О ценностях основателя канала и их проявлении
Первый пост в новом году я решила сделать о том, на какие ценности я опираюсь, когда пишу об HR в образовании в своем канале.
Канеман говорит, что мы не способны охватить и понять все факторы, которые влияют на нас и нашу жизнь. Но некоторые - можем.
Когда я думаю о безусловной ценности образования для меня, я всегда вспоминаю Николая Ивановича Гаретовского, учителя английского языка.
С ним я готовилась к сдаче GMAT для поступления в американскую бизнес-школу. Каждую неделю он задавал мне огромные статьи из The Economist, к которым он сам делал упражнения. Каждую неделю я должна была писать эссе. Английский именно тогда стал для меня большой самостоятельной ценностью. А Николай Иванович заложил в мою практику основы регулярного труда в учебе.
Позже я, все-таки, закончила бизнес-школу The Open University, UK. 2,5 года мы регулярно должны были писать письменные работы и сдавали их на проверку тьюторам. К работам предъявлялись жесткие требования по структуре, использованию понятийного аппарата, работе с первоисточниками и количеству слов. С тех пор для меня является стандартом найти первоисточник, обратиться к нему и составить свое мнение.
В канале я много пишу под хэштехом #LLLкаконесть, #хорошиекниги
Для меня также является безусловной ценностью необходимость труда на работе. Мой опыт работы в американских, западных или российских корпорациях под западным менеджментом научил меня, что у хорошего процесса труда также параметры его качества: сроки, уровень коммуникации, глубина и полнота. И, конечно, чтобы ими овладеть, сотрудник проходит через многие неприятные для него ситуации, из-за того, что он не демонстрирует должного уровня в своей работе. И узнает об этом от своего руководителя. “Работа должна работаться” - да. “Мне мой психолог сказал, что вы, как мой руководитель, не даете мне возможности самовыражаться” - нет.
Я делюсь своим опытом и руководителя, и HR консультанта под хэштегом #впередкзвездам.
Одновременно, для меня важна открытость к коммуникации, забота о благополучии сотрудников, создание развивающей и обучающей среды для них на работе, признание их вклада в процессы и результаты организации в образовании. Я довольно много пишу под хэштегом #заботаосебе, #будниобразования.
Я основала образовательное бюро Gallar, в котором мы с моим партнером Аллой Пономаревой ведем HR консалтинг для основателей и первых лиц в образовании. Мы развиваем Лидеров с целью достижения ясности мышления и развиваем себя через передачу управленческих технологий и раскрытие потенциала для развития Образовательной среды в современном мире. Для нас важно развитие, порядочность, диалог и результат.
О сложностях лидерства в образовании я пишу под хэштегом #путьдиректора.
Я считаю важным делиться с другими своей экспертизой и делаю это в роли препода на курсе “Управление и лидерство в образовании” в School of Education, UU. С коллегами мы ведем полугодовую программу и отдельно - краткий интенсивный курс.
А еще в 2023 году мне удалось сформировать проектную группу, с которой мы сделали первый запуск Менторской программы для Лидеров образования.
В 2024 году я продолжу писать под этими хэштегами. Вероятно, добавятся новые. Чего будет больше в постах - моего личного отношения. Так как в эти дни мне кажется, что мне удалось интегрировать мои действия с моими ценностями.
Спасибо, что читаете!
Галина Ларионова
Первый пост в новом году я решила сделать о том, на какие ценности я опираюсь, когда пишу об HR в образовании в своем канале.
Канеман говорит, что мы не способны охватить и понять все факторы, которые влияют на нас и нашу жизнь. Но некоторые - можем.
Когда я думаю о безусловной ценности образования для меня, я всегда вспоминаю Николая Ивановича Гаретовского, учителя английского языка.
С ним я готовилась к сдаче GMAT для поступления в американскую бизнес-школу. Каждую неделю он задавал мне огромные статьи из The Economist, к которым он сам делал упражнения. Каждую неделю я должна была писать эссе. Английский именно тогда стал для меня большой самостоятельной ценностью. А Николай Иванович заложил в мою практику основы регулярного труда в учебе.
Позже я, все-таки, закончила бизнес-школу The Open University, UK. 2,5 года мы регулярно должны были писать письменные работы и сдавали их на проверку тьюторам. К работам предъявлялись жесткие требования по структуре, использованию понятийного аппарата, работе с первоисточниками и количеству слов. С тех пор для меня является стандартом найти первоисточник, обратиться к нему и составить свое мнение.
В канале я много пишу под хэштехом #LLLкаконесть, #хорошиекниги
Для меня также является безусловной ценностью необходимость труда на работе. Мой опыт работы в американских, западных или российских корпорациях под западным менеджментом научил меня, что у хорошего процесса труда также параметры его качества: сроки, уровень коммуникации, глубина и полнота. И, конечно, чтобы ими овладеть, сотрудник проходит через многие неприятные для него ситуации, из-за того, что он не демонстрирует должного уровня в своей работе. И узнает об этом от своего руководителя. “Работа должна работаться” - да. “Мне мой психолог сказал, что вы, как мой руководитель, не даете мне возможности самовыражаться” - нет.
Я делюсь своим опытом и руководителя, и HR консультанта под хэштегом #впередкзвездам.
Одновременно, для меня важна открытость к коммуникации, забота о благополучии сотрудников, создание развивающей и обучающей среды для них на работе, признание их вклада в процессы и результаты организации в образовании. Я довольно много пишу под хэштегом #заботаосебе, #будниобразования.
Я основала образовательное бюро Gallar, в котором мы с моим партнером Аллой Пономаревой ведем HR консалтинг для основателей и первых лиц в образовании. Мы развиваем Лидеров с целью достижения ясности мышления и развиваем себя через передачу управленческих технологий и раскрытие потенциала для развития Образовательной среды в современном мире. Для нас важно развитие, порядочность, диалог и результат.
О сложностях лидерства в образовании я пишу под хэштегом #путьдиректора.
Я считаю важным делиться с другими своей экспертизой и делаю это в роли препода на курсе “Управление и лидерство в образовании” в School of Education, UU. С коллегами мы ведем полугодовую программу и отдельно - краткий интенсивный курс.
А еще в 2023 году мне удалось сформировать проектную группу, с которой мы сделали первый запуск Менторской программы для Лидеров образования.
В 2024 году я продолжу писать под этими хэштегами. Вероятно, добавятся новые. Чего будет больше в постах - моего личного отношения. Так как в эти дни мне кажется, что мне удалось интегрировать мои действия с моими ценностями.
Спасибо, что читаете!
Галина Ларионова
“Молчаливая благодарность пользы никому не принесла”
Продолжаю серию постов, в которой буду разбирать силу простого “спасибо”. С моей точки зрения, отчет у исследователей получился очень удачным.
Часто мы, просматривая результаты исследования, ищем глазами цифры, данные, выводы. А все другие составляющие отбрасываем как дополнительные. В случае этого отчета “говорящие заголовки” подразделов значимы тоже. Слова, вынесенные в название сегодняшнего поста сказала Глэдис Бронвин Стерн (Gladys Bronwyn Stern), английский новеллист, автор коротких рассказов и мемуарист.
Исследователи отмечают, что сотрудники заинтересованы в том, чтобы на работе получать индивидуализированный и гибко подстроенный под них опыт во взаимоотношениях с работодателем.
Эти слова можно было бы пропустить, однако, сегодня мы все чаще слышим, что рынок труда исчерпан или почти исчерпан, и потребности сотрудников все сложнее обойти своим вниманием. Они имеют сегодня больше свободы обойти своим вниманием работодателей.
У сотрудников, пишут исследователи, ожидания варьируются не только в зависимости от их профессии, но и в зависимости от поколения, к которому они принадлежат, уровня должности в организации, пола и предпочтений в построении взаимодействия с работодателем (business chemistry type).
Иными словами, дифференцированный подход - наше (работодателей) все. К тому же, говорят исследователи, проявление благодарности с большой вероятностью принесет положительный эффект лично тому, кто ее выражает. Что до меня - это весьма интересно).
Итого, Deloitte выделяет четыре основных типа предпочитаемых стилей в работе у сотрудников и присущих им предпочтений в выстраивании взаимодействия с работодателем. Понимая эти различия, можно и признание выражать так, что признание вызовет у получателя удовлетворенность и ощущение процветания в работе:
Первопроходцы (Pioneers) - ценят возможности, брызжут энергией и фонтанируют идеями. Они - открыты, спонтанны и легко приспосабливаются к новому. Они мыслят креативно и считают, что большие риски могут превратить большие идеи в большие результаты.
Ускорители (Drivers) - ценят ситуации, бросающие вызов и запускают движущие силы. Они техничны, владеют цифрами и логикой. Они прямолинейны в своих подходах к людям и проблемам.
Охранители (Guardians) - ценят стабильность, привносят порядок и тщательность. Они практичны, внимательны к деталям и сдержанны. Они принимают решения взвешенно и стремятся к поддержке статуса кво.
Интеграторы (Integrators) - ценят связь между людьми, они объединяют команды. Они эмпатичны, дипломатичны и ориентированы на отношения. Они восприимчивы к нюансам и видят оттенки серого, а не только белый и черный.
О предпочитаемой форме благодарности у этих типов - далее в канале.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #будниобразования
Продолжаю серию постов, в которой буду разбирать силу простого “спасибо”. С моей точки зрения, отчет у исследователей получился очень удачным.
Часто мы, просматривая результаты исследования, ищем глазами цифры, данные, выводы. А все другие составляющие отбрасываем как дополнительные. В случае этого отчета “говорящие заголовки” подразделов значимы тоже. Слова, вынесенные в название сегодняшнего поста сказала Глэдис Бронвин Стерн (Gladys Bronwyn Stern), английский новеллист, автор коротких рассказов и мемуарист.
Исследователи отмечают, что сотрудники заинтересованы в том, чтобы на работе получать индивидуализированный и гибко подстроенный под них опыт во взаимоотношениях с работодателем.
Эти слова можно было бы пропустить, однако, сегодня мы все чаще слышим, что рынок труда исчерпан или почти исчерпан, и потребности сотрудников все сложнее обойти своим вниманием. Они имеют сегодня больше свободы обойти своим вниманием работодателей.
У сотрудников, пишут исследователи, ожидания варьируются не только в зависимости от их профессии, но и в зависимости от поколения, к которому они принадлежат, уровня должности в организации, пола и предпочтений в построении взаимодействия с работодателем (business chemistry type).
Иными словами, дифференцированный подход - наше (работодателей) все. К тому же, говорят исследователи, проявление благодарности с большой вероятностью принесет положительный эффект лично тому, кто ее выражает. Что до меня - это весьма интересно).
Итого, Deloitte выделяет четыре основных типа предпочитаемых стилей в работе у сотрудников и присущих им предпочтений в выстраивании взаимодействия с работодателем. Понимая эти различия, можно и признание выражать так, что признание вызовет у получателя удовлетворенность и ощущение процветания в работе:
Первопроходцы (Pioneers) - ценят возможности, брызжут энергией и фонтанируют идеями. Они - открыты, спонтанны и легко приспосабливаются к новому. Они мыслят креативно и считают, что большие риски могут превратить большие идеи в большие результаты.
Ускорители (Drivers) - ценят ситуации, бросающие вызов и запускают движущие силы. Они техничны, владеют цифрами и логикой. Они прямолинейны в своих подходах к людям и проблемам.
Охранители (Guardians) - ценят стабильность, привносят порядок и тщательность. Они практичны, внимательны к деталям и сдержанны. Они принимают решения взвешенно и стремятся к поддержке статуса кво.
Интеграторы (Integrators) - ценят связь между людьми, они объединяют команды. Они эмпатичны, дипломатичны и ориентированы на отношения. Они восприимчивы к нюансам и видят оттенки серого, а не только белый и черный.
О предпочитаемой форме благодарности у этих типов - далее в канале.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #будниобразования
Простое “спасибо”
Это - третий пост в серии под названием “Практическая сила “спасибо”. Исследователи начали свое исследование с вопроса о том, в какой форме респонденты хотели бы получать признание за свои ежедневные достижения в своей регулярной работе. Предпочитают ли они устное или письменное “спасибо”, презент или маленький праздник?
Результат, конечно, удивительный. Более половины (54%) опрошенных предпочитают просто устное “спасибо”, и чуть более трети (31%) - “спасибо” в письменном виде.
Исследователи пишут, что этот результат может казаться самоочевидным, но они предлагают читателям (то есть нам с вами) остановиться и подумать немного.
Простое устное “спасибо” удовлетворит ожидания трех четвертей тех, с кем вы работаете!
Исследователи знают, что люди часто недооценивают положительный эффект выражения благодарности. Возможно, говорят исследователи, вы тоже относитесь к их числу.
Сказать “спасибо” устно или письменно вам ничего не стоит. Однако, если вы не делаете этого регулярно, вы можете упускать значимую возможность создавать у ваших коллег ощущение того, что вы их цените.
_____________________
С моей точки зрения, говорить “спасибо” - вежливо; это - приятно тому, кто это делает; а еще эта привычка помогает руководителю становиться лидером. Лидер, как мы писали ранее в канале, это не всегда тот, кто иерархически выше.
У лидеров есть власть, основанная на том, кто они и что они делают. Они выстраивают свою личную власть на основе своего поведения. Люди следуют за ними, опираясь на свой выбор.
_______________________
И еще один интересный комментарий от исследователей - если вы планируете выразить признание женщине, рассмотрите возможность сделать еще пару усилий и поблагодарите ее письменно - 36% женщин предпочитают прочесть “спасибо”, по сравнению с 28% мужчин.
И - гораздо ниже по популярности ответы, в которых опрошенные предполагали благодарность, для выражения которой нужно потратить деньги - подарки или праздники.
Это совсем не означает, что подарки и праздники не нужны, однако, если ваш основной фокус внимания ранее был на этих формах признания, возможно, вы захотите потратить немного меньше времени и денег, планируя события или размышляя, что бы такое приобрести.
Начните формировать у себя привычку говорить “спасибо”. Как достигнете результата, можно подумать и о других формах.
Ранее в канале
Практическая сила “спасибо”
Молчаливая благодарность пользы никому не принесла
Доверие к лидеру
Доверие_измерения
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Это - третий пост в серии под названием “Практическая сила “спасибо”. Исследователи начали свое исследование с вопроса о том, в какой форме респонденты хотели бы получать признание за свои ежедневные достижения в своей регулярной работе. Предпочитают ли они устное или письменное “спасибо”, презент или маленький праздник?
Результат, конечно, удивительный. Более половины (54%) опрошенных предпочитают просто устное “спасибо”, и чуть более трети (31%) - “спасибо” в письменном виде.
Исследователи пишут, что этот результат может казаться самоочевидным, но они предлагают читателям (то есть нам с вами) остановиться и подумать немного.
Простое устное “спасибо” удовлетворит ожидания трех четвертей тех, с кем вы работаете!
Исследователи знают, что люди часто недооценивают положительный эффект выражения благодарности. Возможно, говорят исследователи, вы тоже относитесь к их числу.
Сказать “спасибо” устно или письменно вам ничего не стоит. Однако, если вы не делаете этого регулярно, вы можете упускать значимую возможность создавать у ваших коллег ощущение того, что вы их цените.
_____________________
С моей точки зрения, говорить “спасибо” - вежливо; это - приятно тому, кто это делает; а еще эта привычка помогает руководителю становиться лидером. Лидер, как мы писали ранее в канале, это не всегда тот, кто иерархически выше.
У лидеров есть власть, основанная на том, кто они и что они делают. Они выстраивают свою личную власть на основе своего поведения. Люди следуют за ними, опираясь на свой выбор.
_______________________
И еще один интересный комментарий от исследователей - если вы планируете выразить признание женщине, рассмотрите возможность сделать еще пару усилий и поблагодарите ее письменно - 36% женщин предпочитают прочесть “спасибо”, по сравнению с 28% мужчин.
И - гораздо ниже по популярности ответы, в которых опрошенные предполагали благодарность, для выражения которой нужно потратить деньги - подарки или праздники.
Это совсем не означает, что подарки и праздники не нужны, однако, если ваш основной фокус внимания ранее был на этих формах признания, возможно, вы захотите потратить немного меньше времени и денег, планируя события или размышляя, что бы такое приобрести.
Начните формировать у себя привычку говорить “спасибо”. Как достигнете результата, можно подумать и о других формах.
Ранее в канале
Практическая сила “спасибо”
Молчаливая благодарность пользы никому не принесла
Доверие к лидеру
Доверие_измерения
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Деньги как “спасибо”
Продолжаем. Если “спасибо” - это достаточное признание за выполнение ежедневных задач, что же можно сказать о более серьезных достижениях?
Исследователи попросили респондентов выбрать между новой возможностью роста, бонусом, повышением зарплаты или высокими результатами оценки деятельности. И в этот раз также они обнаружили, что больше всего респонденты высказывались в пользу такой формы признания, которая ничего не стоит - новая возможность для роста. Повышение зарплаты, высокие показатели оценки деятельности и бонусы были гораздо менее предпочитаемы.
Эти результаты, пишут исследователи, имеют особенное значение, учитывая то, что внешние награды могут подвигать сотрудников больше работать в краткосрочной перспективе, однако на долгосрочную перспективу они имеют отрицательное воздействие.
Традиционно, система оценки деятельности часто выделяет повышения зарплаты, бонусы и высокие показатели этой оценки как награды за отличную работу. Новые возможности для роста, с другой стороны, не всегда подается как награда. Однако, такие возможности содержат больше тех элементов, которые мотивируют сотрудников на более продолжительном отрезке времени - усиливающееся чувство автономии, рост мастерства и значимости цели.
___________________
С некоторых пор я все больше ценю такие подходы, которые делают попытки рассмотреть больше, чем одну сторону вопроса. Ранее в канале я рассматривала и механизм перехода внешней мотивации к внутренней, и теорию самодетерминации Деси и Райана, и другие вопросы, которые, на основании исследований, определяют долговременные мотиваторы.
______________________
Как и в оценке предпочитаемого способа выражения благодарности за ежедневные достижения, здесь вариант “новая возможность для роста” - выбор номер один для всех групп. Его выбрали 47%, повышение зарплаты выбрали 23%, высокие показатели оценки деятельности - 21% и бонус - 10%.
Новые возможности для роста особенно важны для Первопроходцев (Pioneers), которые значительно опережают в этом других. За ними следуют Ускорители (Drivers). Первопроходцев мотивирует “возможность изучить новое и попробовать его”, Ускорителей - “сложные задачи”. Более трети Охранителей (Guardians) и Интеграторов (Integrators) также ищет новых возможностей для роста, но повышение зарплаты или бонусы для них - также значимы (29%) и (22%) соответственно.
Еще - отмечают исследователи - есть разница в предпочтениях между менеджерами и руководителями высокого уровня и сотрудниками. 29% сотрудников предпочли бы денежное вознаграждение по сравнению с 23% и 17% соответственно. Да, и это еще раз логично - не выбирать деньги - это может быть привилегия тех, кто уже занимает более высокое положение и имеет более высокие зарплаты.
Исследователи делают специальный комментарий, что они не предлагают оставлять усилия людей по освоению нового без соответствующей компенсации за их труд. И они также не предлагают не вознаграждать в денежной форме более сложную работу или проект.
Они хотят обратить наше внимание на то, что менеджерам стоит предоставлять сотрудникам шанс учиться и расти, так сотрудники чувствуют, что они - видимы для руководства и их ценят.
Ранее в канале:
Три базовые потребности, удовлетворяя которые, мы укрепляем свою внутреннюю мотивацию
Этапы формирования внутренней мотивации согласно теории Деси и Райана
Источники стресса и выгорания директоров школ
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Продолжаем. Если “спасибо” - это достаточное признание за выполнение ежедневных задач, что же можно сказать о более серьезных достижениях?
Исследователи попросили респондентов выбрать между новой возможностью роста, бонусом, повышением зарплаты или высокими результатами оценки деятельности. И в этот раз также они обнаружили, что больше всего респонденты высказывались в пользу такой формы признания, которая ничего не стоит - новая возможность для роста. Повышение зарплаты, высокие показатели оценки деятельности и бонусы были гораздо менее предпочитаемы.
Эти результаты, пишут исследователи, имеют особенное значение, учитывая то, что внешние награды могут подвигать сотрудников больше работать в краткосрочной перспективе, однако на долгосрочную перспективу они имеют отрицательное воздействие.
Традиционно, система оценки деятельности часто выделяет повышения зарплаты, бонусы и высокие показатели этой оценки как награды за отличную работу. Новые возможности для роста, с другой стороны, не всегда подается как награда. Однако, такие возможности содержат больше тех элементов, которые мотивируют сотрудников на более продолжительном отрезке времени - усиливающееся чувство автономии, рост мастерства и значимости цели.
___________________
С некоторых пор я все больше ценю такие подходы, которые делают попытки рассмотреть больше, чем одну сторону вопроса. Ранее в канале я рассматривала и механизм перехода внешней мотивации к внутренней, и теорию самодетерминации Деси и Райана, и другие вопросы, которые, на основании исследований, определяют долговременные мотиваторы.
______________________
Как и в оценке предпочитаемого способа выражения благодарности за ежедневные достижения, здесь вариант “новая возможность для роста” - выбор номер один для всех групп. Его выбрали 47%, повышение зарплаты выбрали 23%, высокие показатели оценки деятельности - 21% и бонус - 10%.
Новые возможности для роста особенно важны для Первопроходцев (Pioneers), которые значительно опережают в этом других. За ними следуют Ускорители (Drivers). Первопроходцев мотивирует “возможность изучить новое и попробовать его”, Ускорителей - “сложные задачи”. Более трети Охранителей (Guardians) и Интеграторов (Integrators) также ищет новых возможностей для роста, но повышение зарплаты или бонусы для них - также значимы (29%) и (22%) соответственно.
Еще - отмечают исследователи - есть разница в предпочтениях между менеджерами и руководителями высокого уровня и сотрудниками. 29% сотрудников предпочли бы денежное вознаграждение по сравнению с 23% и 17% соответственно. Да, и это еще раз логично - не выбирать деньги - это может быть привилегия тех, кто уже занимает более высокое положение и имеет более высокие зарплаты.
Исследователи делают специальный комментарий, что они не предлагают оставлять усилия людей по освоению нового без соответствующей компенсации за их труд. И они также не предлагают не вознаграждать в денежной форме более сложную работу или проект.
Они хотят обратить наше внимание на то, что менеджерам стоит предоставлять сотрудникам шанс учиться и расти, так сотрудники чувствуют, что они - видимы для руководства и их ценят.
Ранее в канале:
Три базовые потребности, удовлетворяя которые, мы укрепляем свою внутреннюю мотивацию
Этапы формирования внутренней мотивации согласно теории Деси и Райана
Источники стресса и выгорания директоров школ
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Победа - это еще не все
Продолжаем исследовать предпочтения сотрудников, менеджеров и лидеров в том, как именно они хотят услышать благодарность вместе с авторами отчета “Практическая сила “спасибо”.
Ситуации, когда проект дал отличные результаты - понятны. А что же делать в других случаях - проект не дал ожидаемых результатов, но потребовал от людей интенсивной работы, или же как реагировать на работу тех, кто напрямую не связан с проектом. Нужно ли выражать в этих случаях признание и за что?
Исследователи спросили у сотрудников - предпочитают ли они получать признание за успех, усилия, знание/экспертизу или за следование ключевым ценностям организации?
____________
И здесь, конечно, возникает вопрос к тем, кто выражает признание. Насколько для них важен процесс, а не только результат? Что в процессе важно для них? Эти вопросы, с моей точки зрения, помогают увидеть и другие важные параметры проекта, кроме чистого результата. Если вы готовы, конечно.
________________________
В целом, большинство людей хотят получать признание за успех - это первый выбор для всех групп. Однако для Первопроходцев и Ускорителей это важнее, чем для Охранителей и Интеграторов. Успех также выходит на первое место для лидеров (по сравнению с менеджерами или сотрудниками) и для мужчин, нежели чем для женщин. Но есть и значимые отличия в предпочтениях.
Получить признание за усилия более важно для Интеграторов, Охранителей, сотрудников и Миллениалов, чем для других групп. Одно из объяснений, которые предлагают исследователи состоит в том, что те, кто не лидирует большие проекты или группы, могут гораздо реже получать признание за большие результаты. От этого значимость признания не уменьшается для них. Поэтому они могут придавать большее значение признанию их усилий.
Еще один интересный ракурс - почему важно выражать признание за усилия. По мере перехода на гибкие операционные процессы и короткие спринты очень бывает важно рано понять, чтО не работает. И вот, как раз, здесь усилия приобретают бОльшую ценность.
И еще - получать признание за то, что в процессе работы сотруднику удалось следовать ключевым ценностям организации - важно Интеграторам, за которым следуют Первопроходцы. Интеграторы относятся к тем, кто чувствуют свой долг по отношению к обществу и ответственность по отношению к большей группе. Именно Интеграторам особенно важно понимать, что они делают важную работу.
Лидеры тоже придают бОльшую значимость следованию основным ценностям организации, особенно, по сравнению с сотрудниками. Не то чтобы это - большой сюрприз. Лидеры, как правило, причастны к разработке этих ценностей и должны быть примером в их проживании.
А еще исследователи предлагают задуматься о значении слова “признать, увидеть” (recognize). Здесь, конечно, и узнать то, что знал раньше, и - выразить признание. И еще одно значение - признать надежность, действенность (validity) чего-то. Такой ракурс признания может быть особенно желаем теми, чья вовлеченность в работу не связана напрямую с успехами.
отчет Deloitte “Практическая сила “спасибо”
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Продолжаем исследовать предпочтения сотрудников, менеджеров и лидеров в том, как именно они хотят услышать благодарность вместе с авторами отчета “Практическая сила “спасибо”.
Ситуации, когда проект дал отличные результаты - понятны. А что же делать в других случаях - проект не дал ожидаемых результатов, но потребовал от людей интенсивной работы, или же как реагировать на работу тех, кто напрямую не связан с проектом. Нужно ли выражать в этих случаях признание и за что?
Исследователи спросили у сотрудников - предпочитают ли они получать признание за успех, усилия, знание/экспертизу или за следование ключевым ценностям организации?
____________
И здесь, конечно, возникает вопрос к тем, кто выражает признание. Насколько для них важен процесс, а не только результат? Что в процессе важно для них? Эти вопросы, с моей точки зрения, помогают увидеть и другие важные параметры проекта, кроме чистого результата. Если вы готовы, конечно.
________________________
В целом, большинство людей хотят получать признание за успех - это первый выбор для всех групп. Однако для Первопроходцев и Ускорителей это важнее, чем для Охранителей и Интеграторов. Успех также выходит на первое место для лидеров (по сравнению с менеджерами или сотрудниками) и для мужчин, нежели чем для женщин. Но есть и значимые отличия в предпочтениях.
Получить признание за усилия более важно для Интеграторов, Охранителей, сотрудников и Миллениалов, чем для других групп. Одно из объяснений, которые предлагают исследователи состоит в том, что те, кто не лидирует большие проекты или группы, могут гораздо реже получать признание за большие результаты. От этого значимость признания не уменьшается для них. Поэтому они могут придавать большее значение признанию их усилий.
Еще один интересный ракурс - почему важно выражать признание за усилия. По мере перехода на гибкие операционные процессы и короткие спринты очень бывает важно рано понять, чтО не работает. И вот, как раз, здесь усилия приобретают бОльшую ценность.
И еще - получать признание за то, что в процессе работы сотруднику удалось следовать ключевым ценностям организации - важно Интеграторам, за которым следуют Первопроходцы. Интеграторы относятся к тем, кто чувствуют свой долг по отношению к обществу и ответственность по отношению к большей группе. Именно Интеграторам особенно важно понимать, что они делают важную работу.
Лидеры тоже придают бОльшую значимость следованию основным ценностям организации, особенно, по сравнению с сотрудниками. Не то чтобы это - большой сюрприз. Лидеры, как правило, причастны к разработке этих ценностей и должны быть примером в их проживании.
А еще исследователи предлагают задуматься о значении слова “признать, увидеть” (recognize). Здесь, конечно, и узнать то, что знал раньше, и - выразить признание. И еще одно значение - признать надежность, действенность (validity) чего-то. Такой ракурс признания может быть особенно желаем теми, чья вовлеченность в работу не связана напрямую с успехами.
отчет Deloitte “Практическая сила “спасибо”
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Признание не со стороны всех одинаково ценится
Продолжаем изучать исследование “Практическая сила “спасибо”.
_____________________
Вопрос для вас - до того, как вы продолжите читать - признание со стороны кого вы цените выше?
Варианты такие: лидеры вашей организации, непосредственный руководитель, коллеги.
Думаю, что ваши ответы будут отражать и ваше положение в организации, и поколение, к которому вы относитесь, и ваш фокус внимания во взаимодействии с другими.
Напомню, что исследователи выделили четыре типа стилей работы и предпочитаемого стиля во взаимодействии с коллегами: Первопроходцы, Ускорители, Охранители, Интеграторы.
__________________
Результаты показывают, что у всех четырех групп признание со стороны Лидеров стоит на первом месте в целом. За которым, однако, очень близко идут непосредственные руководители и коллеги. Причем для некоторых типов признание со стороны лидера не стоит на первом месте.
Ускорители - это как раз те, кто ищет признания со стороны первых лиц (44%), а коллеги или непосредственный руководитель для них не столь важен.
У Охранителей эта группа уже шире - и лидеры (37%), и непосредственный руководитель (38%), в меньшей степени - коллеги. Первопроходцы также предпочитают две опции, но - чуть другие - у них на первом месте лидеры (37%) и коллеги (36%), в то время как непосредственный начальник - где-то позади.
И только Интеграторы не очень ищут признания со стороны лидеров. Для них важнее признание со стороны непосредственного руководителя (36%) или коллег (35%).
Что объединяет Первопроходцев и Интеграторов - они ценят личные связи с коллегами, командную работу предпочитают индивидуальной, делают специальный акцент на поддержке широкого нетворка. Вероятно, говорят исследователи, их желание получить признание со стороны коллег отражает важность взаимоотношений с ними.
Что касается поколенческой истории, то исследователи отмечают и ее возможное воздействие на ожидания. У бэби бумеров коллеги - уже часто очень значимые в организации люди, в то время как миллениалы еще только строят свою карьеру и им важно признание лидеров.
В целом, говорят исследователи, из результатов совсем не следует, что “спасибо” от коллег не имеет совсем ценности. В некоторых случаях это “спасибо” от коллег - ценнее, чем от босса.
Исследователи говорят, что признание от коллег должно дополнять, а не заменять признание от непосредственного руководителя или лидеров. Если вы являетесь менеджером или лидером в своей организации, не делегируйте свою ответственность выразить признание сотрудникам за их вклад другим. Вместо этого привлекайте других людей в дополнение к тому, что делаете вы.
Четыре основных типа предпочитаемых стилей работы у сотрудников и их предпочтений в выстраивании взаимодействия с работодателем.
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Продолжаем изучать исследование “Практическая сила “спасибо”.
_____________________
Вопрос для вас - до того, как вы продолжите читать - признание со стороны кого вы цените выше?
Варианты такие: лидеры вашей организации, непосредственный руководитель, коллеги.
Думаю, что ваши ответы будут отражать и ваше положение в организации, и поколение, к которому вы относитесь, и ваш фокус внимания во взаимодействии с другими.
Напомню, что исследователи выделили четыре типа стилей работы и предпочитаемого стиля во взаимодействии с коллегами: Первопроходцы, Ускорители, Охранители, Интеграторы.
__________________
Результаты показывают, что у всех четырех групп признание со стороны Лидеров стоит на первом месте в целом. За которым, однако, очень близко идут непосредственные руководители и коллеги. Причем для некоторых типов признание со стороны лидера не стоит на первом месте.
Ускорители - это как раз те, кто ищет признания со стороны первых лиц (44%), а коллеги или непосредственный руководитель для них не столь важен.
У Охранителей эта группа уже шире - и лидеры (37%), и непосредственный руководитель (38%), в меньшей степени - коллеги. Первопроходцы также предпочитают две опции, но - чуть другие - у них на первом месте лидеры (37%) и коллеги (36%), в то время как непосредственный начальник - где-то позади.
И только Интеграторы не очень ищут признания со стороны лидеров. Для них важнее признание со стороны непосредственного руководителя (36%) или коллег (35%).
Что объединяет Первопроходцев и Интеграторов - они ценят личные связи с коллегами, командную работу предпочитают индивидуальной, делают специальный акцент на поддержке широкого нетворка. Вероятно, говорят исследователи, их желание получить признание со стороны коллег отражает важность взаимоотношений с ними.
Что касается поколенческой истории, то исследователи отмечают и ее возможное воздействие на ожидания. У бэби бумеров коллеги - уже часто очень значимые в организации люди, в то время как миллениалы еще только строят свою карьеру и им важно признание лидеров.
В целом, говорят исследователи, из результатов совсем не следует, что “спасибо” от коллег не имеет совсем ценности. В некоторых случаях это “спасибо” от коллег - ценнее, чем от босса.
Исследователи говорят, что признание от коллег должно дополнять, а не заменять признание от непосредственного руководителя или лидеров. Если вы являетесь менеджером или лидером в своей организации, не делегируйте свою ответственность выразить признание сотрудникам за их вклад другим. Вместо этого привлекайте других людей в дополнение к тому, что делаете вы.
Четыре основных типа предпочитаемых стилей работы у сотрудников и их предпочтений в выстраивании взаимодействия с работодателем.
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Поблагодарить во всеуслышание или кулуарно?
Завершающий пост на тему исследования “Практическая сила “спасибо”. Немного я от него уже устала, хотя он - о важном.
Для меня он - о том, что, выражая благодарность, мы признаем, что мы видим другого, ценим его результаты и его вклад. Молчаливая благодарность пользы никому не принесла. Раз мы ценим, то мы думаем о том, в какой именно форме об этом сотруднику сообщить и кто должен быть причастен этому (коллеги, непосредственный руководитель, лидер организации). Всем нужна благодарность, для многих новые возможности роста - это предпочитаемый формат.
Интересно, что мы отличаемся друг от друга еще и в том, за что нам важна благодарность: за достижения, за усилия, за примененную экспертизу, за демонстрацию ключевых ценностей в работе.
__________________________
Рассмотрели уже, кажется, этот вопрос со всех сторон. Осталась предпоследняя - громкость или масштаб). Прокричать на весь город или собраться в кабинете и поблагодарить в тесном кругу?
Не буду утомлять вас сегодня деталями и отличиями в предпочтениях. Главное:
49% предпочитают публичное выражение благодарности, но разделяемое с несколькими людьми.
34% предпочитают частным образом выраженную благодарность (только мне)
18% предпочитают публичную и широко разделяемую благодарность (со многими)
И, в завершение, с чего начать, когда вы работаете с:
Первопроходцами - поблагодарите их и дайте им возможность попробовать что-то новое. Особенно не забудьте поблагодарить их, когда они стали частью большого успеха. Если готовы на дополнительные усилия - попросите их коллег или руководителя их руководителя выразить благодарность и обдумайте, кому еще следовало бы сообщить о новости.
Охранителями - уточните у них, хотят ли они сейчас исследовать новую возможность или готовы рассмотреть финансовую награду. Обязательно выразите им свою благодарность не только, когда они стали причастны к большим достижениям, но и когда они демонстрировали значительные и регулярные усилия, или когда они поделились значимой для дела экспертизой. Если именно вы - их руководитель, выразите благодарность сами или же пригласите команду лидеров к участию. И - вполне ок, если вы не будете кричать об этом на каждом перекрестке - они не обязательно претендуют на то, чтобы их имя предстало в свете софитов.
Ускорителями - предоставьте им возможность вовлечься в новые сложные проекты и поблагодарите их, особенно, когда они были успешны в своих действиях, но также, когда их экспертиза была исключительно важна для результата. Если вы можете привлечь к выражению благодарности тех, кто стоит выше в иерархии, это даже лучше.
Интеграторами - поблагодарите их искренне и уточните, насколько их интересуют новые возможности для проявления себя. Выразите признание их усилиям в той же степени, что и достигнутым ими успехам, а когда сделали это, обязательно отметьте их приверженность ценностям организации. Если они - в вашем непосредственном подчинении, они оценят, если вы выразите благодарность лично. Можете также и некоторых коллег привлечь к этому, однако выражать ваше признание за пределами небольшой группы необходимости нет.
Итого - мы завершили)
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Завершающий пост на тему исследования “Практическая сила “спасибо”. Немного я от него уже устала, хотя он - о важном.
Для меня он - о том, что, выражая благодарность, мы признаем, что мы видим другого, ценим его результаты и его вклад. Молчаливая благодарность пользы никому не принесла. Раз мы ценим, то мы думаем о том, в какой именно форме об этом сотруднику сообщить и кто должен быть причастен этому (коллеги, непосредственный руководитель, лидер организации). Всем нужна благодарность, для многих новые возможности роста - это предпочитаемый формат.
Интересно, что мы отличаемся друг от друга еще и в том, за что нам важна благодарность: за достижения, за усилия, за примененную экспертизу, за демонстрацию ключевых ценностей в работе.
__________________________
Рассмотрели уже, кажется, этот вопрос со всех сторон. Осталась предпоследняя - громкость или масштаб). Прокричать на весь город или собраться в кабинете и поблагодарить в тесном кругу?
Не буду утомлять вас сегодня деталями и отличиями в предпочтениях. Главное:
49% предпочитают публичное выражение благодарности, но разделяемое с несколькими людьми.
34% предпочитают частным образом выраженную благодарность (только мне)
18% предпочитают публичную и широко разделяемую благодарность (со многими)
И, в завершение, с чего начать, когда вы работаете с:
Первопроходцами - поблагодарите их и дайте им возможность попробовать что-то новое. Особенно не забудьте поблагодарить их, когда они стали частью большого успеха. Если готовы на дополнительные усилия - попросите их коллег или руководителя их руководителя выразить благодарность и обдумайте, кому еще следовало бы сообщить о новости.
Охранителями - уточните у них, хотят ли они сейчас исследовать новую возможность или готовы рассмотреть финансовую награду. Обязательно выразите им свою благодарность не только, когда они стали причастны к большим достижениям, но и когда они демонстрировали значительные и регулярные усилия, или когда они поделились значимой для дела экспертизой. Если именно вы - их руководитель, выразите благодарность сами или же пригласите команду лидеров к участию. И - вполне ок, если вы не будете кричать об этом на каждом перекрестке - они не обязательно претендуют на то, чтобы их имя предстало в свете софитов.
Ускорителями - предоставьте им возможность вовлечься в новые сложные проекты и поблагодарите их, особенно, когда они были успешны в своих действиях, но также, когда их экспертиза была исключительно важна для результата. Если вы можете привлечь к выражению благодарности тех, кто стоит выше в иерархии, это даже лучше.
Интеграторами - поблагодарите их искренне и уточните, насколько их интересуют новые возможности для проявления себя. Выразите признание их усилиям в той же степени, что и достигнутым ими успехам, а когда сделали это, обязательно отметьте их приверженность ценностям организации. Если они - в вашем непосредственном подчинении, они оценят, если вы выразите благодарность лично. Можете также и некоторых коллег привлечь к этому, однако выражать ваше признание за пределами небольшой группы необходимости нет.
Итого - мы завершили)
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Готовность педагогов к взаимодействию
Я давно обдумываю, как подойти к этой теме, с чего начать и чем продолжить.) И зачем об этом говорить)
Под взаимодействием в профессиональном поле я понимаю готовность обменяться информацией в устной, письменной или другой форме.
Взаимодействие может проявляться в готовности обучаться, запрашивать помощь, добровольно общаться на общие профессиональные темы, создавать и поддерживать общие пространства этого взаимодействия.
Мой опыт говорит о том, что добровольного взаимодействия между педагогами в школе в профессиональном поле (учителями, тьюторами, психологами) происходит немного. И что помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
С моей точки зрения, взаимодействие педагогов оказывает прямое влияние на среду обучения. Когда его мало или оно недостаточно, то сама жизнь в этой образовательной организации становится более бедной эмоционально и содержательно для всех ее участников.
Моя цель состоит в том, чтобы попытаться понять, почему это происходит. Возможно, если удастся прояснить, почему это происходит, то можно будет понять, что можно сделать, чтобы этого было меньше.
Я не претендую на полноценное исследование. Я основываюсь на своем опыте и опыте коллег и пытаюсь прояснить то, что мне сейчас не очень понятно.
Предпосылки:
1) мой опыт работы HRD в крупной частной школе говорит о том, что педагоги в школе довольно часто бывают не очень склонны к взаимодействию / сотрудничеству как внутри кафедр, так и с другими подразделениями.
Например: бывает так, что кафедры не собираются месяцами. Или что совместные уроки / мероприятия двух или более кафедр не происходят. Или же нет общего добровольного поля, в котором коллеги рассматривали бы общие для них профессиональные вопросы.
2) я стала немного исследовать - задавать вопросы бывшим коллегам, рефлексирующим над процессом образования в школе - почему так происходит? Ни один из коллег не сказал мне, что я ошибаюсь, и что педагоги готовы к взаимодействию или проявляют это взаимодействие. Ответов на свой вопрос “почему так происходит?” от коллег я получила немного.
3) в одном из профессиональных сообществ, в котором я состою, несколько месяцев назад состоялась интересная дискуссия. В ней участвовали методисты, проектирующие курсы для педагогов или же сами педагоги, которые проводили обучение для своих коллег, или же основатели школ, которые создают среду для этого взаимодействия. Не было однозначных ответов, но были ответы о том, что педагоги часто сложно идут на контакт.
4) на нашей Менторской программе коллега поделился, что только один раз за всю свою профессиональную жизнь в школе видел кафедру, в которой были даже супервизии. Что, конечно, немного.
Вот такие планы.
Галина Ларионова
#будниобразования
Я давно обдумываю, как подойти к этой теме, с чего начать и чем продолжить.) И зачем об этом говорить)
Под взаимодействием в профессиональном поле я понимаю готовность обменяться информацией в устной, письменной или другой форме.
Взаимодействие может проявляться в готовности обучаться, запрашивать помощь, добровольно общаться на общие профессиональные темы, создавать и поддерживать общие пространства этого взаимодействия.
Мой опыт говорит о том, что добровольного взаимодействия между педагогами в школе в профессиональном поле (учителями, тьюторами, психологами) происходит немного. И что помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
С моей точки зрения, взаимодействие педагогов оказывает прямое влияние на среду обучения. Когда его мало или оно недостаточно, то сама жизнь в этой образовательной организации становится более бедной эмоционально и содержательно для всех ее участников.
Моя цель состоит в том, чтобы попытаться понять, почему это происходит. Возможно, если удастся прояснить, почему это происходит, то можно будет понять, что можно сделать, чтобы этого было меньше.
Я не претендую на полноценное исследование. Я основываюсь на своем опыте и опыте коллег и пытаюсь прояснить то, что мне сейчас не очень понятно.
Предпосылки:
1) мой опыт работы HRD в крупной частной школе говорит о том, что педагоги в школе довольно часто бывают не очень склонны к взаимодействию / сотрудничеству как внутри кафедр, так и с другими подразделениями.
Например: бывает так, что кафедры не собираются месяцами. Или что совместные уроки / мероприятия двух или более кафедр не происходят. Или же нет общего добровольного поля, в котором коллеги рассматривали бы общие для них профессиональные вопросы.
2) я стала немного исследовать - задавать вопросы бывшим коллегам, рефлексирующим над процессом образования в школе - почему так происходит? Ни один из коллег не сказал мне, что я ошибаюсь, и что педагоги готовы к взаимодействию или проявляют это взаимодействие. Ответов на свой вопрос “почему так происходит?” от коллег я получила немного.
3) в одном из профессиональных сообществ, в котором я состою, несколько месяцев назад состоялась интересная дискуссия. В ней участвовали методисты, проектирующие курсы для педагогов или же сами педагоги, которые проводили обучение для своих коллег, или же основатели школ, которые создают среду для этого взаимодействия. Не было однозначных ответов, но были ответы о том, что педагоги часто сложно идут на контакт.
4) на нашей Менторской программе коллега поделился, что только один раз за всю свою профессиональную жизнь в школе видел кафедру, в которой были даже супервизии. Что, конечно, немного.
Вот такие планы.
Галина Ларионова
#будниобразования
Что видят те, кто обучает педагогов
После первого поста я получила много откликов о том, что тема - очень интересная. Думая, как лучше подступиться к ней, я задала вопросы нескольким опытным и рефлексирующим людям в образовании: что они думают по теме, каковы проявления, в чем может быть причина и что может помочь.
Я пересекаюсь с ними в профессиональной жизни, их мнение для меня значимо. Я им доверяю. Среди них: клиенты нашего бюро Gallar, коллеги по Менторской программе для Лидеров образования: члены Клуба выпускников, участники текущего потока, мои соратники по Оргкомитету.
Я верю, что их ответы помогут мне ближе подойти к пониманию того, в чем причина низкой готовности педагогов к взаимодействию.
Коллеги уже начали делиться своим видением. Мне потребуется некоторое время для того, чтобы обработать и проанализировать ответы. Если же на данном этапе ответы найти не удастся, хорошим результатом может быть понимание - куда копать дальше.
А пока что я хочу представить вашему вниманию в обобщенном виде то, как видят готовность педагогов к взаимодействию во время обучения некоторые из тех, кто проектирует этот процесс: методисты, другие педагоги, владельцы частных школ. По материалам дискуссии в одном профессиональном сообществе, состоявшейся несколько месяцев назад.
Из тональности обсуждения коллег показалось мне, что обучать педагогов может быть задачей со звездочкой.
Коллеги отмечают:
1) От педагогов в роли студентов поступает очень мало обратной связи на обучение, особенно позитивной. В основном это покерфейс. Позже обязательно придет комментарий о том, что материал никак нельзя втиснуть в текущие требования и связать с реальностью, в которой они работают.
2) Или же обратная связь на содержание обучения - заранее отрицательная: педагоги могут приходить с твердой уверенностью, что "ничему вы здесь меня не научите". Или посыл может быть таким: "я точно знаю, что то, чему вы учите, мне не подойдёт. Я пришел к вам убеждаться в этом и доказывать свою правоту”
3) Низкую дисциплину во время обучения: нарушают дедлайны, ведут разговоры параллельно с преподавателем, из 40 человек может прийти всего 5. В мини-группы во время обучения не переходят, микрофоны не работают у большинства. Домашнюю работу либо не сдают совсем, либо сдают с недельным опозданием.
4) И …обесценивание поддержки и помощи извне: Где золотая середина в поддержке педагогов - задаются вопросом те руководители школ, которые эту поддержку оказывают: активно поддерживают учителей, сопровождают их в сложных ситуациях, организуют психологическую поддержку. Но, через какое-то время случается привыкание и обесценивание. И это тоже очень печально 😔
И где же золотая середина - спрашивают они?
Хочу напомнить, что я нахожусь в исследовательском процессе того, почему добровольного взаимодействия между педагогами в профессиональном поле происходит немного. И почему помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования
После первого поста я получила много откликов о том, что тема - очень интересная. Думая, как лучше подступиться к ней, я задала вопросы нескольким опытным и рефлексирующим людям в образовании: что они думают по теме, каковы проявления, в чем может быть причина и что может помочь.
Я пересекаюсь с ними в профессиональной жизни, их мнение для меня значимо. Я им доверяю. Среди них: клиенты нашего бюро Gallar, коллеги по Менторской программе для Лидеров образования: члены Клуба выпускников, участники текущего потока, мои соратники по Оргкомитету.
Я верю, что их ответы помогут мне ближе подойти к пониманию того, в чем причина низкой готовности педагогов к взаимодействию.
Коллеги уже начали делиться своим видением. Мне потребуется некоторое время для того, чтобы обработать и проанализировать ответы. Если же на данном этапе ответы найти не удастся, хорошим результатом может быть понимание - куда копать дальше.
А пока что я хочу представить вашему вниманию в обобщенном виде то, как видят готовность педагогов к взаимодействию во время обучения некоторые из тех, кто проектирует этот процесс: методисты, другие педагоги, владельцы частных школ. По материалам дискуссии в одном профессиональном сообществе, состоявшейся несколько месяцев назад.
Из тональности обсуждения коллег показалось мне, что обучать педагогов может быть задачей со звездочкой.
Коллеги отмечают:
1) От педагогов в роли студентов поступает очень мало обратной связи на обучение, особенно позитивной. В основном это покерфейс. Позже обязательно придет комментарий о том, что материал никак нельзя втиснуть в текущие требования и связать с реальностью, в которой они работают.
2) Или же обратная связь на содержание обучения - заранее отрицательная: педагоги могут приходить с твердой уверенностью, что "ничему вы здесь меня не научите". Или посыл может быть таким: "я точно знаю, что то, чему вы учите, мне не подойдёт. Я пришел к вам убеждаться в этом и доказывать свою правоту”
3) Низкую дисциплину во время обучения: нарушают дедлайны, ведут разговоры параллельно с преподавателем, из 40 человек может прийти всего 5. В мини-группы во время обучения не переходят, микрофоны не работают у большинства. Домашнюю работу либо не сдают совсем, либо сдают с недельным опозданием.
4) И …обесценивание поддержки и помощи извне: Где золотая середина в поддержке педагогов - задаются вопросом те руководители школ, которые эту поддержку оказывают: активно поддерживают учителей, сопровождают их в сложных ситуациях, организуют психологическую поддержку. Но, через какое-то время случается привыкание и обесценивание. И это тоже очень печально 😔
И где же золотая середина - спрашивают они?
Хочу напомнить, что я нахожусь в исследовательском процессе того, почему добровольного взаимодействия между педагогами в профессиональном поле происходит немного. И почему помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования
Оценка деятельности в образовании
Josh Bersin (Джош Берсин) в своей статье Talent Density (Плотность талантов) делится несколькими тезисами в работе с талантами. В частности, он говорит о том, что по неизвестной и статистически необоснованной причине в компаниях при оценке деятельности сотрудников принято основывать его на гауссовой кривой (кривая нормального распределения / колоколообразная кривая).
Здесь нельзя забыть, что оценка деятельности - это процесс, в результате которого сотрудники получают или не получают повышение и бонусы. Так вот, при предварительном распределении результатов в организации на основании гауссовой кривой, и, главное - последствий этого распределения - руководство последовательно ведет организацию к среднему уровню, лишая лучших сотрудников заслуженных ими плюшек, говорит Берсин.
Такое распределение не только лишает лучших заработанной ими награды, но и демотивирует их, а еще создает и поддерживает в организации пространство для политических игр. Середняки твердо закрепляют свое место в организации и начинают со временем определять качество нанимаемых сотрудников и, конечно, результатов этих сотрудников.
Берсин утверждает, что гораздо более корректное правило распределения бенефитов по результатам отчетного периода будет правило Парето. Когда 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 10% сотрудников выполняют 90% работы, или когда 5% сотрудников выполняют 95% работы. Конечно, под этим утверждением есть исследования и Берсин дает ссылку на них.
__________________
Насколько модель оценки деятельности применима к образованию в его классическом виде (школа/вуз) и модернизированном виде (ДПО, центры образовательных услуг и др)?
С моей точки зрения - применимо очень мало. И причин этому - несколько:
1) В образовании за образовательные результаты конкретной группы учеников / студентов по конкретной дисциплине очень часто отвечает один человек, иногда два. То есть конкуренции здесь почти нет. И результаты в образовании - часто отсрочены.
И только, если мы понимаем результаты этой деятельности узко (статистика на экзаменах, результаты учеников на конкурсах и олимпиадах), она может быть рассмотрена как кандидат для стандартной оценки деятельности. Не важно, на основании какого математического подхода.
2) В образовании для педагогов почти нет карьерного роста в классическом смысле, на который руководство может повлиять классическими стимулами. Многие основания для повышения, в частности, в ВУЗах будут результатом внутренней мотивации педагогов - написание научных работ, получение ученой степени, проведение исследований и т.д.
3) Быть сконцентрированным на процессе образования, активности учеников, динамике развития их представления о предмете, развития их способностей, твердых и мягких навыков, их само-эффективности и др. можно, как мне представляется, только, когда у педагога есть ресурс и воздух для этого: есть время подумать, запланировать, проанализировать, как прошло. Когда педагог волен выбирать подход, экспериментировать.
Поэтому важна среда доверия, а не конкуренции.
Есть, вероятно, и другие причины. Что думаете?
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования
Статья Talent Density
Josh Bersin (Джош Берсин) в своей статье Talent Density (Плотность талантов) делится несколькими тезисами в работе с талантами. В частности, он говорит о том, что по неизвестной и статистически необоснованной причине в компаниях при оценке деятельности сотрудников принято основывать его на гауссовой кривой (кривая нормального распределения / колоколообразная кривая).
Здесь нельзя забыть, что оценка деятельности - это процесс, в результате которого сотрудники получают или не получают повышение и бонусы. Так вот, при предварительном распределении результатов в организации на основании гауссовой кривой, и, главное - последствий этого распределения - руководство последовательно ведет организацию к среднему уровню, лишая лучших сотрудников заслуженных ими плюшек, говорит Берсин.
Такое распределение не только лишает лучших заработанной ими награды, но и демотивирует их, а еще создает и поддерживает в организации пространство для политических игр. Середняки твердо закрепляют свое место в организации и начинают со временем определять качество нанимаемых сотрудников и, конечно, результатов этих сотрудников.
Берсин утверждает, что гораздо более корректное правило распределения бенефитов по результатам отчетного периода будет правило Парето. Когда 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 10% сотрудников выполняют 90% работы, или когда 5% сотрудников выполняют 95% работы. Конечно, под этим утверждением есть исследования и Берсин дает ссылку на них.
__________________
Насколько модель оценки деятельности применима к образованию в его классическом виде (школа/вуз) и модернизированном виде (ДПО, центры образовательных услуг и др)?
С моей точки зрения - применимо очень мало. И причин этому - несколько:
1) В образовании за образовательные результаты конкретной группы учеников / студентов по конкретной дисциплине очень часто отвечает один человек, иногда два. То есть конкуренции здесь почти нет. И результаты в образовании - часто отсрочены.
И только, если мы понимаем результаты этой деятельности узко (статистика на экзаменах, результаты учеников на конкурсах и олимпиадах), она может быть рассмотрена как кандидат для стандартной оценки деятельности. Не важно, на основании какого математического подхода.
2) В образовании для педагогов почти нет карьерного роста в классическом смысле, на который руководство может повлиять классическими стимулами. Многие основания для повышения, в частности, в ВУЗах будут результатом внутренней мотивации педагогов - написание научных работ, получение ученой степени, проведение исследований и т.д.
3) Быть сконцентрированным на процессе образования, активности учеников, динамике развития их представления о предмете, развития их способностей, твердых и мягких навыков, их само-эффективности и др. можно, как мне представляется, только, когда у педагога есть ресурс и воздух для этого: есть время подумать, запланировать, проанализировать, как прошло. Когда педагог волен выбирать подход, экспериментировать.
Поэтому важна среда доверия, а не конкуренции.
Есть, вероятно, и другие причины. Что думаете?
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования
Статья Talent Density
Маленькая организация - это сколько?
Продолжаю делиться своими размышлениями на тему применимости некоторых утверждений о работе с талантами к HR практикам в образовании, читая статью Talent Density by Josh Bersin.
Один из тезисов этой статьи:
Производительность из расчета на одного сотрудника в маленькой организации почти всегда - значительно выше, чем в большой. Почему? По мере роста организации Talent density (плотность талантов) падает. Раньше мы нанимали, пишет Берсин, на основании потенциальной производительности потенциального кандидата. Рынок труда был изобильным, должности были четко определены, людей с низкими показателями можно было легко заменить на тех, у кого показатели выше.
Но сейчас предложение на рынке труда сокращается, одновременно мы наблюдаем дефицит нужных квалификаций, генеративный ИИ - становится потенциальной конкурентной силой.
Сегодня большинство компаний побеждают благодаря инновациям, сокращенному времени выхода на рынок, близким отношениям с клиентами - не благодаря масштабу или “способности работать больше”.
________________________________
О плотности талантов и ее поддержке, поговорим, видимо, уже в следующий раз.)
А сейчас у меня возникло несколько вопросов, в частности:
1. Как определить производительность одного сотрудника в образовании?
В часах? В оценках учеников / студентов? В других количественных показателях? В исследовательских работах?
2. Как вообще можно определить понятие “деятельность и ее результаты” в образовании?
Конечно, можно узко и поверхностно - на основе оценок или результатов конкурсов. А как можно измерить или даже четко описать участие педагогов, психологов и тьюторов в достижении образовательных результатов или формировании навыков мышления, навыков в профессии или взаимодействия в социуме?
И когда студент получил свою первую работу по специальности - это хороший результат или главное - немного другое? Например, насколько он сможет быть полезен там.
2. Когда для поддержки ученика / студента в организации есть и психологи, и тьюторы, и кураторы - это избыток рабочей силы или как раз ее норма?
А в ВУЗе или в дополнительном образовании есть еще и большая и значимая группа административных сотрудников, технически облегчающих процесс обучения. Они - излишни или как раз помогают?
2. В ситуации, когда у педагогов есть несколько довольно значимых внутренних и внешних клиентов (местное сообщество, руководство, родители учеников, учредитель) - что значит для организации в образовании “сократить время выхода на рынок”?
Много вопросов, мало ответов. (((
В условиях, когда хочется “волшебной таблетки”, такой дисбаланс не радует.
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#будниобразования
Продолжаю делиться своими размышлениями на тему применимости некоторых утверждений о работе с талантами к HR практикам в образовании, читая статью Talent Density by Josh Bersin.
Один из тезисов этой статьи:
Производительность из расчета на одного сотрудника в маленькой организации почти всегда - значительно выше, чем в большой. Почему? По мере роста организации Talent density (плотность талантов) падает. Раньше мы нанимали, пишет Берсин, на основании потенциальной производительности потенциального кандидата. Рынок труда был изобильным, должности были четко определены, людей с низкими показателями можно было легко заменить на тех, у кого показатели выше.
Но сейчас предложение на рынке труда сокращается, одновременно мы наблюдаем дефицит нужных квалификаций, генеративный ИИ - становится потенциальной конкурентной силой.
Сегодня большинство компаний побеждают благодаря инновациям, сокращенному времени выхода на рынок, близким отношениям с клиентами - не благодаря масштабу или “способности работать больше”.
________________________________
О плотности талантов и ее поддержке, поговорим, видимо, уже в следующий раз.)
А сейчас у меня возникло несколько вопросов, в частности:
1. Как определить производительность одного сотрудника в образовании?
В часах? В оценках учеников / студентов? В других количественных показателях? В исследовательских работах?
2. Как вообще можно определить понятие “деятельность и ее результаты” в образовании?
Конечно, можно узко и поверхностно - на основе оценок или результатов конкурсов. А как можно измерить или даже четко описать участие педагогов, психологов и тьюторов в достижении образовательных результатов или формировании навыков мышления, навыков в профессии или взаимодействия в социуме?
И когда студент получил свою первую работу по специальности - это хороший результат или главное - немного другое? Например, насколько он сможет быть полезен там.
2. Когда для поддержки ученика / студента в организации есть и психологи, и тьюторы, и кураторы - это избыток рабочей силы или как раз ее норма?
А в ВУЗе или в дополнительном образовании есть еще и большая и значимая группа административных сотрудников, технически облегчающих процесс обучения. Они - излишни или как раз помогают?
2. В ситуации, когда у педагогов есть несколько довольно значимых внутренних и внешних клиентов (местное сообщество, руководство, родители учеников, учредитель) - что значит для организации в образовании “сократить время выхода на рынок”?
Много вопросов, мало ответов. (((
В условиях, когда хочется “волшебной таблетки”, такой дисбаланс не радует.
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#будниобразования
Принцип плотности талантов (talent density) в образовании
В предыдущем посте я поспорила с Джошом Берсиным в том, что минимальный размер штата - это значимый критерий для достижения конкурентного преимущества в образовании.
Но интересно же рассмотреть далее. Если мы все-таки сокращаем штатную численность, то мы тогда должны повышать концентрацию талантов, говорит Берсин. Вместо того, чтобы “заполнять должность”, нам нужно искать того, кто своей деятельностью усилит или умножит работу команды. Того, кто нарушит сложившийся статус кво и привнесет новые идеи, навыки и определит “работу” более широко, чем сейчас. Берсин говорит о книге No rules rules - Netflix and the culture of reinvention (Правила отсутствия правил - Нетфликс и культура преобразования). И далее, конечно же, Берсин перечисляет некоторые ценности Нетфликс - храбрость, инновации, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа. Это не слова, описывающие “выполнение работы, как она определена”.
Он утверждает, что, при следовании принципу плотности талантов, найм должен способствовать тому, чтобы:
1) Все в компании и все в команде работали на более высоком уровне. Но не все менеджеры к этому готовы. И в этом - большая проблема.
2) Далее, говорит Берсин, деятельность нужно оценивать на основе распределения Парето. Два - три правильно подобранных специалиста выполняют работу десятерых и получают вознаграждение пропорциональное их достижениям. Об этом распределении я писала ранее. Таланты довольны, они остаются в компании. Компания достигает своих амбициозных целей.
3) В-третьих, говорит Берсин, чтобы это работало, в Нетфликс есть огромные возможности проявлять самостоятельность, собирать обратную связь 360 градусов, задор и честность. Честная и прямая обратная связь. Напортачил - значит напортачил. Отлично сработал - значит, воздаем тебе по заслугам.
4) Цели должны быть поставлены как для отдельных людей, так и для команд. И деятельность, соответственно, будет вознаграждена на пересечении индивидуальных целей и целей команды.
___________________________
Насколько принцип плотности талантов при найме - нанимай того, кто, говоря языком инноваций, взорвет (disrupt) процесс и кардинально его обновит и улучшит - сработает в образовании?
Классически, Берсин начинает и продолжает ценностями Нетфликс. Как HR я знаю, что максимальные результаты могут прийти, если ценности сотрудника совпадают с его командой и компанией.
Однако, в какой философии образования такие ценности - инновации, храбрость, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа, задор и честность сработают как прорывные?
В - академической? я сомневаюсь. В ней ценна передача знаний и способов накопления этих знаний.
В философии ученикоцентризма? я сомневаюсь также. Там, где организация помогает ученику самореализовываться и раскрывать свой потенциал, кажется, все сконцентрировано на его достижениях и прорывах относительно себя.
Возможно, в философии социальной реконструкции? Сомневаюсь так же. Общественный идеал, с моей точки зрения, часто не лежит в области прорыва отдельных индивидов.
Остается философия социальной эффективности. Обучить учеников быть эффективными в современном обществе. Или его части. Наиболее конкурентной и получающей вознаграждения на основе закона Парето.
У меня сомнения, что система образования готова перейти к таким ценностям и что принцип повышения плотности талантов при найме будет в ней очень популярен. А вы что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
В предыдущем посте я поспорила с Джошом Берсиным в том, что минимальный размер штата - это значимый критерий для достижения конкурентного преимущества в образовании.
Но интересно же рассмотреть далее. Если мы все-таки сокращаем штатную численность, то мы тогда должны повышать концентрацию талантов, говорит Берсин. Вместо того, чтобы “заполнять должность”, нам нужно искать того, кто своей деятельностью усилит или умножит работу команды. Того, кто нарушит сложившийся статус кво и привнесет новые идеи, навыки и определит “работу” более широко, чем сейчас. Берсин говорит о книге No rules rules - Netflix and the culture of reinvention (Правила отсутствия правил - Нетфликс и культура преобразования). И далее, конечно же, Берсин перечисляет некоторые ценности Нетфликс - храбрость, инновации, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа. Это не слова, описывающие “выполнение работы, как она определена”.
Он утверждает, что, при следовании принципу плотности талантов, найм должен способствовать тому, чтобы:
1) Все в компании и все в команде работали на более высоком уровне. Но не все менеджеры к этому готовы. И в этом - большая проблема.
2) Далее, говорит Берсин, деятельность нужно оценивать на основе распределения Парето. Два - три правильно подобранных специалиста выполняют работу десятерых и получают вознаграждение пропорциональное их достижениям. Об этом распределении я писала ранее. Таланты довольны, они остаются в компании. Компания достигает своих амбициозных целей.
3) В-третьих, говорит Берсин, чтобы это работало, в Нетфликс есть огромные возможности проявлять самостоятельность, собирать обратную связь 360 градусов, задор и честность. Честная и прямая обратная связь. Напортачил - значит напортачил. Отлично сработал - значит, воздаем тебе по заслугам.
4) Цели должны быть поставлены как для отдельных людей, так и для команд. И деятельность, соответственно, будет вознаграждена на пересечении индивидуальных целей и целей команды.
___________________________
Насколько принцип плотности талантов при найме - нанимай того, кто, говоря языком инноваций, взорвет (disrupt) процесс и кардинально его обновит и улучшит - сработает в образовании?
Классически, Берсин начинает и продолжает ценностями Нетфликс. Как HR я знаю, что максимальные результаты могут прийти, если ценности сотрудника совпадают с его командой и компанией.
Однако, в какой философии образования такие ценности - инновации, храбрость, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа, задор и честность сработают как прорывные?
В - академической? я сомневаюсь. В ней ценна передача знаний и способов накопления этих знаний.
В философии ученикоцентризма? я сомневаюсь также. Там, где организация помогает ученику самореализовываться и раскрывать свой потенциал, кажется, все сконцентрировано на его достижениях и прорывах относительно себя.
Возможно, в философии социальной реконструкции? Сомневаюсь так же. Общественный идеал, с моей точки зрения, часто не лежит в области прорыва отдельных индивидов.
Остается философия социальной эффективности. Обучить учеников быть эффективными в современном обществе. Или его части. Наиболее конкурентной и получающей вознаграждения на основе закона Парето.
У меня сомнения, что система образования готова перейти к таким ценностям и что принцип повышения плотности талантов при найме будет в ней очень популярен. А вы что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
Социальная дедовщина
Новый для меня термин - “социальная дедовщина”:
“Люди всегда считают, что привычные им вещи лучше новых. Мы смотрим на себя и думаем, что раз мы выросли хорошими благодаря определенной системе образования, то и остальные должны обучаться как мы. Так проявляется феномен «социальной дедовщины».
Практика образования строится не из образа будущего, а из опыта прошлого. Хотя по идее оно готовится к еще неизвестному будущему.”
Из интервью Алексея Обухова.
Интервью полностью я рассмотрю в следующем посте.
Галина Ларионова
#будниобразования
Новый для меня термин - “социальная дедовщина”:
“Люди всегда считают, что привычные им вещи лучше новых. Мы смотрим на себя и думаем, что раз мы выросли хорошими благодаря определенной системе образования, то и остальные должны обучаться как мы. Так проявляется феномен «социальной дедовщины».
Практика образования строится не из образа будущего, а из опыта прошлого. Хотя по идее оно готовится к еще неизвестному будущему.”
Из интервью Алексея Обухова.
Интервью полностью я рассмотрю в следующем посте.
Галина Ларионова
#будниобразования
“Критикуешь - предлагай!” как требование невозможного
Вот такой диалог состоялся у моего преподавателя иврита с авторами учебника уровня А1. Авторы учебника с ней консультировались - она сильный преподаватель. Она же им и поделилась со мной:
Преподаватель: “Почему это новое слово появилось здесь, в упражнении на отработку грамматики?”
Авторы учебника: “Это слово аналогично другим в этом разделе. А что студенты не догадаются?”
Преподаватель: “Нет, не догадаются. Почему бы вам не проконсультироваться с методистом?”
Авторы учебника: “На это не предусмотрен бюджет.”
Преподаватель: “Если вы считаете ниже своего достоинства проконсультироваться с методистом, купите в магазине любой учебник другого иностранного языка и сделайте грамматические упражнения по аналогии.”
Авторы учебника: “Не нравится наш учебник - напишите свой.”
Преподаватель: “Я не буду писать учебник. Это - отдельное умение. Но новых слов в упражнениях на грамматику не должно быть.”
___________________________
Комментарий 1
Новое непредвиденное слово на иврите для студента А1 - это две больших сложности сразу: нужно понять, как читается слово, нужно понять его значение.
Правильно прочитать новое слово с первого раза почти невозможно: гласных в письменной речи почти нет, есть несколько пар согласных, которые пишутся одинаково, но могут читаться по-разному. И сам принцип чтения справа налево не облегчает задачу от слова совсем.
Комментарий 2
Это - мой третий иностранный язык - после английского и немецкого. За несколько десятилетий активного изучения иностранных языков я познакомилась с десятками различных учебников - хороших и не очень. Кроме того, одно из моих образований - преподаватель английского языка.
Новых слов в упражнениях на отработку грамматики не должно быть потому, что цель этих упражнений - отработать правило в речи. Расширить вокабуляр - это другая задача. На уровне А1 их не нужно совмещать точно.
Комментарий 3
Увидеть и указать на то, что непредвиденных новых слов в упражнения на грамматику не должно быть - это результат насмотренности, понимания методики и отражение того, как ощущает себя студент.
Сказать об этом - это желание сделать упражнения лучше для других студентов.
Написать учебник - это совсем другое умение - знать язык, уметь его объяснить, уметь выстроить уроки последовательно, системно, интересно и вовлекающе. Это умение обучать, постепенно повышая уровень сложности. Это умение создать у студента чувство успеха.
Вывод
Сказав “Критикуешь - предлагай!”, вы можете лишить свой продукт многих малых улучшений. И не обрести ни одного большого.
Интересны ваши мысли на этот счет.
Галина Ларионова
#будниобразования #мысли
Вот такой диалог состоялся у моего преподавателя иврита с авторами учебника уровня А1. Авторы учебника с ней консультировались - она сильный преподаватель. Она же им и поделилась со мной:
Преподаватель: “Почему это новое слово появилось здесь, в упражнении на отработку грамматики?”
Авторы учебника: “Это слово аналогично другим в этом разделе. А что студенты не догадаются?”
Преподаватель: “Нет, не догадаются. Почему бы вам не проконсультироваться с методистом?”
Авторы учебника: “На это не предусмотрен бюджет.”
Преподаватель: “Если вы считаете ниже своего достоинства проконсультироваться с методистом, купите в магазине любой учебник другого иностранного языка и сделайте грамматические упражнения по аналогии.”
Авторы учебника: “Не нравится наш учебник - напишите свой.”
Преподаватель: “Я не буду писать учебник. Это - отдельное умение. Но новых слов в упражнениях на грамматику не должно быть.”
___________________________
Комментарий 1
Новое непредвиденное слово на иврите для студента А1 - это две больших сложности сразу: нужно понять, как читается слово, нужно понять его значение.
Правильно прочитать новое слово с первого раза почти невозможно: гласных в письменной речи почти нет, есть несколько пар согласных, которые пишутся одинаково, но могут читаться по-разному. И сам принцип чтения справа налево не облегчает задачу от слова совсем.
Комментарий 2
Это - мой третий иностранный язык - после английского и немецкого. За несколько десятилетий активного изучения иностранных языков я познакомилась с десятками различных учебников - хороших и не очень. Кроме того, одно из моих образований - преподаватель английского языка.
Новых слов в упражнениях на отработку грамматики не должно быть потому, что цель этих упражнений - отработать правило в речи. Расширить вокабуляр - это другая задача. На уровне А1 их не нужно совмещать точно.
Комментарий 3
Увидеть и указать на то, что непредвиденных новых слов в упражнения на грамматику не должно быть - это результат насмотренности, понимания методики и отражение того, как ощущает себя студент.
Сказать об этом - это желание сделать упражнения лучше для других студентов.
Написать учебник - это совсем другое умение - знать язык, уметь его объяснить, уметь выстроить уроки последовательно, системно, интересно и вовлекающе. Это умение обучать, постепенно повышая уровень сложности. Это умение создать у студента чувство успеха.
Вывод
Сказав “Критикуешь - предлагай!”, вы можете лишить свой продукт многих малых улучшений. И не обрести ни одного большого.
Интересны ваши мысли на этот счет.
Галина Ларионова
#будниобразования #мысли
Опрос как Млечный Путь
Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.
Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:
#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист
Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:
#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошаякнига
#заботаосебе
Я продолжу развивать оба направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!
Галина Ларионова
Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.
Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:
#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист
Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:
#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошаякнига
#заботаосебе
Я продолжу развивать оба направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!
Галина Ларионова
HR как функция в образовании
Учителя нужны. Хорошие учителя нужны всем. Их нужно найти, привлечь и удержать.
Айтишники тоже нужны. Хорошие айтишники нужны всем. Их тоже нужно найти, привлечь и удержать.
HRD (директор по персоналу) - один из двух первых сотрудников, кого нанимают фаундеры ИТ- компании. Именно потому, что - см. выше.
Основатели школы собираются с единомышленниками и проектируют концепцию школы, потом добирают недостающих коллег через сарафан.
Далее в ИТ компании возникают сложности с вовлеченностью, удержанием, быстрым ростом и поддержкой корпоративной культуры. И есть человек, профессия которого - идентифицировать эти проблемы, ставить цели и решать HR задачи.
Далее в школе возникают сложности с вовлеченностью, удержанием, сотрудничеством и взаимодействием внутри школы. И даже когда в школе уже есть бюджеты, HRа не нанимают.
По меткому выражению одного из коллег из профессионального сообщества, в образовании воспринимают HRа как одного из предметников - закройте нам часы работы, дальше мы сами.
Почему-то в образовании есть иллюзия: мы работаем с людьми (школьниками и родителями), поэтому нам HRы не нужны .
Что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
Учителя нужны. Хорошие учителя нужны всем. Их нужно найти, привлечь и удержать.
Айтишники тоже нужны. Хорошие айтишники нужны всем. Их тоже нужно найти, привлечь и удержать.
HRD (директор по персоналу) - один из двух первых сотрудников, кого нанимают фаундеры ИТ- компании. Именно потому, что - см. выше.
Основатели школы собираются с единомышленниками и проектируют концепцию школы, потом добирают недостающих коллег через сарафан.
Далее в ИТ компании возникают сложности с вовлеченностью, удержанием, быстрым ростом и поддержкой корпоративной культуры. И есть человек, профессия которого - идентифицировать эти проблемы, ставить цели и решать HR задачи.
Далее в школе возникают сложности с вовлеченностью, удержанием, сотрудничеством и взаимодействием внутри школы. И даже когда в школе уже есть бюджеты, HRа не нанимают.
По меткому выражению одного из коллег из профессионального сообщества, в образовании воспринимают HRа как одного из предметников - закройте нам часы работы, дальше мы сами.
Почему-то в образовании есть иллюзия: мы работаем с людьми (школьниками и родителями), поэтому нам HRы не нужны .
Что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
Кто идет за лидером
Мне понравилась одна статья, в которой автор делится своим опытом создания эффективных команд. И мне интересно ее рассмотреть с точки зрения HR в образовании.
Движение от простой работы в группе к работе в команде и к эффективной работе команды - понятно, хотя всегда интересно, как это происходит.
Martha Jeifetz, автор статьи Максимизируя успех организации через повышение эффективности команд (Maximizing Organization Success through team effectiveness) обозначает несколько составляющих этого движения:
- укрепляем доверие;
- навигируем через конфликты;
- формируем культ ответственного сотрудничества;
- измеряем прогресс;
- укрепляем культуру принятия риска;
- принимаем ошибки, правильно расставляем людей и проявляем много терпения.
О чем-то мы уже говорили подробно в канале, о чем-то еще будем говорить.
Она подробно раскрывает каждый из этих пунктов. И, в частности, пункт “формируем культ ответственного сотрудничества” она раскрывает подробно. Ниже - то, что требуется, по ее мнению, для повышения эффективности команды:
1. Ясно определенные роли и зафиксированные точки передачи работы от одного к другому;
2. Признание индивидуального вклада;
3. Разделяемое видение общей цели;
4. Глубокое понимание сильных сторон каждого члена команды;
5. Их стратегическое использование;
6. Коллективная ответственность за достижение успеха проекта и команды;
7. Каждый член команды знает свою роль и берет на себя ответственность.
У меня есть свое мнение, чего именно типично не хватает в образовании для формирования культа ответственного сотрудничества. И я поделюсь им в одном из следующих постов.
В комментариях поставьте, пожалуйста, номер/а пункта, которого особенно не хватает в работе команд в образовании, по вашему мнению. Интересен ваш взгляд.
Первоисточник лежит здесь
Галина Ларионова
#будниобразования
Мне понравилась одна статья, в которой автор делится своим опытом создания эффективных команд. И мне интересно ее рассмотреть с точки зрения HR в образовании.
Движение от простой работы в группе к работе в команде и к эффективной работе команды - понятно, хотя всегда интересно, как это происходит.
Martha Jeifetz, автор статьи Максимизируя успех организации через повышение эффективности команд (Maximizing Organization Success through team effectiveness) обозначает несколько составляющих этого движения:
- укрепляем доверие;
- навигируем через конфликты;
- формируем культ ответственного сотрудничества;
- измеряем прогресс;
- укрепляем культуру принятия риска;
- принимаем ошибки, правильно расставляем людей и проявляем много терпения.
О чем-то мы уже говорили подробно в канале, о чем-то еще будем говорить.
Она подробно раскрывает каждый из этих пунктов. И, в частности, пункт “формируем культ ответственного сотрудничества” она раскрывает подробно. Ниже - то, что требуется, по ее мнению, для повышения эффективности команды:
1. Ясно определенные роли и зафиксированные точки передачи работы от одного к другому;
2. Признание индивидуального вклада;
3. Разделяемое видение общей цели;
4. Глубокое понимание сильных сторон каждого члена команды;
5. Их стратегическое использование;
6. Коллективная ответственность за достижение успеха проекта и команды;
7. Каждый член команды знает свою роль и берет на себя ответственность.
У меня есть свое мнение, чего именно типично не хватает в образовании для формирования культа ответственного сотрудничества. И я поделюсь им в одном из следующих постов.
В комментариях поставьте, пожалуйста, номер/а пункта, которого особенно не хватает в работе команд в образовании, по вашему мнению. Интересен ваш взгляд.
Первоисточник лежит здесь
Галина Ларионова
#будниобразования
Forbes
Maximizing Organization Success Through Team Effectiveness
Building effective teams demands a comprehensive approach and it takes time and several agile iterations.
Дефицит ресурсов как источник роста управленческих компетенций директора
Свежий кейс как раз на тему четкого распределения работы в команде и ясности ролей.
Обычная школа в одном из городов России. Обычный район старой застройки где-то на удалении от центра. Регулярный дефицит новых сотрудников. Как обычно - чрезмерная нагрузка на администрацию школы. Нужно участвовать в региональных, федеральных и др. программах. Еще нужно не забывать учить и воспитывать школьников.
Директор работает в школе 5 лет. Правда, есть и отличия - директор не совсем из школьной среды. В анамнезе у нее преподавание в ВУЗе и хорошее управленческое образование. И психологическое образование.
И этот директор, осознавая, что у нее всего 30 педагогов и очень много задач, формирует с коллегами миссию школы. И вводит матричную структуру. В проектном управлении они определили четыре роли, которым дали такие названия: лидер проекта, технолог проекта, исполнитель и организатор.
За лидером - видение и ответственность за весь проект, за организатором договоренности и их исполнение, за технологом - заполнение всех документов, за исполнителем - реализация в деталях.
Все ли включились? нет, 4 человека выбрали пассивную роль наблюдателей за процессом. Да, так можно). Есть ли результаты - да, есть те, кто последовательно пройдя разные роли, стал лидером одного из проектов. А поначалу побаивался.
Есть мнение, что лень - двигатель прогресса. Но ведь и дефицит ресурсов стимулирует рост и достижение ясности в работе команды.
#будниобразования #путьдиректора
Галина Ларионова
Свежий кейс как раз на тему четкого распределения работы в команде и ясности ролей.
Обычная школа в одном из городов России. Обычный район старой застройки где-то на удалении от центра. Регулярный дефицит новых сотрудников. Как обычно - чрезмерная нагрузка на администрацию школы. Нужно участвовать в региональных, федеральных и др. программах. Еще нужно не забывать учить и воспитывать школьников.
Директор работает в школе 5 лет. Правда, есть и отличия - директор не совсем из школьной среды. В анамнезе у нее преподавание в ВУЗе и хорошее управленческое образование. И психологическое образование.
И этот директор, осознавая, что у нее всего 30 педагогов и очень много задач, формирует с коллегами миссию школы. И вводит матричную структуру. В проектном управлении они определили четыре роли, которым дали такие названия: лидер проекта, технолог проекта, исполнитель и организатор.
За лидером - видение и ответственность за весь проект, за организатором договоренности и их исполнение, за технологом - заполнение всех документов, за исполнителем - реализация в деталях.
Все ли включились? нет, 4 человека выбрали пассивную роль наблюдателей за процессом. Да, так можно). Есть ли результаты - да, есть те, кто последовательно пройдя разные роли, стал лидером одного из проектов. А поначалу побаивался.
Есть мнение, что лень - двигатель прогресса. Но ведь и дефицит ресурсов стимулирует рост и достижение ясности в работе команды.
#будниобразования #путьдиректора
Галина Ларионова
В предыдущем посте я рассказывала, как директор школы внедрила матричную структуру в школе. Его потребности понятны, а зачем это команде?
Ответ директора школы: "Два молодых педагога смогли очень быстро аттестоваться на 1 категорию, двое стали призёрами профессиональных конкурсов, руководитель одного проекта выиграл с этим проектом региональный конкурс и в качестве приза получил новое оборудование для кабинета, остальные пока в процессе работы"
Матричная оргструктура дает обоюдную пользу.
Руководитель разгружает себя, а сотрудники, те кто готов и хочет развиваться, трудолюбиво добиваются различных важных для себя результатов.
Пробовали ли вы внедрять матричную оргструктуру у себя в школе?
Спасибо за вопросы, они задают новый объем темам.
Галина Ларионова
#будниобразования #путьдиректора
Ответ директора школы: "Два молодых педагога смогли очень быстро аттестоваться на 1 категорию, двое стали призёрами профессиональных конкурсов, руководитель одного проекта выиграл с этим проектом региональный конкурс и в качестве приза получил новое оборудование для кабинета, остальные пока в процессе работы"
Матричная оргструктура дает обоюдную пользу.
Руководитель разгружает себя, а сотрудники, те кто готов и хочет развиваться, трудолюбиво добиваются различных важных для себя результатов.
Пробовали ли вы внедрять матричную оргструктуру у себя в школе?
Спасибо за вопросы, они задают новый объем темам.
Галина Ларионова
#будниобразования #путьдиректора
“Предстоят изменения, что они несут мне?”
Не важно, на каком организационном уровне находится сотрудник. Узнав, что грядут изменения, он задаст себе этот вопрос среди первых. И в кейсе с вводом матричной структуры, и при любом другом изменении, у него в голове зазвучит вопрос: “раньше я делал вот так и это давало вот такие результаты, а что будет теперь?”
При коммуникации изменений эксперты рекомендуют использовать теорию полярности (The Polarity theory).
Перед коммуникацией изменений изучите слова и термины, которыми пользуются сотрудники. Постарайтесь понять их беспокойства и то, как они видят перспективу из своей текущей точки для того, чтобы рассказать, как текущие ценности организации продолжают быть ее основой и какие возможности открывают изменения.
1) описывайте ситуацию как “новое И старое”,
так вы сможете преодолеть ограничения противопоставления “новое ПРОТИВ старого”
2) используйте язык сотрудников как язык коммуникации изменений,
так вы сможете закрыть разрыв в понимании этих изменений у сотрудников.
__________________________
На мой вкус - это превосходная рекомендация руководителю. В более сильной позиции окажутся те руководители, сотрудники которых знают миссию организации (ради чего большего мы работаем) и разделяют ее ценности (как у нас здесь принято).
Находясь в состоянии тревоги, которое неизменно провоцирует новость об изменениях, сотрудник, осознавая, что у него есть опора, почувствует себя в бОльшей безопасности.
И из этого состояния сотрудники могут захотеть озвучить вопросы, которые возникают у них внутри. А с озвученными вопросами руководителю работать легче.
первоисточник лежит здесь
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования #путьдиректора
Не важно, на каком организационном уровне находится сотрудник. Узнав, что грядут изменения, он задаст себе этот вопрос среди первых. И в кейсе с вводом матричной структуры, и при любом другом изменении, у него в голове зазвучит вопрос: “раньше я делал вот так и это давало вот такие результаты, а что будет теперь?”
При коммуникации изменений эксперты рекомендуют использовать теорию полярности (The Polarity theory).
Перед коммуникацией изменений изучите слова и термины, которыми пользуются сотрудники. Постарайтесь понять их беспокойства и то, как они видят перспективу из своей текущей точки для того, чтобы рассказать, как текущие ценности организации продолжают быть ее основой и какие возможности открывают изменения.
1) описывайте ситуацию как “новое И старое”,
так вы сможете преодолеть ограничения противопоставления “новое ПРОТИВ старого”
2) используйте язык сотрудников как язык коммуникации изменений,
так вы сможете закрыть разрыв в понимании этих изменений у сотрудников.
__________________________
На мой вкус - это превосходная рекомендация руководителю. В более сильной позиции окажутся те руководители, сотрудники которых знают миссию организации (ради чего большего мы работаем) и разделяют ее ценности (как у нас здесь принято).
Находясь в состоянии тревоги, которое неизменно провоцирует новость об изменениях, сотрудник, осознавая, что у него есть опора, почувствует себя в бОльшей безопасности.
И из этого состояния сотрудники могут захотеть озвучить вопросы, которые возникают у них внутри. А с озвученными вопросами руководителю работать легче.
первоисточник лежит здесь
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования #путьдиректора