«В чем наша супер сила?»
#ИльяФедоров #командастратега
Вот такой вопрос сквозь всю сессию задавал один из акционеров компании.
И это не про накачку команды энергией, а про определение 2-3 ключевых организационных компетенций, которые позволят сделать правильные ставки в стратегии.
У кого-то это продажи на маркет-плейсах, у кого-то хорошее понимание в работе с тендерами, у кого-то сильная технология производства. У каждой компании свой набор.
Мне очень нравится высказывание Питера Друкера на эту тему:
«Развивайте глубокое понимание себя - не только ваши сильные и слабые стороны, но и то, как вы учитесь, как вы работаете с другими, какие у вас ценности, и где вы можете внести наибольший вклад. Потому что только работая на основе своих сильных сторон, вы можете достичь настоящего совершенства».
И нравится мне в этом высказывании не только тезис про понимание себя, но и про то как вы работаете с другими.
Многие компании выделяют свои сильные стороны, а на остальное не делают ставку.
Не пытаются сделать отличного футболиста еще и хорошим фигуристом, гитаристом и певцом.
Но на той страт сессии, с которой я начал, был еще один важный фактор успеха.
Компания точно понимала в чем ее супер сила, а на остальное не просто не делала ставку. Она привлекала внешние компании, которые обладают супер силой в тех компетенциях, на которые акцент сама компания не делала. Сильных профессионалов, которые становились вовлеченными партнерами.
А как вы в своей стратегии работаете со своими супер-силами и как усиливаете другие компетенции?
#ИльяФедоров #командастратега
Вот такой вопрос сквозь всю сессию задавал один из акционеров компании.
И это не про накачку команды энергией, а про определение 2-3 ключевых организационных компетенций, которые позволят сделать правильные ставки в стратегии.
У кого-то это продажи на маркет-плейсах, у кого-то хорошее понимание в работе с тендерами, у кого-то сильная технология производства. У каждой компании свой набор.
Мне очень нравится высказывание Питера Друкера на эту тему:
«Развивайте глубокое понимание себя - не только ваши сильные и слабые стороны, но и то, как вы учитесь, как вы работаете с другими, какие у вас ценности, и где вы можете внести наибольший вклад. Потому что только работая на основе своих сильных сторон, вы можете достичь настоящего совершенства».
И нравится мне в этом высказывании не только тезис про понимание себя, но и про то как вы работаете с другими.
Многие компании выделяют свои сильные стороны, а на остальное не делают ставку.
Не пытаются сделать отличного футболиста еще и хорошим фигуристом, гитаристом и певцом.
Но на той страт сессии, с которой я начал, был еще один важный фактор успеха.
Компания точно понимала в чем ее супер сила, а на остальное не просто не делала ставку. Она привлекала внешние компании, которые обладают супер силой в тех компетенциях, на которые акцент сама компания не делала. Сильных профессионалов, которые становились вовлеченными партнерами.
А как вы в своей стратегии работаете со своими супер-силами и как усиливаете другие компетенции?
Как находить прорывные идеи для стратегии?
#ИльяФедоров #командастратега
«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»
Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.
Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?
Мы вот пошли в творческий улет🐉
В практику «Конференция будущего».
Из чего она состоит:
1️⃣ Индивидуальная работа.
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.
2️⃣ Броуновское движение.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.
3️⃣ Заземление в группах.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.
4️⃣ Сборка.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.
А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?
#ИльяФедоров #командастратега
«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»
Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.
Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?
Мы вот пошли в творческий улет
В практику «Конференция будущего».
Из чего она состоит:
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.
А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Хочешь победить кадровый голод, начни с себя!
#янамельвиль #командастратега
На каждой конференции или отраслевом форуме есть обсуждения такой сложности как кадровый голод. Что обсуждают: где брать новых людей, как сохранять и растить существующих сотрудников. И эти задачи возложены, в основном, на плечи HR-службы.
И вот тут есть серьезный подвох. Как недавно сказала одна моя клиентка – директор по персоналу крупной компании: “Как мы можем повысить свой рейтинг как работодателя, если наш топ-менеджмент не хочет меняться?” Мне, конечно, стало интересно узнать — а что важно изменить в поведении топ-менеджмента, чтобы стать более привлекательным работодателем?
Список, оказался простым и сложным одновременно:
- оценивать результаты, а не людей,
- делегируя доверять, а не контролировать каждый шаг,
- поддерживать инициативы сотрудников, а не указывать им на «их место»,
- принимать решения вместе с командой, а не в одиночку,
- воспринимать обратную связь и учитывать ее в своем взаимодействии с людьми,
- видеть в людях потенциал, а не угрозу,
- хвалить и благодарить сотрудников.
И вот мы наблюдаем в компаниях такую ситуацию – HR служба создает всевозможные программы повышения лояльности сотрудников – обучение за счет компании, детские лагеря и санатории, оплачиваемый фитнес и мед. услуги и т. п., а очередь в компанию из кандидатов, почему-то не стоит.
Начинаешь разбираться почему и понимаешь, что планета у нас небольшая, земля слухами полнится. Талантливые сотрудники идут, в первую очередь, за возможностью своей реализации, а потом уже за другими благами. И именно это стараются понять про работодателя, когда выбирают, куда пойти работать.
Вот несколько цифр для иллюстрации:
✅ 73% участников опроса Авито Работы в качестве наиболее важного критерия выбора работодателя назвали его репутацию (исследование).
✅ 40% с большой долей вероятности будут выбирать нового работодателя и вакансии по критерию “хороший руководитель” (исследование Работа.ру и СберПодбор).
✅ 48% респондентов из поколения Z вообще считают, что лучше быть безработным, чем зарабатывать деньги там, где у тебя нет ощущения счастья от ежедневных задач (исследование Randstad).
Плохая новость – изменения поведения топ-менеджмента в частности и культуры компании целом – дело небыстрое и требует серьезных инвестиций.
Но есть и хорошая новость: в случае успеха компания становится не просто желанным работодателем, но и долгосрочно успешным бизнесом. Как минимум в компаниях с позитивным брендом работодателя в 2 раза снижаются затраты на закрытие вакансии (согласно исследованию Glassdoor), а это, согласитесь, весьма достойный повод начать меняться.
А что вы делаете, чтобы быть привлекательным работодателем?
#янамельвиль #командастратега
На каждой конференции или отраслевом форуме есть обсуждения такой сложности как кадровый голод. Что обсуждают: где брать новых людей, как сохранять и растить существующих сотрудников. И эти задачи возложены, в основном, на плечи HR-службы.
И вот тут есть серьезный подвох. Как недавно сказала одна моя клиентка – директор по персоналу крупной компании: “Как мы можем повысить свой рейтинг как работодателя, если наш топ-менеджмент не хочет меняться?” Мне, конечно, стало интересно узнать — а что важно изменить в поведении топ-менеджмента, чтобы стать более привлекательным работодателем?
Список, оказался простым и сложным одновременно:
- оценивать результаты, а не людей,
- делегируя доверять, а не контролировать каждый шаг,
- поддерживать инициативы сотрудников, а не указывать им на «их место»,
- принимать решения вместе с командой, а не в одиночку,
- воспринимать обратную связь и учитывать ее в своем взаимодействии с людьми,
- видеть в людях потенциал, а не угрозу,
- хвалить и благодарить сотрудников.
И вот мы наблюдаем в компаниях такую ситуацию – HR служба создает всевозможные программы повышения лояльности сотрудников – обучение за счет компании, детские лагеря и санатории, оплачиваемый фитнес и мед. услуги и т. п., а очередь в компанию из кандидатов, почему-то не стоит.
Начинаешь разбираться почему и понимаешь, что планета у нас небольшая, земля слухами полнится. Талантливые сотрудники идут, в первую очередь, за возможностью своей реализации, а потом уже за другими благами. И именно это стараются понять про работодателя, когда выбирают, куда пойти работать.
Вот несколько цифр для иллюстрации:
Плохая новость – изменения поведения топ-менеджмента в частности и культуры компании целом – дело небыстрое и требует серьезных инвестиций.
Но есть и хорошая новость: в случае успеха компания становится не просто желанным работодателем, но и долгосрочно успешным бизнесом. Как минимум в компаниях с позитивным брендом работодателя в 2 раза снижаются затраты на закрытие вакансии (согласно исследованию Glassdoor), а это, согласитесь, весьма достойный повод начать меняться.
А что вы делаете, чтобы быть привлекательным работодателем?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Решать стратегические задачи как герои кино
#людмилакупчина #командастратега
На бизнес-форуме «Дело года 2024», который собрал более 500 собственников, топ-менеджеров и руководителей бизнеса, я провела мастер-класс в Опенспейсе по Логикам действия. Практика, которую я использовала, вызвала живой отклик, поэтому делюсь ею — можете применять для себя и своей команды!
На мастер-классе я превратилась в кинорежиссера и пригласила всех желающих поучаствовать в 30-минутном фильме. Я привлекла в помощники киногероев, которые отражают определенную логику действия. Итак, мне помогали:
1. Оппортунист – Остап Бендер, «12 стульев».
2. Дипломат – Новосельцев, «Служебный роман».
3. Эксперт – Людмила Прокофьевна, «Служебный роман».
4. Достигатель – Ник Маршалл, «Чего хотят женщины», Миранда Пристли, «Дьявол носит Прада».
5. Индивидуалист – Хоботов, «Покровские ворота», Леша, Саша, Камиль, Слава, «О чем говорят мужчины».
6. Стратег – профессор Преображенский, «Собачье сердце».
7. Алхимик – Гэндальф, «Властелин колец».
7 смелых и решительных участников откликнулись на мой призыв быть «актерами» и вслепую выбрали конверты, где были фото персонажей и описание логик действия. Остальные, не менее смелые участники, тоже были «активной массовкой» фильма — никто не остался без роли!
Я рассказала о способностях и ограничениях каждой из логик действия (например, как тут) и предложила 7 главным актёрам соотнести себя с выбранными «героями логик действия» и максимально вжиться в роль.
Все герои сели за один стол и получили для работы непростой кейс.
Они – 7 директоров из двух разных компаний: «Молочный завод» и «Завод по производству каучуковой обуви». Собственники поставили задачу – слияние этих компаний. Каждому директору необходимо сделать предложение для решения этой задачи, исходя из логики действия, которую он выбрал.
С большим интересом мы все наблюдали, как быстро наши герои начали вживаться в предложенную логику действия и генерировать свои эффективные решения. Что называется «И тут Остапа понесло!»))
«Если я ещё не Стратег или Алхимик, то как я могу из этой логики действия принимать решения?» — задавали мне вопросы участники.
Дело в том, что модель развития логик действия эволюционная. Даже если у нас нет основной логики действия позднего периода, мы всё равно можем себя соотнести с людьми, находящимися на этих уровнях, мы видим их поведение, слышим их речь. Мы можем видеть и осмыслять, как наши коллеги, друзья или близкие люди из больших перспектив принимают решения, настраивают коммуникации.
У «директоров» получилось «прожить» в этой короткометражке все 7 логик действия и найти много разных по способам и энергии логик решений. Практика зашла на «ура!».
Зрители - «массовка фильма» была активна включена и обсуждала в своих рядах какая логика действия и принятое решение «директорами» им ближе и какое решение все таки самое эффективное.
Эта практика поможет не только решить конкретные задачи, а ещё увидеть в каких логиках действия находятся люди в ваших командах и как они принимают решения.
А героев кинофильмов вы можете подобрать самостоятельно. Творчество в этой практике — главная сила!🌐
#людмилакупчина #командастратега
На бизнес-форуме «Дело года 2024», который собрал более 500 собственников, топ-менеджеров и руководителей бизнеса, я провела мастер-класс в Опенспейсе по Логикам действия. Практика, которую я использовала, вызвала живой отклик, поэтому делюсь ею — можете применять для себя и своей команды!
На мастер-классе я превратилась в кинорежиссера и пригласила всех желающих поучаствовать в 30-минутном фильме. Я привлекла в помощники киногероев, которые отражают определенную логику действия. Итак, мне помогали:
1. Оппортунист – Остап Бендер, «12 стульев».
2. Дипломат – Новосельцев, «Служебный роман».
3. Эксперт – Людмила Прокофьевна, «Служебный роман».
4. Достигатель – Ник Маршалл, «Чего хотят женщины», Миранда Пристли, «Дьявол носит Прада».
5. Индивидуалист – Хоботов, «Покровские ворота», Леша, Саша, Камиль, Слава, «О чем говорят мужчины».
6. Стратег – профессор Преображенский, «Собачье сердце».
7. Алхимик – Гэндальф, «Властелин колец».
7 смелых и решительных участников откликнулись на мой призыв быть «актерами» и вслепую выбрали конверты, где были фото персонажей и описание логик действия. Остальные, не менее смелые участники, тоже были «активной массовкой» фильма — никто не остался без роли!
Я рассказала о способностях и ограничениях каждой из логик действия (например, как тут) и предложила 7 главным актёрам соотнести себя с выбранными «героями логик действия» и максимально вжиться в роль.
Все герои сели за один стол и получили для работы непростой кейс.
Они – 7 директоров из двух разных компаний: «Молочный завод» и «Завод по производству каучуковой обуви». Собственники поставили задачу – слияние этих компаний. Каждому директору необходимо сделать предложение для решения этой задачи, исходя из логики действия, которую он выбрал.
С большим интересом мы все наблюдали, как быстро наши герои начали вживаться в предложенную логику действия и генерировать свои эффективные решения. Что называется «И тут Остапа понесло!»))
«Если я ещё не Стратег или Алхимик, то как я могу из этой логики действия принимать решения?» — задавали мне вопросы участники.
Дело в том, что модель развития логик действия эволюционная. Даже если у нас нет основной логики действия позднего периода, мы всё равно можем себя соотнести с людьми, находящимися на этих уровнях, мы видим их поведение, слышим их речь. Мы можем видеть и осмыслять, как наши коллеги, друзья или близкие люди из больших перспектив принимают решения, настраивают коммуникации.
У «директоров» получилось «прожить» в этой короткометражке все 7 логик действия и найти много разных по способам и энергии логик решений. Практика зашла на «ура!».
Зрители - «массовка фильма» была активна включена и обсуждала в своих рядах какая логика действия и принятое решение «директорами» им ближе и какое решение все таки самое эффективное.
Эта практика поможет не только решить конкретные задачи, а ещё увидеть в каких логиках действия находятся люди в ваших командах и как они принимают решения.
А героев кинофильмов вы можете подобрать самостоятельно. Творчество в этой практике — главная сила!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Три опорных вопроса, чтобы победить лосей в стратегии
#ильяфедоров #командастратега
С чего вдруг? Что нам будет?
И что нам будет, если не будет?
Обсуждаем за обедом с заказчиком как ответить на один из вопросов команды после презентации годовых целей на стратегической сессии: «А есть ли какой-то математический расчет этой цели?»
— Конечно, мы довольно глубоко просчитали за счет чего к этим целям можем прийти, — говорит СЕО. — Но боюсь, что потратим на разбор расчетов часа два – как думаешь, стоит?
— А как думаешь, в чем суть этого вопроса? — спрашиваю я.
— Думаю, команда сомневается в реалистичности цели.
На практике работы с амбициозными целями чаще всего вопрос не в математике цели, а в том — готова ли команда взять на себя амбицию, которую взяло на себя первое лицо.
Если команда амбицию не взяла, то чаще всего в ходе реализации плана начинают бегать «лоси»:
Не получиЛОСЬ
Не реализоваЛОСЬ
Согласны? 🫎
Я верю, что взять на борт амбицию цели команде помогают честные и четкие ответы СЕО на три вопроса, которые порой задают прямо, а бывают – прячут за вопросами, похожими на тот, что в начале поста.
1. С чего вдруг? Для чего нужно достижение цели?
Может быть это просто амбиция первого лица, а может быть есть необходимость в определенной прибыли для большого проекта развития, а может быть такой уровень прибыли — необходимая гигиена, чтобы компания уверенно держалась на рынке.
Чаще всего в амбиции есть очевидная часть, которую понятно как достигнуть. А есть часть непонятная — место для генерации гипотез, которые нужно тестировать в течение года.
2. Что нам будет, если будет?
Амбициозная цель требует от команды сверхусилий. Поэтому важна сшивка личных целей каждого из участников команды и цели компании.
Тут есть две части: материальная и нематериальная. Отдельная большая тема.
3. Что нам будет, если не будет?
В части амбиции есть зона гипотез. И там нет гарантий. И это тоже большой разговор, в котором бывает «за нами Москва», а бывает интересное путешествие, в котором плывем в Индию, но если по пути откроем Америку — тоже будет здорово.
На той сессии мы не пошли в математический расчет, а пошли в откровенный разговор по всем трем пунктам. В результате команда осознанно приняла амбицию СЕО и отправилась открывать «свой путь в Индию» (а на деле — прорабатывать инициативы роста).
#ильяфедоров #командастратега
С чего вдруг? Что нам будет?
И что нам будет, если не будет?
Обсуждаем за обедом с заказчиком как ответить на один из вопросов команды после презентации годовых целей на стратегической сессии: «А есть ли какой-то математический расчет этой цели?»
— Конечно, мы довольно глубоко просчитали за счет чего к этим целям можем прийти, — говорит СЕО. — Но боюсь, что потратим на разбор расчетов часа два – как думаешь, стоит?
— А как думаешь, в чем суть этого вопроса? — спрашиваю я.
— Думаю, команда сомневается в реалистичности цели.
На практике работы с амбициозными целями чаще всего вопрос не в математике цели, а в том — готова ли команда взять на себя амбицию, которую взяло на себя первое лицо.
Если команда амбицию не взяла, то чаще всего в ходе реализации плана начинают бегать «лоси»:
Не получиЛОСЬ
Не реализоваЛОСЬ
Согласны? 🫎
Я верю, что взять на борт амбицию цели команде помогают честные и четкие ответы СЕО на три вопроса, которые порой задают прямо, а бывают – прячут за вопросами, похожими на тот, что в начале поста.
1. С чего вдруг? Для чего нужно достижение цели?
Может быть это просто амбиция первого лица, а может быть есть необходимость в определенной прибыли для большого проекта развития, а может быть такой уровень прибыли — необходимая гигиена, чтобы компания уверенно держалась на рынке.
Чаще всего в амбиции есть очевидная часть, которую понятно как достигнуть. А есть часть непонятная — место для генерации гипотез, которые нужно тестировать в течение года.
2. Что нам будет, если будет?
Амбициозная цель требует от команды сверхусилий. Поэтому важна сшивка личных целей каждого из участников команды и цели компании.
Тут есть две части: материальная и нематериальная. Отдельная большая тема.
3. Что нам будет, если не будет?
В части амбиции есть зона гипотез. И там нет гарантий. И это тоже большой разговор, в котором бывает «за нами Москва», а бывает интересное путешествие, в котором плывем в Индию, но если по пути откроем Америку — тоже будет здорово.
На той сессии мы не пошли в математический расчет, а пошли в откровенный разговор по всем трем пунктам. В результате команда осознанно приняла амбицию СЕО и отправилась открывать «свой путь в Индию» (а на деле — прорабатывать инициативы роста).
Вредные советы для хороших лидеров
#маринаарнольди #командастратега
Совет из серии «верный способ потерять кайф от работы и привести себя и команду к выгоранию»:
Ни в коем случае не празднуйте победы (ведь главная еще впереди)!
Ни при каких условиях не позволяйте людям расслабляться. Сделали что-то хорошо, добились результата – так это же и есть их работа, да и ваша тоже. Нечего тут фейерверки запускать. Завтра ведь новые подвиги нужно совершать. А впереди еще второй квартал, полугодие, третий и конец года. Потом и отметим.
Так вы гарантированно будете иметь «убитую» команду, а скорее всего и сильно поредевшую. Сами поседеете от напряжения и белый свет будет не мил.
🔜 Марсель Лосада изучал эффективность работы команд и вывел закономерность: на продуктивную работу команды влияет соотношение позитивной и негативной информации в ней. Если упреков, ссор, злых шуток, штрафов много больше, чем похвал и успехов, отношения в команде разваливаются.
С другой стороны, если все только и делают, что «любят» друг друга, и никакая «морковка сзади» не угрожает благополучию, команда разваливается и превращается в бесполезный «сахарный сироп».
Лосада вывел конкретные границы фактора, назвав их коэффициентом или линией Лосада: положительный эффект достигается тогда, когда количество позитивных событий больше, чем количество негативных, в промежутке от 2,9 до 11.
Говоря простым языком: на один упрек должно быть 3 похвалы, тогда компания процветает. Но если соотношение похвалы становится 13:1, то «позитив» начинает отражаться на отношениях отрицательно.
На графике ниже баланс отмечен сине-зеленым цветом. Красный и оранжевый — повод пересмотреть похвалу и критику. Здесь принципиально важно именно КОЛИЧЕСТВО инфоповодов.
Много маленьких побед лучше, чем одна большая премия по итогам года!✨
Вот почему регулярные ритуалы праздника в команде так важны.🌐
#маринаарнольди #командастратега
Совет из серии «верный способ потерять кайф от работы и привести себя и команду к выгоранию»:
Ни в коем случае не празднуйте победы (ведь главная еще впереди)!
Ни при каких условиях не позволяйте людям расслабляться. Сделали что-то хорошо, добились результата – так это же и есть их работа, да и ваша тоже. Нечего тут фейерверки запускать. Завтра ведь новые подвиги нужно совершать. А впереди еще второй квартал, полугодие, третий и конец года. Потом и отметим.
Так вы гарантированно будете иметь «убитую» команду, а скорее всего и сильно поредевшую. Сами поседеете от напряжения и белый свет будет не мил.
С другой стороны, если все только и делают, что «любят» друг друга, и никакая «морковка сзади» не угрожает благополучию, команда разваливается и превращается в бесполезный «сахарный сироп».
Лосада вывел конкретные границы фактора, назвав их коэффициентом или линией Лосада: положительный эффект достигается тогда, когда количество позитивных событий больше, чем количество негативных, в промежутке от 2,9 до 11.
Говоря простым языком: на один упрек должно быть 3 похвалы, тогда компания процветает. Но если соотношение похвалы становится 13:1, то «позитив» начинает отражаться на отношениях отрицательно.
На графике ниже баланс отмечен сине-зеленым цветом. Красный и оранжевый — повод пересмотреть похвалу и критику. Здесь принципиально важно именно КОЛИЧЕСТВО инфоповодов.
Много маленьких побед лучше, чем одна большая премия по итогам года!
Вот почему регулярные ритуалы праздника в команде так важны.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Повлиять на качество совещания изнутри
#ЯнаМельвиль #командастратега
«Обычно мы готовимся к совещаниям на бегу в режиме «и так всем все понятно». Только потом выясняется, что некоторые моменты нужно было заранее продумать. И расходимся с ощущением, что встреча прошла бесполезно и придется заново собираться по той же задаче».
Знакомая история? Череда бесконечных совещаний, из которых, как по принципу Парето, эффективны в лучшем случае 20%.
Как повлиять на продуктивность рабочих встреч? Об этом много говорили в бизнес-ассоциации СПИБА, где вместе с Людмилой Купчиной провели мастер-класс по фасилитации совещаний. И здесь снова все начинается с лидера, а точнее - его намерения.
Например, когда директивный руководитель, который не очень доверяет команде, говорит на совещании «сейчас мы вместе будем искать решение» (а внутри этого намерения нет), сотрудники понимают, что, на самом деле, согласия слушать мнение сотрудников и опираться на их идеи, а не только на свои, нет. Такой руководитель будет транслировать своим поведением истинное намерение — перебивать, критиковать, обесценивать, доказывая, что единственно правильное решение или идея — только его. И в какой-то момент сотрудники теряют надежду на то, что их руководитель способен слышать другие мнения.
Как выглядит такое совещание — сотрудники молчат, рисуют в блокнотах цветочки (или что-то еще), пока лидер рассказывает, как надо жить. В этой точке круг замыкается: после такого поведения руководитель считает, что его окружают не самостоятельные, не проактивные и не ответственные люди, а значит, его гипотеза о том, что им нельзя доверять — верная!
В такой обстановке качество принимаемых решений стабильно низкое, потому что исходит от одного человека, который, конечно, далеко не все видит и не все факторы учитывает, даже если он очень умный и очень опытный.
Что делать лидеру, чтобы максимально влиять на качество проводимого им совещания?
1️⃣ Заранее сформулировать намерение. Это самое трудное и «неосязаемое», но то, что влияет на качество взаимодействия с командой. Ясное намерение и четко обозначенные цели и задачи означает половину успеха.
2️⃣ Обеспечьте «сшивку целей» в начале совещания - т.е. помогите участникам ответить для себя почему обсуждение этого вопроса важно, как результаты обсуждения могут повлиять на мою деятельность, что я хочу видеть в качестве результата этого обсуждения?
3️⃣ Уделяйте необходимое внимание интересам участников, не теряя фокуса на целях совещания.
4️⃣ Чередуйте спикеров и форматы: монолог, групповая дискуссия, анализ визуализированных данных и т.п.
5️⃣ Заканчивайте совещания правильно: резюмируйте все услышанное, фиксируйте достигнутые договоренности, убеждайтесь в эффекте для участников (проверяйте уровень ясности относительно полученных результатов и степень согласия участников с принятыми решениями), пропишите конкретные шаги.
6️⃣ Обеспечьте преемственность в рамках одной темы (например, у вас череда совещаний в рамках одного проекта) - у участников должно быть единое информационное поле в доступе, где фиксируются все идеи, статусы и решения по теме.
Конечно, это лишь базовый минимум для фасилитации совещаний. Но даже он позволит улучшить качество рабочих встреч и продвинуться в решении важных задач.🌐
#ЯнаМельвиль #командастратега
«Обычно мы готовимся к совещаниям на бегу в режиме «и так всем все понятно». Только потом выясняется, что некоторые моменты нужно было заранее продумать. И расходимся с ощущением, что встреча прошла бесполезно и придется заново собираться по той же задаче».
Знакомая история? Череда бесконечных совещаний, из которых, как по принципу Парето, эффективны в лучшем случае 20%.
Как повлиять на продуктивность рабочих встреч? Об этом много говорили в бизнес-ассоциации СПИБА, где вместе с Людмилой Купчиной провели мастер-класс по фасилитации совещаний. И здесь снова все начинается с лидера, а точнее - его намерения.
Например, когда директивный руководитель, который не очень доверяет команде, говорит на совещании «сейчас мы вместе будем искать решение» (а внутри этого намерения нет), сотрудники понимают, что, на самом деле, согласия слушать мнение сотрудников и опираться на их идеи, а не только на свои, нет. Такой руководитель будет транслировать своим поведением истинное намерение — перебивать, критиковать, обесценивать, доказывая, что единственно правильное решение или идея — только его. И в какой-то момент сотрудники теряют надежду на то, что их руководитель способен слышать другие мнения.
Как выглядит такое совещание — сотрудники молчат, рисуют в блокнотах цветочки (или что-то еще), пока лидер рассказывает, как надо жить. В этой точке круг замыкается: после такого поведения руководитель считает, что его окружают не самостоятельные, не проактивные и не ответственные люди, а значит, его гипотеза о том, что им нельзя доверять — верная!
В такой обстановке качество принимаемых решений стабильно низкое, потому что исходит от одного человека, который, конечно, далеко не все видит и не все факторы учитывает, даже если он очень умный и очень опытный.
Что делать лидеру, чтобы максимально влиять на качество проводимого им совещания?
Конечно, это лишь базовый минимум для фасилитации совещаний. Но даже он позволит улучшить качество рабочих встреч и продвинуться в решении важных задач.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Разжать «кулаки контроля»
#александрмежевов #командастратега
-Я так устал. Надорвался что ли. Сил нет все тащить, но и не на кого бизнес оставить.
С такого грустного монолога начался наш разговор с клиентом перед стратегической сессией. Мы вместе начинаем думать – какие есть варианты? Как изменить компанию, жизнь, вернуть энергию?
Находим в пыльных сундуках памяти те мечты, от которых горели глаза: построить международную компанию! Собственник с легкость описывает ключевые направления, цели с цифрами. К этой мечте он и шел, но сбился с пути.
Когда мы пошли к команде с этими целями, они отреагировали мгновенно и стали генерить идеи, распределять зоны ответственности. В этот момент я увидел, что собственник опять погрустнел. На этот раз мне удалось вытащить на свет то противоречие, которое разрывало его изнутри:
- С одной стороны он жаждал освободиться от операционки, но всю компанию выстроил вокруг себя. Ни одно решение не принималось без него.
- Он хотел развития, но окружил себя исполнителями, гася чужую инициативу.
- Он попытался нанимать менеджеров, которые могут самостоятельно формировать стратегию действий, но не давал им свободы.
Тогда я попросил собственника открыто поделиться чувствами и мыслями со всеми. «Коллеги, я очень хочу прийти в эту точку Б. Но поймите, это мое детище. Я всегда все делал сам. Вы здесь не так давно — несколько месяцев, год. Мне страшно передать все дела в полном объеме. Да, я очень сильно переживаю».
Когда собственник проговорил свои тревоги команде, стало легче. Этот откровенный разговор сдвинул дело с мертвой точки. Мы обрисовали тот круг задач, «полянку», где сотрудники уже сейчас могут свободно работать сами. И те сферы, где он все же оставляет свой контроль. Договорились про «достаточность» контроля: регулярные встречи, показатели, которые будут смотреть.
Это сняло висящее в воздухе напряжение и очень сильно продвинуло команду вперед. Знаю, что этот год компания живет в намеченном курсе.
Доверие команде — сложный вызов для руководителя, но взамен он фокусируется на том, что действительно хочет: быть наконец интегратором, визионером, стратегом, передающим опыт.
Разжать «кулаки контроля» бывает не просто, но именно это помогает команде вырасти, а лидеру — вернуть слбственную силу и драйв.
#александрмежевов #командастратега
-Я так устал. Надорвался что ли. Сил нет все тащить, но и не на кого бизнес оставить.
С такого грустного монолога начался наш разговор с клиентом перед стратегической сессией. Мы вместе начинаем думать – какие есть варианты? Как изменить компанию, жизнь, вернуть энергию?
Находим в пыльных сундуках памяти те мечты, от которых горели глаза: построить международную компанию! Собственник с легкость описывает ключевые направления, цели с цифрами. К этой мечте он и шел, но сбился с пути.
Когда мы пошли к команде с этими целями, они отреагировали мгновенно и стали генерить идеи, распределять зоны ответственности. В этот момент я увидел, что собственник опять погрустнел. На этот раз мне удалось вытащить на свет то противоречие, которое разрывало его изнутри:
- С одной стороны он жаждал освободиться от операционки, но всю компанию выстроил вокруг себя. Ни одно решение не принималось без него.
- Он хотел развития, но окружил себя исполнителями, гася чужую инициативу.
- Он попытался нанимать менеджеров, которые могут самостоятельно формировать стратегию действий, но не давал им свободы.
Тогда я попросил собственника открыто поделиться чувствами и мыслями со всеми. «Коллеги, я очень хочу прийти в эту точку Б. Но поймите, это мое детище. Я всегда все делал сам. Вы здесь не так давно — несколько месяцев, год. Мне страшно передать все дела в полном объеме. Да, я очень сильно переживаю».
Когда собственник проговорил свои тревоги команде, стало легче. Этот откровенный разговор сдвинул дело с мертвой точки. Мы обрисовали тот круг задач, «полянку», где сотрудники уже сейчас могут свободно работать сами. И те сферы, где он все же оставляет свой контроль. Договорились про «достаточность» контроля: регулярные встречи, показатели, которые будут смотреть.
Это сняло висящее в воздухе напряжение и очень сильно продвинуло команду вперед. Знаю, что этот год компания живет в намеченном курсе.
Доверие команде — сложный вызов для руководителя, но взамен он фокусируется на том, что действительно хочет: быть наконец интегратором, визионером, стратегом, передающим опыт.
Разжать «кулаки контроля» бывает не просто, но именно это помогает команде вырасти, а лидеру — вернуть слбственную силу и драйв.
Вы для работы, или работа для вас?
#ФилиппГузенюк #командастратега
Тренд этого года — человекоцентричное лидерство. Но что это?
Никому из нас не нравится быть функцией. Как клиенты мы не любим чувствовать, что продавец видит в нас только кошелек с купюрами. Как сотрудники не хотим ощущать, что компании наплевать на нас как на людей, и все что ее интересует — это человеко-часы, помноженные на человеко-единицы, дающие совокупный человеко-ресурс.
Никому не хочется быть ресурсом. “Если вы считаете меня ресурсом, я буду от вас дистанцироваться. Буду работать формально, не стану делиться своими идеями.
У нас будут чисто функциональные отношения. Вы платите мне деньги, я выполняю для вас функцию. И в любой момент уйду работать туда, где платят больше”.
Ирония в том, что при таком подходе личные ключевые метрики, как человеко-ресурса сильно упадут: продуктивность, вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, желание рекомендовать компанию коллегам и клиентам — провалятся в подвал.
“Если я чего-то стою как профессионал, я не буду сдавать себя в аренду, а пойду и найду компанию, где ко мне относятся по-человечески”. Учитывая, что супер-профи эффективнее на 800% чем среднестатистические сотрудники и то, что подбор новых людей сейчас буквально золотой, руководство захочет удержать сотрудника из чисто прагматичных соображений.
Знаете, в чем проблема? Человеческое отношение невозможно симулировать. Это не сыграть. Человек почувствует фальшь, увидит двойные сигналы. И вы его все равно не удержите.
Все больше и больше компаний и руководителей хотят искренне заботиться о сотрудниках и клиентах. Хотят воспринимать людей не как ресурсы, а как источники (ресурсы ограничены, а творческий потенциал человека безграничен). Получается ли это у всех, кто пытается? Нет. Подходит ли такая философия и модель управления для всех компаний — тоже нет.
16 апреля на форуме Russian Retail Forum с командой “Земля Стратега” поговорим про человекоцентричность в бизнесе:
– 10 рычагов привлечения, удержания и активации потенциала сотрудников в 2024 году.
– Конкретные практики и инструменты создания человекоцентричной организации.
Поделюсь опытом компаний и топ-руководителей, с которыми вместе исследовали тему человечности в бизнесе последние 15 лет (даже не называя это такими словами). Приходите, если это важная тема для вас и вашей компании.
Для представителей сферы розничной торговли – участие бесплатное. Подробности и регистрация по ссылке.
#ФилиппГузенюк #командастратега
Тренд этого года — человекоцентричное лидерство. Но что это?
Никому из нас не нравится быть функцией. Как клиенты мы не любим чувствовать, что продавец видит в нас только кошелек с купюрами. Как сотрудники не хотим ощущать, что компании наплевать на нас как на людей, и все что ее интересует — это человеко-часы, помноженные на человеко-единицы, дающие совокупный человеко-ресурс.
Никому не хочется быть ресурсом. “Если вы считаете меня ресурсом, я буду от вас дистанцироваться. Буду работать формально, не стану делиться своими идеями.
У нас будут чисто функциональные отношения. Вы платите мне деньги, я выполняю для вас функцию. И в любой момент уйду работать туда, где платят больше”.
Ирония в том, что при таком подходе личные ключевые метрики, как человеко-ресурса сильно упадут: продуктивность, вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, желание рекомендовать компанию коллегам и клиентам — провалятся в подвал.
“Если я чего-то стою как профессионал, я не буду сдавать себя в аренду, а пойду и найду компанию, где ко мне относятся по-человечески”. Учитывая, что супер-профи эффективнее на 800% чем среднестатистические сотрудники и то, что подбор новых людей сейчас буквально золотой, руководство захочет удержать сотрудника из чисто прагматичных соображений.
Знаете, в чем проблема? Человеческое отношение невозможно симулировать. Это не сыграть. Человек почувствует фальшь, увидит двойные сигналы. И вы его все равно не удержите.
Все больше и больше компаний и руководителей хотят искренне заботиться о сотрудниках и клиентах. Хотят воспринимать людей не как ресурсы, а как источники (ресурсы ограничены, а творческий потенциал человека безграничен). Получается ли это у всех, кто пытается? Нет. Подходит ли такая философия и модель управления для всех компаний — тоже нет.
16 апреля на форуме Russian Retail Forum с командой “Земля Стратега” поговорим про человекоцентричность в бизнесе:
– 10 рычагов привлечения, удержания и активации потенциала сотрудников в 2024 году.
– Конкретные практики и инструменты создания человекоцентричной организации.
Поделюсь опытом компаний и топ-руководителей, с которыми вместе исследовали тему человечности в бизнесе последние 15 лет (даже не называя это такими словами). Приходите, если это важная тема для вас и вашей компании.
Для представителей сферы розничной торговли – участие бесплатное. Подробности и регистрация по ссылке.
3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
🔹 Где живет Ваша стратегия?
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
🔹 Когда мы поговорим о стратегии в следующий раз?
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
🔹 Кто нам поможет встретиться до следующей сессии, чтобы не краснеть от неисполненных обещаний?
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)👇
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Good news – Bad news?
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега
Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:
1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.
2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.
Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.
Но у хороших новостей есть другая сторона👇
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.
Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?
Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.
В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.
При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.
Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.
Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании.🌐
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега
Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:
1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.
2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.
Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.
Но у хороших новостей есть другая сторона
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.
Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?
Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.
В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.
При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.
Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.
Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Притча про обезьяну, картошку и ценность саморазвития
#ЛюдмилаКупчина #командастратега
На днях вспомнили с командой Института Коучинга научный факт, который за долгие годы пересказов стал похож на притчу.
На одном из японских островов ученые экспериментировали с обезьянами, которых кормили картофелем, разбрасывая его по песку. Обезьянам картошка нравилась, но песок на ней — нет. Однажды молодая обезьянка обнаружила, что может решить эту проблему, вымыв овощ в реке. Постепенно другие обезьянки стали следовать ее примеру, а некоторые родители переняли этот навык от своих детей. Число обезьян, умеющих мыть картошку, увеличивалось, но через пять они все еще были в меньшинстве. Потом произошло нечто удивительное — случился качественный скачок: почти все обезьяны на этом острове стали мыть картофель перед едой. Более того, то же самое стали делать и обезьяны на соседнем острове. Неожиданно все освоили это знание, эту новую модель поведения.
Это явление ученые объясняют с помощью концепции «единого морфогенетического поля» или «коллективного каузального тела», которое связывает всех представителей вида. Таким образом, все влияют друг на друга через это поле, и каждая наша мысль, слово и поступок оказывают влияние на других. Поэтому даже небольшого количества людей, которые развиваются и улучшают качество своей жизни, приносят пользу людям, заботятся об окружающей среде, и в целом меняют мир к лучшему может оказаться достаточно, чтобы изменить морфогенетическое поле человечества.
Красивая метафоричная история активно цитируется и «живет» в стенах нашей компании, потому что созвучна нашим ценностям и миссии. Это о том, кто мы сами и как помогаем развиваться лидерам и командам.
Саморазвитие во многом зависит от того, где ты находишься, в каком сообществе, какие люди тебя окружают, готов ли ты развиваться с ними и повышать качество своей жизни, других людей, команды, компании, и влиять на мир в целом.
Сейчас мы проводим набор на трехгодичную программу обучения «Интегральные технологии развития людей и организаций». Первая ступень программы, на которой студенты обучаются 10 месяцев, именно про самопознание, саморазвитие, изменение себя и улучшение качества своей жизни. Цель второй ступени – освоить интегральные технологии развития, направленные на создание антихрупкости команды и устойчивое развитие бизнеса.
Если перед вами стоят сейчас подобные вопросы саморазвития — приходите за подробностями на презентацию программы
3 апреля в 19.00 в Санкт-Петербурге🌐
#ЛюдмилаКупчина #командастратега
На днях вспомнили с командой Института Коучинга научный факт, который за долгие годы пересказов стал похож на притчу.
На одном из японских островов ученые экспериментировали с обезьянами, которых кормили картофелем, разбрасывая его по песку. Обезьянам картошка нравилась, но песок на ней — нет. Однажды молодая обезьянка обнаружила, что может решить эту проблему, вымыв овощ в реке. Постепенно другие обезьянки стали следовать ее примеру, а некоторые родители переняли этот навык от своих детей. Число обезьян, умеющих мыть картошку, увеличивалось, но через пять они все еще были в меньшинстве. Потом произошло нечто удивительное — случился качественный скачок: почти все обезьяны на этом острове стали мыть картофель перед едой. Более того, то же самое стали делать и обезьяны на соседнем острове. Неожиданно все освоили это знание, эту новую модель поведения.
Это явление ученые объясняют с помощью концепции «единого морфогенетического поля» или «коллективного каузального тела», которое связывает всех представителей вида. Таким образом, все влияют друг на друга через это поле, и каждая наша мысль, слово и поступок оказывают влияние на других. Поэтому даже небольшого количества людей, которые развиваются и улучшают качество своей жизни, приносят пользу людям, заботятся об окружающей среде, и в целом меняют мир к лучшему может оказаться достаточно, чтобы изменить морфогенетическое поле человечества.
Красивая метафоричная история активно цитируется и «живет» в стенах нашей компании, потому что созвучна нашим ценностям и миссии. Это о том, кто мы сами и как помогаем развиваться лидерам и командам.
Саморазвитие во многом зависит от того, где ты находишься, в каком сообществе, какие люди тебя окружают, готов ли ты развиваться с ними и повышать качество своей жизни, других людей, команды, компании, и влиять на мир в целом.
Сейчас мы проводим набор на трехгодичную программу обучения «Интегральные технологии развития людей и организаций». Первая ступень программы, на которой студенты обучаются 10 месяцев, именно про самопознание, саморазвитие, изменение себя и улучшение качества своей жизни. Цель второй ступени – освоить интегральные технологии развития, направленные на создание антихрупкости команды и устойчивое развитие бизнеса.
Если перед вами стоят сейчас подобные вопросы саморазвития — приходите за подробностями на презентацию программы
3 апреля в 19.00 в Санкт-Петербурге
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Когда в товарищах согласья нет: как разногласия собственников влияют на всю команду
#ольгазуева #командастратега
Если у собственников нет согласованности и понимания, как это отражается на бизнесе и команде?
Расскажу пример, как 17 талантливых умных топ-менеджеров не могли сформулировать стратегию бизнеса, потому что два совладельца находились в клубке не проговоренных обид и границ власти.
Итак, команда топ-менеджеров производственного бизнеса на рынке FMCG готовит стратегическую сессию.
Собрали много информации о текущих продуктовых направлениях, об интересных смежных рынках, о клиентах и партнерах, тенденциях на ближайшие пять лет и прочее.
Вроде все важные для бизнеса расчеты и цифры уже есть, можно организовывать команды и двигаться к целям. Но первый же день сессии стал мучением. Вижу, что участники почему-то не принимают стратегию. И дело не в цифрах и планах, а в том, что люди не берут на себя ответственность за эти цифры. Не потому, что показатели не корректные или ребята в команде из робких. Но тогда почему?
Параллельно нашей работе я наблюдала, что между собственниками что-то происходит. В коммуникации это похоже как будто «звенит натянутая струна». И даже в пространстве участников сформировались три группы, как в басне «Лебедь, Щука и Рак». Топ-менеджеры находятся в одной части, а собственники — по разным углам. И утвердительного кивка головы ни от кого из них нет. Команда ждет одобрения. Оно есть на словах, но не в реальном отношении.
Небольшой разговор с собственниками в перерыве помог прояснить ситуацию. В этом бизнесе все хорошо, они вместе смотрят в одну сторону, радуются команде и результатам. А вот по нескольким другим проектам много непроговоренных вопросов. И такая ситуация длится уже несколько месяцев. У одного из собственников нарастало напряжение. Чувствуя непонимание совладельцев, звездная команда топов тормозила с принятием решений.
После этого разговора работа второго дня сессии прошла легче. Разобрали ситуацию «бездействия». Прояснили, что делать дальше. Топы разобрали проекты и цели в управление. Ушли довольные результатом.
А с собственниками мы провели полгода регулярных встреч, чтобы наладить честные открытые отношения и выстроить новые совместные процессы.
Как итог этого года — команда перевыполнила план и наметила новые стратегические цели и инициативы. Сотрудники научились давать обратную связь собственникам, когда им не хватает участия или помощи.
Тут хочется напомнить совладельцам, что «когда в товарищах согласья нет,
на лад их дело не пойдет». Все недомолвки в кратных объемах и на высоких скоростях, минуя ваше желание, разрушают созданное и стопорят развитие.
Запомните: вам никогда не удастся скрыть напряжение между собой. Даже если вы никогда никому не расскажете про это. Команда «поймает» невербальный сигнал и отреагирует на него по-своему. Поэтому выход для только один — наладить коммуникацию на самом верхнем уровне🌐
#ольгазуева #командастратега
Если у собственников нет согласованности и понимания, как это отражается на бизнесе и команде?
Расскажу пример, как 17 талантливых умных топ-менеджеров не могли сформулировать стратегию бизнеса, потому что два совладельца находились в клубке не проговоренных обид и границ власти.
Итак, команда топ-менеджеров производственного бизнеса на рынке FMCG готовит стратегическую сессию.
Собрали много информации о текущих продуктовых направлениях, об интересных смежных рынках, о клиентах и партнерах, тенденциях на ближайшие пять лет и прочее.
Вроде все важные для бизнеса расчеты и цифры уже есть, можно организовывать команды и двигаться к целям. Но первый же день сессии стал мучением. Вижу, что участники почему-то не принимают стратегию. И дело не в цифрах и планах, а в том, что люди не берут на себя ответственность за эти цифры. Не потому, что показатели не корректные или ребята в команде из робких. Но тогда почему?
Параллельно нашей работе я наблюдала, что между собственниками что-то происходит. В коммуникации это похоже как будто «звенит натянутая струна». И даже в пространстве участников сформировались три группы, как в басне «Лебедь, Щука и Рак». Топ-менеджеры находятся в одной части, а собственники — по разным углам. И утвердительного кивка головы ни от кого из них нет. Команда ждет одобрения. Оно есть на словах, но не в реальном отношении.
Небольшой разговор с собственниками в перерыве помог прояснить ситуацию. В этом бизнесе все хорошо, они вместе смотрят в одну сторону, радуются команде и результатам. А вот по нескольким другим проектам много непроговоренных вопросов. И такая ситуация длится уже несколько месяцев. У одного из собственников нарастало напряжение. Чувствуя непонимание совладельцев, звездная команда топов тормозила с принятием решений.
После этого разговора работа второго дня сессии прошла легче. Разобрали ситуацию «бездействия». Прояснили, что делать дальше. Топы разобрали проекты и цели в управление. Ушли довольные результатом.
А с собственниками мы провели полгода регулярных встреч, чтобы наладить честные открытые отношения и выстроить новые совместные процессы.
Как итог этого года — команда перевыполнила план и наметила новые стратегические цели и инициативы. Сотрудники научились давать обратную связь собственникам, когда им не хватает участия или помощи.
Тут хочется напомнить совладельцам, что «когда в товарищах согласья нет,
на лад их дело не пойдет». Все недомолвки в кратных объемах и на высоких скоростях, минуя ваше желание, разрушают созданное и стопорят развитие.
Запомните: вам никогда не удастся скрыть напряжение между собой. Даже если вы никогда никому не расскажете про это. Команда «поймает» невербальный сигнал и отреагирует на него по-своему. Поэтому выход для только один — наладить коммуникацию на самом верхнем уровне
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Стоп-слово в бизнесе
#ИльяФедоров #командастратега
— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.
На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.
💠 Один голос в эфире.
Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.
Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.
💠 Не критикуем.
Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.
Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.
💠 Говорим через «Я-послание».
Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».
И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.
«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.
На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:
💠 «Стоп-слово» или «Не месим».
В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.
Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому.🌐
#ИльяФедоров #командастратега
— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.
На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.
Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.
Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.
Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.
Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.
Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».
И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.
«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.
На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:
В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.
Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Коучинг со стажерами – доступный способ начать изменения в компании
#светланакокарева #командастратега
Что важно знать компании, которая решила сотрудничать со стажерами?
🔵 С вами будет работать не один, а целая команда коучей. Это значит, что профессионализм обеспечивается персональным отбором и поддержкой старших консультантов.
🟢 Вы получаете качественную услугу индивидуального коучинга для своих сотрудников за значительно меньшую стоимость, чем на рынке.
🔵 Как любые новички, влюбленные в свою профессию, стажеры нацелены на максимально высокий результат и работают с полной самоотдачей.
Я консультирую в «Земле Стратега» и параллельно руковожу программой стажировок в «Институте Коучинга» уже больше 10 лет. Наши студенты решают реальные бизнес-задачи для ВШЭ, Кофе Хауз, Собиратор, медицинского центра ХХI век и других компаний.
Стажеры «Института Коучинга» — это кто?
– Студенты старших курсов и выпускники программы «Интегральные технологии развития людей и организаций».
– Действующие руководители бизнесов, управленцы, решившиеся получить новую профессию в зрелом возрасте. Да, для них это другая сфера и роль, но базирующаяся на большом персональном практическом бизнес-опыте.
– Люди, которые уже во время обучения проходят практику, а на стажировку выходят сложившимися специалистами в конце второй ступени (а это 2 года интенсивного обучения). Кроме того, они проходят регулярные супервизии, которые помогают постоянно профессионально развиваться.
Стажеры берут первых клиентов в полноценную длительную работу (5-10 сессий) и достигают поставленных целей: помогают сформулировать проблемы, разрешают конфликты с партнерами и сотрудниками, повышают эффективность руководителей и команды.
В 2011 году мы начали работу с бизнес-акселератором Университета ИТМО. На программе «Роль лидера в технологическом предпринимательстве» консультанты «Института Коучинга» обучали, а старшекурсники сопровождали участников в индивидуальном коучинге: помогали оттачивать навыки и более детально исследовать свое лидерство. Молодые предприниматели в обратной связи назвали нашу программу одной из самых интересных и полезных. А часть из них продолжила работу со своими коучами и после завершения проекта.
Мы увидели, насколько полезны знания коучей-интеграторов старших курсов и с тех пор, каждый поток студентов проходит стажировки. Студенты получают своих первых клиентов уже во время обучения. А компании — надежных и проверенных коучей для долгосрочного партнерства.
Если вы тоже хотите попробовать интегральный коучинг в своей компании — пишите мне, чтобы узнать детали.
#светланакокарева #командастратега
Что важно знать компании, которая решила сотрудничать со стажерами?
Я консультирую в «Земле Стратега» и параллельно руковожу программой стажировок в «Институте Коучинга» уже больше 10 лет. Наши студенты решают реальные бизнес-задачи для ВШЭ, Кофе Хауз, Собиратор, медицинского центра ХХI век и других компаний.
Стажеры «Института Коучинга» — это кто?
– Студенты старших курсов и выпускники программы «Интегральные технологии развития людей и организаций».
– Действующие руководители бизнесов, управленцы, решившиеся получить новую профессию в зрелом возрасте. Да, для них это другая сфера и роль, но базирующаяся на большом персональном практическом бизнес-опыте.
– Люди, которые уже во время обучения проходят практику, а на стажировку выходят сложившимися специалистами в конце второй ступени (а это 2 года интенсивного обучения). Кроме того, они проходят регулярные супервизии, которые помогают постоянно профессионально развиваться.
Стажеры берут первых клиентов в полноценную длительную работу (5-10 сессий) и достигают поставленных целей: помогают сформулировать проблемы, разрешают конфликты с партнерами и сотрудниками, повышают эффективность руководителей и команды.
В 2011 году мы начали работу с бизнес-акселератором Университета ИТМО. На программе «Роль лидера в технологическом предпринимательстве» консультанты «Института Коучинга» обучали, а старшекурсники сопровождали участников в индивидуальном коучинге: помогали оттачивать навыки и более детально исследовать свое лидерство. Молодые предприниматели в обратной связи назвали нашу программу одной из самых интересных и полезных. А часть из них продолжила работу со своими коучами и после завершения проекта.
Мы увидели, насколько полезны знания коучей-интеграторов старших курсов и с тех пор, каждый поток студентов проходит стажировки. Студенты получают своих первых клиентов уже во время обучения. А компании — надежных и проверенных коучей для долгосрочного партнерства.
Если вы тоже хотите попробовать интегральный коучинг в своей компании — пишите мне, чтобы узнать детали.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2 практики стратегирования от Чеширского кота, которые можно применить у себя
#ильяфедоров #командастратега
Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.
1️⃣ Ви́дение. Как сделать так, чтобы Алисе было не все равно куда идти.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.
«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».
Бывают у вас такие мысли?
Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:
Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.
Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.
Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).
Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.
Какие эффекты возникают:
- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.
- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.
- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.
2️⃣ Ритм стратегирования. Как сделать так, чтобы Алиса не остановилась на полпути.
«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».
Бывает у вас такое?
«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.
По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.
Какие эффекты возникают:
- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.
- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.
- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.
Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.
Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.
#ильяфедоров #командастратега
Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.
«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».
Бывают у вас такие мысли?
Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:
Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.
Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.
Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).
Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.
Какие эффекты возникают:
- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.
- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.
- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.
«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».
Бывает у вас такое?
«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.
По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.
Какие эффекты возникают:
- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.
- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.
- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.
Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.
Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Менеджер по стратегированию = «душнила»? Есть у вас такой?
#ильяфедоров #командастратега
«А мы точно все это реализуем?» – вопрос участников в конце стратсессии.
«Точно. Но не надо меня называть душнилой. Готовьтесь 😉» - ответ того, кого назначили администратором стратегирования в компании.
Мы точно всё реализуем, если:
- На стратегической сессии появилась стратегия - набор страт проектов с лидерами.
- Обеспечен ритм стратегирования. Ее нужно обсуждать минимум раз в квартал с ключевой командой.
- Назначен администратор стратегирования. Может быть: директор по стратегии или развитию, руководитель проектного офиса, менеджер по СМК, личный ассистент СЕО или даже начальник СБ. Официальная позиция второстепенна. Важнее суть человека: он должен быть выраженным администратором по Адизесу.
- На сессии появился контракт. Чтобы команда согласилась на то, что новый менеджер стратегирования вправе им задавать вопросы и организовывать стратегирование в компании.
- Суть роли администратора - создать пространство в компании, в которое люди приходят работать со стратегией каждый день. В офисе – бумажная карта страт инициатив. В виртуальном пространстве – доска Миро, Гугл-таблица, Битрикс и др. инструменты. Важно, чтобы стратегия переехала в постоянно изменяемый командой документ.
- Администратор не дает никому «соскочить». Отсюда и прозвище «душнила». Менеджер стратегирования не должен все за всех заполнять. Он должен создать пространство для работы и неназойливо, но настойчиво всех побуждать в нем взаимодействовать.
- Вовремя замечать и сообщать, если работа со стратегией застопорилась.
Это повод для встречи со страт командой для глубокого разговора и продумывания дальнейших шагов.
✔️ Итак, недостаточно того, чтобы первое лицо поставило цель и команда пошла ее реализовывать.
Чтобы итогом стратегической сессии стал реальный рабочий процесс, необходим человек с ролью администратора стратегии.
Да, его порой называют «душнилой», или человеком, который всем снится. Но главная цель этой роли — не дать уйти стратегии в песок и привести в итоге компанию к цели.
Читайте еще 3 подсказки, чтобы стратегия не протухла.
#ильяфедоров #командастратега
«А мы точно все это реализуем?» – вопрос участников в конце стратсессии.
«Точно. Но не надо меня называть душнилой. Готовьтесь 😉» - ответ того, кого назначили администратором стратегирования в компании.
Мы точно всё реализуем, если:
- На стратегической сессии появилась стратегия - набор страт проектов с лидерами.
- Обеспечен ритм стратегирования. Ее нужно обсуждать минимум раз в квартал с ключевой командой.
- Назначен администратор стратегирования. Может быть: директор по стратегии или развитию, руководитель проектного офиса, менеджер по СМК, личный ассистент СЕО или даже начальник СБ. Официальная позиция второстепенна. Важнее суть человека: он должен быть выраженным администратором по Адизесу.
- На сессии появился контракт. Чтобы команда согласилась на то, что новый менеджер стратегирования вправе им задавать вопросы и организовывать стратегирование в компании.
- Суть роли администратора - создать пространство в компании, в которое люди приходят работать со стратегией каждый день. В офисе – бумажная карта страт инициатив. В виртуальном пространстве – доска Миро, Гугл-таблица, Битрикс и др. инструменты. Важно, чтобы стратегия переехала в постоянно изменяемый командой документ.
- Администратор не дает никому «соскочить». Отсюда и прозвище «душнила». Менеджер стратегирования не должен все за всех заполнять. Он должен создать пространство для работы и неназойливо, но настойчиво всех побуждать в нем взаимодействовать.
- Вовремя замечать и сообщать, если работа со стратегией застопорилась.
Это повод для встречи со страт командой для глубокого разговора и продумывания дальнейших шагов.
✔️ Итак, недостаточно того, чтобы первое лицо поставило цель и команда пошла ее реализовывать.
Чтобы итогом стратегической сессии стал реальный рабочий процесс, необходим человек с ролью администратора стратегии.
Да, его порой называют «душнилой», или человеком, который всем снится. Но главная цель этой роли — не дать уйти стратегии в песок и привести в итоге компанию к цели.
Читайте еще 3 подсказки, чтобы стратегия не протухла.
Telegram
Земля Стратега
3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников…
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников…
Как понять «цвет» своей компании, что всё это значит и как влияет на цели бизнеса
#маринаарнольди #командастратега #стратегирование
– «Мне надо сделать команду бирюзовой», – говорит на встрече руководитель отдела продаж одной компании.
– «Для чего и что стоит за этой формулировкой?» — спрашиваю я.
– «Что стоит – не знаю, но собственник сказал, что хочет построить бирюзовую компанию и нам всем выдали бирюзовые галстуки, а женщинам –- платки», — открывает ящик стола и достает вышеупомянутые предметы. Занавес!
«Стать бирюзовым» — это не организация дресс-кода в компании.
Речь идет о «спиральной динамике» — модели эволюционного развития людей, организаций и общества.
Чем она полезна в бизнесе?
Помогает диагностировать культуру компании и определить, насколько текущий уровень способствует достижению стратегических целей (если они в вашей компании есть).
Почему это важно?
Видите свой уровень и осознаете, что перепрыгнуть через эволюционные этапы развития не получится.
Если компания на синем уровне (культура правил и операционный контур управления), то следующий шаг — оранжевый (культура успеха и освоение стратегического контура).
Понимание «своего цвета» — это осознание необходимых изменений и принятие решений исходя из этой модели эволюции.
Как на практике?
– Важно понять, чего мы хотим получить в ближайшем будущем.
– Проанализировать текущую культуру компании и понять: она способствует достижению цели/предназначения или нет?
– Внедрять практики, которые позволят переместиться на следующий уровень.
А для этого нужно серьезно вложиться временем, терпением и своим примером.
Практика показывает, что компании могут переместиться в новую культуру, но не удержаться в ней и регрессировать, особенно при смене лидера или сильных потрясениях во вне.
Хотите узнать, какого цвета ваша компания и как развиваться без срывов — запишитесь на бесплатную экскурсию
#маринаарнольди #командастратега #стратегирование
– «Мне надо сделать команду бирюзовой», – говорит на встрече руководитель отдела продаж одной компании.
– «Для чего и что стоит за этой формулировкой?» — спрашиваю я.
– «Что стоит – не знаю, но собственник сказал, что хочет построить бирюзовую компанию и нам всем выдали бирюзовые галстуки, а женщинам –- платки», — открывает ящик стола и достает вышеупомянутые предметы. Занавес!
«Стать бирюзовым» — это не организация дресс-кода в компании.
Речь идет о «спиральной динамике» — модели эволюционного развития людей, организаций и общества.
Чем она полезна в бизнесе?
Помогает диагностировать культуру компании и определить, насколько текущий уровень способствует достижению стратегических целей (если они в вашей компании есть).
Почему это важно?
Видите свой уровень и осознаете, что перепрыгнуть через эволюционные этапы развития не получится.
Если компания на синем уровне (культура правил и операционный контур управления), то следующий шаг — оранжевый (культура успеха и освоение стратегического контура).
Понимание «своего цвета» — это осознание необходимых изменений и принятие решений исходя из этой модели эволюции.
Как на практике?
– Важно понять, чего мы хотим получить в ближайшем будущем.
– Проанализировать текущую культуру компании и понять: она способствует достижению цели/предназначения или нет?
– Внедрять практики, которые позволят переместиться на следующий уровень.
А для этого нужно серьезно вложиться временем, терпением и своим примером.
Практика показывает, что компании могут переместиться в новую культуру, но не удержаться в ней и регрессировать, особенно при смене лидера или сильных потрясениях во вне.
Хотите узнать, какого цвета ваша компания и как развиваться без срывов — запишитесь на бесплатную экскурсию
Как выстроить стратегию для холдинга с миллиардным оборотом и 20-летним опытом работы?
#янамельвиль #командастратега
Рассказываем про детали работы, где вскрылись наболевшие вопросы, влияющие на реализацию целей.
Какие 4 аспекта важны для успешного стратегирования в больших сложных структурах?
В кейсе делимся результатами, которые получились у команды после работы по методике Канвас Стратегирования.
Читайте подробности на сайте «Земля Стратега»
#янамельвиль #командастратега
Рассказываем про детали работы, где вскрылись наболевшие вопросы, влияющие на реализацию целей.
Какие 4 аспекта важны для успешного стратегирования в больших сложных структурах?
В кейсе делимся результатами, которые получились у команды после работы по методике Канвас Стратегирования.
Читайте подробности на сайте «Земля Стратега»
«Тихий отпуск» на фоне дефицита кадров. Что с этим делать?
#ильяфедоров #командастратега
Интересные цифры исследования от Harris Poll (опрошены 1170 сотрудников, 4 поколения: от бэйби-бумеров до поколения Z, все уровни должностей: от специалистов до топ-менеджмента, все форматы работы: полное, гибридное, удаленка):
- 31% опрошенных в рабочее время занимаются своими делами и двигают мышкой, чтобы просто не погас экран монитора, а система мониторинга не отследила неактивность сотрудника.
- 30% отправляют сообщения в нерабочее время с помощью отложенной отправки писем, чтобы создать видимость бурной работы.
И еще много чего интересного делают сотрудники, лишь бы отправиться в «тихий отпуск»: сделать все важное за несколько часов и остальное время заниматься нерабочими делами.
А вот другая интересная цифра исследования UTEAM:
- 56% сотрудников готовы уволиться из-за наличия токсичного руководителя.
То есть, если вы, как руководитель, начнете контролировать «тихо отдыхающих» сотрудников, то больше половины из них захотят уволиться.
А вот и третья цифра от Минэкономразвития:
- в 2023 экономике не хватает 1,6 млн человек, а к 2030 будет не хватать 2-4 млн.
Все это похоже на игру: как заставить работать, не заставляя тех, кто легко может найти другую работу, если вы их будете заставлять 🤔
Ключевой запрос сессий в совершенно разных компаниях, с которыми я работаю — вовлеченность сотрудников. Не просто «как удерживать, заставлять», а как вовлечь и вернуть из «тихого отпуска».
Один из рецептов: проведение регулярных встреч без повестки с ключевыми сотрудниками.
На них не обсуждаются рабочие вопросы. На них встречаются два человека и говорят про планы на жизнь и развитие.
Вот как алгоритм таких встреч вывел топ-менеджмент одной из компаний:
1. Определите круг ключевых сотрудников, с которыми хотите встать в ритм встреч. На кого планируете делать ставку.
2. Настройтесь на встречу. Важно чтобы вы были не в текучке, а в полной концентрации на собеседнике.
3. Создайте позитивную атмосферу, тогда беседа будет непринужденной, а не натянутой.
4. Искренне поинтересуйтесь человеком, а не функцией. Как и чем он живет?
5. Обсудите цель встречи. Ведь она таки есть. Не про операционку, а про планы на жизнь и развитие.
6. Похвалите сотрудника, он точно в чем-то молодец. Важно упомянуть конкретные факты и достижения.
7. Спросите о проблемах. Они, конечно, есть. И порой не только рабочие.
8. Поговорите о развитии. Расскажите, как вы видите путь развития сотрудника.
9. Поинтересуйтесь, что по этому поводу считает собеседник. Получите обратную связь.
10. Подведите итоги встречи. Зафиксируйте договоренности.
11. Спросите о поддержке и договоритесь о будущих встречах.
12. Держите ритм встреч. Главное не бросить то, что еще только началось. Минимум 10 встреч.
Близка ли вам такая формула повышения вовлеченности?
#ильяфедоров #командастратега
Интересные цифры исследования от Harris Poll (опрошены 1170 сотрудников, 4 поколения: от бэйби-бумеров до поколения Z, все уровни должностей: от специалистов до топ-менеджмента, все форматы работы: полное, гибридное, удаленка):
- 31% опрошенных в рабочее время занимаются своими делами и двигают мышкой, чтобы просто не погас экран монитора, а система мониторинга не отследила неактивность сотрудника.
- 30% отправляют сообщения в нерабочее время с помощью отложенной отправки писем, чтобы создать видимость бурной работы.
И еще много чего интересного делают сотрудники, лишь бы отправиться в «тихий отпуск»: сделать все важное за несколько часов и остальное время заниматься нерабочими делами.
А вот другая интересная цифра исследования UTEAM:
- 56% сотрудников готовы уволиться из-за наличия токсичного руководителя.
То есть, если вы, как руководитель, начнете контролировать «тихо отдыхающих» сотрудников, то больше половины из них захотят уволиться.
А вот и третья цифра от Минэкономразвития:
- в 2023 экономике не хватает 1,6 млн человек, а к 2030 будет не хватать 2-4 млн.
Все это похоже на игру: как заставить работать, не заставляя тех, кто легко может найти другую работу, если вы их будете заставлять 🤔
Ключевой запрос сессий в совершенно разных компаниях, с которыми я работаю — вовлеченность сотрудников. Не просто «как удерживать, заставлять», а как вовлечь и вернуть из «тихого отпуска».
Один из рецептов: проведение регулярных встреч без повестки с ключевыми сотрудниками.
На них не обсуждаются рабочие вопросы. На них встречаются два человека и говорят про планы на жизнь и развитие.
Вот как алгоритм таких встреч вывел топ-менеджмент одной из компаний:
1. Определите круг ключевых сотрудников, с которыми хотите встать в ритм встреч. На кого планируете делать ставку.
2. Настройтесь на встречу. Важно чтобы вы были не в текучке, а в полной концентрации на собеседнике.
3. Создайте позитивную атмосферу, тогда беседа будет непринужденной, а не натянутой.
4. Искренне поинтересуйтесь человеком, а не функцией. Как и чем он живет?
5. Обсудите цель встречи. Ведь она таки есть. Не про операционку, а про планы на жизнь и развитие.
6. Похвалите сотрудника, он точно в чем-то молодец. Важно упомянуть конкретные факты и достижения.
7. Спросите о проблемах. Они, конечно, есть. И порой не только рабочие.
8. Поговорите о развитии. Расскажите, как вы видите путь развития сотрудника.
9. Поинтересуйтесь, что по этому поводу считает собеседник. Получите обратную связь.
10. Подведите итоги встречи. Зафиксируйте договоренности.
11. Спросите о поддержке и договоритесь о будущих встречах.
12. Держите ритм встреч. Главное не бросить то, что еще только началось. Минимум 10 встреч.
Близка ли вам такая формула повышения вовлеченности?
