Отчет о трендах в вовлеченности сотрудников Reward Gateway_ как они себя ощущают и что можно сделать?
Недооцененными - можно предложить постоянную положительную обратную связь, признание и вознаграждение, чтобы сотрудники понимали, что их вклад ценится.
Чувствуют, что оценка их вклада в работу занижена - необходимо приложить усилия к тому, чтобы работа продолжала интересовать сотрудников и ставить перед ними интересные новые задачи. Заботьтесь о соответствии вознаграждения изменяющемуся содержанию работы.
Не чувствуют своей связи с коллегами - регулярно сообщайте сотрудникам, в чем именно состоит значение их талантов и работы для бизнеса.
Чувствуют, что их игнорируют - слушайте, вдумывайтесь и давайте ответы на предложения амбициозных сотрудников, ищущих новые подходы к работе или стремящихся к повышению в должности или росту зарплаты: вы взращиваете будущих амбассадоров и лидеров.
Чувствуют себя изолированными - предоставьте им поддержку в вопросах благополучия и поддержите очные индивидуальные и социальные взаимодействия между ними, что поможет противостоять ощущение изоляции и отстраненности, которые создает современная рабочая среда.
Когда сотрудники ощущают себя так, говорят авторы отчета, это может быть предвестником увольнения и, также - тихого увольнения, когда сотрудники перестают привносить в свою работу свою креативность, интеллектуальность и перестают прикладывать чрезвычайные усилия в своей работе.
Что можно сделать еще?
Из рекомендаций (revive, recharge, recognize и remind), про некоторые из которых нельзя забывать никогда, я бы выделила одно общее направление - не забывая про бенефиты и элементы поддержки сотрудников (и, надеюсь, у вас они есть!) и признание и вознаграждение,
авторы отчета предлагают в регулярной коммуникации с сотрудниками говорить о том, что ваша компания - это прекрасное место, которое они ранее сознательно выбрали из других. И она остается такой - дающей возможности тем, кто мыслит и работает в едином направлении, расти личностно и профессионально, развивать отношения с коллегами и друзьями на работе.
Когда будете предпринимать эти усилия, не забывайте, что это - двусторонняя коммуникация и достигает своих целей, когда ваши сотрудники видят свою компанию также. 70% влияния на то, как сотрудники воспринимают свою работу, оказывают менеджеры. Так что - вы наделены могуществом и ответственностью.)
#hrimpact
Галина Ларионова
Недооцененными - можно предложить постоянную положительную обратную связь, признание и вознаграждение, чтобы сотрудники понимали, что их вклад ценится.
Чувствуют, что оценка их вклада в работу занижена - необходимо приложить усилия к тому, чтобы работа продолжала интересовать сотрудников и ставить перед ними интересные новые задачи. Заботьтесь о соответствии вознаграждения изменяющемуся содержанию работы.
Не чувствуют своей связи с коллегами - регулярно сообщайте сотрудникам, в чем именно состоит значение их талантов и работы для бизнеса.
Чувствуют, что их игнорируют - слушайте, вдумывайтесь и давайте ответы на предложения амбициозных сотрудников, ищущих новые подходы к работе или стремящихся к повышению в должности или росту зарплаты: вы взращиваете будущих амбассадоров и лидеров.
Чувствуют себя изолированными - предоставьте им поддержку в вопросах благополучия и поддержите очные индивидуальные и социальные взаимодействия между ними, что поможет противостоять ощущение изоляции и отстраненности, которые создает современная рабочая среда.
Когда сотрудники ощущают себя так, говорят авторы отчета, это может быть предвестником увольнения и, также - тихого увольнения, когда сотрудники перестают привносить в свою работу свою креативность, интеллектуальность и перестают прикладывать чрезвычайные усилия в своей работе.
Что можно сделать еще?
Из рекомендаций (revive, recharge, recognize и remind), про некоторые из которых нельзя забывать никогда, я бы выделила одно общее направление - не забывая про бенефиты и элементы поддержки сотрудников (и, надеюсь, у вас они есть!) и признание и вознаграждение,
авторы отчета предлагают в регулярной коммуникации с сотрудниками говорить о том, что ваша компания - это прекрасное место, которое они ранее сознательно выбрали из других. И она остается такой - дающей возможности тем, кто мыслит и работает в едином направлении, расти личностно и профессионально, развивать отношения с коллегами и друзьями на работе.
Когда будете предпринимать эти усилия, не забывайте, что это - двусторонняя коммуникация и достигает своих целей, когда ваши сотрудники видят свою компанию также. 70% влияния на то, как сотрудники воспринимают свою работу, оказывают менеджеры. Так что - вы наделены могуществом и ответственностью.)
#hrimpact
Галина Ларионова
Квадрант вовлеченности сотрудников и сила признания
В отчете о трендах в вовлеченности сотрудников Reward Gateway авторы объединяют сотрудников в четыре квадранта. По четкости внутренних намерений остаться или уйти из компании и свободе предпринимаемых ими усилий это сделать.
Трудная новость состоит в том, что с каждой группой менеджеру приходится сознательно работать, однако, есть и хорошая новость - менеджеру может быть под силу оказывать положительное влияние на тех, кто сейчас является минималистом или негативистом и помогать чистой воды достигаторам становиться амбассадорами компании.
Негативисты (detractors) - прекрасно себя чувствуют там, где есть несогласие с курсом компании и радостно его множат и распространяют. О причинах решений руководства не думают совсем, либо очень после.
Минималисты (stayers) - в работе прикладывают минимум усилий, чтобы не стать объектом пристального внимания. Раскачивать лодку не будут, но и ради целей костьми тоже не лягут.
Одиночки-достигаторы (go-getters) - энергичные, мотивированные светлые головы. Команда для них может не иметь большого значения. Готовы, если на горизонте появится лучшая возможность, быстро сменить компанию.
Амбассадоры (ambassadors) - внутренне мотивированные, надежные и заботятся о долговременном благополучии всей команды. Находят возможности конструктивно говорить о возможностях улучшения.
И что же менеджер может сделать?
- вознаграждать сотрудников за вклад;
- благодарить или выражать признание сотрудникам за отличную работу;
- быть источником позитива или внутренних соревнований;
- замечать и поощрять желаемое поведение на работе.
Как это работает?
во-первых, говорят авторы отчета, там где показатели деятельности невысокие, инвестиции в вознаграждение и признание окупаются тем, что значительно улучшают показатели благополучия сотрудников на работе и смягчают отрицательные чувства до того, как те перерастут в проблемы.
Есть и научные доказательства пользы стратегий признания: у сотрудников повышается уровень допамина, если они получают обратную связь о своей компетентности и мастерстве. Это повышает ощущение удовольствия и усиливает мотивацию.
Помощь сотрудникам в том, чтобы увидеть цель работы и почувствовать признание за нее помогает выработке сератонина, положительно влияющего на настроение.
И - проявление доверия и доброты во взаимодействиях с коллегами помогает выработке окситоцина - гормона способствующего сближению и социальному обучению.
#hrimpact
Галина Ларионова
В отчете о трендах в вовлеченности сотрудников Reward Gateway авторы объединяют сотрудников в четыре квадранта. По четкости внутренних намерений остаться или уйти из компании и свободе предпринимаемых ими усилий это сделать.
Трудная новость состоит в том, что с каждой группой менеджеру приходится сознательно работать, однако, есть и хорошая новость - менеджеру может быть под силу оказывать положительное влияние на тех, кто сейчас является минималистом или негативистом и помогать чистой воды достигаторам становиться амбассадорами компании.
Негативисты (detractors) - прекрасно себя чувствуют там, где есть несогласие с курсом компании и радостно его множат и распространяют. О причинах решений руководства не думают совсем, либо очень после.
Минималисты (stayers) - в работе прикладывают минимум усилий, чтобы не стать объектом пристального внимания. Раскачивать лодку не будут, но и ради целей костьми тоже не лягут.
Одиночки-достигаторы (go-getters) - энергичные, мотивированные светлые головы. Команда для них может не иметь большого значения. Готовы, если на горизонте появится лучшая возможность, быстро сменить компанию.
Амбассадоры (ambassadors) - внутренне мотивированные, надежные и заботятся о долговременном благополучии всей команды. Находят возможности конструктивно говорить о возможностях улучшения.
И что же менеджер может сделать?
- вознаграждать сотрудников за вклад;
- благодарить или выражать признание сотрудникам за отличную работу;
- быть источником позитива или внутренних соревнований;
- замечать и поощрять желаемое поведение на работе.
Как это работает?
во-первых, говорят авторы отчета, там где показатели деятельности невысокие, инвестиции в вознаграждение и признание окупаются тем, что значительно улучшают показатели благополучия сотрудников на работе и смягчают отрицательные чувства до того, как те перерастут в проблемы.
Есть и научные доказательства пользы стратегий признания: у сотрудников повышается уровень допамина, если они получают обратную связь о своей компетентности и мастерстве. Это повышает ощущение удовольствия и усиливает мотивацию.
Помощь сотрудникам в том, чтобы увидеть цель работы и почувствовать признание за нее помогает выработке сератонина, положительно влияющего на настроение.
И - проявление доверия и доброты во взаимодействиях с коллегами помогает выработке окситоцина - гормона способствующего сближению и социальному обучению.
#hrimpact
Галина Ларионова
HR в образовании - образовательное бюро Gallar
Вчера встречались с коллегами по сообществу - вечерняя Москва очень красивая - снежная и предпразднично освещенная.
Делились друг с другом интересным и наболевшим.
Сошлись во мнении, что умение планировать встречи и соблюдать тайминг этих встреч, да еще писать постмит помогает планировать день, управлять этим планом, да еще успевать сделать то, что наметил.
“Аня, подключись прямо сейчас на 15 минут” - как начало незапланированной встречи на 1,5 часа - не самое лучшее продолжение дня.
Или “я пришел в компанию делать вот это, а вот уже несколько месяцев делаю совсем другое - и как повернуть к тому, чтобы делать то, что планировал, не знаю” - источник фрустрации и мыслей о том, что “ну вот, опять” - не самое воодушевляющее продолжение карьеры.
Мы с моим партнером Аллой Пономаревой в нашем образовательном бюро Gallar и обучаем команды проводить совещания (планировать их, готовиться к ним, придерживаться тайминга и структуры), и описываем профили должности (какие результаты на выходе деятельности у данной должности, какие рабочие обязанности, права и ответственность), и помогаем формировать разделяемое видение и ценности образовательной компании, и проводим индивидуальные встречи с первыми лицами.
Мы развиваем Лидеров с целью достижения ясности мышления и развиваем себя через передачу управленческих технологий и раскрытие потенциала для развития Образовательной среды в современном мире.
HR в образовании - не самая популярная тема Однако, HR практики работы с сотрудниками напрямую влияют на культуру образовательной организации и укрепляют ее ценности, а также влияют на мировоззрение всех участников образовательного процесса. Нам важно, чтобы частью мировоззрения основателей и руководителей в образовании стали такие ценности как доверие, развитие, результативность, непрерывное обучение. Чтобы в образование приходили современные человекоцентричные HR практики в управлении персоналом, ведь культура и фундаментальные ценности образовательной организации влияют на настоящее и будущее.
Сайт бюро готов. Зайдя на сайт, можно узнать о бюро Gallar больше https://hrgallar.com
#hrimpact
Галина Ларионова
Вчера встречались с коллегами по сообществу - вечерняя Москва очень красивая - снежная и предпразднично освещенная.
Делились друг с другом интересным и наболевшим.
Сошлись во мнении, что умение планировать встречи и соблюдать тайминг этих встреч, да еще писать постмит помогает планировать день, управлять этим планом, да еще успевать сделать то, что наметил.
“Аня, подключись прямо сейчас на 15 минут” - как начало незапланированной встречи на 1,5 часа - не самое лучшее продолжение дня.
Или “я пришел в компанию делать вот это, а вот уже несколько месяцев делаю совсем другое - и как повернуть к тому, чтобы делать то, что планировал, не знаю” - источник фрустрации и мыслей о том, что “ну вот, опять” - не самое воодушевляющее продолжение карьеры.
Мы с моим партнером Аллой Пономаревой в нашем образовательном бюро Gallar и обучаем команды проводить совещания (планировать их, готовиться к ним, придерживаться тайминга и структуры), и описываем профили должности (какие результаты на выходе деятельности у данной должности, какие рабочие обязанности, права и ответственность), и помогаем формировать разделяемое видение и ценности образовательной компании, и проводим индивидуальные встречи с первыми лицами.
Мы развиваем Лидеров с целью достижения ясности мышления и развиваем себя через передачу управленческих технологий и раскрытие потенциала для развития Образовательной среды в современном мире.
HR в образовании - не самая популярная тема Однако, HR практики работы с сотрудниками напрямую влияют на культуру образовательной организации и укрепляют ее ценности, а также влияют на мировоззрение всех участников образовательного процесса. Нам важно, чтобы частью мировоззрения основателей и руководителей в образовании стали такие ценности как доверие, развитие, результативность, непрерывное обучение. Чтобы в образование приходили современные человекоцентричные HR практики в управлении персоналом, ведь культура и фундаментальные ценности образовательной организации влияют на настоящее и будущее.
Сайт бюро готов. Зайдя на сайт, можно узнать о бюро Gallar больше https://hrgallar.com
#hrimpact
Галина Ларионова
О каких практиках работы с сотрудниками в своей организации я с удовольствием расскажу?
Вчера вела занятие на курсе “Лидерство и управление командой в образовании” в UU.
Одна из тем - бренд работодателя. Если коротко - какой образ вашей организации возникает в голове у участников рынка труда, когда они слышат ее название.
Бренд работодателя нужно сознательно строить. Сам он никак не построится. Он помогает привлекать в вашу организацию кандидатов нужного вам качества. Предложила студентам три вопроса.
Ответив на них, студенты поделились своим удивлением - ух ты! у нас и инициатива поощряется, и на самых “рутинных” должностях есть очень нерутинные обязанности, и высокая самостоятельность у членов команды, и многое другое - и я об этом с удовольствием расскажу другим.
Предлагаю эти три вопроса и вам сегодня:
1. Какие практики работы вашей организации с сотрудниками подвигают вас прикладывать усилия к тому, чтобы работать с отдачей?
2. Что вы цените в практиках работы вашей образовательной организации между менеджментом и педагогами?
3. О каких практиках вы хотите рассказать на рынке труда?
Хороших выходных!
#впередкзвездам #hrimpact
Галина Ларионова
Вчера вела занятие на курсе “Лидерство и управление командой в образовании” в UU.
Одна из тем - бренд работодателя. Если коротко - какой образ вашей организации возникает в голове у участников рынка труда, когда они слышат ее название.
Бренд работодателя нужно сознательно строить. Сам он никак не построится. Он помогает привлекать в вашу организацию кандидатов нужного вам качества. Предложила студентам три вопроса.
Ответив на них, студенты поделились своим удивлением - ух ты! у нас и инициатива поощряется, и на самых “рутинных” должностях есть очень нерутинные обязанности, и высокая самостоятельность у членов команды, и многое другое - и я об этом с удовольствием расскажу другим.
Предлагаю эти три вопроса и вам сегодня:
1. Какие практики работы вашей организации с сотрудниками подвигают вас прикладывать усилия к тому, чтобы работать с отдачей?
2. Что вы цените в практиках работы вашей образовательной организации между менеджментом и педагогами?
3. О каких практиках вы хотите рассказать на рынке труда?
Хороших выходных!
#впередкзвездам #hrimpact
Галина Ларионова
Как одно письмо от UU дало мне повод для гордости и возможность проявить свое любопытство
На днях я, как препод UU, получила поздравление с Днем Рождения. Подобных поздравлений мы получаем за жизнь десятки - от организаций, с которыми мы связаны и которые хотят проявить к нам внимание - банки, магазины, фитнес центры и др.. И вполне себе часто эти поздравления остаются для нас приятными на одну минуту, не более.
Я все думала (как HR и не только ;-)), что же в нем меня так радует и дает повод для гордости и даже подвигло меня написать этот пост. Прочтите его сами:
___________________
Галина, весь коллектив Universal University поздравляет вас с Днем Рождения!
В этот праздничный день хотим пожелать вам счастья и побольше положительных эмоций. Для нас очень ценно, что вы являетесь частью большой команды UU и можете делать вместе с нами качественное образование.
Как преподаватель вы помогаете добиваться действительно высоких результатов студентов — и мы рады, что у нас есть возможность работать плечом к плечу, зная, что на вас всегда можно положиться.
Спасибо, что заботитесь о счастье студентов!
Знайте, что в Universal University Вас любят и высоко ценят. Пожалуйста, берегите себя и продолжайте быть вместе с нами.
Команда Universal University
______________________________
Ниже - мой небольшой анализ:
1) “для нас очень ценно, что вы вместе с нами можете делать качественное образование, добиваться действительно высоких результатов студентов и заботиться о счастье студентов” - это о том, что я уже делаю. И здесь отмечено то, что для меня важно: развитие, продуктивность, качество процесса.
2) “на вас всегда можно положиться, у нас есть возможность работать с вами плечом к плечу” - это о том, как я себя стремлюсь проявлять на работе и в жизни - быть надежной, ответственной и быть в труде.
3) “в UU вас любят и высоко ценят.” - это о том, как ко мне относятся сейчас. Эти три простых слова наполняют меня радостью.
4) “пожалуйста, берегите себя и продолжайте быть вместе с нами.” - это о том, как UU проявляет заботу обо мне и хочет сохранить меня в числе преподов.
К этому, конечно, нужно добавить, что сборка курса (а я преподаю на большом и маленьком “Управление и лидерство в образовании”) - это приятный процесс, который происходит с участием методиста в заранее оговоренные сроки и не выходит за них.
И что все документы, связанные с расчетами, подписываются и оформляются дистанционно.
Любой контакт с Асей Фурсовой, деканом School of Education - всегда продуктивный и информативный.
И у меня есть возможность быть в команде с очень значимыми для меня коллегами - такими как Арам Пахчанян, куратор нашего курса.
Прочитав свой пост, я задала себе вопрос: я кто теперь - амбассадор бренда или евангелист? 😉
В адвокатах бренда, UU не нуждается. Лицом бренда UU являются точно другие люди.
#LLLкаконесть #hrimpact
Галина Ларионова
На днях я, как препод UU, получила поздравление с Днем Рождения. Подобных поздравлений мы получаем за жизнь десятки - от организаций, с которыми мы связаны и которые хотят проявить к нам внимание - банки, магазины, фитнес центры и др.. И вполне себе часто эти поздравления остаются для нас приятными на одну минуту, не более.
Я все думала (как HR и не только ;-)), что же в нем меня так радует и дает повод для гордости и даже подвигло меня написать этот пост. Прочтите его сами:
___________________
Галина, весь коллектив Universal University поздравляет вас с Днем Рождения!
В этот праздничный день хотим пожелать вам счастья и побольше положительных эмоций. Для нас очень ценно, что вы являетесь частью большой команды UU и можете делать вместе с нами качественное образование.
Как преподаватель вы помогаете добиваться действительно высоких результатов студентов — и мы рады, что у нас есть возможность работать плечом к плечу, зная, что на вас всегда можно положиться.
Спасибо, что заботитесь о счастье студентов!
Знайте, что в Universal University Вас любят и высоко ценят. Пожалуйста, берегите себя и продолжайте быть вместе с нами.
Команда Universal University
______________________________
Ниже - мой небольшой анализ:
1) “для нас очень ценно, что вы вместе с нами можете делать качественное образование, добиваться действительно высоких результатов студентов и заботиться о счастье студентов” - это о том, что я уже делаю. И здесь отмечено то, что для меня важно: развитие, продуктивность, качество процесса.
2) “на вас всегда можно положиться, у нас есть возможность работать с вами плечом к плечу” - это о том, как я себя стремлюсь проявлять на работе и в жизни - быть надежной, ответственной и быть в труде.
3) “в UU вас любят и высоко ценят.” - это о том, как ко мне относятся сейчас. Эти три простых слова наполняют меня радостью.
4) “пожалуйста, берегите себя и продолжайте быть вместе с нами.” - это о том, как UU проявляет заботу обо мне и хочет сохранить меня в числе преподов.
К этому, конечно, нужно добавить, что сборка курса (а я преподаю на большом и маленьком “Управление и лидерство в образовании”) - это приятный процесс, который происходит с участием методиста в заранее оговоренные сроки и не выходит за них.
И что все документы, связанные с расчетами, подписываются и оформляются дистанционно.
Любой контакт с Асей Фурсовой, деканом School of Education - всегда продуктивный и информативный.
И у меня есть возможность быть в команде с очень значимыми для меня коллегами - такими как Арам Пахчанян, куратор нашего курса.
Прочитав свой пост, я задала себе вопрос: я кто теперь - амбассадор бренда или евангелист? 😉
В адвокатах бренда, UU не нуждается. Лицом бренда UU являются точно другие люди.
#LLLкаконесть #hrimpact
Галина Ларионова
Менторская программа для Лидеров образования 2.0._анонс 1
Уважаемые подписчики канала, мне очень радостно сообщить вам, что мы с коллегами-организаторами решили запустить второй поток Менторской программы для Лидеров образования.
Мы собрали обратную связь от участников программы 1.0 и узнали, что нашим менторам не хватило самой программы).
Наша первая программа во многом отражала мой опыт менторства, который был очень успешным - у нас был просто отличный мэтч с менти и нам удалось проработать все профессиональные вопросы, с которыми менти пришла ко мне. Мне даже удалось показать ей ее запрос в более широком контексте. Наша работа сделала ее работу легче и понятнее для нее.
И мой опыт после этого взаимодействия говорил мне о том, что работа менторской пары - это свободный обмен опытом в согласованном с менти формате и в согласованной с менти регулярностью. Что вполне естественно, что у менти есть свой более широкий контекст, который нужно учитывать. И вполне понятно, что запрос менти на входе может отличаться от реального запроса. И что это нужно уточнять, выяснять и что я готова строить работу на основе этого понимания. И что работа ментора - это работа собой - всем своим профессиональным и жизненным опытом.
Наши сильные менторы на Программе 1.0 сказали нам: “Да, это все так, однако, мы хотим продолжать развиваться как менторы именно в программе. Для нас это важно.”
К нам пришли отличные, сильные менторы, работать с которыми в паре менти были очень довольны. Но сами менторы сказали, что им нужно больше инструментов и присутствия организаторов. Конечно, доработка программы стала нашим главным фокусом внимания.
У нас теперь есть официально закрепленные роли в составе ядра организаторов: Алла Пономарева - HR эксперт, Максим Скрябин - методист, Галина Ларионова - вдохновитель программы.
Максим Скрябин, наш методист, разработал архитектуру программы. Теперь мы планируем проводить вебинары для менторов каждую неделю все два месяца. И, конечно, эта программа наполнена пониманием тех сложностей, с которыми пара может столкнуться в своей работе. А это понимание пришло к нам из нашего общего опыта, который охватывает и HR, и коучинг, и опыт управленческой работы в найме в корпорации, и в образовании.
Я продолжу писать о программе в канале и далее.
Сроки программы: 21 февраля - 17 апреля.
Прием заявок открывается: 7 февраля.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
Уважаемые подписчики канала, мне очень радостно сообщить вам, что мы с коллегами-организаторами решили запустить второй поток Менторской программы для Лидеров образования.
Мы собрали обратную связь от участников программы 1.0 и узнали, что нашим менторам не хватило самой программы).
Наша первая программа во многом отражала мой опыт менторства, который был очень успешным - у нас был просто отличный мэтч с менти и нам удалось проработать все профессиональные вопросы, с которыми менти пришла ко мне. Мне даже удалось показать ей ее запрос в более широком контексте. Наша работа сделала ее работу легче и понятнее для нее.
И мой опыт после этого взаимодействия говорил мне о том, что работа менторской пары - это свободный обмен опытом в согласованном с менти формате и в согласованной с менти регулярностью. Что вполне естественно, что у менти есть свой более широкий контекст, который нужно учитывать. И вполне понятно, что запрос менти на входе может отличаться от реального запроса. И что это нужно уточнять, выяснять и что я готова строить работу на основе этого понимания. И что работа ментора - это работа собой - всем своим профессиональным и жизненным опытом.
Наши сильные менторы на Программе 1.0 сказали нам: “Да, это все так, однако, мы хотим продолжать развиваться как менторы именно в программе. Для нас это важно.”
К нам пришли отличные, сильные менторы, работать с которыми в паре менти были очень довольны. Но сами менторы сказали, что им нужно больше инструментов и присутствия организаторов. Конечно, доработка программы стала нашим главным фокусом внимания.
У нас теперь есть официально закрепленные роли в составе ядра организаторов: Алла Пономарева - HR эксперт, Максим Скрябин - методист, Галина Ларионова - вдохновитель программы.
Максим Скрябин, наш методист, разработал архитектуру программы. Теперь мы планируем проводить вебинары для менторов каждую неделю все два месяца. И, конечно, эта программа наполнена пониманием тех сложностей, с которыми пара может столкнуться в своей работе. А это понимание пришло к нам из нашего общего опыта, который охватывает и HR, и коучинг, и опыт управленческой работы в найме в корпорации, и в образовании.
Я продолжу писать о программе в канале и далее.
Сроки программы: 21 февраля - 17 апреля.
Прием заявок открывается: 7 февраля.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
Практическая сила “Спасибо”
Начинаю серию постов, в которых достаточно подробно собираюсь разобрать влияние простого “спасибо” на действия и результаты сотрудников.
Буду разбирать исследование, проведенное Deliotte в 2019 году (The practical magic of Thank you). Впервые об этом исследовании и его высокой полезности я узнала от Натальи Володиной, известного и авторитетного HRа. Наталья Володина ведет канал HR and much more.
Почему я собираюсь разбирать это исследование в своем канале:
- Мне лично сказать “спасибо” в ответ за хорошую работу не только несложно, но еще и приятно. Я чувствую себя человеком, искренне выражающим свою благодарность. Для меня это важно;
- Как HR я знаю уже лет 14, что денежное вознаграждение не является главным. Однако, я понимаю, что есть и различия в предпочтениях тех, кто ценит признание. Мне интересно разобраться в возможных различиях. Чтобы выражать свое “спасибо” индивидуально;
- Благодаря исследованию Кэрол Двек и ее коллег о ментальной установке на рост (growth mindset), о котором я также писала в канале, я узнала, что есть люди, открытые к новым для себя областям благодаря своему внутреннему настрою.
Я ценю таких людей - с ними интересно и может быть продуктивно. Я стараюсь поддерживать таких людей и работать с такими людьми. Я уже знаю, что важно не просто сказать: “какой ты молодец!”, важно отметить стратегию, которую данный человек использует в продвижении вперед.
Из исследования “Практическая сила “Спасибо” я собираюсь узнать, какие формы признания ценят те, кого ценю я.
- Я знаю уже, что обратная связь помогает людям (и мне) совершенствоваться в том, что они делают. Исследователи говорят, что практические шаги из этого исследования помогают сотрудникам осознать, что они причастны к важному делу и найти смысл в своей работе. Я считаю это также важным.
Канал Натальи Володиной
О теории growth mindset
О проявлении growth mindset в работе или учебе
Можно ли культивировать growth mindset
Чем growth mindset не является
Как можно преодолеть триггеры fixed mindset
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
Начинаю серию постов, в которых достаточно подробно собираюсь разобрать влияние простого “спасибо” на действия и результаты сотрудников.
Буду разбирать исследование, проведенное Deliotte в 2019 году (The practical magic of Thank you). Впервые об этом исследовании и его высокой полезности я узнала от Натальи Володиной, известного и авторитетного HRа. Наталья Володина ведет канал HR and much more.
Почему я собираюсь разбирать это исследование в своем канале:
- Мне лично сказать “спасибо” в ответ за хорошую работу не только несложно, но еще и приятно. Я чувствую себя человеком, искренне выражающим свою благодарность. Для меня это важно;
- Как HR я знаю уже лет 14, что денежное вознаграждение не является главным. Однако, я понимаю, что есть и различия в предпочтениях тех, кто ценит признание. Мне интересно разобраться в возможных различиях. Чтобы выражать свое “спасибо” индивидуально;
- Благодаря исследованию Кэрол Двек и ее коллег о ментальной установке на рост (growth mindset), о котором я также писала в канале, я узнала, что есть люди, открытые к новым для себя областям благодаря своему внутреннему настрою.
Я ценю таких людей - с ними интересно и может быть продуктивно. Я стараюсь поддерживать таких людей и работать с такими людьми. Я уже знаю, что важно не просто сказать: “какой ты молодец!”, важно отметить стратегию, которую данный человек использует в продвижении вперед.
Из исследования “Практическая сила “Спасибо” я собираюсь узнать, какие формы признания ценят те, кого ценю я.
- Я знаю уже, что обратная связь помогает людям (и мне) совершенствоваться в том, что они делают. Исследователи говорят, что практические шаги из этого исследования помогают сотрудникам осознать, что они причастны к важному делу и найти смысл в своей работе. Я считаю это также важным.
Канал Натальи Володиной
О теории growth mindset
О проявлении growth mindset в работе или учебе
Можно ли культивировать growth mindset
Чем growth mindset не является
Как можно преодолеть триггеры fixed mindset
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
Менторская программа для Лидеров образования 2.0 _ Анонс 2
Продолжаю писать о следующем запуске Менторской программы. Он уже скоро - 21 февраля. Хочу сегодня рассказать вам подробнее о процедуре отбора менторов и менти.
Одной из сильных сторон нашей прошлой программы была работа по соединению менторских пар. Отличный мэтч со своим менти отметили многие менторы в своей обратной связи.
Мы отчетливо понимаем, что хороший мэтч состоит из трех частей как минимум:
- ментор, достигший профессиональной и личностной зрелости, готовый и умеющий делиться экспертизой;
- менти, сформулировавший свой запрос, работа над которым возможна в программе и может быть достаточно продолжительной;
- правильное соединение этого менти и этого ментора.
На Программу 1.0. к нам пришли сильные менторы. И это - чрезвычайно важно для уровня работы менторской пары и ее результатов.
В этот раз мы изменили формат отбора менти - вместо устного собеседования мы предлагаем кандидатам в менти заполнить анкету. И уже на этапе подачи заявки достаточно подробно и детально сформулировать свой запрос и свои ожидания.
С менторами мы планируем встречаться. И разговаривать с ними более подробно - про ценности, подходы и готовность делиться с менти экспертизой.
И, конечно, подбор пар никто не отменял. В субботу, практически накануне программы, организаторы собираются на несколько часов, чтобы найти наилучшее совпадение между кандидатами и уже в понедельник, за два дня до начала программы отправить кандидатам ответ.
И еще отличная новость - на второй поток программы пришли по нашему приглашению сильные менторы из первого потока (эксперты в корпоративном обучении, дополнительном образовании, онлайн образовании). Им удалась работа с менти в первом потоке и они готовы ее продолжить на втором потоке. Мы оцениваем это как высокое доверие к нашей программе и благодарны за него.
Ментор - это человек, достигший личностной и профессиональной зрелости. И нам на программе удается создавать среду, в которой менторы могут общаться со схожими по ценностям коллегами как во время вебинаров, так и между ними. И, конечно, расти и развиваться. Скоро запуск второго потока.
Анонс 1 здесь
Сроки программы: 21 февраля - 17 апреля.
Прием заявок открывается: 7 февраля.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
Продолжаю писать о следующем запуске Менторской программы. Он уже скоро - 21 февраля. Хочу сегодня рассказать вам подробнее о процедуре отбора менторов и менти.
Одной из сильных сторон нашей прошлой программы была работа по соединению менторских пар. Отличный мэтч со своим менти отметили многие менторы в своей обратной связи.
Мы отчетливо понимаем, что хороший мэтч состоит из трех частей как минимум:
- ментор, достигший профессиональной и личностной зрелости, готовый и умеющий делиться экспертизой;
- менти, сформулировавший свой запрос, работа над которым возможна в программе и может быть достаточно продолжительной;
- правильное соединение этого менти и этого ментора.
На Программу 1.0. к нам пришли сильные менторы. И это - чрезвычайно важно для уровня работы менторской пары и ее результатов.
В этот раз мы изменили формат отбора менти - вместо устного собеседования мы предлагаем кандидатам в менти заполнить анкету. И уже на этапе подачи заявки достаточно подробно и детально сформулировать свой запрос и свои ожидания.
С менторами мы планируем встречаться. И разговаривать с ними более подробно - про ценности, подходы и готовность делиться с менти экспертизой.
И, конечно, подбор пар никто не отменял. В субботу, практически накануне программы, организаторы собираются на несколько часов, чтобы найти наилучшее совпадение между кандидатами и уже в понедельник, за два дня до начала программы отправить кандидатам ответ.
И еще отличная новость - на второй поток программы пришли по нашему приглашению сильные менторы из первого потока (эксперты в корпоративном обучении, дополнительном образовании, онлайн образовании). Им удалась работа с менти в первом потоке и они готовы ее продолжить на втором потоке. Мы оцениваем это как высокое доверие к нашей программе и благодарны за него.
Ментор - это человек, достигший личностной и профессиональной зрелости. И нам на программе удается создавать среду, в которой менторы могут общаться со схожими по ценностям коллегами как во время вебинаров, так и между ними. И, конечно, расти и развиваться. Скоро запуск второго потока.
Анонс 1 здесь
Сроки программы: 21 февраля - 17 апреля.
Прием заявок открывается: 7 февраля.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
Простое “спасибо”
Это - третий пост в серии под названием “Практическая сила “спасибо”. Исследователи начали свое исследование с вопроса о том, в какой форме респонденты хотели бы получать признание за свои ежедневные достижения в своей регулярной работе. Предпочитают ли они устное или письменное “спасибо”, презент или маленький праздник?
Результат, конечно, удивительный. Более половины (54%) опрошенных предпочитают просто устное “спасибо”, и чуть более трети (31%) - “спасибо” в письменном виде.
Исследователи пишут, что этот результат может казаться самоочевидным, но они предлагают читателям (то есть нам с вами) остановиться и подумать немного.
Простое устное “спасибо” удовлетворит ожидания трех четвертей тех, с кем вы работаете!
Исследователи знают, что люди часто недооценивают положительный эффект выражения благодарности. Возможно, говорят исследователи, вы тоже относитесь к их числу.
Сказать “спасибо” устно или письменно вам ничего не стоит. Однако, если вы не делаете этого регулярно, вы можете упускать значимую возможность создавать у ваших коллег ощущение того, что вы их цените.
_____________________
С моей точки зрения, говорить “спасибо” - вежливо; это - приятно тому, кто это делает; а еще эта привычка помогает руководителю становиться лидером. Лидер, как мы писали ранее в канале, это не всегда тот, кто иерархически выше.
У лидеров есть власть, основанная на том, кто они и что они делают. Они выстраивают свою личную власть на основе своего поведения. Люди следуют за ними, опираясь на свой выбор.
_______________________
И еще один интересный комментарий от исследователей - если вы планируете выразить признание женщине, рассмотрите возможность сделать еще пару усилий и поблагодарите ее письменно - 36% женщин предпочитают прочесть “спасибо”, по сравнению с 28% мужчин.
И - гораздо ниже по популярности ответы, в которых опрошенные предполагали благодарность, для выражения которой нужно потратить деньги - подарки или праздники.
Это совсем не означает, что подарки и праздники не нужны, однако, если ваш основной фокус внимания ранее был на этих формах признания, возможно, вы захотите потратить немного меньше времени и денег, планируя события или размышляя, что бы такое приобрести.
Начните формировать у себя привычку говорить “спасибо”. Как достигнете результата, можно подумать и о других формах.
Ранее в канале
Практическая сила “спасибо”
Молчаливая благодарность пользы никому не принесла
Доверие к лидеру
Доверие_измерения
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Это - третий пост в серии под названием “Практическая сила “спасибо”. Исследователи начали свое исследование с вопроса о том, в какой форме респонденты хотели бы получать признание за свои ежедневные достижения в своей регулярной работе. Предпочитают ли они устное или письменное “спасибо”, презент или маленький праздник?
Результат, конечно, удивительный. Более половины (54%) опрошенных предпочитают просто устное “спасибо”, и чуть более трети (31%) - “спасибо” в письменном виде.
Исследователи пишут, что этот результат может казаться самоочевидным, но они предлагают читателям (то есть нам с вами) остановиться и подумать немного.
Простое устное “спасибо” удовлетворит ожидания трех четвертей тех, с кем вы работаете!
Исследователи знают, что люди часто недооценивают положительный эффект выражения благодарности. Возможно, говорят исследователи, вы тоже относитесь к их числу.
Сказать “спасибо” устно или письменно вам ничего не стоит. Однако, если вы не делаете этого регулярно, вы можете упускать значимую возможность создавать у ваших коллег ощущение того, что вы их цените.
_____________________
С моей точки зрения, говорить “спасибо” - вежливо; это - приятно тому, кто это делает; а еще эта привычка помогает руководителю становиться лидером. Лидер, как мы писали ранее в канале, это не всегда тот, кто иерархически выше.
У лидеров есть власть, основанная на том, кто они и что они делают. Они выстраивают свою личную власть на основе своего поведения. Люди следуют за ними, опираясь на свой выбор.
_______________________
И еще один интересный комментарий от исследователей - если вы планируете выразить признание женщине, рассмотрите возможность сделать еще пару усилий и поблагодарите ее письменно - 36% женщин предпочитают прочесть “спасибо”, по сравнению с 28% мужчин.
И - гораздо ниже по популярности ответы, в которых опрошенные предполагали благодарность, для выражения которой нужно потратить деньги - подарки или праздники.
Это совсем не означает, что подарки и праздники не нужны, однако, если ваш основной фокус внимания ранее был на этих формах признания, возможно, вы захотите потратить немного меньше времени и денег, планируя события или размышляя, что бы такое приобрести.
Начните формировать у себя привычку говорить “спасибо”. Как достигнете результата, можно подумать и о других формах.
Ранее в канале
Практическая сила “спасибо”
Молчаливая благодарность пользы никому не принесла
Доверие к лидеру
Доверие_измерения
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Деньги как “спасибо”
Продолжаем. Если “спасибо” - это достаточное признание за выполнение ежедневных задач, что же можно сказать о более серьезных достижениях?
Исследователи попросили респондентов выбрать между новой возможностью роста, бонусом, повышением зарплаты или высокими результатами оценки деятельности. И в этот раз также они обнаружили, что больше всего респонденты высказывались в пользу такой формы признания, которая ничего не стоит - новая возможность для роста. Повышение зарплаты, высокие показатели оценки деятельности и бонусы были гораздо менее предпочитаемы.
Эти результаты, пишут исследователи, имеют особенное значение, учитывая то, что внешние награды могут подвигать сотрудников больше работать в краткосрочной перспективе, однако на долгосрочную перспективу они имеют отрицательное воздействие.
Традиционно, система оценки деятельности часто выделяет повышения зарплаты, бонусы и высокие показатели этой оценки как награды за отличную работу. Новые возможности для роста, с другой стороны, не всегда подается как награда. Однако, такие возможности содержат больше тех элементов, которые мотивируют сотрудников на более продолжительном отрезке времени - усиливающееся чувство автономии, рост мастерства и значимости цели.
___________________
С некоторых пор я все больше ценю такие подходы, которые делают попытки рассмотреть больше, чем одну сторону вопроса. Ранее в канале я рассматривала и механизм перехода внешней мотивации к внутренней, и теорию самодетерминации Деси и Райана, и другие вопросы, которые, на основании исследований, определяют долговременные мотиваторы.
______________________
Как и в оценке предпочитаемого способа выражения благодарности за ежедневные достижения, здесь вариант “новая возможность для роста” - выбор номер один для всех групп. Его выбрали 47%, повышение зарплаты выбрали 23%, высокие показатели оценки деятельности - 21% и бонус - 10%.
Новые возможности для роста особенно важны для Первопроходцев (Pioneers), которые значительно опережают в этом других. За ними следуют Ускорители (Drivers). Первопроходцев мотивирует “возможность изучить новое и попробовать его”, Ускорителей - “сложные задачи”. Более трети Охранителей (Guardians) и Интеграторов (Integrators) также ищет новых возможностей для роста, но повышение зарплаты или бонусы для них - также значимы (29%) и (22%) соответственно.
Еще - отмечают исследователи - есть разница в предпочтениях между менеджерами и руководителями высокого уровня и сотрудниками. 29% сотрудников предпочли бы денежное вознаграждение по сравнению с 23% и 17% соответственно. Да, и это еще раз логично - не выбирать деньги - это может быть привилегия тех, кто уже занимает более высокое положение и имеет более высокие зарплаты.
Исследователи делают специальный комментарий, что они не предлагают оставлять усилия людей по освоению нового без соответствующей компенсации за их труд. И они также не предлагают не вознаграждать в денежной форме более сложную работу или проект.
Они хотят обратить наше внимание на то, что менеджерам стоит предоставлять сотрудникам шанс учиться и расти, так сотрудники чувствуют, что они - видимы для руководства и их ценят.
Ранее в канале:
Три базовые потребности, удовлетворяя которые, мы укрепляем свою внутреннюю мотивацию
Этапы формирования внутренней мотивации согласно теории Деси и Райана
Источники стресса и выгорания директоров школ
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Продолжаем. Если “спасибо” - это достаточное признание за выполнение ежедневных задач, что же можно сказать о более серьезных достижениях?
Исследователи попросили респондентов выбрать между новой возможностью роста, бонусом, повышением зарплаты или высокими результатами оценки деятельности. И в этот раз также они обнаружили, что больше всего респонденты высказывались в пользу такой формы признания, которая ничего не стоит - новая возможность для роста. Повышение зарплаты, высокие показатели оценки деятельности и бонусы были гораздо менее предпочитаемы.
Эти результаты, пишут исследователи, имеют особенное значение, учитывая то, что внешние награды могут подвигать сотрудников больше работать в краткосрочной перспективе, однако на долгосрочную перспективу они имеют отрицательное воздействие.
Традиционно, система оценки деятельности часто выделяет повышения зарплаты, бонусы и высокие показатели этой оценки как награды за отличную работу. Новые возможности для роста, с другой стороны, не всегда подается как награда. Однако, такие возможности содержат больше тех элементов, которые мотивируют сотрудников на более продолжительном отрезке времени - усиливающееся чувство автономии, рост мастерства и значимости цели.
___________________
С некоторых пор я все больше ценю такие подходы, которые делают попытки рассмотреть больше, чем одну сторону вопроса. Ранее в канале я рассматривала и механизм перехода внешней мотивации к внутренней, и теорию самодетерминации Деси и Райана, и другие вопросы, которые, на основании исследований, определяют долговременные мотиваторы.
______________________
Как и в оценке предпочитаемого способа выражения благодарности за ежедневные достижения, здесь вариант “новая возможность для роста” - выбор номер один для всех групп. Его выбрали 47%, повышение зарплаты выбрали 23%, высокие показатели оценки деятельности - 21% и бонус - 10%.
Новые возможности для роста особенно важны для Первопроходцев (Pioneers), которые значительно опережают в этом других. За ними следуют Ускорители (Drivers). Первопроходцев мотивирует “возможность изучить новое и попробовать его”, Ускорителей - “сложные задачи”. Более трети Охранителей (Guardians) и Интеграторов (Integrators) также ищет новых возможностей для роста, но повышение зарплаты или бонусы для них - также значимы (29%) и (22%) соответственно.
Еще - отмечают исследователи - есть разница в предпочтениях между менеджерами и руководителями высокого уровня и сотрудниками. 29% сотрудников предпочли бы денежное вознаграждение по сравнению с 23% и 17% соответственно. Да, и это еще раз логично - не выбирать деньги - это может быть привилегия тех, кто уже занимает более высокое положение и имеет более высокие зарплаты.
Исследователи делают специальный комментарий, что они не предлагают оставлять усилия людей по освоению нового без соответствующей компенсации за их труд. И они также не предлагают не вознаграждать в денежной форме более сложную работу или проект.
Они хотят обратить наше внимание на то, что менеджерам стоит предоставлять сотрудникам шанс учиться и расти, так сотрудники чувствуют, что они - видимы для руководства и их ценят.
Ранее в канале:
Три базовые потребности, удовлетворяя которые, мы укрепляем свою внутреннюю мотивацию
Этапы формирования внутренней мотивации согласно теории Деси и Райана
Источники стресса и выгорания директоров школ
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Менторская программа для Лидеров образования 2.0._ Анонс 3
21 февраля стартует наша Менторская программа для Лидеров образования.
Сроки программы: 21 февраля - 17 апреля.
Я попросила коллег по оргкомитету Программы ответить на два вопроса для сегодняшнего анонса:
- Почему вы делаете нашу Менторскую программу для Лидеров образования 2.0.?
- Что для вас важно?
Коллеги поделились своими мыслями:
“Менторская программа для меня - это неотъемлемая часть развития Лидеров, Лидером становятся только тогда, когда появляется осознанная потребность вкладывать свои знания, энергию, развивать таланты в других.”
Алла Пономарева
“Некоторое время назад я была менти Галины Ларионовой, и Галина оказала мне бесконечную поддержку и помогла поверить в свои силы. Сейчас я рада участвовать в программе, которая может оказать такую же поддержку другим менти и сделать этот мир капельку лучше. Для меня важны развитие и поддержка, и наша программа для меня именно про это.”
Полина Эйстрих-Геллер
“Участие в создании Менторской программы для Лидеров образования 2.0 - это возможность предоставить безопасное пространство для общения, обмена опытом, профессиональной поддержки и личностного роста всем, кто желает развиваться в области образования. Как же здорово, когда в финале программы участники делятся своими открытиями, увлеченно рассказывают о новых идеях для развития, обмениваются полученными знаниями. Для меня все это является источником вдохновения и стимулом двигаться дальше!”
Ирина Шатова
“Я вижу много программ для начинающих, но практически нет программ для людей с опытом. Поэтому и хотелось сделать что-то, что будет полезно людям, которые в образовании работают не первый год. И так как я включился в эту программу в качестве методиста, то у меня есть внутренний критерий: "Сделать такую программу развития, в которой сам бы хотел участвовать."
Максим Скрябин
Для меня наша Программа - это возможность соединить тех, кто хочет развиваться в образовании. У менти есть запрос на развитие, у менторов - профессиональный опыт и личностная зрелость для того, чтобы помогать менти достигать своих профессиональных целей. Мы отбираем кандидатов в Программу, соединяем менторские пары и создаем для них безопасную среду поддержки и развития.
Как подать заявку на участие в Программе?
7 февраля, уже на следующей неделе, я размещу в канале ссылки на лэндинги для менторов и менти, пройдя по которым, желающие смогут подать заявку.
Анонс 1 Программы здесь
Анонс 2 Программы здесь
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
21 февраля стартует наша Менторская программа для Лидеров образования.
Сроки программы: 21 февраля - 17 апреля.
Я попросила коллег по оргкомитету Программы ответить на два вопроса для сегодняшнего анонса:
- Почему вы делаете нашу Менторскую программу для Лидеров образования 2.0.?
- Что для вас важно?
Коллеги поделились своими мыслями:
“Менторская программа для меня - это неотъемлемая часть развития Лидеров, Лидером становятся только тогда, когда появляется осознанная потребность вкладывать свои знания, энергию, развивать таланты в других.”
Алла Пономарева
“Некоторое время назад я была менти Галины Ларионовой, и Галина оказала мне бесконечную поддержку и помогла поверить в свои силы. Сейчас я рада участвовать в программе, которая может оказать такую же поддержку другим менти и сделать этот мир капельку лучше. Для меня важны развитие и поддержка, и наша программа для меня именно про это.”
Полина Эйстрих-Геллер
“Участие в создании Менторской программы для Лидеров образования 2.0 - это возможность предоставить безопасное пространство для общения, обмена опытом, профессиональной поддержки и личностного роста всем, кто желает развиваться в области образования. Как же здорово, когда в финале программы участники делятся своими открытиями, увлеченно рассказывают о новых идеях для развития, обмениваются полученными знаниями. Для меня все это является источником вдохновения и стимулом двигаться дальше!”
Ирина Шатова
“Я вижу много программ для начинающих, но практически нет программ для людей с опытом. Поэтому и хотелось сделать что-то, что будет полезно людям, которые в образовании работают не первый год. И так как я включился в эту программу в качестве методиста, то у меня есть внутренний критерий: "Сделать такую программу развития, в которой сам бы хотел участвовать."
Максим Скрябин
Для меня наша Программа - это возможность соединить тех, кто хочет развиваться в образовании. У менти есть запрос на развитие, у менторов - профессиональный опыт и личностная зрелость для того, чтобы помогать менти достигать своих профессиональных целей. Мы отбираем кандидатов в Программу, соединяем менторские пары и создаем для них безопасную среду поддержки и развития.
Как подать заявку на участие в Программе?
7 февраля, уже на следующей неделе, я размещу в канале ссылки на лэндинги для менторов и менти, пройдя по которым, желающие смогут подать заявку.
Анонс 1 Программы здесь
Анонс 2 Программы здесь
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
Победа - это еще не все
Продолжаем исследовать предпочтения сотрудников, менеджеров и лидеров в том, как именно они хотят услышать благодарность вместе с авторами отчета “Практическая сила “спасибо”.
Ситуации, когда проект дал отличные результаты - понятны. А что же делать в других случаях - проект не дал ожидаемых результатов, но потребовал от людей интенсивной работы, или же как реагировать на работу тех, кто напрямую не связан с проектом. Нужно ли выражать в этих случаях признание и за что?
Исследователи спросили у сотрудников - предпочитают ли они получать признание за успех, усилия, знание/экспертизу или за следование ключевым ценностям организации?
____________
И здесь, конечно, возникает вопрос к тем, кто выражает признание. Насколько для них важен процесс, а не только результат? Что в процессе важно для них? Эти вопросы, с моей точки зрения, помогают увидеть и другие важные параметры проекта, кроме чистого результата. Если вы готовы, конечно.
________________________
В целом, большинство людей хотят получать признание за успех - это первый выбор для всех групп. Однако для Первопроходцев и Ускорителей это важнее, чем для Охранителей и Интеграторов. Успех также выходит на первое место для лидеров (по сравнению с менеджерами или сотрудниками) и для мужчин, нежели чем для женщин. Но есть и значимые отличия в предпочтениях.
Получить признание за усилия более важно для Интеграторов, Охранителей, сотрудников и Миллениалов, чем для других групп. Одно из объяснений, которые предлагают исследователи состоит в том, что те, кто не лидирует большие проекты или группы, могут гораздо реже получать признание за большие результаты. От этого значимость признания не уменьшается для них. Поэтому они могут придавать большее значение признанию их усилий.
Еще один интересный ракурс - почему важно выражать признание за усилия. По мере перехода на гибкие операционные процессы и короткие спринты очень бывает важно рано понять, чтО не работает. И вот, как раз, здесь усилия приобретают бОльшую ценность.
И еще - получать признание за то, что в процессе работы сотруднику удалось следовать ключевым ценностям организации - важно Интеграторам, за которым следуют Первопроходцы. Интеграторы относятся к тем, кто чувствуют свой долг по отношению к обществу и ответственность по отношению к большей группе. Именно Интеграторам особенно важно понимать, что они делают важную работу.
Лидеры тоже придают бОльшую значимость следованию основным ценностям организации, особенно, по сравнению с сотрудниками. Не то чтобы это - большой сюрприз. Лидеры, как правило, причастны к разработке этих ценностей и должны быть примером в их проживании.
А еще исследователи предлагают задуматься о значении слова “признать, увидеть” (recognize). Здесь, конечно, и узнать то, что знал раньше, и - выразить признание. И еще одно значение - признать надежность, действенность (validity) чего-то. Такой ракурс признания может быть особенно желаем теми, чья вовлеченность в работу не связана напрямую с успехами.
отчет Deloitte “Практическая сила “спасибо”
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Продолжаем исследовать предпочтения сотрудников, менеджеров и лидеров в том, как именно они хотят услышать благодарность вместе с авторами отчета “Практическая сила “спасибо”.
Ситуации, когда проект дал отличные результаты - понятны. А что же делать в других случаях - проект не дал ожидаемых результатов, но потребовал от людей интенсивной работы, или же как реагировать на работу тех, кто напрямую не связан с проектом. Нужно ли выражать в этих случаях признание и за что?
Исследователи спросили у сотрудников - предпочитают ли они получать признание за успех, усилия, знание/экспертизу или за следование ключевым ценностям организации?
____________
И здесь, конечно, возникает вопрос к тем, кто выражает признание. Насколько для них важен процесс, а не только результат? Что в процессе важно для них? Эти вопросы, с моей точки зрения, помогают увидеть и другие важные параметры проекта, кроме чистого результата. Если вы готовы, конечно.
________________________
В целом, большинство людей хотят получать признание за успех - это первый выбор для всех групп. Однако для Первопроходцев и Ускорителей это важнее, чем для Охранителей и Интеграторов. Успех также выходит на первое место для лидеров (по сравнению с менеджерами или сотрудниками) и для мужчин, нежели чем для женщин. Но есть и значимые отличия в предпочтениях.
Получить признание за усилия более важно для Интеграторов, Охранителей, сотрудников и Миллениалов, чем для других групп. Одно из объяснений, которые предлагают исследователи состоит в том, что те, кто не лидирует большие проекты или группы, могут гораздо реже получать признание за большие результаты. От этого значимость признания не уменьшается для них. Поэтому они могут придавать большее значение признанию их усилий.
Еще один интересный ракурс - почему важно выражать признание за усилия. По мере перехода на гибкие операционные процессы и короткие спринты очень бывает важно рано понять, чтО не работает. И вот, как раз, здесь усилия приобретают бОльшую ценность.
И еще - получать признание за то, что в процессе работы сотруднику удалось следовать ключевым ценностям организации - важно Интеграторам, за которым следуют Первопроходцы. Интеграторы относятся к тем, кто чувствуют свой долг по отношению к обществу и ответственность по отношению к большей группе. Именно Интеграторам особенно важно понимать, что они делают важную работу.
Лидеры тоже придают бОльшую значимость следованию основным ценностям организации, особенно, по сравнению с сотрудниками. Не то чтобы это - большой сюрприз. Лидеры, как правило, причастны к разработке этих ценностей и должны быть примером в их проживании.
А еще исследователи предлагают задуматься о значении слова “признать, увидеть” (recognize). Здесь, конечно, и узнать то, что знал раньше, и - выразить признание. И еще одно значение - признать надежность, действенность (validity) чего-то. Такой ракурс признания может быть особенно желаем теми, чья вовлеченность в работу не связана напрямую с успехами.
отчет Deloitte “Практическая сила “спасибо”
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Признание не со стороны всех одинаково ценится
Продолжаем изучать исследование “Практическая сила “спасибо”.
_____________________
Вопрос для вас - до того, как вы продолжите читать - признание со стороны кого вы цените выше?
Варианты такие: лидеры вашей организации, непосредственный руководитель, коллеги.
Думаю, что ваши ответы будут отражать и ваше положение в организации, и поколение, к которому вы относитесь, и ваш фокус внимания во взаимодействии с другими.
Напомню, что исследователи выделили четыре типа стилей работы и предпочитаемого стиля во взаимодействии с коллегами: Первопроходцы, Ускорители, Охранители, Интеграторы.
__________________
Результаты показывают, что у всех четырех групп признание со стороны Лидеров стоит на первом месте в целом. За которым, однако, очень близко идут непосредственные руководители и коллеги. Причем для некоторых типов признание со стороны лидера не стоит на первом месте.
Ускорители - это как раз те, кто ищет признания со стороны первых лиц (44%), а коллеги или непосредственный руководитель для них не столь важен.
У Охранителей эта группа уже шире - и лидеры (37%), и непосредственный руководитель (38%), в меньшей степени - коллеги. Первопроходцы также предпочитают две опции, но - чуть другие - у них на первом месте лидеры (37%) и коллеги (36%), в то время как непосредственный начальник - где-то позади.
И только Интеграторы не очень ищут признания со стороны лидеров. Для них важнее признание со стороны непосредственного руководителя (36%) или коллег (35%).
Что объединяет Первопроходцев и Интеграторов - они ценят личные связи с коллегами, командную работу предпочитают индивидуальной, делают специальный акцент на поддержке широкого нетворка. Вероятно, говорят исследователи, их желание получить признание со стороны коллег отражает важность взаимоотношений с ними.
Что касается поколенческой истории, то исследователи отмечают и ее возможное воздействие на ожидания. У бэби бумеров коллеги - уже часто очень значимые в организации люди, в то время как миллениалы еще только строят свою карьеру и им важно признание лидеров.
В целом, говорят исследователи, из результатов совсем не следует, что “спасибо” от коллег не имеет совсем ценности. В некоторых случаях это “спасибо” от коллег - ценнее, чем от босса.
Исследователи говорят, что признание от коллег должно дополнять, а не заменять признание от непосредственного руководителя или лидеров. Если вы являетесь менеджером или лидером в своей организации, не делегируйте свою ответственность выразить признание сотрудникам за их вклад другим. Вместо этого привлекайте других людей в дополнение к тому, что делаете вы.
Четыре основных типа предпочитаемых стилей работы у сотрудников и их предпочтений в выстраивании взаимодействия с работодателем.
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Продолжаем изучать исследование “Практическая сила “спасибо”.
_____________________
Вопрос для вас - до того, как вы продолжите читать - признание со стороны кого вы цените выше?
Варианты такие: лидеры вашей организации, непосредственный руководитель, коллеги.
Думаю, что ваши ответы будут отражать и ваше положение в организации, и поколение, к которому вы относитесь, и ваш фокус внимания во взаимодействии с другими.
Напомню, что исследователи выделили четыре типа стилей работы и предпочитаемого стиля во взаимодействии с коллегами: Первопроходцы, Ускорители, Охранители, Интеграторы.
__________________
Результаты показывают, что у всех четырех групп признание со стороны Лидеров стоит на первом месте в целом. За которым, однако, очень близко идут непосредственные руководители и коллеги. Причем для некоторых типов признание со стороны лидера не стоит на первом месте.
Ускорители - это как раз те, кто ищет признания со стороны первых лиц (44%), а коллеги или непосредственный руководитель для них не столь важен.
У Охранителей эта группа уже шире - и лидеры (37%), и непосредственный руководитель (38%), в меньшей степени - коллеги. Первопроходцы также предпочитают две опции, но - чуть другие - у них на первом месте лидеры (37%) и коллеги (36%), в то время как непосредственный начальник - где-то позади.
И только Интеграторы не очень ищут признания со стороны лидеров. Для них важнее признание со стороны непосредственного руководителя (36%) или коллег (35%).
Что объединяет Первопроходцев и Интеграторов - они ценят личные связи с коллегами, командную работу предпочитают индивидуальной, делают специальный акцент на поддержке широкого нетворка. Вероятно, говорят исследователи, их желание получить признание со стороны коллег отражает важность взаимоотношений с ними.
Что касается поколенческой истории, то исследователи отмечают и ее возможное воздействие на ожидания. У бэби бумеров коллеги - уже часто очень значимые в организации люди, в то время как миллениалы еще только строят свою карьеру и им важно признание лидеров.
В целом, говорят исследователи, из результатов совсем не следует, что “спасибо” от коллег не имеет совсем ценности. В некоторых случаях это “спасибо” от коллег - ценнее, чем от босса.
Исследователи говорят, что признание от коллег должно дополнять, а не заменять признание от непосредственного руководителя или лидеров. Если вы являетесь менеджером или лидером в своей организации, не делегируйте свою ответственность выразить признание сотрудникам за их вклад другим. Вместо этого привлекайте других людей в дополнение к тому, что делаете вы.
Четыре основных типа предпочитаемых стилей работы у сотрудников и их предпочтений в выстраивании взаимодействия с работодателем.
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Поблагодарить во всеуслышание или кулуарно?
Завершающий пост на тему исследования “Практическая сила “спасибо”. Немного я от него уже устала, хотя он - о важном.
Для меня он - о том, что, выражая благодарность, мы признаем, что мы видим другого, ценим его результаты и его вклад. Молчаливая благодарность пользы никому не принесла. Раз мы ценим, то мы думаем о том, в какой именно форме об этом сотруднику сообщить и кто должен быть причастен этому (коллеги, непосредственный руководитель, лидер организации). Всем нужна благодарность, для многих новые возможности роста - это предпочитаемый формат.
Интересно, что мы отличаемся друг от друга еще и в том, за что нам важна благодарность: за достижения, за усилия, за примененную экспертизу, за демонстрацию ключевых ценностей в работе.
__________________________
Рассмотрели уже, кажется, этот вопрос со всех сторон. Осталась предпоследняя - громкость или масштаб). Прокричать на весь город или собраться в кабинете и поблагодарить в тесном кругу?
Не буду утомлять вас сегодня деталями и отличиями в предпочтениях. Главное:
49% предпочитают публичное выражение благодарности, но разделяемое с несколькими людьми.
34% предпочитают частным образом выраженную благодарность (только мне)
18% предпочитают публичную и широко разделяемую благодарность (со многими)
И, в завершение, с чего начать, когда вы работаете с:
Первопроходцами - поблагодарите их и дайте им возможность попробовать что-то новое. Особенно не забудьте поблагодарить их, когда они стали частью большого успеха. Если готовы на дополнительные усилия - попросите их коллег или руководителя их руководителя выразить благодарность и обдумайте, кому еще следовало бы сообщить о новости.
Охранителями - уточните у них, хотят ли они сейчас исследовать новую возможность или готовы рассмотреть финансовую награду. Обязательно выразите им свою благодарность не только, когда они стали причастны к большим достижениям, но и когда они демонстрировали значительные и регулярные усилия, или когда они поделились значимой для дела экспертизой. Если именно вы - их руководитель, выразите благодарность сами или же пригласите команду лидеров к участию. И - вполне ок, если вы не будете кричать об этом на каждом перекрестке - они не обязательно претендуют на то, чтобы их имя предстало в свете софитов.
Ускорителями - предоставьте им возможность вовлечься в новые сложные проекты и поблагодарите их, особенно, когда они были успешны в своих действиях, но также, когда их экспертиза была исключительно важна для результата. Если вы можете привлечь к выражению благодарности тех, кто стоит выше в иерархии, это даже лучше.
Интеграторами - поблагодарите их искренне и уточните, насколько их интересуют новые возможности для проявления себя. Выразите признание их усилиям в той же степени, что и достигнутым ими успехам, а когда сделали это, обязательно отметьте их приверженность ценностям организации. Если они - в вашем непосредственном подчинении, они оценят, если вы выразите благодарность лично. Можете также и некоторых коллег привлечь к этому, однако выражать ваше признание за пределами небольшой группы необходимости нет.
Итого - мы завершили)
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Завершающий пост на тему исследования “Практическая сила “спасибо”. Немного я от него уже устала, хотя он - о важном.
Для меня он - о том, что, выражая благодарность, мы признаем, что мы видим другого, ценим его результаты и его вклад. Молчаливая благодарность пользы никому не принесла. Раз мы ценим, то мы думаем о том, в какой именно форме об этом сотруднику сообщить и кто должен быть причастен этому (коллеги, непосредственный руководитель, лидер организации). Всем нужна благодарность, для многих новые возможности роста - это предпочитаемый формат.
Интересно, что мы отличаемся друг от друга еще и в том, за что нам важна благодарность: за достижения, за усилия, за примененную экспертизу, за демонстрацию ключевых ценностей в работе.
__________________________
Рассмотрели уже, кажется, этот вопрос со всех сторон. Осталась предпоследняя - громкость или масштаб). Прокричать на весь город или собраться в кабинете и поблагодарить в тесном кругу?
Не буду утомлять вас сегодня деталями и отличиями в предпочтениях. Главное:
49% предпочитают публичное выражение благодарности, но разделяемое с несколькими людьми.
34% предпочитают частным образом выраженную благодарность (только мне)
18% предпочитают публичную и широко разделяемую благодарность (со многими)
И, в завершение, с чего начать, когда вы работаете с:
Первопроходцами - поблагодарите их и дайте им возможность попробовать что-то новое. Особенно не забудьте поблагодарить их, когда они стали частью большого успеха. Если готовы на дополнительные усилия - попросите их коллег или руководителя их руководителя выразить благодарность и обдумайте, кому еще следовало бы сообщить о новости.
Охранителями - уточните у них, хотят ли они сейчас исследовать новую возможность или готовы рассмотреть финансовую награду. Обязательно выразите им свою благодарность не только, когда они стали причастны к большим достижениям, но и когда они демонстрировали значительные и регулярные усилия, или когда они поделились значимой для дела экспертизой. Если именно вы - их руководитель, выразите благодарность сами или же пригласите команду лидеров к участию. И - вполне ок, если вы не будете кричать об этом на каждом перекрестке - они не обязательно претендуют на то, чтобы их имя предстало в свете софитов.
Ускорителями - предоставьте им возможность вовлечься в новые сложные проекты и поблагодарите их, особенно, когда они были успешны в своих действиях, но также, когда их экспертиза была исключительно важна для результата. Если вы можете привлечь к выражению благодарности тех, кто стоит выше в иерархии, это даже лучше.
Интеграторами - поблагодарите их искренне и уточните, насколько их интересуют новые возможности для проявления себя. Выразите признание их усилиям в той же степени, что и достигнутым ими успехам, а когда сделали это, обязательно отметьте их приверженность ценностям организации. Если они - в вашем непосредственном подчинении, они оценят, если вы выразите благодарность лично. Можете также и некоторых коллег привлечь к этому, однако выражать ваше признание за пределами небольшой группы необходимости нет.
Итого - мы завершили)
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
I am not perfect, but I am limited edition
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Главное - польза
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+ _ часть 2
Мы остановились на том, что Coursera, Udemy, LinkedIn и другие, почувствовав спрос на персонализированный контент, стали активно осваивать эту нишу. С тех пор, пишет Берсин, рынок контента - на подъеме, но на нем, в основном, доминируют небольшие игроки, которых консолидируют большие агрегаторы.
Дальше - еще интереснее. Мир корпоративного обучения вступил в эру навыков. Хотите верьте, хотите - нет, концепция “фиксированной системы навыков” берет свое начало в пространстве LXP, когда некоторые вендоры (Degree и EdCast) построили базу данных с возможностью поиска по словам. И использовали тэг “навыки” (skills).
В мире потребления мы пользуемся рекомендательными сервисами и рекламой, но у вендоров LXP было всего несколько инженеров на службе, поэтому их “таксономии навыков” были достаточно простыми. Идея завирусилась и компании начали фокусироваться на обучении на основе навыков (skill-based), за которыми последовали стратегии рекрутмента и работы с талантами на этой же основе. (вот и один из ответов на мой вопрос - что стоит за развитием рынка L&D - новые IT технологии).
И, конечно же, это привело индустрию L&D в креативный хаос. Появились сотни новых вендоров (360 Learning, Kineo etc), создающих новые системы генерирования и раздачи контента. Чтобы компании могли придумывать авторский контент, шерить его и организовывать его по ролям, навыкам или должностям. Это не были, пишет Берсин, LMS системы per-se, но они обеспечивали вход в LMS системы, позволяя сотрудникам легко создавать и потреблять динамичный контент.
По Берсину, с 2018 года и до сего дня, рынок L&D находится в состоянии творческого подъема. Рынок заполонили сотни инструментов работы с видео контентом, некоторые пионеры движения начали строить инструменты и системы контента для VR (STRIVR, Talespin). Системы платформ индивидуального авторства, видео платформы, VR платформы - все они появились в ответ на важные потребности, в то время как сам рынок LMS стал статичным, скучным и неинтересным.
Последние 3-5 лет в L&D индустрии Берсин находит статичными и чуть скучными. Ну помогает он в своей компании сотням других выбрать правильную систему L&D, и что? В большинстве, пишет он, компании напокупали слишком много платформ за слишком большие деньги, контент у них не выстроен, данные не приведены в систему. Поэтому последние годы им было бы хорошо навести порядок в своих конюшнях.
И тут мир изменился еще раз. Не только идея таксономии навыков стала горячей, но на рынок вышли системы платформы кадровой аналитики (Eightfold, Gloat, Fuel50, etc). Эти новые системы, позволяющие компаниям находить людей на основе навыков, рекомендовать работу и возможности на основе навыков и динамично выявлять карьерные треки на основе навыков, в очередной раз столкнулись с рынком L&D, заставляя всех нас взять наш контент и “интегрировать” его в эти новые платформы.
Одна из последних тенденций на L&D рынке - это бесшовная сквозная интеграция LMS, LXP и Маркетплейса талантов.
Но история продолжается и мы приближаемся к настоящему. На пороге - очередной подрыв рынка и он - такой же большой (или больше), чем YouTube, Instagram или i-Phone. Да, это ИИ.
Вы, конечно, можете себе представить, пишет Берсин, он перевернет индустрию с ног на голову. И мы, уже став свидетелями эпохи e-learning и управления талантами, увидим абсолютно новый ландшафт вендоров.
________________
Ну а мой вопрос к вам - насколько вам интересно продолжение? Подайте сигнал)
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Мы остановились на том, что Coursera, Udemy, LinkedIn и другие, почувствовав спрос на персонализированный контент, стали активно осваивать эту нишу. С тех пор, пишет Берсин, рынок контента - на подъеме, но на нем, в основном, доминируют небольшие игроки, которых консолидируют большие агрегаторы.
Дальше - еще интереснее. Мир корпоративного обучения вступил в эру навыков. Хотите верьте, хотите - нет, концепция “фиксированной системы навыков” берет свое начало в пространстве LXP, когда некоторые вендоры (Degree и EdCast) построили базу данных с возможностью поиска по словам. И использовали тэг “навыки” (skills).
В мире потребления мы пользуемся рекомендательными сервисами и рекламой, но у вендоров LXP было всего несколько инженеров на службе, поэтому их “таксономии навыков” были достаточно простыми. Идея завирусилась и компании начали фокусироваться на обучении на основе навыков (skill-based), за которыми последовали стратегии рекрутмента и работы с талантами на этой же основе. (вот и один из ответов на мой вопрос - что стоит за развитием рынка L&D - новые IT технологии).
И, конечно же, это привело индустрию L&D в креативный хаос. Появились сотни новых вендоров (360 Learning, Kineo etc), создающих новые системы генерирования и раздачи контента. Чтобы компании могли придумывать авторский контент, шерить его и организовывать его по ролям, навыкам или должностям. Это не были, пишет Берсин, LMS системы per-se, но они обеспечивали вход в LMS системы, позволяя сотрудникам легко создавать и потреблять динамичный контент.
По Берсину, с 2018 года и до сего дня, рынок L&D находится в состоянии творческого подъема. Рынок заполонили сотни инструментов работы с видео контентом, некоторые пионеры движения начали строить инструменты и системы контента для VR (STRIVR, Talespin). Системы платформ индивидуального авторства, видео платформы, VR платформы - все они появились в ответ на важные потребности, в то время как сам рынок LMS стал статичным, скучным и неинтересным.
Последние 3-5 лет в L&D индустрии Берсин находит статичными и чуть скучными. Ну помогает он в своей компании сотням других выбрать правильную систему L&D, и что? В большинстве, пишет он, компании напокупали слишком много платформ за слишком большие деньги, контент у них не выстроен, данные не приведены в систему. Поэтому последние годы им было бы хорошо навести порядок в своих конюшнях.
И тут мир изменился еще раз. Не только идея таксономии навыков стала горячей, но на рынок вышли системы платформы кадровой аналитики (Eightfold, Gloat, Fuel50, etc). Эти новые системы, позволяющие компаниям находить людей на основе навыков, рекомендовать работу и возможности на основе навыков и динамично выявлять карьерные треки на основе навыков, в очередной раз столкнулись с рынком L&D, заставляя всех нас взять наш контент и “интегрировать” его в эти новые платформы.
Одна из последних тенденций на L&D рынке - это бесшовная сквозная интеграция LMS, LXP и Маркетплейса талантов.
Но история продолжается и мы приближаемся к настоящему. На пороге - очередной подрыв рынка и он - такой же большой (или больше), чем YouTube, Instagram или i-Phone. Да, это ИИ.
Вы, конечно, можете себе представить, пишет Берсин, он перевернет индустрию с ног на голову. И мы, уже став свидетелями эпохи e-learning и управления талантами, увидим абсолютно новый ландшафт вендоров.
________________
Ну а мой вопрос к вам - насколько вам интересно продолжение? Подайте сигнал)
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+_завершение
Описав историю длиной в 30 лет, Берсин отмечает, что одно остается неизменным. Корпоративное обучение - все про контент. Да, иногда мы хотим, чтобы он был меньше, короче и на наших телефонах - но если контент сам по себе не полезный, не практический и его нельзя сразу потребить, то он просто не работает. Кто из вас просто пролистывал обязательные курсы, даже не вникая, просто чтобы отчитаться и получить нужные баллы? Это, пишет Берсин, - главный вызов. И все эти движения в сторону видео, микро-обучения, МООСs и всего другого - это попытки решить именно эту проблему.
Что если система корпоративного обучения, например, знала бы, кто вы, и вы просто могли бы задать ей вопрос и она бы могла сгенерировать ответ, серию курсов и динамический набор объектов именно для вашего изучения? В некоторых случаях вы схватите ответ и убежите. В других случаях вы просеете курс через ваши фильтры, в третьем случае вы просмотрите курс и выделите время на то, чтобы выучить то, что вам нужно. И вот, представьте, вы нашли не “стандартный курс”, а курс, основанный на вашем текущем уровне знания.
Вот что ИИ сможет нам принести. И это происходит уже сегодня.
Генеративный ИИ не только может отвечать на вопросы и вливать уже существующий контент, включая данные исследований за десятилетия, видео, подкасты и статьи). Он может сам создавать видео, тесты, квизы и даже курсы. Он может быть обучающим субъектом на технических курсах и коучем или ментором на лидерской программе, и он может сделать перевод на любой язык.
ИИ может оценить вас и динамически создать контент, основанный на ваших потребностях, пишет Берсин.
Что же произойдет с вендорами? Корпорации думают о том, чтобы LMS превратились в динамические системы контента. Но, как будто, пишет Берсин, вендоры не очень к этому готовы. Как платформы кадровой аналитики отъедают рынок у ATS (applicant tracking systems) и HRMS (human resources management systems), так и платформы контента, основанные на генеративном ИИ будут отодвигать с рынка LMS.
По мере развития технологии, новые системы “построенные с нуля”, как правило, обходят существующие системы. Легче построить заново, чем заменить платформу, на которой работают десятки тысяч. Поэтому ждем появления новых вендоров.
Направления, в котором генеративный ИИ подорвет L&D:
Автоматическая аналитика контента: генерация контента на основе ИИ, описание существующего наследия и документов, и вливание в систему, генерированное описание курсов.
Автоматические треки изучения нового: рекомендованный контент и курсы, квизы и оценка на основе ИИ, генеративные выдержки и выжимки
Карьерные треки: автоматические треки изучения нового на основе самооценки собственных навыков, помощник учителя на основе ИИ, генерированные объекты для микро-изучения
Карьерные навигаторы: генерированные персонажи, видео, симуляции, тестирование комплайенс на основе ИИ, персонализированный детализированный коучинг навыков.
Все это можно увидеть ниже на слайде.
_____________________
А у меня вот какие соображения / сомнения:
1) Вопросы авторства, атрибуции информации, факт-чекинг и критическая оценка содержания - все это на чьей стороне?
Об этом я писала здесь Выступление Хана на TedTalks
2) и психическое и социальное здоровье тех, кто в большой степени взаимодействует с генеративным ИИ. Об этом я писала здесь Ни один человек не является островом
Мы завершили рассмотрение обзора Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения.
Галина Ларионова
#hrimpact
Описав историю длиной в 30 лет, Берсин отмечает, что одно остается неизменным. Корпоративное обучение - все про контент. Да, иногда мы хотим, чтобы он был меньше, короче и на наших телефонах - но если контент сам по себе не полезный, не практический и его нельзя сразу потребить, то он просто не работает. Кто из вас просто пролистывал обязательные курсы, даже не вникая, просто чтобы отчитаться и получить нужные баллы? Это, пишет Берсин, - главный вызов. И все эти движения в сторону видео, микро-обучения, МООСs и всего другого - это попытки решить именно эту проблему.
Что если система корпоративного обучения, например, знала бы, кто вы, и вы просто могли бы задать ей вопрос и она бы могла сгенерировать ответ, серию курсов и динамический набор объектов именно для вашего изучения? В некоторых случаях вы схватите ответ и убежите. В других случаях вы просеете курс через ваши фильтры, в третьем случае вы просмотрите курс и выделите время на то, чтобы выучить то, что вам нужно. И вот, представьте, вы нашли не “стандартный курс”, а курс, основанный на вашем текущем уровне знания.
Вот что ИИ сможет нам принести. И это происходит уже сегодня.
Генеративный ИИ не только может отвечать на вопросы и вливать уже существующий контент, включая данные исследований за десятилетия, видео, подкасты и статьи). Он может сам создавать видео, тесты, квизы и даже курсы. Он может быть обучающим субъектом на технических курсах и коучем или ментором на лидерской программе, и он может сделать перевод на любой язык.
ИИ может оценить вас и динамически создать контент, основанный на ваших потребностях, пишет Берсин.
Что же произойдет с вендорами? Корпорации думают о том, чтобы LMS превратились в динамические системы контента. Но, как будто, пишет Берсин, вендоры не очень к этому готовы. Как платформы кадровой аналитики отъедают рынок у ATS (applicant tracking systems) и HRMS (human resources management systems), так и платформы контента, основанные на генеративном ИИ будут отодвигать с рынка LMS.
По мере развития технологии, новые системы “построенные с нуля”, как правило, обходят существующие системы. Легче построить заново, чем заменить платформу, на которой работают десятки тысяч. Поэтому ждем появления новых вендоров.
Направления, в котором генеративный ИИ подорвет L&D:
Автоматическая аналитика контента: генерация контента на основе ИИ, описание существующего наследия и документов, и вливание в систему, генерированное описание курсов.
Автоматические треки изучения нового: рекомендованный контент и курсы, квизы и оценка на основе ИИ, генеративные выдержки и выжимки
Карьерные треки: автоматические треки изучения нового на основе самооценки собственных навыков, помощник учителя на основе ИИ, генерированные объекты для микро-изучения
Карьерные навигаторы: генерированные персонажи, видео, симуляции, тестирование комплайенс на основе ИИ, персонализированный детализированный коучинг навыков.
Все это можно увидеть ниже на слайде.
_____________________
А у меня вот какие соображения / сомнения:
1) Вопросы авторства, атрибуции информации, факт-чекинг и критическая оценка содержания - все это на чьей стороне?
Об этом я писала здесь Выступление Хана на TedTalks
2) и психическое и социальное здоровье тех, кто в большой степени взаимодействует с генеративным ИИ. Об этом я писала здесь Ни один человек не является островом
Мы завершили рассмотрение обзора Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения.
Галина Ларионова
#hrimpact
Опрос как Млечный Путь
Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.
Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:
#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист
Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:
#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошаякнига
#заботаосебе
Я продолжу развивать оба направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!
Галина Ларионова
Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.
Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:
#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист
Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:
#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошаякнига
#заботаосебе
Я продолжу развивать оба направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!
Галина Ларионова