет, нам нужно вот это». Уточняю у него детали, он объясняет, а первый в это время всей своей невербаликой выражает несогласие. Не согласен, но молчит.
2. Выявив проблему, я провела дополнительную встречу с собственниками. Мы обсудили их разные подходы в ведении бизнеса и договорились, что на сессии они не будут показывать перед командой свое несогласие друг с другом. Вместо этого они будут давать сигнал мне, и в перерывах мы втроем будем решать возникший сложный момент.
3. На сессии было две фасилитации — командная и кулуарная. Во время первой я следила за командной динамикой, а во время второй — помогала собственникам найти точки пересечения.
В итоге стратегическая сессия принесла свои результаты: собственники увидели преимущества в подходах друг друга и в их объединении, а также поняли, почему важно транслировать команде единую позицию. Впереди предстоит большая работа, но первые шаги уже сделаны.
#кейс #команда #стейкхолдеры #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
🗒 Саммари прямого эфира «Роль первого лица в стратегировании. Как стать стратегом?»
Пропустили эфир, а в записи смотреть не так интересно, как онлайн? Мы подготовили для вас основные тезисы консультантов Института Коучинга Ильи Федорова и Александра Межевова — https://strategirovanie.ru/summary1
#лидер #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Пропустили эфир, а в записи смотреть не так интересно, как онлайн? Мы подготовили для вас основные тезисы консультантов Института Коучинга Ильи Федорова и Александра Межевова — https://strategirovanie.ru/summary1
#лидер #стратегическаясессия #стратегирование #институткоучинга
Всем ли своим стейкхолдерам вы даете достаточно внимания?
Сооснователь банка «Точка» Николай Петелин совершил 299 поездок в качестве водителя такси, чтобы лучше понять, какой продукт нужен малому бизнесу.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников создал систему аналитики Dodo IS, которая не только помогает в операционном управлении, но также позволяет проверять продуктовые гипотезы и получать обратную связь от клиентов.
Есть много других способов понять клиента: топ-менеджеры дежурят в колл-центрах, выходят в поля с сотрудниками первой линии, уделяют много внимания составлению CJM (Customer Journey Map, «карте путешествия клиента»).
Но клиенты не единственные стейкхолдеры, чьи потребности нужно учитывать при создании стратегии развития бизнеса. Первому лицу важно не забывать и об интересах своей команды.
В определенном смысле команда также является клиентом, а стратегия — продуктом. С одной особенностью: этого клиента можно вовлечь в создание продукта. Это важный фокус внимания: не спустить стратегию сверху, не заставить команду стратегировать, а предложить создать совместный «продукт», который будет учитывать как видение первого лица, так и потребности команды.
Какие практики помогают вовлечь команду в работу над стратегией:
На уровне «я»
🔹 Карьерные диалоги, которые помогают сотрудникам с помощью коуча или руководителя разработать треки своего развития в компании.
🔹 Личные OKR, которые позволяют поставить свои личные цели в рамках целей компании.
🔹 Личное стратегирование как система спринтов, во время которых сотрудники работают с определенными целями.
На уровне команды
🔹 Сессии по работе с видением, на которых команда вырабатывает одинаково понимаемое и разделяемое всеми видение развития компании.
🔹 Стратегические треки, которые включают определенные инициативы и систему спринтов для их реализации.
🔹 Сессии сонастройки команды (Top Team Alignment), на которых топ-менеджеры работают с функциональными колодцами и создают своды правил для эффективного взаимодействия.
А как вы вовлекаете свою команду в работу над стратегией?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стейкхолдеры #команда #стратегирование #институткоучинга
Сооснователь банка «Точка» Николай Петелин совершил 299 поездок в качестве водителя такси, чтобы лучше понять, какой продукт нужен малому бизнесу.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников создал систему аналитики Dodo IS, которая не только помогает в операционном управлении, но также позволяет проверять продуктовые гипотезы и получать обратную связь от клиентов.
Есть много других способов понять клиента: топ-менеджеры дежурят в колл-центрах, выходят в поля с сотрудниками первой линии, уделяют много внимания составлению CJM (Customer Journey Map, «карте путешествия клиента»).
Но клиенты не единственные стейкхолдеры, чьи потребности нужно учитывать при создании стратегии развития бизнеса. Первому лицу важно не забывать и об интересах своей команды.
В определенном смысле команда также является клиентом, а стратегия — продуктом. С одной особенностью: этого клиента можно вовлечь в создание продукта. Это важный фокус внимания: не спустить стратегию сверху, не заставить команду стратегировать, а предложить создать совместный «продукт», который будет учитывать как видение первого лица, так и потребности команды.
Какие практики помогают вовлечь команду в работу над стратегией:
На уровне «я»
🔹 Карьерные диалоги, которые помогают сотрудникам с помощью коуча или руководителя разработать треки своего развития в компании.
🔹 Личные OKR, которые позволяют поставить свои личные цели в рамках целей компании.
🔹 Личное стратегирование как система спринтов, во время которых сотрудники работают с определенными целями.
На уровне команды
🔹 Сессии по работе с видением, на которых команда вырабатывает одинаково понимаемое и разделяемое всеми видение развития компании.
🔹 Стратегические треки, которые включают определенные инициативы и систему спринтов для их реализации.
🔹 Сессии сонастройки команды (Top Team Alignment), на которых топ-менеджеры работают с функциональными колодцами и создают своды правил для эффективного взаимодействия.
А как вы вовлекаете свою команду в работу над стратегией?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стейкхолдеры #команда #стратегирование #институткоучинга
Сессия организационного развития: как она может помочь вашему бизнесу
«Хотим провести сессию, нужна помощь ваших фасилитаторов», — один из самых популярных запросов, который получают менеджеры клиентского отдела Института Коучинга. Для тех, кто еще мало знаком с нашей компанией и с тем, чем она занимается, мы подготовили «шпаргалку». Из нее вы узнаете, что такое сессия организационного развития и как она может помочь вашему бизнесу.
Какие бывают сессии
Сессия организационного развития — это форма групповой работы, которая помогает найти лучшие решения для актуальных вопросов и задач бизнеса.
Есть 10 видов сессий, с запросами на проведение которых к нам чаще всего обращаются клиенты. Каждая из них решает свою задачу:
1. разработать стратегию развития компании
2. донести до команды цели компании и договориться о зонах ответственности
3. сформировать road map (план) для достижения целей компании
4. транслировать команде ценности/миссию/видение компании или сформулировать их вместе с ней
5. найти прорывные решения и новые области развития за пределами текущей бизнес-модели компании
6. подготовить команду к выходу собственника компании из операционного управления
7. решить актуальные вопросы компании, которые требуют многообразия мнений и точек зрения
8. совершить сонастройку топ-менеджеров и наладить эффективное взаимодействие внутри команды
9. изменить организационную модель компании
10. запустить в компании процесс стратегирования
Зачем нужен фасилитатор
Значимую роль в успехе сессии играет фасилитатор (если планируется сессия с большим количеством участников, то группа фасилитаторов).
Что он делает:
🔹 организовывает пространство для честного и открытого разговора и помогает участникам сессии увидеть «слепые зоны» своей команды
🔹 следит за тем, чтобы всем участникам были понятны план и цели сессии
🔹 не позволяет участникам сессии «заболтать» сложности и уйти в ненужные обобщения
🔹 помогает принять действительно важные и согласованные решения
А вы проводите в своей компании сессии организационного развития?
Автор изображения — cagkansayin.
#сессия #фасилитатор #команда #институткоучинга
«Хотим провести сессию, нужна помощь ваших фасилитаторов», — один из самых популярных запросов, который получают менеджеры клиентского отдела Института Коучинга. Для тех, кто еще мало знаком с нашей компанией и с тем, чем она занимается, мы подготовили «шпаргалку». Из нее вы узнаете, что такое сессия организационного развития и как она может помочь вашему бизнесу.
Какие бывают сессии
Сессия организационного развития — это форма групповой работы, которая помогает найти лучшие решения для актуальных вопросов и задач бизнеса.
Есть 10 видов сессий, с запросами на проведение которых к нам чаще всего обращаются клиенты. Каждая из них решает свою задачу:
1. разработать стратегию развития компании
2. донести до команды цели компании и договориться о зонах ответственности
3. сформировать road map (план) для достижения целей компании
4. транслировать команде ценности/миссию/видение компании или сформулировать их вместе с ней
5. найти прорывные решения и новые области развития за пределами текущей бизнес-модели компании
6. подготовить команду к выходу собственника компании из операционного управления
7. решить актуальные вопросы компании, которые требуют многообразия мнений и точек зрения
8. совершить сонастройку топ-менеджеров и наладить эффективное взаимодействие внутри команды
9. изменить организационную модель компании
10. запустить в компании процесс стратегирования
Зачем нужен фасилитатор
Значимую роль в успехе сессии играет фасилитатор (если планируется сессия с большим количеством участников, то группа фасилитаторов).
Что он делает:
🔹 организовывает пространство для честного и открытого разговора и помогает участникам сессии увидеть «слепые зоны» своей команды
🔹 следит за тем, чтобы всем участникам были понятны план и цели сессии
🔹 не позволяет участникам сессии «заболтать» сложности и уйти в ненужные обобщения
🔹 помогает принять действительно важные и согласованные решения
А вы проводите в своей компании сессии организационного развития?
Автор изображения — cagkansayin.
#сессия #фасилитатор #команда #институткоучинга
Кризис в команде: как пережить и стать еще сильнее
«Ничего не меняется! Договариваемся, договариваемся, но каждый раз одно и тоже!», — такие слова услышали фасилитаторы от моих сотрудников перед началом очередной сессии.
На прошлой сессии мы с топ-менеджерами полностью перестроили взаимодействие внутри команды. Нам удалось не только собрать совместное видение развития бизнеса, но также сформулировать
общие цели и договориться по задачам и зонам ответственности.
Новая система командного управления успешно работала несколько месяцев, но потом внезапно дала сбой и начала рушиться. Причина — компания сильно выросла в объемах продаж. Это создало серьезную нагрузку на логистику и производство. Бизнес-процессы не были рассчитаны на такой стремительный рост, и топ-менеджеры пришли к выводу, что новая система управления не работает.
Как итог, моя команда «провалилась» в регресс — от прежнего согласия и взаимопонимания не осталось и следа. В воздухе чувствовалось сильное напряжение. Топ-менеджеры пришли ко мне за помощью, но я был растерян не меньше их. Мне не хотелось возвращаться к директивному управлению, а новую роль вовлекающего лидера я еще не до конца освоил.
Как мы с командой преодолели этот кризис
Под чутким руководством фасилитаторов мы совершили 5 следующих шагов:
1. Собрали все трудности и проблемы, с которыми столкнулись за время кризиса. Через этот процесс выровняли эмоциональное поле внутри команды, сняли напряжение.
2. Собрали успехи и достижения топ-менеджеров, провели практику благодарности. В итоге в команде повысился уровень доверия.
3. Проанализировали, какие события и каким образом повлияли на создание стрессовой ситуации в команде.
4. Повторно договорились с командой о зонах ответственности.
5. Приняли участие в практике «Что буду продолжать делать? Что прекращу делать? Что начну делать?». С помощью нее команда создала план действий на случай повторения стрессовой ситуации.
Оказалось, что именно новая система командного управления помогла нам так долго справляться с трудностями. Да, быстрый рост объемов продаж стал для нее серьезным вызовом, но у любой системы есть свои ограничения.
Опыт проживания таких ситуаций внутри собственной компании сейчас помогает мне работать с командами уже в роли фасилитатора. Я понимаю, как тяжело приходится СЕО и топ-менеджерам во время кризиса, поэтому могу помочь им выйти из него и стать еще сильнее.
Автор текста — консультант Института Коучинга и СЕО с 16-летним опытом управления Александр Межевов.
👇👇👇
Тех, кто устал тащить все на себе и хочет вовлечь своих сотрудников в работу над стратегией, мы приглашаем на наш дистанционный курс «Вовлекающее лидерство». Из него вы узнаете, как руководить без выгорания и создать проактивную команду, способную решать сложные задачи самостоятельно.
Уточнить стоимость и подать заявку: https://clck.ru/X7t6j.
#вовлекающеелидерство #команда #кризис #институткоучинга
«Ничего не меняется! Договариваемся, договариваемся, но каждый раз одно и тоже!», — такие слова услышали фасилитаторы от моих сотрудников перед началом очередной сессии.
На прошлой сессии мы с топ-менеджерами полностью перестроили взаимодействие внутри команды. Нам удалось не только собрать совместное видение развития бизнеса, но также сформулировать
общие цели и договориться по задачам и зонам ответственности.
Новая система командного управления успешно работала несколько месяцев, но потом внезапно дала сбой и начала рушиться. Причина — компания сильно выросла в объемах продаж. Это создало серьезную нагрузку на логистику и производство. Бизнес-процессы не были рассчитаны на такой стремительный рост, и топ-менеджеры пришли к выводу, что новая система управления не работает.
Как итог, моя команда «провалилась» в регресс — от прежнего согласия и взаимопонимания не осталось и следа. В воздухе чувствовалось сильное напряжение. Топ-менеджеры пришли ко мне за помощью, но я был растерян не меньше их. Мне не хотелось возвращаться к директивному управлению, а новую роль вовлекающего лидера я еще не до конца освоил.
Как мы с командой преодолели этот кризис
Под чутким руководством фасилитаторов мы совершили 5 следующих шагов:
1. Собрали все трудности и проблемы, с которыми столкнулись за время кризиса. Через этот процесс выровняли эмоциональное поле внутри команды, сняли напряжение.
2. Собрали успехи и достижения топ-менеджеров, провели практику благодарности. В итоге в команде повысился уровень доверия.
3. Проанализировали, какие события и каким образом повлияли на создание стрессовой ситуации в команде.
4. Повторно договорились с командой о зонах ответственности.
5. Приняли участие в практике «Что буду продолжать делать? Что прекращу делать? Что начну делать?». С помощью нее команда создала план действий на случай повторения стрессовой ситуации.
Оказалось, что именно новая система командного управления помогла нам так долго справляться с трудностями. Да, быстрый рост объемов продаж стал для нее серьезным вызовом, но у любой системы есть свои ограничения.
Опыт проживания таких ситуаций внутри собственной компании сейчас помогает мне работать с командами уже в роли фасилитатора. Я понимаю, как тяжело приходится СЕО и топ-менеджерам во время кризиса, поэтому могу помочь им выйти из него и стать еще сильнее.
Автор текста — консультант Института Коучинга и СЕО с 16-летним опытом управления Александр Межевов.
👇👇👇
Тех, кто устал тащить все на себе и хочет вовлечь своих сотрудников в работу над стратегией, мы приглашаем на наш дистанционный курс «Вовлекающее лидерство». Из него вы узнаете, как руководить без выгорания и создать проактивную команду, способную решать сложные задачи самостоятельно.
Уточнить стоимость и подать заявку: https://clck.ru/X7t6j.
#вовлекающеелидерство #команда #кризис #институткоучинга
Как не потерять контакт с командой в период бурного роста?
Быстрый рост является зоной высокой турбулентности для бизнеса. Когда выручка растет стремительно, возникает сильный дефицит сотрудников. Поиск новых членов команды отнимает много сил, и корпоративная культура часто отходит на задний план. Как итог, может усилиться текучесть кадров.
С похожей проблемой столкнулась компания Revolut, которую признали в июле 2021 года самым дорогим финтех-стартапом Великобритании. Такое признание — большой успех. Однако в 2019 году издания The Daily Telegraph и The Wired, ссылаясь на бывших сотрудников Revolut, написали, что «быстрый рост компании дорого стоил тем, кто там работает». Команда сталкивалась с «неоплачиваемой работой, недостижимыми целями», была высокая текучесть кадров. Кроме того, в этот же период компанию покинул финансовый директор.
После публикаций о корпоративной культуре Revolut ее основатель Николай Сторонский написал открытое письмо в блоге компании с объяснением ситуации: «Мы ошибались в прошлом. В том числе при найме. Из каждой ошибки мы извлекли урок и движемся дальше». После этого в компании открылась вакансия «Руководитель направления “Персонал и культура”».
Как обеспечить быстрый рост компании и при этом сохранить корпоративную культуру? С помощью выявления ценностей команды.
Верно сформулированные ценности могут стать эффективным фильтром для принятия решений: «Кого мы нанимаем на работу? Чем мы не готовы жертвовать даже ради бурного роста бизнеса?».
Хорошая практика, которая помогает выявить ценности команды — это сторителлинг.
Как мы ее проводим
1. Команда по специальной технологии рассказывает реальные истории о своей деятельности, которые отвечают на вопрос: «Как это, по-нашему?».
2. Фасилитатор собирает из историй мемы, которые подсвечивают ценности команды.
3. Затем команда формулирует список ценностей, которые проявились в историях и мемах.
А как вы выявляли ценности вашей команды?
Автор изображения — erhui1979.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#быстрыйрост #ценности #команда #институткоучинга
Быстрый рост является зоной высокой турбулентности для бизнеса. Когда выручка растет стремительно, возникает сильный дефицит сотрудников. Поиск новых членов команды отнимает много сил, и корпоративная культура часто отходит на задний план. Как итог, может усилиться текучесть кадров.
С похожей проблемой столкнулась компания Revolut, которую признали в июле 2021 года самым дорогим финтех-стартапом Великобритании. Такое признание — большой успех. Однако в 2019 году издания The Daily Telegraph и The Wired, ссылаясь на бывших сотрудников Revolut, написали, что «быстрый рост компании дорого стоил тем, кто там работает». Команда сталкивалась с «неоплачиваемой работой, недостижимыми целями», была высокая текучесть кадров. Кроме того, в этот же период компанию покинул финансовый директор.
После публикаций о корпоративной культуре Revolut ее основатель Николай Сторонский написал открытое письмо в блоге компании с объяснением ситуации: «Мы ошибались в прошлом. В том числе при найме. Из каждой ошибки мы извлекли урок и движемся дальше». После этого в компании открылась вакансия «Руководитель направления “Персонал и культура”».
Как обеспечить быстрый рост компании и при этом сохранить корпоративную культуру? С помощью выявления ценностей команды.
Верно сформулированные ценности могут стать эффективным фильтром для принятия решений: «Кого мы нанимаем на работу? Чем мы не готовы жертвовать даже ради бурного роста бизнеса?».
Хорошая практика, которая помогает выявить ценности команды — это сторителлинг.
Как мы ее проводим
1. Команда по специальной технологии рассказывает реальные истории о своей деятельности, которые отвечают на вопрос: «Как это, по-нашему?».
2. Фасилитатор собирает из историй мемы, которые подсвечивают ценности команды.
3. Затем команда формулирует список ценностей, которые проявились в историях и мемах.
А как вы выявляли ценности вашей команды?
Автор изображения — erhui1979.
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#быстрыйрост #ценности #команда #институткоучинга
«Ищем директора по счастью»: зачем компании развивают корпоративную культуру
В июле 2021 года компания Amazon дополнила свой список «принципов лидерства» 2 пунктами. Один из них: «Стремиться быть лучшим работодателем Земли». Компания призывает менеджеров «работать каждый день ради создания более безопасной, более продуктивной, более разнообразной и более справедливой рабочей среды».
В «Северстали» появились 4 необычных топ-менеджера, в компании их называют «критичными друзьями». Один из них курирует направление «культура», его главные задачи — конструктивная критика корпоративной культуры «Северстали» и ее улучшение.
«Поощрение сотрудничества между подразделениями и развитие горизонтальных связей — один из важнейших элементов трансформации культуры», — уверены в компании.
Разработчик онлайн-касс «Эвотор» в июле 2018 года ввел позицию менеджера по благополучию. В его обязанности входят поиск рабочих зон, которые нуждаются в улучшении, а также помощь сотрудникам в решении нерабочих рутинных задач — например, он может записать к врачу.
Почему сейчас многие компании так озадачены благополучием сотрудников и тратят деньги на улучшение корпоративной культуры?
Одна из причин: все сложнее повысить эффективность бизнеса с помощью материальных инвестиций — приобретения нового оборудования или цифровизации процессов. Собственники и руководители компаний увидели в развитии корпоративной культуры альтернативный способ повышения эффективности.
Как понять, что у вашего бизнеса развитая культура? Исчезли функциональные колодцы, топ-менеджеры увлечены своей работой и регулярно предлагают интересные идеи и решения, а люди из других компаний мечтают попасть в вашу команду.
Чтобы это стало реальностью, компания в глазах сотрудников всех уровней должна перестать быть местом только для зарабатывания денег. Работа должна стать интересной частью жизни, которую хочется делать еще интереснее и лучше.
Именно поэтому задачи по развитию культуры все чаще попадают в стратегическую повестку компаний из различных отраслей. Появляются директора по счастью, менеджеры по благополучию и «критичные друзья».
А как в вашей компании построена работа с культурой?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегия #культура #команда #институткоучинга
В июле 2021 года компания Amazon дополнила свой список «принципов лидерства» 2 пунктами. Один из них: «Стремиться быть лучшим работодателем Земли». Компания призывает менеджеров «работать каждый день ради создания более безопасной, более продуктивной, более разнообразной и более справедливой рабочей среды».
В «Северстали» появились 4 необычных топ-менеджера, в компании их называют «критичными друзьями». Один из них курирует направление «культура», его главные задачи — конструктивная критика корпоративной культуры «Северстали» и ее улучшение.
«Поощрение сотрудничества между подразделениями и развитие горизонтальных связей — один из важнейших элементов трансформации культуры», — уверены в компании.
Разработчик онлайн-касс «Эвотор» в июле 2018 года ввел позицию менеджера по благополучию. В его обязанности входят поиск рабочих зон, которые нуждаются в улучшении, а также помощь сотрудникам в решении нерабочих рутинных задач — например, он может записать к врачу.
Почему сейчас многие компании так озадачены благополучием сотрудников и тратят деньги на улучшение корпоративной культуры?
Одна из причин: все сложнее повысить эффективность бизнеса с помощью материальных инвестиций — приобретения нового оборудования или цифровизации процессов. Собственники и руководители компаний увидели в развитии корпоративной культуры альтернативный способ повышения эффективности.
Как понять, что у вашего бизнеса развитая культура? Исчезли функциональные колодцы, топ-менеджеры увлечены своей работой и регулярно предлагают интересные идеи и решения, а люди из других компаний мечтают попасть в вашу команду.
Чтобы это стало реальностью, компания в глазах сотрудников всех уровней должна перестать быть местом только для зарабатывания денег. Работа должна стать интересной частью жизни, которую хочется делать еще интереснее и лучше.
Именно поэтому задачи по развитию культуры все чаще попадают в стратегическую повестку компаний из различных отраслей. Появляются директора по счастью, менеджеры по благополучию и «критичные друзья».
А как в вашей компании построена работа с культурой?
Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.
#стратегия #культура #команда #институткоучинга
О проекте «Земля Стратега»
Дорогие подписчики, у нас для вас важная новость! С сегодняшнего дня мы трансформируем телеграм-канал «Стратегирование», расширяем тематику и добавляем новые рубрики. Теперь мы — «Земля Стратега». Что останется прежним, что появится нового и в чем причина таких перемен — читайте в этом посте.
Что такое «Земля Стратега»
Вы знаете Институт Коучинга как консалтинговую и образовательную компанию. Вот уже 20 лет мы помогаем людям и организациям максимально проявлять их потенциал в деятельности и устойчиво развиваться в условиях неопределенности.
Мы давно выросли из текущего бренда. Нас ограничивает как слово «институт» (мы не только учим), так и слово «коучинг» (это только одна из технологий, которую мы используем в работе).
Именно поэтому мы создали новый консалтинговый проект и назвали его «Земля Стратега». Он включает в себя два направления:
1. Корпоративное развитие
Стратегирование, сессии организационного развития, top-team alignment, корпоративные ретриты, менторинг, онлайн-курс «Земля Стратега».
2. Личное развитие
Индивидуальный коучинг, тренинг «Тень как ресурс», онлайн-практикумы Александра Савкина, LDP-исследование, ретриты.
Институт Коучинга продолжит заниматься образовательным направлением: трехгодичная программа «Интегральные технологии развития людей и организаций», дистанционный курс «Вовлекающее лидерство» и корпоративное обучение.
Основные смыслы нового проекта
Консалтинговый проект «Земля Стратега» — источник жизнеспособности компаний. В центре нашего внимания находятся лидеры — руководители и предприниматели. Мы помогаем им создавать и развивать чемпионские команды, которые способны не только добиваться высоких результатов в бизнесе, но также вносить свой вклад в благополучие мира.
Этот телеграм-канал станет основной информационной площадкой проекта.
Что останется прежним в телеграм-канале
🔹 Посты о стратегировании и нюансах его запуска в компании
🔹 Реальные кейсы корпоративных проектов
🔹 Примеры побед и провалов из опыта известных российских и зарубежных компаний
🔹 Посты о различных форматах работы с командой
🔹 Авторские колонки консультантов
🔹 Карточки с интересными фактами и цитатами, анонсы и саммари прямых эфиров
Что появится нового
🔸 Видео о развитии руководителей, предпринимателей и их команд
🔸 Реальные кейсы индивидуальной работы с клиентами
🔸 Лайфхаки для личной эффективности
🔸 Книжные рекомендации от консультантов, выдержки и цитаты из наших собственных книг
Оставайтесь с нами — будем расти вместе!
#землястратега #институткоучинга
Дорогие подписчики, у нас для вас важная новость! С сегодняшнего дня мы трансформируем телеграм-канал «Стратегирование», расширяем тематику и добавляем новые рубрики. Теперь мы — «Земля Стратега». Что останется прежним, что появится нового и в чем причина таких перемен — читайте в этом посте.
Что такое «Земля Стратега»
Вы знаете Институт Коучинга как консалтинговую и образовательную компанию. Вот уже 20 лет мы помогаем людям и организациям максимально проявлять их потенциал в деятельности и устойчиво развиваться в условиях неопределенности.
Мы давно выросли из текущего бренда. Нас ограничивает как слово «институт» (мы не только учим), так и слово «коучинг» (это только одна из технологий, которую мы используем в работе).
Именно поэтому мы создали новый консалтинговый проект и назвали его «Земля Стратега». Он включает в себя два направления:
1. Корпоративное развитие
Стратегирование, сессии организационного развития, top-team alignment, корпоративные ретриты, менторинг, онлайн-курс «Земля Стратега».
2. Личное развитие
Индивидуальный коучинг, тренинг «Тень как ресурс», онлайн-практикумы Александра Савкина, LDP-исследование, ретриты.
Институт Коучинга продолжит заниматься образовательным направлением: трехгодичная программа «Интегральные технологии развития людей и организаций», дистанционный курс «Вовлекающее лидерство» и корпоративное обучение.
Основные смыслы нового проекта
Консалтинговый проект «Земля Стратега» — источник жизнеспособности компаний. В центре нашего внимания находятся лидеры — руководители и предприниматели. Мы помогаем им создавать и развивать чемпионские команды, которые способны не только добиваться высоких результатов в бизнесе, но также вносить свой вклад в благополучие мира.
Этот телеграм-канал станет основной информационной площадкой проекта.
Что останется прежним в телеграм-канале
🔹 Посты о стратегировании и нюансах его запуска в компании
🔹 Реальные кейсы корпоративных проектов
🔹 Примеры побед и провалов из опыта известных российских и зарубежных компаний
🔹 Посты о различных форматах работы с командой
🔹 Авторские колонки консультантов
🔹 Карточки с интересными фактами и цитатами, анонсы и саммари прямых эфиров
Что появится нового
🔸 Видео о развитии руководителей, предпринимателей и их команд
🔸 Реальные кейсы индивидуальной работы с клиентами
🔸 Лайфхаки для личной эффективности
🔸 Книжные рекомендации от консультантов, выдержки и цитаты из наших собственных книг
Оставайтесь с нами — будем расти вместе!
#землястратега #институткоучинга
Кого не возьмут в будущее?
Современная бизнес-среда диктует новые требования руководителям. Недостаточно просто управлять командой — будущее за лидерами, которые способны объединять специалистов из разных сфер и направлять их внимание на общую цель.
Бизнес остро нуждается в интеграторах.
Руководители этого уровня воспринимают компанию как единый организм. Они помогают команде увидеть целостную картину, заметить теневые аспекты, которые не осознаются, но влияют на результаты бизнеса, тормозят его рост.
Этим руководителям важна культура компании, они находят силы и время для развития своей команды. Именно поэтому у них редко возникают проблемы с наймом новых сотрудников — к ним стремятся попасть лучшие специалисты.
Для того, чтобы стать лидером-интегратором, важно:
— развить собственную личность
— овладеть метанавыками
— освоить интегральные технологии
Все это можно сделать на трехгодичной программе Института Коучинга «Интегральные технологии развития людей и организаций».
Узнать, как программа помогает стать лидером-интегратором, а также познакомиться с ее преподавателями и выпускниками, вы можете на бесплатных очных презентациях:
15 февраля в Санкт-Петербурге — https://bit.ly/3Gm9Q7H
1 марта в Москве — https://bit.ly/3ooUeKa
Количество мест ограничено, регистрируйтесь прямо сейчас!
#интеграторы #институткоучинга
Современная бизнес-среда диктует новые требования руководителям. Недостаточно просто управлять командой — будущее за лидерами, которые способны объединять специалистов из разных сфер и направлять их внимание на общую цель.
Бизнес остро нуждается в интеграторах.
Руководители этого уровня воспринимают компанию как единый организм. Они помогают команде увидеть целостную картину, заметить теневые аспекты, которые не осознаются, но влияют на результаты бизнеса, тормозят его рост.
Этим руководителям важна культура компании, они находят силы и время для развития своей команды. Именно поэтому у них редко возникают проблемы с наймом новых сотрудников — к ним стремятся попасть лучшие специалисты.
Для того, чтобы стать лидером-интегратором, важно:
— развить собственную личность
— овладеть метанавыками
— освоить интегральные технологии
Все это можно сделать на трехгодичной программе Института Коучинга «Интегральные технологии развития людей и организаций».
Узнать, как программа помогает стать лидером-интегратором, а также познакомиться с ее преподавателями и выпускниками, вы можете на бесплатных очных презентациях:
15 февраля в Санкт-Петербурге — https://bit.ly/3Gm9Q7H
1 марта в Москве — https://bit.ly/3ooUeKa
Количество мест ограничено, регистрируйтесь прямо сейчас!
#интеграторы #институткоучинга
Forwarded from Людмила Купчина (LudmilaKupchina)
Разрыв» поколений: как управлять сотрудниками разных возрастов в одном коллективе
- И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
- Почти 3 тысячи.
- Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
- Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.
Помните такой диалог из фильма «Москва слезам не верит»?
Сегодня такая схема управления уже не работает. В советское время на предприятиях трудились люди, хоть и разных возрастов, но плюс-минус с одинаковыми установками, ценностями и ожиданиями от работы. Поэтому руководителям достаточно было «трех научиться организовывать», а дальше масштаб не имел значения.
Часто на моих консультациях клиенты-руководители говорят, что столкнулись с дополнительной трудностью: им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ценности, ожидания и методы работы.
Сейчас в компаниях могут работать представители сразу четырех поколений:
Бэби-бумеры (1944 – 1967 г.р.)
Большая их часть – консерваторы, тяжело переживают глобальные перемены. Это работяги «с большой буквы», при необходимости готовы перерабатывать. Очень боятся потерять работу. Для них важна словесная похвала в виде признания полезности их проделанной работы.
Поколение X (1967 – 1984 г.р.)
Имеют неординарное видение и подходы к решению различных вопросов. Стараются быть всегда в курсе событий, очень эластичны по отношению к переменам. Часто люди этого поколения – лидеры. Им важна стабильность, и они чтут свое время и финансы. «Иксы» не станут трудиться во благо общего дела, если это не принесет им личную выгоду.
Поколение Y или миллениалы (1984 – 2000 г.р.)
По большей части заботятся только о самих себе. Самопознание - их основное кредо в жизни. Финансы для них – существенный фактор. «Игреки» не любят выстраивать свою карьеру с самых низов, им нужны должности и большие зарплаты прямо сейчас. Тем не менее, они стараются быть квалифицированными в нескольких направлениях одновременно. Смело могут уволиться с работы, даже не найдя подходящую замену.
Поколение Z или зумеры (2000 – 2015 г.р.)
Это поколение стартапов и креативного предпринимательства. Для них не существует шаблонов и ограничений, принципов и устойчивых взглядов. Любят получать новые знания и способны запоминать и обрабатывать большие объемы информации. «Зеты» не любят работать на будущий результат, им необходима мотивация за каждое выполненное задание.
«Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп, как их мотивировать, как наладить их эффективное взаимодействие в команде?» - спрашивают меня клиенты -руководители.
Сегодня становится очевидно, что всех «под одну гребенку» не получится, необходимо к каждому найти свой подход, а для этого нужно научиться слышать потребности разных поколений. Хорошо умеют «услышать» потребности руководители, находящиеся в более поздних логиках действия, в ранних человек об этом даже не задумается.
Достигатель будет действовать с точки зрения результата и достигательских идей, Эксперт будет всем доказывать, что знает всё и может лучше всех. Индивидуалист же хорошо чувствует «разрыв» между поколениями и понимает, что необходимо создать среду, в которой все будут чувствовать себя комфортно, учась друг у друга. А для этого необходимо трансформировать существующие методы и инструменты управления.
Например, если у человека на ценностном уровне находится безопасность («иксы») можно дать ему роль, на которой он будет понимать, что находится в безопасности. Для другого сотрудника ценен, в первую очередь, он сам, его успехи и прибыль («игреки») можно доверить ему индивидуальные прибыльные проекты. Главное – чтобы конфликт поколений стал возможностью для роста и развития компании, а не источником разочарования.
Друзья, а у вас есть опыт управления коллективом из представителей разных поколений? Чувствуете ли вы в этом проблему и как справляетесь?
#вертикальноеразвитиелидеров
#Логикидействия
#институткоучинга
- И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
- Почти 3 тысячи.
- Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
- Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.
Помните такой диалог из фильма «Москва слезам не верит»?
Сегодня такая схема управления уже не работает. В советское время на предприятиях трудились люди, хоть и разных возрастов, но плюс-минус с одинаковыми установками, ценностями и ожиданиями от работы. Поэтому руководителям достаточно было «трех научиться организовывать», а дальше масштаб не имел значения.
Часто на моих консультациях клиенты-руководители говорят, что столкнулись с дополнительной трудностью: им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ценности, ожидания и методы работы.
Сейчас в компаниях могут работать представители сразу четырех поколений:
Бэби-бумеры (1944 – 1967 г.р.)
Большая их часть – консерваторы, тяжело переживают глобальные перемены. Это работяги «с большой буквы», при необходимости готовы перерабатывать. Очень боятся потерять работу. Для них важна словесная похвала в виде признания полезности их проделанной работы.
Поколение X (1967 – 1984 г.р.)
Имеют неординарное видение и подходы к решению различных вопросов. Стараются быть всегда в курсе событий, очень эластичны по отношению к переменам. Часто люди этого поколения – лидеры. Им важна стабильность, и они чтут свое время и финансы. «Иксы» не станут трудиться во благо общего дела, если это не принесет им личную выгоду.
Поколение Y или миллениалы (1984 – 2000 г.р.)
По большей части заботятся только о самих себе. Самопознание - их основное кредо в жизни. Финансы для них – существенный фактор. «Игреки» не любят выстраивать свою карьеру с самых низов, им нужны должности и большие зарплаты прямо сейчас. Тем не менее, они стараются быть квалифицированными в нескольких направлениях одновременно. Смело могут уволиться с работы, даже не найдя подходящую замену.
Поколение Z или зумеры (2000 – 2015 г.р.)
Это поколение стартапов и креативного предпринимательства. Для них не существует шаблонов и ограничений, принципов и устойчивых взглядов. Любят получать новые знания и способны запоминать и обрабатывать большие объемы информации. «Зеты» не любят работать на будущий результат, им необходима мотивация за каждое выполненное задание.
«Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп, как их мотивировать, как наладить их эффективное взаимодействие в команде?» - спрашивают меня клиенты -руководители.
Сегодня становится очевидно, что всех «под одну гребенку» не получится, необходимо к каждому найти свой подход, а для этого нужно научиться слышать потребности разных поколений. Хорошо умеют «услышать» потребности руководители, находящиеся в более поздних логиках действия, в ранних человек об этом даже не задумается.
Достигатель будет действовать с точки зрения результата и достигательских идей, Эксперт будет всем доказывать, что знает всё и может лучше всех. Индивидуалист же хорошо чувствует «разрыв» между поколениями и понимает, что необходимо создать среду, в которой все будут чувствовать себя комфортно, учась друг у друга. А для этого необходимо трансформировать существующие методы и инструменты управления.
Например, если у человека на ценностном уровне находится безопасность («иксы») можно дать ему роль, на которой он будет понимать, что находится в безопасности. Для другого сотрудника ценен, в первую очередь, он сам, его успехи и прибыль («игреки») можно доверить ему индивидуальные прибыльные проекты. Главное – чтобы конфликт поколений стал возможностью для роста и развития компании, а не источником разочарования.
Друзья, а у вас есть опыт управления коллективом из представителей разных поколений? Чувствуете ли вы в этом проблему и как справляетесь?
#вертикальноеразвитиелидеров
#Логикидействия
#институткоучинга
