Опрос как Млечный Путь
Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.
Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:
#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист
Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:
#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошиекниги
#заботаосебе
#жизнь
новые рубрики:
#опытлидера
#лидеручится
#моделистратегическогомышления
Я продолжу развивать эти направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!
Галина Ларионова
Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.
Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:
#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист
Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:
#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошиекниги
#заботаосебе
#жизнь
новые рубрики:
#опытлидера
#лидеручится
#моделистратегическогомышления
Я продолжу развивать эти направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!
Галина Ларионова
Друзья, сегодня новая рубрика #опытлидера.
Дмитрий Нестеренко - лидер в образовании, выросший от учителя географии до директора школы и лидера разработки модели международных школ. Ведет канал.
Дмитрий поделился своим опытом роста, размышлениями и прогнозами
Дмитрий Нестеренко - лидер в образовании, выросший от учителя географии до директора школы и лидера разработки модели международных школ. Ведет канал.
Дмитрий поделился своим опытом роста, размышлениями и прогнозами
Дмитрий Нестеренко в рубрике #опытлидера
Мой путь к лидерству в образовании
Когда Галина стала публиковать в своём канале серию постов, посвященных лидерству, мне захотелось поделиться своей историей, опытом и взглядом на то, как становятся лидерами в образовании.
В образовании я оказался случайно: в 2010 г. во время учёбы в аспирантуре приятель пригласил меня в только открывающийся в Москве центр дополнительного образования, где требовались умеющие преподавать географию на английском языке. Самый первый мой урок был абсолютным провалом - ученики отторгли меня. И это стало моим первым уроком в образовании: с любой аудиторией важно установить контакт. Просто потому, что ты преподаватель (а сейчас - руководитель) тебя слушать никто не будет. Второе главное открытие - хорошие уроки получаются, когда ты получаешь искреннее удовольствие от их проведения и подготовки. Я наблюдал коллег, которые не находили того же в своём деле - и это большая трагедия.
Шло время и мне стало интересно развиваться в сторону методологии и управления. С первым было довольно легко: это получилось благодаря проектам, в которых я участвовал. Плюс, мой собственный интерес к логике выстраивания образовательного процесса (а методология очень логична) делал своё дело. Мой плавный переход от преподавания к методологии плавно занял 2-3 года. При этом становления меня, как методолога, сформировало два важнейших качества, необходимых лидеру: стратегическое видение и содержательную компетентность.
Задача развития, как управленца, оказалась куда более сложной и долгой. Для роста лидеров в образовании есть внешние ограничения: отсутствие значимого количества менеджерских позиций в школах и как правило, их занятость. Кроме того, сложившиеся в школах управленческие практики бывают неэффективными и неэтичными, а культура решения рабочих задач может отличаться меньшим вниманием к целеполаганию, большей эмоциональностью и многими другими неконструктивными чертами. Возникает сложность с примером, на котором можно познать азы управления.
В моём случае были и внутренние ограничения. Я считаю, что рост любого человека происходит через изменение мышления. Вспоминая себя в прошлом, понимаю, что не стал бы руководителем, если бы продолжал находится в плену детского сознания. Его черты - неумение отделить эго от рабочих задач, эмоции вместо рациональности, обиды на несогласие или отказы, споры ради споров, сложности с восприятием критики или альтернативных позиций, неумение предлагать конструктивные решения, отвечающие стоящим задачам. Я целенаправленно занимался трансформацией своего мышления и взгляда на мир - и именно благодаря этому передо мной, наконец, стали открываться новые возможности. Были, конечно, и наломанные дрова. Но были и правильные книги, обратная связь и наставники, помогавшие мне двигаться вперёд.
И вот я пришёл к своей формуле мировоззрения лидера в образовании. Четыре важных компетенции включают:
1) Содержательную - знание сути вопроса; 2) Стратегическое видение; 3) Ответственность за результат и готовность брать её на себя; 4) Способность собирать и управлять командой
Несколько важных для меня принципов звучат так:
1) На работе мы - роботы дела, которые работают ради целей. Все эмоции, травмы, неконструктивные мотивы, эго остаются за дверью.
2) Лидер всегда сзади. Руководитель вовсе не самый главный, а большая часть его заслуг - это результат работы команды, а не тебя лично. Главная задача - дать возможность сотрудникам развивать свой потенциал.
3) Невозможно обидеть, можно обидеться. При любой ситуации, важно видеть истинные мотивы и переживания коллег и уметь уступить, договориться и выстраивать рабочие отношения. Конечно, к этому должны быть готовы не только вы.
4) Никто не работает за зарплату. Выстраивая отношения внутри команды крайне важно понять, что ты можешь дать каждому её члену - и тогда в ответ ты получаешь признание и готовность идти за тобой.
Если вы встречаете преподавателя, который называет хотя бы половину из этих пунктов - перед вами готовый будущий лидер.
Дмитрий Нестеренко
Мой путь к лидерству в образовании
Когда Галина стала публиковать в своём канале серию постов, посвященных лидерству, мне захотелось поделиться своей историей, опытом и взглядом на то, как становятся лидерами в образовании.
В образовании я оказался случайно: в 2010 г. во время учёбы в аспирантуре приятель пригласил меня в только открывающийся в Москве центр дополнительного образования, где требовались умеющие преподавать географию на английском языке. Самый первый мой урок был абсолютным провалом - ученики отторгли меня. И это стало моим первым уроком в образовании: с любой аудиторией важно установить контакт. Просто потому, что ты преподаватель (а сейчас - руководитель) тебя слушать никто не будет. Второе главное открытие - хорошие уроки получаются, когда ты получаешь искреннее удовольствие от их проведения и подготовки. Я наблюдал коллег, которые не находили того же в своём деле - и это большая трагедия.
Шло время и мне стало интересно развиваться в сторону методологии и управления. С первым было довольно легко: это получилось благодаря проектам, в которых я участвовал. Плюс, мой собственный интерес к логике выстраивания образовательного процесса (а методология очень логична) делал своё дело. Мой плавный переход от преподавания к методологии плавно занял 2-3 года. При этом становления меня, как методолога, сформировало два важнейших качества, необходимых лидеру: стратегическое видение и содержательную компетентность.
Задача развития, как управленца, оказалась куда более сложной и долгой. Для роста лидеров в образовании есть внешние ограничения: отсутствие значимого количества менеджерских позиций в школах и как правило, их занятость. Кроме того, сложившиеся в школах управленческие практики бывают неэффективными и неэтичными, а культура решения рабочих задач может отличаться меньшим вниманием к целеполаганию, большей эмоциональностью и многими другими неконструктивными чертами. Возникает сложность с примером, на котором можно познать азы управления.
В моём случае были и внутренние ограничения. Я считаю, что рост любого человека происходит через изменение мышления. Вспоминая себя в прошлом, понимаю, что не стал бы руководителем, если бы продолжал находится в плену детского сознания. Его черты - неумение отделить эго от рабочих задач, эмоции вместо рациональности, обиды на несогласие или отказы, споры ради споров, сложности с восприятием критики или альтернативных позиций, неумение предлагать конструктивные решения, отвечающие стоящим задачам. Я целенаправленно занимался трансформацией своего мышления и взгляда на мир - и именно благодаря этому передо мной, наконец, стали открываться новые возможности. Были, конечно, и наломанные дрова. Но были и правильные книги, обратная связь и наставники, помогавшие мне двигаться вперёд.
И вот я пришёл к своей формуле мировоззрения лидера в образовании. Четыре важных компетенции включают:
1) Содержательную - знание сути вопроса; 2) Стратегическое видение; 3) Ответственность за результат и готовность брать её на себя; 4) Способность собирать и управлять командой
Несколько важных для меня принципов звучат так:
1) На работе мы - роботы дела, которые работают ради целей. Все эмоции, травмы, неконструктивные мотивы, эго остаются за дверью.
2) Лидер всегда сзади. Руководитель вовсе не самый главный, а большая часть его заслуг - это результат работы команды, а не тебя лично. Главная задача - дать возможность сотрудникам развивать свой потенциал.
3) Невозможно обидеть, можно обидеться. При любой ситуации, важно видеть истинные мотивы и переживания коллег и уметь уступить, договориться и выстраивать рабочие отношения. Конечно, к этому должны быть готовы не только вы.
4) Никто не работает за зарплату. Выстраивая отношения внутри команды крайне важно понять, что ты можешь дать каждому её члену - и тогда в ответ ты получаешь признание и готовность идти за тобой.
Если вы встречаете преподавателя, который называет хотя бы половину из этих пунктов - перед вами готовый будущий лидер.
Дмитрий Нестеренко
новый гость в рубрике #опытлидера
Трошкина Ирина Владимировна, директор школы N 1 г. Калуги
Мой путь к лидерству в образовании
Придя в школу в качестве директора 5 лет назад, я оказалась не готова к роли руководителя школы, хотя имела большой опыт административной работы в школе (более 10 лет я проработала заместителем директора по УВР). И проблема оказалась не в недостаточности опыта или знаний, а в психологической неготовности самостоятельно принимать решения по различным направлениям деятельности и брать на себя ответственность за эти решения.
Оказалось, что этому надо учиться. И тут мне повезло. Я совершенно случайно (хотя я думаю, что все случайности закономерны) попала на профессиональную переподготовку в РАНХиГС по направлению «Государственное управление в сфере образования». Это был большой опыт работы над собой и общение с классными преподавателями: Черниговской Татьяной Владимировной, Асмоловым Александром Григорьевичем, Демидовым Станиславом, Волковым Вячеславом Евгеньевичем. Этот год обучения стал для меня настоящей перезагрузкой!
У меня, как руководителя сформировалась четкая идея: что я хочу изменить в данной школе. И появилось понимание, что эти изменения зависят не только от меня, что для их успешного осуществления необходима команда, которая будет нацелена на эти же изменения. Собрать такую команду оказалось сложно. В новом коллективе далеко не все были рады новому директору и его планам что-то менять.
И здесь я сформулировала для себя три главных лидерских принципа:
- личный пример,
- сотрудничество и
- лидерство как служение.
Первый принцип – личный пример.
Лидер – это человек, который ведет за собой весь коллектив и при этом точно знает, куда идет. И здесь важно не только раздавать поручения, но и самому показывать пример: обучение на курсах, покраска стен, написание сценария. Не важно, что это за дело, важно, что директор школы как лидер своего коллектива всегда рядом с ним, а не над ним!
Трошкина Ирина Владимировна, директор школы N 1 г. Калуги
Мой путь к лидерству в образовании
Придя в школу в качестве директора 5 лет назад, я оказалась не готова к роли руководителя школы, хотя имела большой опыт административной работы в школе (более 10 лет я проработала заместителем директора по УВР). И проблема оказалась не в недостаточности опыта или знаний, а в психологической неготовности самостоятельно принимать решения по различным направлениям деятельности и брать на себя ответственность за эти решения.
Оказалось, что этому надо учиться. И тут мне повезло. Я совершенно случайно (хотя я думаю, что все случайности закономерны) попала на профессиональную переподготовку в РАНХиГС по направлению «Государственное управление в сфере образования». Это был большой опыт работы над собой и общение с классными преподавателями: Черниговской Татьяной Владимировной, Асмоловым Александром Григорьевичем, Демидовым Станиславом, Волковым Вячеславом Евгеньевичем. Этот год обучения стал для меня настоящей перезагрузкой!
У меня, как руководителя сформировалась четкая идея: что я хочу изменить в данной школе. И появилось понимание, что эти изменения зависят не только от меня, что для их успешного осуществления необходима команда, которая будет нацелена на эти же изменения. Собрать такую команду оказалось сложно. В новом коллективе далеко не все были рады новому директору и его планам что-то менять.
И здесь я сформулировала для себя три главных лидерских принципа:
- личный пример,
- сотрудничество и
- лидерство как служение.
Первый принцип – личный пример.
Лидер – это человек, который ведет за собой весь коллектив и при этом точно знает, куда идет. И здесь важно не только раздавать поручения, но и самому показывать пример: обучение на курсах, покраска стен, написание сценария. Не важно, что это за дело, важно, что директор школы как лидер своего коллектива всегда рядом с ним, а не над ним!
(продолжение предыдущего поста)
Второй принцип – сотрудничество.
Важно помнить, что в одиночку решить поставленные задачи не получится, что действительно изменить что-то в школе можно только в сотрудничестве с учителями, с командой единомышленников. И я начала набирать свою управленческую команду. Сегодня – это команда «Время первых», которая создает в школе 1 г. Калуги пространство новых возможностей для наших детей, а значит это команда, которая создает будущее! Создание управленческой команды школы позволило нам перейти на Матричную модель управления. В нашей матричной модели управления помимо традиционных управленческих структур (руководители методических объединений учителей) появились руководители проектных групп (проекты по внедрению персонализированной модели образования (ПМО), созданию цифровой образовательной среды (ЦОС), формированию личностно-развивающей образовательной среды школы (ЛРОС), развитию финансовой грамотности школьников («Школа экономической грамотности»).
Мы видим задачу нашей команды в создании условий для всестороннего развития личности ребенка в школе, что является ключевой целью современного образования. А главным условием реализации этой цели является учитель, который сам должен быть личностью.
Работа в управленческой команде школы позволяет каждому педагогу проявить себя.
Учитель начальных классов Ольга Анатольевна за эти годы выросла до полноценного самостоятельного начальника школьного лагеря, педагог-психолог Оксана Викторовна решилась взять на себя управление летней Школой успешных детей. А учителя физической культуры пришли с идеей открыть в школе спортивный класс. И таких примеров у нас много!
История нашей команды уникальна тем, что позволила вывести школу на новый уровень развития и запустить механизм ее трансформации. Сегодня в школе реализуется 7 из 10 федеральных проектов в рамках Национального проекта "Образование". А это новые возможности для наших детей - дополнительное образование и участие в федеральных конкурсах.
Принцип третий – лидерство как служение.
Для меня должность директора школы – это не ступень к личностному росту, это возможность изменить что-то в нашей системе образования. Хотя бы на примере одной конкретной школы, возможность перейти на качественно новый уровень работы, позволяющий каждому ребенку получить необходимое ему образование и выстроить свой жизненный путь. И пусть школа небольшая, и возможности не очень широкие, но если есть возможность помочь конкретному ребенку, педагогу, то это надо сделать! Это и есть проявление лидерской позиции директора школы!
В нашу управленческую команду включились, конечно же не все учителя школы. Молодые более активны, для них мы запустили проект «12А класс», опытные педагоги всегда более осторожны. Может для них также необходимо создать профессиональное обучающее сообщество внутри школы? Надо подумать…
В рубрике #опытлидера Ирина Владимировна Трошкина, директор школы N 1 г. Калуги
Второй принцип – сотрудничество.
Важно помнить, что в одиночку решить поставленные задачи не получится, что действительно изменить что-то в школе можно только в сотрудничестве с учителями, с командой единомышленников. И я начала набирать свою управленческую команду. Сегодня – это команда «Время первых», которая создает в школе 1 г. Калуги пространство новых возможностей для наших детей, а значит это команда, которая создает будущее! Создание управленческой команды школы позволило нам перейти на Матричную модель управления. В нашей матричной модели управления помимо традиционных управленческих структур (руководители методических объединений учителей) появились руководители проектных групп (проекты по внедрению персонализированной модели образования (ПМО), созданию цифровой образовательной среды (ЦОС), формированию личностно-развивающей образовательной среды школы (ЛРОС), развитию финансовой грамотности школьников («Школа экономической грамотности»).
Мы видим задачу нашей команды в создании условий для всестороннего развития личности ребенка в школе, что является ключевой целью современного образования. А главным условием реализации этой цели является учитель, который сам должен быть личностью.
Работа в управленческой команде школы позволяет каждому педагогу проявить себя.
Учитель начальных классов Ольга Анатольевна за эти годы выросла до полноценного самостоятельного начальника школьного лагеря, педагог-психолог Оксана Викторовна решилась взять на себя управление летней Школой успешных детей. А учителя физической культуры пришли с идеей открыть в школе спортивный класс. И таких примеров у нас много!
История нашей команды уникальна тем, что позволила вывести школу на новый уровень развития и запустить механизм ее трансформации. Сегодня в школе реализуется 7 из 10 федеральных проектов в рамках Национального проекта "Образование". А это новые возможности для наших детей - дополнительное образование и участие в федеральных конкурсах.
Принцип третий – лидерство как служение.
Для меня должность директора школы – это не ступень к личностному росту, это возможность изменить что-то в нашей системе образования. Хотя бы на примере одной конкретной школы, возможность перейти на качественно новый уровень работы, позволяющий каждому ребенку получить необходимое ему образование и выстроить свой жизненный путь. И пусть школа небольшая, и возможности не очень широкие, но если есть возможность помочь конкретному ребенку, педагогу, то это надо сделать! Это и есть проявление лидерской позиции директора школы!
В нашу управленческую команду включились, конечно же не все учителя школы. Молодые более активны, для них мы запустили проект «12А класс», опытные педагоги всегда более осторожны. Может для них также необходимо создать профессиональное обучающее сообщество внутри школы? Надо подумать…
В рубрике #опытлидера Ирина Владимировна Трошкина, директор школы N 1 г. Калуги
новый гость в рубрике #опытлидера - Марина Харахордина, Академический директор Universal University, ex-руководитель методического отдела Skillbox
Марина Харахордина в рубрике #опытлидера
Для меня, как для руководителя одна из самых сложных вещей – это сделать так, чтобы проект или задача были сделаны так, как мне нужно, но не своими руками, а руками команды с моим минимальным вовлечением. Делать сама я умею, а вот делать руками команды получалось не всегда)
Когда раз за разом получаешь на выходе не тот результат, который тебе хочется, велик соблазн бросить свои дела и пойти доделать все самостоятельно. Но к сожалению, такой подход может привести только к твоей перегрузке и к тому, что команда так и не поймет, к каким результатам нужно приходить.
Очевидно, что чтобы решить эту проблему необходимо четко описывать финальный результат, к которому нужно прийти. И чем четче будет описан этот результат со всеми критериями, тем будет выше вероятность, что результат будет именно таким. Поэтому очень важно на старте проекта убедиться, что вы одинаково понимаете образ финального результата и еще зафиксировали его письменно. Иногда бывает, что для такой формулировки нужно провести дополнительное исследование, а может даже совместный мозговой штурм – лучше потратить на это время, чем в конце проекта выяснить, что ожидание и реальность не сошлись.
Перед стартом проекта я стала в обязательном порядке вместе с сотрудниками описывать, что изменится после реализации проекта (было/стало), фиксировать бизнес-цель, подбирать к ней метрики и целевые значения по ним. И самое главное – описывать, какие продукты мы получим на выходе из проекта и какими признаками они должны обладать. Например, в рамках исследования по качеству мы получим на выходе лендинг исследования (в фирменном стиле, с возможностью собирать e-mail), pdf с подробными материалами (в фирменном стиле, с цитатами авторов проекта) и телеграмм-канал (с администратором, который будет модерировать дискуссии и публиковать посты в соответствие с бизнес-планом). Такое подробное описание снижает риск того, что в конце вы услышите "Ой, я не подумал".
Но оказалось, что нельзя надеяться только на синхронизацию в начале проекта. Несмотря на то, что вы обо всем договорились, конечный результат, либо качество этого результата будет все равно отличаться от запланированного.
В моем опыте чаше всего это было связано с тем, что у команды просто не хватало компетенций прийти именно к такому результату. Если такое происходит, то нужно либо снижать требования к финальному результату, либо искать способы повысить компетенции команды там, где не хватает (либо искать другую команду, но это уже совсем кардинальное решение проблемы). Чтобы быстро проработать какую-то тему, руководитель может подобрать соответствующую книгу, курс, порекомендовать сотруднику взять консультацию с экспертом, либо взять на себя кусочек работы. И к тому же все эти инвестиции окупятся в будущем при реализации других проектов.
Я не сразу пришла к пониманию того, что чтобы задача или проект были реализованы так, как мне нужно с моим минимальным вовлечением, должно быть четкое тз и люди, обладающие соответствующими компетенциями. Мне казалось, что все и так понимают, как нужно делать и просто не могут этого не уметь. Но в реальности оказывается, что это не так. Ведь если бы человек думал, как вы и мог бы выполнять задачи, как вы, то возможно именно он, а не вы были бы на месте руководителя))
Марина Харахордина, Академический директор Universal University, ex-руководитель методического отдела Skillbox
Для меня, как для руководителя одна из самых сложных вещей – это сделать так, чтобы проект или задача были сделаны так, как мне нужно, но не своими руками, а руками команды с моим минимальным вовлечением. Делать сама я умею, а вот делать руками команды получалось не всегда)
Когда раз за разом получаешь на выходе не тот результат, который тебе хочется, велик соблазн бросить свои дела и пойти доделать все самостоятельно. Но к сожалению, такой подход может привести только к твоей перегрузке и к тому, что команда так и не поймет, к каким результатам нужно приходить.
Очевидно, что чтобы решить эту проблему необходимо четко описывать финальный результат, к которому нужно прийти. И чем четче будет описан этот результат со всеми критериями, тем будет выше вероятность, что результат будет именно таким. Поэтому очень важно на старте проекта убедиться, что вы одинаково понимаете образ финального результата и еще зафиксировали его письменно. Иногда бывает, что для такой формулировки нужно провести дополнительное исследование, а может даже совместный мозговой штурм – лучше потратить на это время, чем в конце проекта выяснить, что ожидание и реальность не сошлись.
Перед стартом проекта я стала в обязательном порядке вместе с сотрудниками описывать, что изменится после реализации проекта (было/стало), фиксировать бизнес-цель, подбирать к ней метрики и целевые значения по ним. И самое главное – описывать, какие продукты мы получим на выходе из проекта и какими признаками они должны обладать. Например, в рамках исследования по качеству мы получим на выходе лендинг исследования (в фирменном стиле, с возможностью собирать e-mail), pdf с подробными материалами (в фирменном стиле, с цитатами авторов проекта) и телеграмм-канал (с администратором, который будет модерировать дискуссии и публиковать посты в соответствие с бизнес-планом). Такое подробное описание снижает риск того, что в конце вы услышите "Ой, я не подумал".
Но оказалось, что нельзя надеяться только на синхронизацию в начале проекта. Несмотря на то, что вы обо всем договорились, конечный результат, либо качество этого результата будет все равно отличаться от запланированного.
В моем опыте чаше всего это было связано с тем, что у команды просто не хватало компетенций прийти именно к такому результату. Если такое происходит, то нужно либо снижать требования к финальному результату, либо искать способы повысить компетенции команды там, где не хватает (либо искать другую команду, но это уже совсем кардинальное решение проблемы). Чтобы быстро проработать какую-то тему, руководитель может подобрать соответствующую книгу, курс, порекомендовать сотруднику взять консультацию с экспертом, либо взять на себя кусочек работы. И к тому же все эти инвестиции окупятся в будущем при реализации других проектов.
Я не сразу пришла к пониманию того, что чтобы задача или проект были реализованы так, как мне нужно с моим минимальным вовлечением, должно быть четкое тз и люди, обладающие соответствующими компетенциями. Мне казалось, что все и так понимают, как нужно делать и просто не могут этого не уметь. Но в реальности оказывается, что это не так. Ведь если бы человек думал, как вы и мог бы выполнять задачи, как вы, то возможно именно он, а не вы были бы на месте руководителя))
Марина Харахордина, Академический директор Universal University, ex-руководитель методического отдела Skillbox