#ильяфедоров #стратегирование
Пермакризис! Слышали? Вот как с ним справляются
А вы знали, что словом 2022 года по версии словаря Collins стало слово «пермакризис»? Словарь трактует его значение как длинный период нестабильности и отсутствия безопасности.
Судя по всему, он продлится и в 2023. Постоянная неопределенность и изменения требуют смены парадигмы мышления на всех уровнях управления бизнесом. Компании, ранее в большей степени фокусировавшие стратегию на кратный рост и развитие, теперь не меньше внимания уделяют обеспечению устойчивости в бизнесе.
Развитие организационной устойчивости, согласно исследования McKinsey, должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
🔹 Процессы
Фокус на создании гибкой (Agile) организации: внедрение процессов постоянного тестирования стратегических гипотез, обучения через механизмы обратной связи, оперативной корректировки действий.
🔹Команда
Создание самодостаточных команд (self-sufficient teams). Такие команды берут на себя ответственность за результат, способны реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи и способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
🔹Лидеры
Фокус на поиск и продвижение адаптивных лидеров (adaptable leaders): такие лидеры не просто реагируют на кризисы, они инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, катализируют новое поведение и развивают возможности.
🔹Культура
Создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд, адаптивной среды, привлекающей адаптивных лидеров.
Развивать устойчивость на всех четырех уровнях можно через командные принципы, которые топ-команды формулируют на страт сессиях.
Вот принципы, которые встречаю на сессиях чаще всего:
— Разделяем решения на большие ставки и быстрые решения. Четко разделяем, на каких уровнях какие решения принимаются.
— Взаимная подотчетность и прозрачность в принятии решений.
— Эффективные и короткие встречи: вместо часовой встречи — 30 минут на подготовку и 30 минут на саму встречу.
— Концентрируемся на проектах. Превращаем одну компанию во множество кросс-функциональных команд, собранных вокруг проектов.
— Смещаем принятие решений ближе к клиенту. Переход в принятии решений от центра компании в кросс-функциональные команды, имеющие контакт с клиентом.
— Ошибка не страшна. Внедрение культуры толерантности к ошибкам и поощрение инакомыслия в обсуждении.
— Хвалим публично. Внедрение процессов публичного индивидуального и командного поощрения.
— Проблема — возможность для прорыва. Фокус на поиске ключевых противоречий и парадоксов как основы для прорывных решений.
— Фокус на благополучии сотрудников, а не на работе 24/7.
— Фокус на упрощении и автоматизации рутинных бизнес-процессов.
— Создание условий внутри компании для непрерывного обучения.
Команды дают документу интересные названия: правила общежития, бизнес-устав, Евангелие команды.
Также интересно, как эти принципы потом интегрируются в компанию: кто-то делает ламинированные карточки и с их помощью напоминает о принципах в ходе встреч, а кто-то создает стикеры для мессенджера и использует их в переписке.
Поделитесь, есть ли в вашей компании подобное?
Пермакризис! Слышали? Вот как с ним справляются
А вы знали, что словом 2022 года по версии словаря Collins стало слово «пермакризис»? Словарь трактует его значение как длинный период нестабильности и отсутствия безопасности.
Судя по всему, он продлится и в 2023. Постоянная неопределенность и изменения требуют смены парадигмы мышления на всех уровнях управления бизнесом. Компании, ранее в большей степени фокусировавшие стратегию на кратный рост и развитие, теперь не меньше внимания уделяют обеспечению устойчивости в бизнесе.
Развитие организационной устойчивости, согласно исследования McKinsey, должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
🔹 Процессы
Фокус на создании гибкой (Agile) организации: внедрение процессов постоянного тестирования стратегических гипотез, обучения через механизмы обратной связи, оперативной корректировки действий.
🔹Команда
Создание самодостаточных команд (self-sufficient teams). Такие команды берут на себя ответственность за результат, способны реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи и способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
🔹Лидеры
Фокус на поиск и продвижение адаптивных лидеров (adaptable leaders): такие лидеры не просто реагируют на кризисы, они инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, катализируют новое поведение и развивают возможности.
🔹Культура
Создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд, адаптивной среды, привлекающей адаптивных лидеров.
Развивать устойчивость на всех четырех уровнях можно через командные принципы, которые топ-команды формулируют на страт сессиях.
Вот принципы, которые встречаю на сессиях чаще всего:
— Разделяем решения на большие ставки и быстрые решения. Четко разделяем, на каких уровнях какие решения принимаются.
— Взаимная подотчетность и прозрачность в принятии решений.
— Эффективные и короткие встречи: вместо часовой встречи — 30 минут на подготовку и 30 минут на саму встречу.
— Концентрируемся на проектах. Превращаем одну компанию во множество кросс-функциональных команд, собранных вокруг проектов.
— Смещаем принятие решений ближе к клиенту. Переход в принятии решений от центра компании в кросс-функциональные команды, имеющие контакт с клиентом.
— Ошибка не страшна. Внедрение культуры толерантности к ошибкам и поощрение инакомыслия в обсуждении.
— Хвалим публично. Внедрение процессов публичного индивидуального и командного поощрения.
— Проблема — возможность для прорыва. Фокус на поиске ключевых противоречий и парадоксов как основы для прорывных решений.
— Фокус на благополучии сотрудников, а не на работе 24/7.
— Фокус на упрощении и автоматизации рутинных бизнес-процессов.
— Создание условий внутри компании для непрерывного обучения.
Команды дают документу интересные названия: правила общежития, бизнес-устав, Евангелие команды.
Также интересно, как эти принципы потом интегрируются в компанию: кто-то делает ламинированные карточки и с их помощью напоминает о принципах в ходе встреч, а кто-то создает стикеры для мессенджера и использует их в переписке.
Поделитесь, есть ли в вашей компании подобное?
#ильяфедоров #сонастройкакоманды
А вы чувствуете себя, как птица, вылетающая с утра из гнезда?
Мой сын увлекается зоологией. Недавно он пришел из школы с вопросом: «Пап, а ты знал, что ласточка каждый день, вылетая из гнезда, не имеет гарантий, что вернется домой?».
Интересно, а ласточка испытывает от этого стресс? Выгорает?
Возвращаюсь со стратсессии с топ-командой ИТ-компании. Вопрос сессии №1: как не упустить окно возможностей, которое сейчас открылось для бизнеса.
Второй вопрос сессии, но тоже №1: как при этом не «выжечь» команду? Не впрыгнуть в окно возможностей, потеряв тех, кто надорвался.
Наткнулся на интересное исследование компании Zetic. По итогам опроса 2500 менеджеров России в конце 2022 года исследователи увидели, что 49% опрошенных находятся на одной из трех стадий выгорания:
Фаза 1. Ощущение напряжения:
— Я чем-то не тем занимаюсь на работе.
— Я загнан в угол.
— Я теряю интерес к работе и общению.
Фаза 2. Сопротивление:
— Вокруг меня одни дураки.
— Лишь бы все отстали.
— Чего им всем от меня надо?!
Фаза 3. Истощение, снижение внимания и постоянные ошибки:
— Эта система не дает работать нормально.
— Эту задачу я оставлю на потом.
— Идите вы … со своей задачей.
— Ну и, конечно, проблемы со здоровьем
Из интересных цифр:
— На второй или третьей фазе находятся 51% женщин и 35% мужчин.
— Наибольший % выгоревших в возрасте 38-42 лет.
— ТОП-менеджеры в меньшей степени ощущают у себя выгорание (43%), мидл-менеджмент больше (71%), а самые выгоревшие — специалисты (82%).
Работаю с одним из клиентов над тем, как мягкие HR-показатели: выгорание, уровень стресса, вовлеченность с помощью Big-Data перевести в плоскость твердых метрик и системы предотвращения выгорания сотрудников. Больше о том, как справляться с выгоранием в команде, можете почитать в статье Яны Мельвиль.
А как вы работаете с темой выгорания в своей компании?
А вы чувствуете себя, как птица, вылетающая с утра из гнезда?
Мой сын увлекается зоологией. Недавно он пришел из школы с вопросом: «Пап, а ты знал, что ласточка каждый день, вылетая из гнезда, не имеет гарантий, что вернется домой?».
Интересно, а ласточка испытывает от этого стресс? Выгорает?
Возвращаюсь со стратсессии с топ-командой ИТ-компании. Вопрос сессии №1: как не упустить окно возможностей, которое сейчас открылось для бизнеса.
Второй вопрос сессии, но тоже №1: как при этом не «выжечь» команду? Не впрыгнуть в окно возможностей, потеряв тех, кто надорвался.
Наткнулся на интересное исследование компании Zetic. По итогам опроса 2500 менеджеров России в конце 2022 года исследователи увидели, что 49% опрошенных находятся на одной из трех стадий выгорания:
Фаза 1. Ощущение напряжения:
— Я чем-то не тем занимаюсь на работе.
— Я загнан в угол.
— Я теряю интерес к работе и общению.
Фаза 2. Сопротивление:
— Вокруг меня одни дураки.
— Лишь бы все отстали.
— Чего им всем от меня надо?!
Фаза 3. Истощение, снижение внимания и постоянные ошибки:
— Эта система не дает работать нормально.
— Эту задачу я оставлю на потом.
— Идите вы … со своей задачей.
— Ну и, конечно, проблемы со здоровьем
Из интересных цифр:
— На второй или третьей фазе находятся 51% женщин и 35% мужчин.
— Наибольший % выгоревших в возрасте 38-42 лет.
— ТОП-менеджеры в меньшей степени ощущают у себя выгорание (43%), мидл-менеджмент больше (71%), а самые выгоревшие — специалисты (82%).
Работаю с одним из клиентов над тем, как мягкие HR-показатели: выгорание, уровень стресса, вовлеченность с помощью Big-Data перевести в плоскость твердых метрик и системы предотвращения выгорания сотрудников. Больше о том, как справляться с выгоранием в команде, можете почитать в статье Яны Мельвиль.
А как вы работаете с темой выгорания в своей компании?
Стратегия умерла, да здравствует стратегия!
#ильяфедоров #командастратега
«Давайте-ка решим, нужна ли нам вообще стратегия?», — заявил СЕО на старте стратсессии.
Хорошее начало! Я в растерянности. Есть согласованный сценарий. Есть видение первого лица. Есть намерение оттолкнуться от этого видения и пойти в реализацию: выбрать ответственных, согласовать сроки и первые шаги.
Но на старте сессии команда начала наперебой спрашивать: «А что у нас стратегия? А что у нас тактика? И в чём разница? Стратегия — это M&A и выходы на новые рынки? Или построение HR-бренда — тоже стратегия?»
Сценарий умер в самом начале сессии. И мы начали с глубокого разговора с топ-командой: а что мы понимаем под стратегией?
- Повышение вовлечённости сотрудников и снижение текучести — это элемент стратегии? Или тактика?
- Сбор идей — это тактика или стратегия? И как идеи делить на стратегические и операционные?
- Тестирование гипотез новых продуктов — это стратегия или творческая лаборатория?
- Распределение ответственности в тех местах, где между стульями падает — это стратегические решения или операционное деление поляны?
- KPI — это операционная цель для получения бонуса или элемент стратегии для достижения бОльших результатов?
- Наши ценности про то, как закончить пул проектов максимально эффективно? Или про то, как строить команду вдолгую?
- Онбординг сотрудников — элемент стратегии или тактика по снижению неудовлетворенности других сотрудников от незнания новичков?
В итоге команда договорилась о том, что они вкладывают в понятие «стратегия» и какие основные фокусы внимания они считают стратегическими.
А как в вашей компании понимают стратегию и какие вопросы точно стратегические?
#ильяфедоров #командастратега
«Давайте-ка решим, нужна ли нам вообще стратегия?», — заявил СЕО на старте стратсессии.
Хорошее начало! Я в растерянности. Есть согласованный сценарий. Есть видение первого лица. Есть намерение оттолкнуться от этого видения и пойти в реализацию: выбрать ответственных, согласовать сроки и первые шаги.
Но на старте сессии команда начала наперебой спрашивать: «А что у нас стратегия? А что у нас тактика? И в чём разница? Стратегия — это M&A и выходы на новые рынки? Или построение HR-бренда — тоже стратегия?»
Сценарий умер в самом начале сессии. И мы начали с глубокого разговора с топ-командой: а что мы понимаем под стратегией?
- Повышение вовлечённости сотрудников и снижение текучести — это элемент стратегии? Или тактика?
- Сбор идей — это тактика или стратегия? И как идеи делить на стратегические и операционные?
- Тестирование гипотез новых продуктов — это стратегия или творческая лаборатория?
- Распределение ответственности в тех местах, где между стульями падает — это стратегические решения или операционное деление поляны?
- KPI — это операционная цель для получения бонуса или элемент стратегии для достижения бОльших результатов?
- Наши ценности про то, как закончить пул проектов максимально эффективно? Или про то, как строить команду вдолгую?
- Онбординг сотрудников — элемент стратегии или тактика по снижению неудовлетворенности других сотрудников от незнания новичков?
В итоге команда договорилась о том, что они вкладывают в понятие «стратегия» и какие основные фокусы внимания они считают стратегическими.
А как в вашей компании понимают стратегию и какие вопросы точно стратегические?
«А вы пробовали пасти котов в парке, где гуляет много собак?»
#ильяфедоров
Такой интересный вопрос задал мне СТО одной из компаний на конгрессе ИТ-директоров «Белые ночи». Там я выступал с темой «Как пасти Котов: простой код для мотивации ИТ-команды».
Кто такие коты?
Разработчики и программисты, во многом принадлежащие к поколению зуммеров (1995-2010 г.р.)
▫️ Воспринимают краткую и наглядную информацию.
Важна максимально наглядная коммуникация: вместо регламентов и протоколов — кук-буки, гайды, бэк-логи.
▫️ Предпочитают короткий горизонт планирования.
Важна итерационная деятельность спринтами и создание MVP.
▫️ Строят партнерские отношения без пиетета к авторитетам.
На смену распоряжениям приходят комиты, на смену иерархии — матричная структура и проектные команды.
▫️ Считают одной из важных ценностей — быть счастливым.
Приоритет гибкому графику, гибридный формат работы, возможность заниматься с коллегами интересными нерабочими активностями.
В рамках выступления я рассказывал реальные кейсы повышения вовлеченности для ИТ-команд.
Но самые интересные разговоры были с ИТ-директорами в кулуарах после выступления:
— Как в большом банке организовать эффективное взаимодействие поколения разработчиков с бизнесом, принадлежащим к поколению X или Y, для которых важно долгосрочное планирование?
— Как в фэшн-компании обеспечить нормальное взаимодействие разработчиков с фин службой, привыкшей к коммуникации через регламенты и правила?
— Как СЕО компании, принявшему решение сделать цифровой компанию в индустрии услуг подружить довольно жесткую коммерческую службу и не терпящую давление команду разработки?
Как раз такие вопросы мы разбираем с командами на стратегических сессиях.
Насколько у вас в компании проблема разности поколений и культур актуальна?
Поделитесь, как справляетесь?
#ильяфедоров
Такой интересный вопрос задал мне СТО одной из компаний на конгрессе ИТ-директоров «Белые ночи». Там я выступал с темой «Как пасти Котов: простой код для мотивации ИТ-команды».
Кто такие коты?
Разработчики и программисты, во многом принадлежащие к поколению зуммеров (1995-2010 г.р.)
▫️ Воспринимают краткую и наглядную информацию.
Важна максимально наглядная коммуникация: вместо регламентов и протоколов — кук-буки, гайды, бэк-логи.
▫️ Предпочитают короткий горизонт планирования.
Важна итерационная деятельность спринтами и создание MVP.
▫️ Строят партнерские отношения без пиетета к авторитетам.
На смену распоряжениям приходят комиты, на смену иерархии — матричная структура и проектные команды.
▫️ Считают одной из важных ценностей — быть счастливым.
Приоритет гибкому графику, гибридный формат работы, возможность заниматься с коллегами интересными нерабочими активностями.
В рамках выступления я рассказывал реальные кейсы повышения вовлеченности для ИТ-команд.
Но самые интересные разговоры были с ИТ-директорами в кулуарах после выступления:
— Как в большом банке организовать эффективное взаимодействие поколения разработчиков с бизнесом, принадлежащим к поколению X или Y, для которых важно долгосрочное планирование?
— Как в фэшн-компании обеспечить нормальное взаимодействие разработчиков с фин службой, привыкшей к коммуникации через регламенты и правила?
— Как СЕО компании, принявшему решение сделать цифровой компанию в индустрии услуг подружить довольно жесткую коммерческую службу и не терпящую давление команду разработки?
Как раз такие вопросы мы разбираем с командами на стратегических сессиях.
Насколько у вас в компании проблема разности поколений и культур актуальна?
Поделитесь, как справляетесь?
В любой непонятной ситуации — учитесь
#ильяфедоров #командастратега
— Почему вы хотите именно тренинг по продажам?
— Полгода назад мы вывели на рынок новый вид услуг. Отличный продукт. Но продажи не радуют. Опросили руководителей филиалов, они сказали, что им нужно пройти обучение по продажам.
Так начались мои переговоры с одной компанией, приславшей запрос на тренинг.
В ходе диагностических интервью с участниками выяснилось, что вопрос не в навыках продаж. Нужно было перестроить саму систему продаж, провести структурное изменение в процессах, чтобы продукт начали покупать.
Убедили первое лицо, что тут необходима стратегическая сессия. На сессии менеджмент договорился о необходимых изменениях и перестройке процессов, которые позволили им уже в следующем квартале выйти на плановые показатели.
Так в навыках ли продаж было дело?
За 6 месяцев я получил 4 подобных запроса: тренинг, бизнес-игра, обучение продажам. Мне нравится обучать, но с намерением развития сотрудников, формирования и укрепления кадрового резерва, повышения квалификации.
Если обучение нужно, чтобы исчезла системная проблема, то оно может быть не самым эффективным инструментом. Иногда намного полезнее провести стратегическую сессию.
А у вас есть истории, когда обучение использовалось как инструмент решения системной проблемы? Поделитесь в комментариях.
#ильяфедоров #командастратега
— Почему вы хотите именно тренинг по продажам?
— Полгода назад мы вывели на рынок новый вид услуг. Отличный продукт. Но продажи не радуют. Опросили руководителей филиалов, они сказали, что им нужно пройти обучение по продажам.
Так начались мои переговоры с одной компанией, приславшей запрос на тренинг.
В ходе диагностических интервью с участниками выяснилось, что вопрос не в навыках продаж. Нужно было перестроить саму систему продаж, провести структурное изменение в процессах, чтобы продукт начали покупать.
Убедили первое лицо, что тут необходима стратегическая сессия. На сессии менеджмент договорился о необходимых изменениях и перестройке процессов, которые позволили им уже в следующем квартале выйти на плановые показатели.
Так в навыках ли продаж было дело?
За 6 месяцев я получил 4 подобных запроса: тренинг, бизнес-игра, обучение продажам. Мне нравится обучать, но с намерением развития сотрудников, формирования и укрепления кадрового резерва, повышения квалификации.
Если обучение нужно, чтобы исчезла системная проблема, то оно может быть не самым эффективным инструментом. Иногда намного полезнее провести стратегическую сессию.
А у вас есть истории, когда обучение использовалось как инструмент решения системной проблемы? Поделитесь в комментариях.
Middle-management под угрозой?
#ИльяФедоров #путьстратега
Выступил на ПИРе и конечно же рассказывал про Стратегирование. В сумке участника обнаружил интересный артефакт: карту трендов.
Мое внимание зацепил очень интересный HR-тренд: «Middle-management под угрозой?»
Вот его расшифровка:
Многие решения в 2025-х годах будут делегированы ИИ, а профессия менеджера будет роботизирована практически полностью.
И этому действительно свидетельствует множество трендов:
✅ DataScience. Растет спрос на повышение рентабельности и качества решений за счет автоматизированного прогнозирования.
✅ Интеллектуальные фабрики будущего, где большинство решений принимает ИИ, а фабрики связаны между собой технологией управления глобальными цепочками поставок.
✅ D2C революция в ритейле. Например, Adidas сократил свою розничную сеть на 1000 магазинов и сфокусировался на Direct2Consumer стратегии, где продажи идут по цифровым каналам напрямую покупателю.
✅ ИИ дошел до HR. Компании решают кадровые вопросы 24/7 с помощью Чат-Ботов. ИИ помогает составлять графики собеседований, прогнозировать уровень вовлеченности и текучесть кадров.
Но это про 2025-е года.
В 2023 же году на страт сессиях во многих компаниях слышу тренд, который наступил прямо сейчас: «Окно возможностей, время для Middle-менеджмента»
И вот почему:
✅ Происходит лавинообразная трансформация бизнеса. Компании перестраивают структуры и это открывает возможности для карьерного роста Middle-менеджмента.
✅ Кадровая сверхволатильность.
Компании меняют акционеров, топ-менеджеры меняют компании и высвобождаются места в топ-командах.
✅ Сверхдефицит персонала.
Компании активно инвестируют в развитие своего среднего менеджмента. Командой Земли Стратега делаем в этом году много таких обучающих корп программ и сессий по созданию и сопровождению личных треков развития.
Если сложить два тренда вместе, то получается, что есть большое окно возможностей для мидл-менеджмента, но скоро оно может закрыться.
И сейчас можно либо стать тем, кто будет заниматься prompt-инжинирингом для ИИ в будущем, либо действительно попасть под угрозу.
А вы что думаете, какая судьба ждет мидл-менеджмент?
#ИльяФедоров #путьстратега
Выступил на ПИРе и конечно же рассказывал про Стратегирование. В сумке участника обнаружил интересный артефакт: карту трендов.
Мое внимание зацепил очень интересный HR-тренд: «Middle-management под угрозой?»
Вот его расшифровка:
Многие решения в 2025-х годах будут делегированы ИИ, а профессия менеджера будет роботизирована практически полностью.
И этому действительно свидетельствует множество трендов:
Но это про 2025-е года.
В 2023 же году на страт сессиях во многих компаниях слышу тренд, который наступил прямо сейчас: «Окно возможностей, время для Middle-менеджмента»
И вот почему:
Компании меняют акционеров, топ-менеджеры меняют компании и высвобождаются места в топ-командах.
Компании активно инвестируют в развитие своего среднего менеджмента. Командой Земли Стратега делаем в этом году много таких обучающих корп программ и сессий по созданию и сопровождению личных треков развития.
Если сложить два тренда вместе, то получается, что есть большое окно возможностей для мидл-менеджмента, но скоро оно может закрыться.
И сейчас можно либо стать тем, кто будет заниматься prompt-инжинирингом для ИИ в будущем, либо действительно попасть под угрозу.
А вы что думаете, какая судьба ждет мидл-менеджмент?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Жук, бубен, костыли, велосипеды: как герб айтишников поможет управлять командой
#ильяфедоров #сонастройкакоманды
В сентябре провел мастер-класс для сообщества Global CIO. Обсуждали с руководителями ИТ-команд тему повышения вовлеченности сотрудников.
Кружили вокруг метафорического герба айтишников: бубен, жук, костыли, велосипеды. Видели такой? Пожалуй, это символы болей не только ИТ-команд.
Бубен: как не плясать ритуальные танцы вокруг коллег в попытке протащить свою идею, а договариваться по существу и вместе идти к общей цели.
Жук: как синхронизировать команду и верно понимать взаимные ожидания друг от друга — кто что от кого ждёт, и кто что реально готов сделать.
Костыли: как по-честному исполнять обещания и информировать друг друга, если что-то пошло не так, а не тушить пожары и вставлять костыли.
Велосипеды: слово последнего полугодия на многих стратсессиях — «переиспользование». Как тиражировать лучшие практики, делиться опытом и лучшими решениями с другими командами, а не сидеть в своей «тумбочке» и придумывать то, что уже успешно работает в других командах.
На слёте Global CIO самая жаркая дискуссия была вокруг костылей. Как во взаимодействии общаться открыто, развивать культуру обратной связи, не вставлять костыли постоянных вмешательств руководителя, а развивать распределённое лидерство. Когда каждый говорит напрямую с другим на сложные темы, даёт обратную связь, договаривается о том, как сделать взаимодействие максимально эффективным.
Много говорили про то, как формировать ту самую культуру обратной связи. И один вопрос — сформировать её в своей команде, и совсем другой — как её организовать со смежными подразделениями? Что делать, если договариваешься с коллегами, а потом ничего не исполняется?
Вообще, тема обратной связи всплывает почти на всех стратсессиях.
А как обстоят дела с обратной связью у вас в команде?
#ильяфедоров #сонастройкакоманды
В сентябре провел мастер-класс для сообщества Global CIO. Обсуждали с руководителями ИТ-команд тему повышения вовлеченности сотрудников.
Кружили вокруг метафорического герба айтишников: бубен, жук, костыли, велосипеды. Видели такой? Пожалуй, это символы болей не только ИТ-команд.
Бубен: как не плясать ритуальные танцы вокруг коллег в попытке протащить свою идею, а договариваться по существу и вместе идти к общей цели.
Жук: как синхронизировать команду и верно понимать взаимные ожидания друг от друга — кто что от кого ждёт, и кто что реально готов сделать.
Костыли: как по-честному исполнять обещания и информировать друг друга, если что-то пошло не так, а не тушить пожары и вставлять костыли.
Велосипеды: слово последнего полугодия на многих стратсессиях — «переиспользование». Как тиражировать лучшие практики, делиться опытом и лучшими решениями с другими командами, а не сидеть в своей «тумбочке» и придумывать то, что уже успешно работает в других командах.
На слёте Global CIO самая жаркая дискуссия была вокруг костылей. Как во взаимодействии общаться открыто, развивать культуру обратной связи, не вставлять костыли постоянных вмешательств руководителя, а развивать распределённое лидерство. Когда каждый говорит напрямую с другим на сложные темы, даёт обратную связь, договаривается о том, как сделать взаимодействие максимально эффективным.
Много говорили про то, как формировать ту самую культуру обратной связи. И один вопрос — сформировать её в своей команде, и совсем другой — как её организовать со смежными подразделениями? Что делать, если договариваешься с коллегами, а потом ничего не исполняется?
Вообще, тема обратной связи всплывает почти на всех стратсессиях.
А как обстоят дела с обратной связью у вас в команде?
Проработать личное вИдение в 4-х доменах
#ильяфедоров #путьстратега
Якин бросил свою кикимору, ну, и уговорил меня лететь с ним в Гагры. Оказывается, не Гагры, а Гагра. Впервые побывал в Абхазии.
Проводили уже второй в этом году бизнес-ретрит для сообщества из бьюти-индустрии.
Работали в самшитовой роще, на берегу моря, в горах.
При солнце, ночью, под проливным дождем.
С коллегами обсуждаем, а что же такое бизнес-ретрит?
Это точно не страт сессия на природе. И точно не просто хорошее времяпрепровождение. Это работа с личными целями через глубокие практики в живописном месте.
На ретрите каждый из участников работал со своим вИдением в 4-х доменах:
- Я (мои деньги, личные цели и смыслы)
- Отношения (мои отношения с семьей и значимыми для меня людьми)
- Дело (мои бизнес-цели)
- Сообщество (моя роль в бизнес-сообществе)
Цели, которые родились из видения участников завораживают:
⚫️ Создать сообщество и перейти от конкуренции за кусок пирога к увеличению
самого пирога.
⚫️ Построить школу, воспитывающую чемпионов мира.
⚫️ Создать сообщество, помогающее людям справляться с заболеваниями.
⚫️ Построить огромную международную компанию.
⚫️ Сделать миллиард долларов.
Мои личные инсайты из этой поездки:
— Порой ставишь себе цели по бизнесу, а нужно разобраться в отношениях. Поэтому важно работать с вИдением в нескольких доменах.
— Когда работаешь с вИдением в сообществе, тут же находишь себе союзников в реализации. По итогам ретрита я знаю про десятки договоренностей о запуске совместных проектов, менторинге, взаимной поддержке.
— Иногда достаточно просто послушать какое видение у других, и свое быстро сформируется. Стратегия «Кради как художник» работает безотказно.
— И самое чудесное, как видение одного человека сшивается с видением другого и перерастает в совместные партнерства по достижению целей.
А как вы работаете со своим видением?
#ильяфедоров #путьстратега
Якин бросил свою кикимору, ну, и уговорил меня лететь с ним в Гагры. Оказывается, не Гагры, а Гагра. Впервые побывал в Абхазии.
Проводили уже второй в этом году бизнес-ретрит для сообщества из бьюти-индустрии.
Работали в самшитовой роще, на берегу моря, в горах.
При солнце, ночью, под проливным дождем.
С коллегами обсуждаем, а что же такое бизнес-ретрит?
Это точно не страт сессия на природе. И точно не просто хорошее времяпрепровождение. Это работа с личными целями через глубокие практики в живописном месте.
На ретрите каждый из участников работал со своим вИдением в 4-х доменах:
- Я (мои деньги, личные цели и смыслы)
- Отношения (мои отношения с семьей и значимыми для меня людьми)
- Дело (мои бизнес-цели)
- Сообщество (моя роль в бизнес-сообществе)
Цели, которые родились из видения участников завораживают:
самого пирога.
Мои личные инсайты из этой поездки:
— Порой ставишь себе цели по бизнесу, а нужно разобраться в отношениях. Поэтому важно работать с вИдением в нескольких доменах.
— Когда работаешь с вИдением в сообществе, тут же находишь себе союзников в реализации. По итогам ретрита я знаю про десятки договоренностей о запуске совместных проектов, менторинге, взаимной поддержке.
— Иногда достаточно просто послушать какое видение у других, и свое быстро сформируется. Стратегия «Кради как художник» работает безотказно.
— И самое чудесное, как видение одного человека сшивается с видением другого и перерастает в совместные партнерства по достижению целей.
А как вы работаете со своим видением?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
А вас возбуждает стратегия?
#ильяфедоров #командастратега
Побывал в Казани на Атланты Кэмп. 2 дня плотной работы, 300+ предпринимателей со стратегией своих компаний. И вот какую яркую и немного хулиганскую формулу работы со стратегией создали участники Кэмпа.
🌐 Цель.
Для достижения цели, нужно чтобы цель возбуждала лидера. Чтобы было настоящее влечение. Как в юношеской безудержной любви.
Прямая цитата участника:
«Важно чтобы лидера заводила цель, возбуждала».
🌐 Команда.
Остальные участники подхватили метафору: «Когда есть возбуждение, то важно понять — с кем. Это про команду.
Нет достойного партнера в виде команды, и бизнес превращается несчастный брак».
🌐 Культура.
Если есть возбуждение и есть партнер, то все должно быть по любви. И это про культуру, которую разделяет и лидер и команда. «У нас много классных идей. У нас классные команды. А вот насколько мы умеем доносить ценности всему коллективу? Если это будет, то всем станет намного легче».
🌐 Удовольствие и смысл.
Сначала должно возбуждать, потом находим с кем. А потом это должно приносить удовольствие.
«Если не можешь ответить на вопрос: тебе это для чего? Может это не твой бизнес?»
«Пока нет понимания зачем такая огромная чистая прибыль, нет внутреннего желания вписываться в весь геморрой, который возникнет на пути к большой прибыли».
🌐 Продукты.
В таких проектах рождаются дети — продукты. И детей нужно воспитывать и растить. Вкладывать в них всю душу и силы в их развитие.
«Нас 120 человек. Мы делаем 1200 задач одновременно и нигде результата нет. Стратегия — это фокус на 3 главных продуктах и результат по ним».
🌐 Развитие.
Когда растишь детей, невольно приходится взрослеть и набираться мудрости самим родителям.
«Часто бизнес растет быстрее команды. Важно брать команду не под текущие задачи, а на вырост».
А какая у вас формула работы со стратегией?
#ильяфедоров #командастратега
Побывал в Казани на Атланты Кэмп. 2 дня плотной работы, 300+ предпринимателей со стратегией своих компаний. И вот какую яркую и немного хулиганскую формулу работы со стратегией создали участники Кэмпа.
Для достижения цели, нужно чтобы цель возбуждала лидера. Чтобы было настоящее влечение. Как в юношеской безудержной любви.
Прямая цитата участника:
«Важно чтобы лидера заводила цель, возбуждала».
Остальные участники подхватили метафору: «Когда есть возбуждение, то важно понять — с кем. Это про команду.
Нет достойного партнера в виде команды, и бизнес превращается несчастный брак».
Если есть возбуждение и есть партнер, то все должно быть по любви. И это про культуру, которую разделяет и лидер и команда. «У нас много классных идей. У нас классные команды. А вот насколько мы умеем доносить ценности всему коллективу? Если это будет, то всем станет намного легче».
Сначала должно возбуждать, потом находим с кем. А потом это должно приносить удовольствие.
«Если не можешь ответить на вопрос: тебе это для чего? Может это не твой бизнес?»
«Пока нет понимания зачем такая огромная чистая прибыль, нет внутреннего желания вписываться в весь геморрой, который возникнет на пути к большой прибыли».
В таких проектах рождаются дети — продукты. И детей нужно воспитывать и растить. Вкладывать в них всю душу и силы в их развитие.
«Нас 120 человек. Мы делаем 1200 задач одновременно и нигде результата нет. Стратегия — это фокус на 3 главных продуктах и результат по ним».
Когда растишь детей, невольно приходится взрослеть и набираться мудрости самим родителям.
«Часто бизнес растет быстрее команды. Важно брать команду не под текущие задачи, а на вырост».
А какая у вас формула работы со стратегией?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Не лезь в команду, если договорился не лезть. Запиши себе на бумажку и перечитывай, когда захочешь нарушить договоренность».
#ИльяФедоров #командастратега
Прямая речь одного из клиентов. Правда сказал он это после того, как все-таки залез в управление одним из проектов, который отдал на откуп команде. Этот разговор состоялся в рамках подготовки страт сессии и одной из ее целей было договориться о распределении полномочий между командой и СЕО.
Кен Бланшар очень хорошо описал этот феномен, назвав его «Чайка-менеджмент». Когда руководитель появляется внезапно и говорит: «Смотрите какая классная идея! Давайте скорее ее делать» или «Вы все неправильно делаете, нужно вот так». Наводит шумиху, а потом исчезает в других важных делах.
Сталкиваетесь с таким?
А может быть ловите себя, что сами иногда такое практикуете?
Вот какие 3 важных принципа сформулировала команда на сессии, дав им интересные названия:
⚫️ Святое не трогать.
СЕО сформулировал конкретные параметры, которые ему важны в страт контуре. Конечно же, не могу их написать 😉
Но команда договорилась о конкретных зонах, в которых менеджмент принимает решения сам, в каких советуется с СЕО, а в каких финальным остается решение СЕО.
⚫️ Стоп-кран.
Цена ошибки. В какой момент и при каких обстоятельствах СЕО оставляет за собой право вмешаться. Команда определила конкретные критерии и конкретные значения по ним. До этого момента СЕО обещал сдерживаться, а команда обещала напоминать ему об этом.
Мне нравится метафора Джеффа Безоса про двери:
- Есть двери, которые открываются в две стороны и в такие двери команда должна ходить сама, так как есть возможность вернуться.
- А есть двери, которые открываются в одну сторону, назад хода нет. И в таких случаях СЕО должен принимать участие в принятии решений.
⚫️ Дай наступить на грабли.
СЕО обещал команде — даже если видит, что команда идет не туда, не мешать им.
Это решение хорошо подкрепила история, которую когда-то в одном из интервью рассказал основатель сети Магнит, Сергей Галицкий:
«Я считал, что открытие направления Drogery и «Магнит Косметик» — ошибка. Но решил дать возможность своей команде прожить хождение по граблям. Теперь эта сеть в тройке лидеров индустрии».
А как у Вас устроено распределение полномочий в работе со стратегией?
И на каких принципах построено?
#ИльяФедоров #командастратега
Прямая речь одного из клиентов. Правда сказал он это после того, как все-таки залез в управление одним из проектов, который отдал на откуп команде. Этот разговор состоялся в рамках подготовки страт сессии и одной из ее целей было договориться о распределении полномочий между командой и СЕО.
Кен Бланшар очень хорошо описал этот феномен, назвав его «Чайка-менеджмент». Когда руководитель появляется внезапно и говорит: «Смотрите какая классная идея! Давайте скорее ее делать» или «Вы все неправильно делаете, нужно вот так». Наводит шумиху, а потом исчезает в других важных делах.
Сталкиваетесь с таким?
А может быть ловите себя, что сами иногда такое практикуете?
Вот какие 3 важных принципа сформулировала команда на сессии, дав им интересные названия:
СЕО сформулировал конкретные параметры, которые ему важны в страт контуре. Конечно же, не могу их написать 😉
Но команда договорилась о конкретных зонах, в которых менеджмент принимает решения сам, в каких советуется с СЕО, а в каких финальным остается решение СЕО.
Цена ошибки. В какой момент и при каких обстоятельствах СЕО оставляет за собой право вмешаться. Команда определила конкретные критерии и конкретные значения по ним. До этого момента СЕО обещал сдерживаться, а команда обещала напоминать ему об этом.
Мне нравится метафора Джеффа Безоса про двери:
- Есть двери, которые открываются в две стороны и в такие двери команда должна ходить сама, так как есть возможность вернуться.
- А есть двери, которые открываются в одну сторону, назад хода нет. И в таких случаях СЕО должен принимать участие в принятии решений.
СЕО обещал команде — даже если видит, что команда идет не туда, не мешать им.
Это решение хорошо подкрепила история, которую когда-то в одном из интервью рассказал основатель сети Магнит, Сергей Галицкий:
«Я считал, что открытие направления Drogery и «Магнит Косметик» — ошибка. Но решил дать возможность своей команде прожить хождение по граблям. Теперь эта сеть в тройке лидеров индустрии».
А как у Вас устроено распределение полномочий в работе со стратегией?
И на каких принципах построено?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
А Вы слышали, что курьеры стали зарабатывать больше программистов?
#ИльяФедоров
Сервис «Авито Работа» опубликовал статистику с сентября по ноябрь 2023.
Первое место — курьеры, со средней зарплатой в 69 000.
Второе место — программисты с зарплатой на 2000 меньше.
Третье место — работники банковской сферы с зарплатой в 64 000.
Неожиданно, правда?
Провели сегодня с коллегами финальный обучающий модуль в большой компании. Подводили с участниками итоги года и планировали год грядущий. И конечно же заглянули в тренды. В том числе в сентябрьское исследование Сбера «Мегатренды 2035».
Само по себе исследование очень интересное. Оно во вложении под постом👇
Особенно интересный для меня раздел этого исследования — про рынок труда и образования.
С одной стороны, на рынке есть «звенящий» на сегодня тренд — дефицит персонала: «Мы не стоим, а лежим на дне демографической ямы», как сказал на страт сессии СЕО одной компании.
Но вот что за ним?
«Очевидно будет разрушение рынка труда. Потому что роботы смогут быть во всем
лучше нас . . .
Я имею ввиду всех нас»
Илон Маск
И вот в какие тренды это выливается:
✅ Специалисты трансформируются во фрилансеров.
«Я автоматизировал все HR процессы в компании и мне больше не нужен HRD. Мне нужен бизнес-парнтер по культуре, который будет давать экспертизу извне. СЕО компании.
Как будто прямо сейчас есть направления, где специалисты превращаются во фрилансеров.
✅ Человек конкурирует с Al за рабочие места.
«Совсем скоро ИИ съест функционал мидл-менеджмента. Будут те, кто пишет промпты для ИИ и те, кто обеспечивает последнюю милю: стучит в дверь клиента при доставке товара». ИТ директор компании.
Как будто начало статьи показывает, что это начинает сбываться 🤔
✅ Новые форматы образования по компетенциям.
«Раньше говорили: хороший человек — не профессия. А теперь вообще вопрос — нужна ли профессия? Или нужен навык постоянно учиться и это и есть новая профессия?» HRD компании.
Знания и профессии устаревают стремительно.
Кто бы рассказал про профессию промпт-инженера буквально год назад?
Кто бы сказал год назад, что в исследовании Сбера дизайнера вытеснит Kandinsky и Midjourney?
А Вы планируете свой 2024 год?
Смотрите в тренды при планировании?
Кстати, еще можно успеть запрыгнуть в планирование года с Ольгой Зуевой и Мариной Арнольди — вторая встреча Додзё пройдет 28 декабря, присоединяйтесь!🌐
#ИльяФедоров
Сервис «Авито Работа» опубликовал статистику с сентября по ноябрь 2023.
Первое место — курьеры, со средней зарплатой в 69 000.
Второе место — программисты с зарплатой на 2000 меньше.
Третье место — работники банковской сферы с зарплатой в 64 000.
Неожиданно, правда?
Провели сегодня с коллегами финальный обучающий модуль в большой компании. Подводили с участниками итоги года и планировали год грядущий. И конечно же заглянули в тренды. В том числе в сентябрьское исследование Сбера «Мегатренды 2035».
Само по себе исследование очень интересное. Оно во вложении под постом
Особенно интересный для меня раздел этого исследования — про рынок труда и образования.
С одной стороны, на рынке есть «звенящий» на сегодня тренд — дефицит персонала: «Мы не стоим, а лежим на дне демографической ямы», как сказал на страт сессии СЕО одной компании.
Но вот что за ним?
«Очевидно будет разрушение рынка труда. Потому что роботы смогут быть во всем
лучше нас . . .
Я имею ввиду всех нас»
Илон Маск
И вот в какие тренды это выливается:
«Я автоматизировал все HR процессы в компании и мне больше не нужен HRD. Мне нужен бизнес-парнтер по культуре, который будет давать экспертизу извне. СЕО компании.
Как будто прямо сейчас есть направления, где специалисты превращаются во фрилансеров.
«Совсем скоро ИИ съест функционал мидл-менеджмента. Будут те, кто пишет промпты для ИИ и те, кто обеспечивает последнюю милю: стучит в дверь клиента при доставке товара». ИТ директор компании.
Как будто начало статьи показывает, что это начинает сбываться 🤔
«Раньше говорили: хороший человек — не профессия. А теперь вообще вопрос — нужна ли профессия? Или нужен навык постоянно учиться и это и есть новая профессия?» HRD компании.
Знания и профессии устаревают стремительно.
Кто бы рассказал про профессию промпт-инженера буквально год назад?
Кто бы сказал год назад, что в исследовании Сбера дизайнера вытеснит Kandinsky и Midjourney?
А Вы планируете свой 2024 год?
Смотрите в тренды при планировании?
Кстати, еще можно успеть запрыгнуть в планирование года с Ольгой Зуевой и Мариной Арнольди — вторая встреча Додзё пройдет 28 декабря, присоединяйтесь!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
strategirovanie.ru
Онлайн-практика в Додзё Стратега. Итоги года
Предновогодняя онлайн-практика в Додзё Стратега Института Коучинга
В любой непонятной ситуации — следуй за вИдением
#ИльяФедоров #командастратега
«Маркет-плейсы просто сломали рынок. Какая тут стратегия прорыва? Мы идем за рынком, а не формируем его» — цитата одного из участников недавней страт сессии. Начало года. Все компании строят стратегию. У большинства лидеров серьезные амбиции роста. А команда порой стоит в позиции как в цитате выше.
Бывает у вас такое в вашей команде?
Как в таких ситуациях поступаете?
Когда команда застряла в настоящем моменте и не видит векторов роста, я предпочитаю работу с вИдением.
Предлагаю команде посмотреть на 5-7 лет вперед, обсудить какой она видит компанию и себя в будущем, ответить на ключевые вопросы, посмотреть с разных углов.
Какие эффекты наблюдаю от такой работы:
✅ Амбиция.
Странно мечтать через 5-7 лет все так же органически расти на 10-20% в год. Все же хочется большего. И команда формулирует довольно серьезную амбицию, не смотря ни на какие маркет-плейсы.
✅ Страт-вектора.
Ключевые линии работы со стратегией. При правильной работе с вИдением команда формирует 5-7 ключевых ракурсов, в которых им важно достичь целей.
Один из них — безусловно прибыль, а вот остальные каждая команда формирует свои: география, продуктовые или клиентские ниши, диверсификация, культура, система управления и т.п.
✅ Включенность.
После того как команда сама сформировала вИдение, уже сложно сказать «это акционеры придумали нам такое». Нет, эти цели — наши, наше дитя и странно отдавать его на воспитание кому-то. Так появляется инициатива в реализации.
✅ Мотивация на достижение.
В работе с вИдением важно так же включать и личную стратегию каждого участника. Какие личные цели достигну я, если компания придет к реализации этого вИдения? Происходит сшивка личных и командных целей, когда отказавшись от командных целей, отказываешься и от своих.
А как у вас со стратегией в начале года? Какие аспекты работы с вИдением кажутся важными сейчас?
#ИльяФедоров #командастратега
«Маркет-плейсы просто сломали рынок. Какая тут стратегия прорыва? Мы идем за рынком, а не формируем его» — цитата одного из участников недавней страт сессии. Начало года. Все компании строят стратегию. У большинства лидеров серьезные амбиции роста. А команда порой стоит в позиции как в цитате выше.
Бывает у вас такое в вашей команде?
Как в таких ситуациях поступаете?
Когда команда застряла в настоящем моменте и не видит векторов роста, я предпочитаю работу с вИдением.
Предлагаю команде посмотреть на 5-7 лет вперед, обсудить какой она видит компанию и себя в будущем, ответить на ключевые вопросы, посмотреть с разных углов.
Какие эффекты наблюдаю от такой работы:
Странно мечтать через 5-7 лет все так же органически расти на 10-20% в год. Все же хочется большего. И команда формулирует довольно серьезную амбицию, не смотря ни на какие маркет-плейсы.
Ключевые линии работы со стратегией. При правильной работе с вИдением команда формирует 5-7 ключевых ракурсов, в которых им важно достичь целей.
Один из них — безусловно прибыль, а вот остальные каждая команда формирует свои: география, продуктовые или клиентские ниши, диверсификация, культура, система управления и т.п.
После того как команда сама сформировала вИдение, уже сложно сказать «это акционеры придумали нам такое». Нет, эти цели — наши, наше дитя и странно отдавать его на воспитание кому-то. Так появляется инициатива в реализации.
В работе с вИдением важно так же включать и личную стратегию каждого участника. Какие личные цели достигну я, если компания придет к реализации этого вИдения? Происходит сшивка личных и командных целей, когда отказавшись от командных целей, отказываешься и от своих.
А как у вас со стратегией в начале года? Какие аспекты работы с вИдением кажутся важными сейчас?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«В чем наша супер сила?»
#ИльяФедоров #командастратега
Вот такой вопрос сквозь всю сессию задавал один из акционеров компании.
И это не про накачку команды энергией, а про определение 2-3 ключевых организационных компетенций, которые позволят сделать правильные ставки в стратегии.
У кого-то это продажи на маркет-плейсах, у кого-то хорошее понимание в работе с тендерами, у кого-то сильная технология производства. У каждой компании свой набор.
Мне очень нравится высказывание Питера Друкера на эту тему:
«Развивайте глубокое понимание себя - не только ваши сильные и слабые стороны, но и то, как вы учитесь, как вы работаете с другими, какие у вас ценности, и где вы можете внести наибольший вклад. Потому что только работая на основе своих сильных сторон, вы можете достичь настоящего совершенства».
И нравится мне в этом высказывании не только тезис про понимание себя, но и про то как вы работаете с другими.
Многие компании выделяют свои сильные стороны, а на остальное не делают ставку.
Не пытаются сделать отличного футболиста еще и хорошим фигуристом, гитаристом и певцом.
Но на той страт сессии, с которой я начал, был еще один важный фактор успеха.
Компания точно понимала в чем ее супер сила, а на остальное не просто не делала ставку. Она привлекала внешние компании, которые обладают супер силой в тех компетенциях, на которые акцент сама компания не делала. Сильных профессионалов, которые становились вовлеченными партнерами.
А как вы в своей стратегии работаете со своими супер-силами и как усиливаете другие компетенции?
#ИльяФедоров #командастратега
Вот такой вопрос сквозь всю сессию задавал один из акционеров компании.
И это не про накачку команды энергией, а про определение 2-3 ключевых организационных компетенций, которые позволят сделать правильные ставки в стратегии.
У кого-то это продажи на маркет-плейсах, у кого-то хорошее понимание в работе с тендерами, у кого-то сильная технология производства. У каждой компании свой набор.
Мне очень нравится высказывание Питера Друкера на эту тему:
«Развивайте глубокое понимание себя - не только ваши сильные и слабые стороны, но и то, как вы учитесь, как вы работаете с другими, какие у вас ценности, и где вы можете внести наибольший вклад. Потому что только работая на основе своих сильных сторон, вы можете достичь настоящего совершенства».
И нравится мне в этом высказывании не только тезис про понимание себя, но и про то как вы работаете с другими.
Многие компании выделяют свои сильные стороны, а на остальное не делают ставку.
Не пытаются сделать отличного футболиста еще и хорошим фигуристом, гитаристом и певцом.
Но на той страт сессии, с которой я начал, был еще один важный фактор успеха.
Компания точно понимала в чем ее супер сила, а на остальное не просто не делала ставку. Она привлекала внешние компании, которые обладают супер силой в тех компетенциях, на которые акцент сама компания не делала. Сильных профессионалов, которые становились вовлеченными партнерами.
А как вы в своей стратегии работаете со своими супер-силами и как усиливаете другие компетенции?
Как находить прорывные идеи для стратегии?
#ИльяФедоров #командастратега
«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»
Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.
Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?
Мы вот пошли в творческий улет🐉
В практику «Конференция будущего».
Из чего она состоит:
1️⃣ Индивидуальная работа.
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.
2️⃣ Броуновское движение.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.
3️⃣ Заземление в группах.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.
4️⃣ Сборка.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.
А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?
#ИльяФедоров #командастратега
«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»
Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.
Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?
Мы вот пошли в творческий улет
В практику «Конференция будущего».
Из чего она состоит:
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.
А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Три опорных вопроса, чтобы победить лосей в стратегии
#ильяфедоров #командастратега
С чего вдруг? Что нам будет?
И что нам будет, если не будет?
Обсуждаем за обедом с заказчиком как ответить на один из вопросов команды после презентации годовых целей на стратегической сессии: «А есть ли какой-то математический расчет этой цели?»
— Конечно, мы довольно глубоко просчитали за счет чего к этим целям можем прийти, — говорит СЕО. — Но боюсь, что потратим на разбор расчетов часа два – как думаешь, стоит?
— А как думаешь, в чем суть этого вопроса? — спрашиваю я.
— Думаю, команда сомневается в реалистичности цели.
На практике работы с амбициозными целями чаще всего вопрос не в математике цели, а в том — готова ли команда взять на себя амбицию, которую взяло на себя первое лицо.
Если команда амбицию не взяла, то чаще всего в ходе реализации плана начинают бегать «лоси»:
Не получиЛОСЬ
Не реализоваЛОСЬ
Согласны? 🫎
Я верю, что взять на борт амбицию цели команде помогают честные и четкие ответы СЕО на три вопроса, которые порой задают прямо, а бывают – прячут за вопросами, похожими на тот, что в начале поста.
1. С чего вдруг? Для чего нужно достижение цели?
Может быть это просто амбиция первого лица, а может быть есть необходимость в определенной прибыли для большого проекта развития, а может быть такой уровень прибыли — необходимая гигиена, чтобы компания уверенно держалась на рынке.
Чаще всего в амбиции есть очевидная часть, которую понятно как достигнуть. А есть часть непонятная — место для генерации гипотез, которые нужно тестировать в течение года.
2. Что нам будет, если будет?
Амбициозная цель требует от команды сверхусилий. Поэтому важна сшивка личных целей каждого из участников команды и цели компании.
Тут есть две части: материальная и нематериальная. Отдельная большая тема.
3. Что нам будет, если не будет?
В части амбиции есть зона гипотез. И там нет гарантий. И это тоже большой разговор, в котором бывает «за нами Москва», а бывает интересное путешествие, в котором плывем в Индию, но если по пути откроем Америку — тоже будет здорово.
На той сессии мы не пошли в математический расчет, а пошли в откровенный разговор по всем трем пунктам. В результате команда осознанно приняла амбицию СЕО и отправилась открывать «свой путь в Индию» (а на деле — прорабатывать инициативы роста).
#ильяфедоров #командастратега
С чего вдруг? Что нам будет?
И что нам будет, если не будет?
Обсуждаем за обедом с заказчиком как ответить на один из вопросов команды после презентации годовых целей на стратегической сессии: «А есть ли какой-то математический расчет этой цели?»
— Конечно, мы довольно глубоко просчитали за счет чего к этим целям можем прийти, — говорит СЕО. — Но боюсь, что потратим на разбор расчетов часа два – как думаешь, стоит?
— А как думаешь, в чем суть этого вопроса? — спрашиваю я.
— Думаю, команда сомневается в реалистичности цели.
На практике работы с амбициозными целями чаще всего вопрос не в математике цели, а в том — готова ли команда взять на себя амбицию, которую взяло на себя первое лицо.
Если команда амбицию не взяла, то чаще всего в ходе реализации плана начинают бегать «лоси»:
Не получиЛОСЬ
Не реализоваЛОСЬ
Согласны? 🫎
Я верю, что взять на борт амбицию цели команде помогают честные и четкие ответы СЕО на три вопроса, которые порой задают прямо, а бывают – прячут за вопросами, похожими на тот, что в начале поста.
1. С чего вдруг? Для чего нужно достижение цели?
Может быть это просто амбиция первого лица, а может быть есть необходимость в определенной прибыли для большого проекта развития, а может быть такой уровень прибыли — необходимая гигиена, чтобы компания уверенно держалась на рынке.
Чаще всего в амбиции есть очевидная часть, которую понятно как достигнуть. А есть часть непонятная — место для генерации гипотез, которые нужно тестировать в течение года.
2. Что нам будет, если будет?
Амбициозная цель требует от команды сверхусилий. Поэтому важна сшивка личных целей каждого из участников команды и цели компании.
Тут есть две части: материальная и нематериальная. Отдельная большая тема.
3. Что нам будет, если не будет?
В части амбиции есть зона гипотез. И там нет гарантий. И это тоже большой разговор, в котором бывает «за нами Москва», а бывает интересное путешествие, в котором плывем в Индию, но если по пути откроем Америку — тоже будет здорово.
На той сессии мы не пошли в математический расчет, а пошли в откровенный разговор по всем трем пунктам. В результате команда осознанно приняла амбицию СЕО и отправилась открывать «свой путь в Индию» (а на деле — прорабатывать инициативы роста).
Стратегирование в быстро меняющемся мире
#ильяфедоров #натальяазарова
Концепции мира за последние несколько лет сменились трижды: нестабильный мир VUCA перешел в хрупкий и тревожный BANI, который в 2022-м стал миром SHIVA, и теперь, по словам футурологов, мы уже находимся в мире TACI.
Ключевые характеристики мира TACI - турбулентный, случайный, хаотичный, враждебный. Как управлять и создавать стратегии в таких условиях?👇
Смотрите видеолекцию Ильи Федорова и Натальи Азаровой на ютьюб-канале.
Прикладные алгоритмы по стратегированию, примеры из опыта и тренды новой реальности.
#ильяфедоров #натальяазарова
Концепции мира за последние несколько лет сменились трижды: нестабильный мир VUCA перешел в хрупкий и тревожный BANI, который в 2022-м стал миром SHIVA, и теперь, по словам футурологов, мы уже находимся в мире TACI.
Ключевые характеристики мира TACI - турбулентный, случайный, хаотичный, враждебный. Как управлять и создавать стратегии в таких условиях?
Смотрите видеолекцию Ильи Федорова и Натальи Азаровой на ютьюб-канале.
Прикладные алгоритмы по стратегированию, примеры из опыта и тренды новой реальности.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
YouTube
Стратегирование в быстро меняющемся мире
Стратегирование в BANI, VUCA и SHIVA-мире.
Илья Федеров и Наталья Азарова, консультанты "Земли Стратега" и "Института Коучинга" на фестивале ПИР 2023.
Илья Федеров и Наталья Азарова, консультанты "Земли Стратега" и "Института Коучинга" на фестивале ПИР 2023.
3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
🔹 Где живет Ваша стратегия?
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
🔹 Когда мы поговорим о стратегии в следующий раз?
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
🔹 Кто нам поможет встретиться до следующей сессии, чтобы не краснеть от неисполненных обещаний?
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)👇
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Стоп-слово в бизнесе
#ИльяФедоров #командастратега
— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.
На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.
💠 Один голос в эфире.
Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.
Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.
💠 Не критикуем.
Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.
Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.
💠 Говорим через «Я-послание».
Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».
И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.
«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.
На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:
💠 «Стоп-слово» или «Не месим».
В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.
Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому.🌐
#ИльяФедоров #командастратега
— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.
На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.
Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.
Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.
Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.
Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.
Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».
И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.
«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.
На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:
В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.
Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2 практики стратегирования от Чеширского кота, которые можно применить у себя
#ильяфедоров #командастратега
Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.
1️⃣ Ви́дение. Как сделать так, чтобы Алисе было не все равно куда идти.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.
«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».
Бывают у вас такие мысли?
Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:
Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.
Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.
Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).
Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.
Какие эффекты возникают:
- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.
- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.
- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.
2️⃣ Ритм стратегирования. Как сделать так, чтобы Алиса не остановилась на полпути.
«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».
Бывает у вас такое?
«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.
По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.
Какие эффекты возникают:
- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.
- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.
- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.
Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.
Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.
#ильяфедоров #командастратега
Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.
«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».
Бывают у вас такие мысли?
Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:
Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.
Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.
Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).
Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.
Какие эффекты возникают:
- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.
- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.
- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.
«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».
Бывает у вас такое?
«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.
По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.
Какие эффекты возникают:
- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.
- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.
- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.
Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.
Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Менеджер по стратегированию = «душнила»? Есть у вас такой?
#ильяфедоров #командастратега
«А мы точно все это реализуем?» – вопрос участников в конце стратсессии.
«Точно. Но не надо меня называть душнилой. Готовьтесь 😉» - ответ того, кого назначили администратором стратегирования в компании.
Мы точно всё реализуем, если:
- На стратегической сессии появилась стратегия - набор страт проектов с лидерами.
- Обеспечен ритм стратегирования. Ее нужно обсуждать минимум раз в квартал с ключевой командой.
- Назначен администратор стратегирования. Может быть: директор по стратегии или развитию, руководитель проектного офиса, менеджер по СМК, личный ассистент СЕО или даже начальник СБ. Официальная позиция второстепенна. Важнее суть человека: он должен быть выраженным администратором по Адизесу.
- На сессии появился контракт. Чтобы команда согласилась на то, что новый менеджер стратегирования вправе им задавать вопросы и организовывать стратегирование в компании.
- Суть роли администратора - создать пространство в компании, в которое люди приходят работать со стратегией каждый день. В офисе – бумажная карта страт инициатив. В виртуальном пространстве – доска Миро, Гугл-таблица, Битрикс и др. инструменты. Важно, чтобы стратегия переехала в постоянно изменяемый командой документ.
- Администратор не дает никому «соскочить». Отсюда и прозвище «душнила». Менеджер стратегирования не должен все за всех заполнять. Он должен создать пространство для работы и неназойливо, но настойчиво всех побуждать в нем взаимодействовать.
- Вовремя замечать и сообщать, если работа со стратегией застопорилась.
Это повод для встречи со страт командой для глубокого разговора и продумывания дальнейших шагов.
✔️ Итак, недостаточно того, чтобы первое лицо поставило цель и команда пошла ее реализовывать.
Чтобы итогом стратегической сессии стал реальный рабочий процесс, необходим человек с ролью администратора стратегии.
Да, его порой называют «душнилой», или человеком, который всем снится. Но главная цель этой роли — не дать уйти стратегии в песок и привести в итоге компанию к цели.
Читайте еще 3 подсказки, чтобы стратегия не протухла.
#ильяфедоров #командастратега
«А мы точно все это реализуем?» – вопрос участников в конце стратсессии.
«Точно. Но не надо меня называть душнилой. Готовьтесь 😉» - ответ того, кого назначили администратором стратегирования в компании.
Мы точно всё реализуем, если:
- На стратегической сессии появилась стратегия - набор страт проектов с лидерами.
- Обеспечен ритм стратегирования. Ее нужно обсуждать минимум раз в квартал с ключевой командой.
- Назначен администратор стратегирования. Может быть: директор по стратегии или развитию, руководитель проектного офиса, менеджер по СМК, личный ассистент СЕО или даже начальник СБ. Официальная позиция второстепенна. Важнее суть человека: он должен быть выраженным администратором по Адизесу.
- На сессии появился контракт. Чтобы команда согласилась на то, что новый менеджер стратегирования вправе им задавать вопросы и организовывать стратегирование в компании.
- Суть роли администратора - создать пространство в компании, в которое люди приходят работать со стратегией каждый день. В офисе – бумажная карта страт инициатив. В виртуальном пространстве – доска Миро, Гугл-таблица, Битрикс и др. инструменты. Важно, чтобы стратегия переехала в постоянно изменяемый командой документ.
- Администратор не дает никому «соскочить». Отсюда и прозвище «душнила». Менеджер стратегирования не должен все за всех заполнять. Он должен создать пространство для работы и неназойливо, но настойчиво всех побуждать в нем взаимодействовать.
- Вовремя замечать и сообщать, если работа со стратегией застопорилась.
Это повод для встречи со страт командой для глубокого разговора и продумывания дальнейших шагов.
✔️ Итак, недостаточно того, чтобы первое лицо поставило цель и команда пошла ее реализовывать.
Чтобы итогом стратегической сессии стал реальный рабочий процесс, необходим человек с ролью администратора стратегии.
Да, его порой называют «душнилой», или человеком, который всем снится. Но главная цель этой роли — не дать уйти стратегии в песок и привести в итоге компанию к цели.
Читайте еще 3 подсказки, чтобы стратегия не протухла.
Telegram
Земля Стратега
3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников…
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников…