🔺 کسب رضایت مافوق؛
🔻 ماموریت #مدیران_متملق
✍ #محمود_معظمی
تازه از کانادا آمده بودم. یک #شرکت بزرگی برای سخنرانی مرا دعوت کرده بود و مدیرعامل و هیئت مدیره نیز حضور داشتند. شروع کردم به انجامِ یک بازی. چند دقیقه‌ای گذشت و دیدم هر چه از #مدیران می‌پرسم، آنها یواشکی به هیئت مدیره و مدیرعامل نگاه می‌کنند که ببینند آنها چه می‌گویند تا همان را بگویند. چرا؟ چون فکر می‌کنند که هیئت مدیره درباره آنها چه فکری می‌کنند! ده پانزده دقیقه بیشتر نگذشته بود که از آنها خواستم بایستند. بعد رو کردم به مدیرعامل و گفتم: خیلی متأسفم که این خبر را به شما می‌دهم. اما شما ۴۰ تا مدیر ندارید بلکه ۴۰ تا #متملق دارید!
یکی از اعضای #هیئت_مدیره پرسید: «چطور چنین فکری کردید؟» گفتم به نظر می‌رسد همه‌ی کسانی که اینجا هستند تمام فکر و ذکرشان این است که تأیید شما را بخرند؛ می‌خواهند بدانند شما چه می‌گویید؟! گفت: این که طبیعی است! گفتم: خیر. یک سازمان باید در پی انجام مأموریت آن سازمان باشد. این سازمان یک هدف دارد و تک‌تک افراد باید به آن هدف فکر کنند. آن آقا گفت: خب مدیرعامل هم به هدف سازمان فکر میکند و وقتی این مدیران از #مدیرعامل تبعیت کنند، #اهداف سازمان پیاده می‌شود. گفتم: مدیریت، باید فرق لایق و شایسته‌ای باشد. در حال حاضر مأموریتِ این افراد شده «کسب رضایت مافوق!»
🔺 کسبِ رضایتِ مافوق؛
🔻 عاملِ رشد در سازمانها
یکی از بلاهای سازمان‌های اداریِ ما این است که؛
کسبِ رضایتِ مافوق، عاملِ رشد شده است، نه #خدمت و نه #شایسته_سالاری!
البته همه جا اینطور نیست. ولی خیلی جاها اینطور هست. یعنی کارمندی که وارد سازمانی می‌شود، آدم باهوشی است. او بلافاصله می‌سنجد که چه کار کند که رشد کند. بعد به این نتیجه می‌رسد که صبح تا شب #چاپلوسی رئیس را بکند تا دست آخر رئیسش هم یک حالی به او بدهد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
🔻 ماموریت #مدیران_متملق
✍ #محمود_معظمی
تازه از کانادا آمده بودم. یک #شرکت بزرگی برای سخنرانی مرا دعوت کرده بود و مدیرعامل و هیئت مدیره نیز حضور داشتند. شروع کردم به انجامِ یک بازی. چند دقیقه‌ای گذشت و دیدم هر چه از #مدیران می‌پرسم، آنها یواشکی به هیئت مدیره و مدیرعامل نگاه می‌کنند که ببینند آنها چه می‌گویند تا همان را بگویند. چرا؟ چون فکر می‌کنند که هیئت مدیره درباره آنها چه فکری می‌کنند! ده پانزده دقیقه بیشتر نگذشته بود که از آنها خواستم بایستند. بعد رو کردم به مدیرعامل و گفتم: خیلی متأسفم که این خبر را به شما می‌دهم. اما شما ۴۰ تا مدیر ندارید بلکه ۴۰ تا #متملق دارید!
یکی از اعضای #هیئت_مدیره پرسید: «چطور چنین فکری کردید؟» گفتم به نظر می‌رسد همه‌ی کسانی که اینجا هستند تمام فکر و ذکرشان این است که تأیید شما را بخرند؛ می‌خواهند بدانند شما چه می‌گویید؟! گفت: این که طبیعی است! گفتم: خیر. یک سازمان باید در پی انجام مأموریت آن سازمان باشد. این سازمان یک هدف دارد و تک‌تک افراد باید به آن هدف فکر کنند. آن آقا گفت: خب مدیرعامل هم به هدف سازمان فکر میکند و وقتی این مدیران از #مدیرعامل تبعیت کنند، #اهداف سازمان پیاده می‌شود. گفتم: مدیریت، باید فرق لایق و شایسته‌ای باشد. در حال حاضر مأموریتِ این افراد شده «کسب رضایت مافوق!»
🔺 کسبِ رضایتِ مافوق؛
🔻 عاملِ رشد در سازمانها
یکی از بلاهای سازمان‌های اداریِ ما این است که؛
کسبِ رضایتِ مافوق، عاملِ رشد شده است، نه #خدمت و نه #شایسته_سالاری!
البته همه جا اینطور نیست. ولی خیلی جاها اینطور هست. یعنی کارمندی که وارد سازمانی می‌شود، آدم باهوشی است. او بلافاصله می‌سنجد که چه کار کند که رشد کند. بعد به این نتیجه می‌رسد که صبح تا شب #چاپلوسی رئیس را بکند تا دست آخر رئیسش هم یک حالی به او بدهد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مدل مدیریت عملکرد سازمان #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #مدیریت_عملکرد #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مدل مدیریت عملکرد سازمان
✅ همه سازمانها صرف نظر از ماموریت شان، جهت دستیابی به #اهداف_سازمان از طریق سرمایه های انسانی خود حرکت می کنند. دستیابی به این نتایج زمانی میسر می شود که تمام اعضای تیم سازمانی، از اهداف استراتژیک سازمانی و اهداف فردی خود آگاه باشند. بنابراین، مدیریت عملکرد موثر در صورتی که انعطاف پذیر و منصفانه اجرا شود، می تواند در موفقیت سازمان نقشی حیاتی را ایفا کند. این سیستم با هدف حفظ و #بهبود_عملکرد کارکنان طی فرایند برنامه ریزی عملکرد همراه با مربیگری، منتورینگ، ارزیابی و ارائه بازخورد مستمر و توسعه ای به کارکنان صورت می گیرد. این فرایند بر مرور عملکرد کارکنان توسط مربی سازمانی که معمولا سرپرست یا مدیر فرد است تمرکز دارد و فرصتی را برای توسعه اهداف سال آتی و بررسی مسیر پیشرفت شغلی کارکنان فراهم می کند.
✅ پیاده سازی #مدیریت_عملکرد در سازمان ها، موجب جهت دهی مثبت به رفتار کارکنان همسو با اهداف و خواسته های سازمان می شود. این همراستایی از یک سو به سبب شفاف سازی مسئولیت ها و انتظارات، موجب افزایش بهره وری فردی و گروهی می شود و از سوی دیگر، به علت در دسترس بودن اطلاعات کامل تر از عملکرد افراد، اتخاذ تصمیم های مربوط به ارتقا و پرداخت عادلانه را ممکن می سازد. اجرای صحیح این نظام، در بهبود سایر فرآیندهای #منابع_انسانی از جمله جذب و استخدام، آموزش، نگهداست، جبران خدمت، تعیین مسیر پیشرفت شغلی و غیره نقش به سزایی دارد. مدیریت عملکرد کارکنان، فرآیندی مستمر از تعاملات بین مدیران و کارکنان ایشان می باشد که شامل ۴ مرحله زیر است:
1⃣ هدف‌گذاری و برنامه ریزی:
مديران می بایست انتظارات و اهداف سازمان را مشخص کنند تا طی تعامل سازنده، #اهداف_فردی همراستا با اهداف سازمان توسعه یابند. انتظارات عملکردی از هر یک از کارکنان، در قالب شاخصهای کلیدی عملکرد، مطرح و مورد توافق قرار می گیرد. ورودی شناسایی شاخصها میتواند از شرح وظایف و مأموریتها، اهداف استراتژیک، گزارشات ارزیابی ادوار قبل یا اهداف رفتاری مبتنی بر ارزشهای سازمان نشأت گرفته باشد.
2⃣ هدایت عملکرد(مربی گری):
در طول دوره مرور عملکرد، #مدیران در قبال مشاهده و مستندسازی عملکرد رفتاری موفق و ناموفق کارکنان و تیم خود، جهت بررسی نهایی در پایان دوره، مسئول هستند و ضمن مرور پیشرفت عملکرد فرد، وی را برای دستیابی به عملکرد بهتر تشویق، راهنمایی و راهبری می‌کنند. در واقع پس از اتمام مرحله هدف گذاری و برنامه ریزی و برگزاری جلسه اول دوره، مدیر باید از طریق مشاهدات و ثبت آنها، برگزاری جلسات و سایر مکانيزم های مربی گری، تحقق برنامه ها را کنترل، پایش و راهبری نماید.
3⃣ ارزیابی عملکرد کارکنان:
شاخص های توافق شده، مورد #ارزیابی قرار گرفته و با انتظارات مشخص شده در ابتدای دوره مقایسه میگردد. ارزیابی ها، عادلانه، مستند بر شواهد واقعی و در حیطه تحت اختیار افراد، انجام میشوند.
4⃣ بازخورد:
این بخش شامل ارتباطی دو سویه با پاسخگویی متقابل بین مدیر و کارکنان است. #بازخورد اثربخش باید زمان بندی شده، ساختاریافته، خاص و متعادل بوده و حاوی اطلاعات مثبت و توسعه ای بر مبنای فعالیت های افراد باشد. ضروری است مدیران ارشد به صورت مستمر بازخوردهای لازم را به همکاران در جهت شناساندن نقاط قوت و قابل بهبود ارائه می نمایند. این اقدام با هدف مربی گری همکاران و ارتقا مهارت ها و شایستگی های ایشان انجام می شود. برخی از بازخوردهای مدیران به همکاران در قالب دوره های آموزشی به منظور ارتقا مهارت ها و شایستگی های همکاران بیان می شود.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ همه سازمانها صرف نظر از ماموریت شان، جهت دستیابی به #اهداف_سازمان از طریق سرمایه های انسانی خود حرکت می کنند. دستیابی به این نتایج زمانی میسر می شود که تمام اعضای تیم سازمانی، از اهداف استراتژیک سازمانی و اهداف فردی خود آگاه باشند. بنابراین، مدیریت عملکرد موثر در صورتی که انعطاف پذیر و منصفانه اجرا شود، می تواند در موفقیت سازمان نقشی حیاتی را ایفا کند. این سیستم با هدف حفظ و #بهبود_عملکرد کارکنان طی فرایند برنامه ریزی عملکرد همراه با مربیگری، منتورینگ، ارزیابی و ارائه بازخورد مستمر و توسعه ای به کارکنان صورت می گیرد. این فرایند بر مرور عملکرد کارکنان توسط مربی سازمانی که معمولا سرپرست یا مدیر فرد است تمرکز دارد و فرصتی را برای توسعه اهداف سال آتی و بررسی مسیر پیشرفت شغلی کارکنان فراهم می کند.
✅ پیاده سازی #مدیریت_عملکرد در سازمان ها، موجب جهت دهی مثبت به رفتار کارکنان همسو با اهداف و خواسته های سازمان می شود. این همراستایی از یک سو به سبب شفاف سازی مسئولیت ها و انتظارات، موجب افزایش بهره وری فردی و گروهی می شود و از سوی دیگر، به علت در دسترس بودن اطلاعات کامل تر از عملکرد افراد، اتخاذ تصمیم های مربوط به ارتقا و پرداخت عادلانه را ممکن می سازد. اجرای صحیح این نظام، در بهبود سایر فرآیندهای #منابع_انسانی از جمله جذب و استخدام، آموزش، نگهداست، جبران خدمت، تعیین مسیر پیشرفت شغلی و غیره نقش به سزایی دارد. مدیریت عملکرد کارکنان، فرآیندی مستمر از تعاملات بین مدیران و کارکنان ایشان می باشد که شامل ۴ مرحله زیر است:
1⃣ هدف‌گذاری و برنامه ریزی:
مديران می بایست انتظارات و اهداف سازمان را مشخص کنند تا طی تعامل سازنده، #اهداف_فردی همراستا با اهداف سازمان توسعه یابند. انتظارات عملکردی از هر یک از کارکنان، در قالب شاخصهای کلیدی عملکرد، مطرح و مورد توافق قرار می گیرد. ورودی شناسایی شاخصها میتواند از شرح وظایف و مأموریتها، اهداف استراتژیک، گزارشات ارزیابی ادوار قبل یا اهداف رفتاری مبتنی بر ارزشهای سازمان نشأت گرفته باشد.
2⃣ هدایت عملکرد(مربی گری):
در طول دوره مرور عملکرد، #مدیران در قبال مشاهده و مستندسازی عملکرد رفتاری موفق و ناموفق کارکنان و تیم خود، جهت بررسی نهایی در پایان دوره، مسئول هستند و ضمن مرور پیشرفت عملکرد فرد، وی را برای دستیابی به عملکرد بهتر تشویق، راهنمایی و راهبری می‌کنند. در واقع پس از اتمام مرحله هدف گذاری و برنامه ریزی و برگزاری جلسه اول دوره، مدیر باید از طریق مشاهدات و ثبت آنها، برگزاری جلسات و سایر مکانيزم های مربی گری، تحقق برنامه ها را کنترل، پایش و راهبری نماید.
3⃣ ارزیابی عملکرد کارکنان:
شاخص های توافق شده، مورد #ارزیابی قرار گرفته و با انتظارات مشخص شده در ابتدای دوره مقایسه میگردد. ارزیابی ها، عادلانه، مستند بر شواهد واقعی و در حیطه تحت اختیار افراد، انجام میشوند.
4⃣ بازخورد:
این بخش شامل ارتباطی دو سویه با پاسخگویی متقابل بین مدیر و کارکنان است. #بازخورد اثربخش باید زمان بندی شده، ساختاریافته، خاص و متعادل بوده و حاوی اطلاعات مثبت و توسعه ای بر مبنای فعالیت های افراد باشد. ضروری است مدیران ارشد به صورت مستمر بازخوردهای لازم را به همکاران در جهت شناساندن نقاط قوت و قابل بهبود ارائه می نمایند. این اقدام با هدف مربی گری همکاران و ارتقا مهارت ها و شایستگی های ایشان انجام می شود. برخی از بازخوردهای مدیران به همکاران در قالب دوره های آموزشی به منظور ارتقا مهارت ها و شایستگی های همکاران بیان می شود.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ بی‌تفاوتی‌سازمانی | بحران خاموش سازمانها #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #بی_تفاوتی_سازمانی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ بی‌تفاوتی‌سازمانی | بحران خاموش سازمانها
✅ یکی از مسایلی که امروزه در سازمان ها شایع شده است اما توجه کمی به آن می شود، پدیده بی تفاوتی سازمانی است. بی تفاوتی یک فرآیند کند است که به تدریج در کارکنان ظاهر می شود. کارکنانی که به مشاغل کسل کننده و تکراری مشغولند و امید چندانی به بهبود و #پیشرفت اوضاع ندارند.
✅ در #سطح_سازمانی، افرادی که علاقه شغلی خود را به دلایلی از دست می دهند به تدریج دچار فرسودگی شغلی و در نهایت بی تفاوتی سازمانی می شوند. گاهی افراد اعتراض خود را به دستورها به صورت اعتصابات و اعتراضات که آشکارترین نوع بیان نارضایتی است، بروز می دهند و گاه غیبت زیاد بیان گر این امر است.
🔴 علایم و نشانه های بی تفاوتی سازمانی:
▪️نسبت به وقوع یا عدم وقوع اتفاقات و مسایل اطراف و به طور مشخص اهداف سازمانی، اجرا یا عدم اجرای برنامه ها و انجام یا عدم انجام ماموریت های سازمان و در نهایت موفقیت یا عدم موفقیت سازمان بی اعتناست.
▪️وظایف و تکالیف محوله را با دقت و سرعت و حساسیت لازم انجام نمی دهد.
▪️مرتب پیگیری امور مربوطه را با بهانه های مختلف به تعویق می اندازد.
▪️در ارایه پیشنهاد، ایده و راهکار جدید و چگونگی بهبود شرایط کار در سازمان، تلاش یا علاقه ای از خود نشان نمی دهد.
▪️از برنامه های آموزشی استقبال نمی کند.
▪️از مواجهه با مدیر اکراه دارد.
▪️تاخیر در ورود و تعجیل در خروج
▪️سنگینی گذشت زمان در داخل سازمان، معرف بیزاری او از ماندن در محیط کار است.
▪️به لحاظ پاره ای از ملاحظات مربوط به تامین شغلی و بالاجبار در سازمان می ماند.
▪️اگر شرایط بهتری هموار باشد، سازمان را ترک می کند.
🔴 دلایل بی تفاوتی سازمانی:
1⃣ عدم همسویی بین اهداف سازمان و اهداف فرد:
در این حالت فرد احساس می کند، تحقق یا عدم تحقق #اهداف_سازمان هیچ تاثیری در منافع او ندارد و نسبت به سازمان و اهدافش بی خیال یا بی تفاوت می شود.
2⃣ بروکراسی شدید در سازمان و نخبه گرایی در انتصاب ها:
بروکراسی شدید یعنی وسعت و گستردگی سازمان، متحدالشکل کردن عملیات، تقسیم بیش از حد وظایف، #رسمی_گرایی و قانونمند کردن افراطی مناسبات و رفتارها… وظایف را برای افراد بی معنی کرده و بر شدت بی علاقه گی افراد می افزاید.
3⃣ ساختار سازمانی طولانی:
این امر موجب می شود رده های پایین سازمان احساس پیوستگی و #ارتباط_درونی خود با سازمان و ارکان آن را از دست داده و به دلیل فاصله سازمانی زیاد، افراد گرفتار ضعف روحیه و در نهایت بی تفاوتی سازمانی می شوند.
4⃣ انجام دادن کار بدون دانستن دلیل آن:
در بسیاری از سازمانها، نقش #انسان_سازمانی منحصر به انجام یک یا چند فعالیت و کار مشابه و محدود و دریافت حقوق بابت انجام آن شد است. در حالیکه تحقیقات روانشناختی نشان می دهند که افراد هنگام کار علاقه مند و حتی نیازمند این هستند که دلیل انجام آن را بدانند و تا حدودی قدرت و ابتکار شخصی خود را در آن اعمال کنند.
5⃣ عدم فرصت مشارکت در تصمیم گیری:
در اغلب سازمان ها، اختیار #تصمیم_گیری در سطوح بالای سازمان متمرکز بوده و کارکنان فرصت مشارکت زیادی در تصمیم گیری ها ندارند. لذا علاقه و اعتقادی نسبت به تصمیمات متخذه نداشته و با بی اعتنایی و خونسردی به اجرای آنها می پردازند.
6⃣ بی نیازی یا عدم آگاهی و شناخت به نیازهای خود:
بی اطلاعی افراد از روشها و دستورالعمل های ارتقاء و پیشرفت در #سازمان باعث می شود که فرد پس از ارضاء نیازهای سطوح پایین، متوجه نیازهای ثانویه نمی گردد.
7⃣ فقدان یا ناکارآمدی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان:
زمانی که #نظام_ارزشیابی_عملکرد کارکنان سازمان ناکارآمد باشد و یا اصلا سازمان از چنین فرایندی بهره مند نباشد به مرور زمان شایستگی ها نادیده گرفته می شود و بی تفاوتی بروز می کند.
🔴 پیامدهای بی تفاوتی سازمانی:
✅ بی تفاوتی سازمانی، #انگیزه_کار و تلاش را از کارکنان می گیرد و بالطبع کارکنان بی تفاوت، سازمان بی تفاوت را شکل می دهند که منجر به کاهش یکپارچگی اجتماعی سازمان می شود. چون این کارکنان تعهد کمتری نسبت به سازمان دارند در نتیجه تاثیر مستقیم و منفی روی عملکرد سازمان خواهند داشت.
✅ افرادی که دچار این پدیده می شوند، به آینده توجهی ندارند، زیرا از نظر آنها حال، گذشته و آینده تفاوتی با هم ندارند. بی تفاوتی سازمانی عامل مخربی در سازمان و نوعی #بحران_خاموش، سقوط آرام و تخریب مستمر و بدون صدا است که خلاقیت و ریسک پذیری را سرکوب می کند.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#بی_تفاوتی_سازمانی
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ یکی از مسایلی که امروزه در سازمان ها شایع شده است اما توجه کمی به آن می شود، پدیده بی تفاوتی سازمانی است. بی تفاوتی یک فرآیند کند است که به تدریج در کارکنان ظاهر می شود. کارکنانی که به مشاغل کسل کننده و تکراری مشغولند و امید چندانی به بهبود و #پیشرفت اوضاع ندارند.
✅ در #سطح_سازمانی، افرادی که علاقه شغلی خود را به دلایلی از دست می دهند به تدریج دچار فرسودگی شغلی و در نهایت بی تفاوتی سازمانی می شوند. گاهی افراد اعتراض خود را به دستورها به صورت اعتصابات و اعتراضات که آشکارترین نوع بیان نارضایتی است، بروز می دهند و گاه غیبت زیاد بیان گر این امر است.
🔴 علایم و نشانه های بی تفاوتی سازمانی:
▪️نسبت به وقوع یا عدم وقوع اتفاقات و مسایل اطراف و به طور مشخص اهداف سازمانی، اجرا یا عدم اجرای برنامه ها و انجام یا عدم انجام ماموریت های سازمان و در نهایت موفقیت یا عدم موفقیت سازمان بی اعتناست.
▪️وظایف و تکالیف محوله را با دقت و سرعت و حساسیت لازم انجام نمی دهد.
▪️مرتب پیگیری امور مربوطه را با بهانه های مختلف به تعویق می اندازد.
▪️در ارایه پیشنهاد، ایده و راهکار جدید و چگونگی بهبود شرایط کار در سازمان، تلاش یا علاقه ای از خود نشان نمی دهد.
▪️از برنامه های آموزشی استقبال نمی کند.
▪️از مواجهه با مدیر اکراه دارد.
▪️تاخیر در ورود و تعجیل در خروج
▪️سنگینی گذشت زمان در داخل سازمان، معرف بیزاری او از ماندن در محیط کار است.
▪️به لحاظ پاره ای از ملاحظات مربوط به تامین شغلی و بالاجبار در سازمان می ماند.
▪️اگر شرایط بهتری هموار باشد، سازمان را ترک می کند.
🔴 دلایل بی تفاوتی سازمانی:
1⃣ عدم همسویی بین اهداف سازمان و اهداف فرد:
در این حالت فرد احساس می کند، تحقق یا عدم تحقق #اهداف_سازمان هیچ تاثیری در منافع او ندارد و نسبت به سازمان و اهدافش بی خیال یا بی تفاوت می شود.
2⃣ بروکراسی شدید در سازمان و نخبه گرایی در انتصاب ها:
بروکراسی شدید یعنی وسعت و گستردگی سازمان، متحدالشکل کردن عملیات، تقسیم بیش از حد وظایف، #رسمی_گرایی و قانونمند کردن افراطی مناسبات و رفتارها… وظایف را برای افراد بی معنی کرده و بر شدت بی علاقه گی افراد می افزاید.
3⃣ ساختار سازمانی طولانی:
این امر موجب می شود رده های پایین سازمان احساس پیوستگی و #ارتباط_درونی خود با سازمان و ارکان آن را از دست داده و به دلیل فاصله سازمانی زیاد، افراد گرفتار ضعف روحیه و در نهایت بی تفاوتی سازمانی می شوند.
4⃣ انجام دادن کار بدون دانستن دلیل آن:
در بسیاری از سازمانها، نقش #انسان_سازمانی منحصر به انجام یک یا چند فعالیت و کار مشابه و محدود و دریافت حقوق بابت انجام آن شد است. در حالیکه تحقیقات روانشناختی نشان می دهند که افراد هنگام کار علاقه مند و حتی نیازمند این هستند که دلیل انجام آن را بدانند و تا حدودی قدرت و ابتکار شخصی خود را در آن اعمال کنند.
5⃣ عدم فرصت مشارکت در تصمیم گیری:
در اغلب سازمان ها، اختیار #تصمیم_گیری در سطوح بالای سازمان متمرکز بوده و کارکنان فرصت مشارکت زیادی در تصمیم گیری ها ندارند. لذا علاقه و اعتقادی نسبت به تصمیمات متخذه نداشته و با بی اعتنایی و خونسردی به اجرای آنها می پردازند.
6⃣ بی نیازی یا عدم آگاهی و شناخت به نیازهای خود:
بی اطلاعی افراد از روشها و دستورالعمل های ارتقاء و پیشرفت در #سازمان باعث می شود که فرد پس از ارضاء نیازهای سطوح پایین، متوجه نیازهای ثانویه نمی گردد.
7⃣ فقدان یا ناکارآمدی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان:
زمانی که #نظام_ارزشیابی_عملکرد کارکنان سازمان ناکارآمد باشد و یا اصلا سازمان از چنین فرایندی بهره مند نباشد به مرور زمان شایستگی ها نادیده گرفته می شود و بی تفاوتی بروز می کند.
🔴 پیامدهای بی تفاوتی سازمانی:
✅ بی تفاوتی سازمانی، #انگیزه_کار و تلاش را از کارکنان می گیرد و بالطبع کارکنان بی تفاوت، سازمان بی تفاوت را شکل می دهند که منجر به کاهش یکپارچگی اجتماعی سازمان می شود. چون این کارکنان تعهد کمتری نسبت به سازمان دارند در نتیجه تاثیر مستقیم و منفی روی عملکرد سازمان خواهند داشت.
✅ افرادی که دچار این پدیده می شوند، به آینده توجهی ندارند، زیرا از نظر آنها حال، گذشته و آینده تفاوتی با هم ندارند. بی تفاوتی سازمانی عامل مخربی در سازمان و نوعی #بحران_خاموش، سقوط آرام و تخریب مستمر و بدون صدا است که خلاقیت و ریسک پذیری را سرکوب می کند.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#بی_تفاوتی_سازمانی
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ چهار بعد مدیریت بیرکینشاو #Julian_Birkinshaw #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ چهار بعد مدیریت بیرکینشاو
✅ #جولیان_بیرکینشاو استاد مدیریت بین‌المللی و راهبردی دانشگاه کسب‌وکار لندن، چهار بعد مدیریت را در کتاب خود با عنوان «بازآفرینی مدیریت» مطرح کرد. این چارچوب چهار بعد مربوط به شیوه‌ها و فرایند‌های کلیدی مدیریت را نشان میدهند.هر بعد دو اصل مخالف هم دارد.
✅ این اصول «مفروضات یا عقایدی درباره روش‌های فعلی یا ایده‌آل است». این اصول اساس اقدامات روزمره #مدیران سازمان تان هستند. اصول سمت راست هر بعد #اصول_سنتی هستند: این رویکرد‌های مدیریتی ده ها سال قدمت دارند. اصول سمت چپ اصول جایگزین هستند: اینها دیدگاه‌های جدید مدیریت هستند.
✅ می‌توانید با این چارچوب، روش فعلی مدیریتتان را بررسی کنید و ببینید که آیا می‌توانید #مدل_مدیریت اثربخش تری را طراحی کنید یا خیر (مدلی که متناسب با راهکار و شیوه کسب‌وکارتان باشد).
🔴 ابعاد و اصول مربوطه:
⭕️ مدل کسب و کار
1⃣ مدیریت در طول: فعالیت‌ها
این بعد نشان می‌دهد که مدیران چگونه فعالیت هایشان را با کسانی #هماهنگ می‌کنند که مستقیماً زیردستشان نیستند. اصول مخالف عبارت‌اند از:
▪️#دیوان_سالاری
با رویکرد دیوان‌سالارانه، سازمانها از قوانین رسمی، نقش‌ها و روش‌های کاری و راهنمای رسمی برای انجام کارها استفاده می‌کنند. نتایج قابل پیش بینی هستند. #دیوان_سالاری تا حدی در بیشتر سازمانها لازم است؛ و در سازمان‌هایی بسیار مهم است که با خطرات بزرگی (از جمله ایمنی یا سلامت) سروکار دارند.
▪️#خلاقیت_مداری
خلاقیت مداری اتفاق خودجوش است و بر پایه استقلال و خودکفایی است (اگر میخواهید افرادتان به خودشان انگیزه دهند، خیلی مهم است). افراد خودشان را سازماندهی می‌کنند، مستقل کار می‌کنند و سریع اقدامات مربوطه را انجام میدهند. خلاقیت مداری منجر به نوآوری و خلاقیت و همچنین تقویت روحیه و #مشارکت بهتر می‌شود.
⭕️ سیستم سازی کسب و کار
2⃣ مدیریت رو به پایین: تصمیمات
این بعد مربوط به نحوه تصمیم‌گیری افراد در سازمان است. این اصول عبارت‌اند از:
▪️#سلسله_مراتب
سلسله‌مراتب بر اساس اقتدار و قدرت است. مدیران ارشد #تصمیم_گیرنده هستند، چون در مقایسه با زیردستان، تخصص بیشتر و دیدگاه بهتری به کل مسئله دارند. فرض سلسله‌مراتب این است که «رئیس آگاه‌تر است»، حتی وقتی‌که درست نباشد. میتواند مانع ارتباط با رده‌‌های بالای سازمان شود و میتواند منجر به تصمیم‌گیری ضعیف افراد قدرتمند شود.
▪️#خرد_جمعی
خردجمعی وقتی است که افرادی از تمام رده‌‌های تیم و سازمان در #تصمیم_گیری سهیم هستند و با کمک هم، برای حل مسائل تلاش می‌کنند. این کار روحیه و مشارکت را بالا میبرد و وقتی افراد بادانش (مانند کارکنانی که با مشتریان ارتباط دارند) در فرایند تصمیم‌گیری دخیل هستند، تصمیمات را بهتر میکند. عیب استفاده از خرد جمعی این است که اگر تعداد افراد دخیل در فرایند خیلی زیاد باشد، تصمیم‌گیری خیلی طول میکشد. اگر لازم باشد که به‌موقع تصمیم بگیرید، این مشکل جدی است.
⭕️ استراتژی کسب و کار
3⃣ مدیریت اهداف
این بعد مربوط به نحوه تعیین و تلاش برای #اهداف_سازمان است. اصول عبارت‌اند از:
▪️#هم_ترازی
با هم‌ترازی، همه در جهت هدف مشترک سازمان تلاش می‌کنند. با این اصل، #مدیران به سادگی میتوانند اعضای تیمشان را در یک جهت مدیریت کنند و اگر راهکار سازمان نیازمند اقدامات بسزا و هماهنگ باشد، این نکته خیلی مهم است. یکی از مشکلات هم‌ترازی این است که مدیران ذاتاً از شاخصهای کلیدی عملکرد برای سنجش پیشرفت استفاده می‌کنند.
▪️#انحراف
با «انحراف»، افراد بصورت غیرمستقیم برای اهداف و مقاصد #تلاش می‌کنند. مثلاً بجای تعیین هدفی مانند «افزایش ۱۵ درصدی فروش»، سازمان ممکن است اهدافی را تعیین کند که کیفیت برخورد کارکنان با مشتریان جدید یا دیدگاه آنها را به رضایت کارمندان نشان می‌دهد. یکی از پیامدهای بلندمدت این افزایش فروش می باشد. (یعنی هدف کلی سازمان).
⭕️ رهبری کسب و کار
4⃣ مدیریت انگیزه فردی
این بعد مربوط به میزان #انگیزه_افراد در سازمان است. اصول عبارت‌اند از:
▪️#بیرونی
#انگیزه_بیرونی به معنی رویکرد‌های انگیزشی بیرونی مانند افزایش دستمزد، ترفیع یا تحسین است که بیرونی است. عوامل منفی مثل فشار و تهدید هم میتوانند جزئی از انگیزه بیرونی باشند.
▪️#درونی
#انگیزه_درونی مربوط به پاداش انجام درست کار یا فعالیت است. عوامل انگیزشی درونی معمولاً خیلی لذت‌بخش هستند. بیشتر فعالیت‌های تفریحی و سرگرمی بر اساس انگیزه درونی هستند.
#Julian_Birkinshaw
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #جولیان_بیرکینشاو استاد مدیریت بین‌المللی و راهبردی دانشگاه کسب‌وکار لندن، چهار بعد مدیریت را در کتاب خود با عنوان «بازآفرینی مدیریت» مطرح کرد. این چارچوب چهار بعد مربوط به شیوه‌ها و فرایند‌های کلیدی مدیریت را نشان میدهند.هر بعد دو اصل مخالف هم دارد.
✅ این اصول «مفروضات یا عقایدی درباره روش‌های فعلی یا ایده‌آل است». این اصول اساس اقدامات روزمره #مدیران سازمان تان هستند. اصول سمت راست هر بعد #اصول_سنتی هستند: این رویکرد‌های مدیریتی ده ها سال قدمت دارند. اصول سمت چپ اصول جایگزین هستند: اینها دیدگاه‌های جدید مدیریت هستند.
✅ می‌توانید با این چارچوب، روش فعلی مدیریتتان را بررسی کنید و ببینید که آیا می‌توانید #مدل_مدیریت اثربخش تری را طراحی کنید یا خیر (مدلی که متناسب با راهکار و شیوه کسب‌وکارتان باشد).
🔴 ابعاد و اصول مربوطه:
⭕️ مدل کسب و کار
1⃣ مدیریت در طول: فعالیت‌ها
این بعد نشان می‌دهد که مدیران چگونه فعالیت هایشان را با کسانی #هماهنگ می‌کنند که مستقیماً زیردستشان نیستند. اصول مخالف عبارت‌اند از:
▪️#دیوان_سالاری
با رویکرد دیوان‌سالارانه، سازمانها از قوانین رسمی، نقش‌ها و روش‌های کاری و راهنمای رسمی برای انجام کارها استفاده می‌کنند. نتایج قابل پیش بینی هستند. #دیوان_سالاری تا حدی در بیشتر سازمانها لازم است؛ و در سازمان‌هایی بسیار مهم است که با خطرات بزرگی (از جمله ایمنی یا سلامت) سروکار دارند.
▪️#خلاقیت_مداری
خلاقیت مداری اتفاق خودجوش است و بر پایه استقلال و خودکفایی است (اگر میخواهید افرادتان به خودشان انگیزه دهند، خیلی مهم است). افراد خودشان را سازماندهی می‌کنند، مستقل کار می‌کنند و سریع اقدامات مربوطه را انجام میدهند. خلاقیت مداری منجر به نوآوری و خلاقیت و همچنین تقویت روحیه و #مشارکت بهتر می‌شود.
⭕️ سیستم سازی کسب و کار
2⃣ مدیریت رو به پایین: تصمیمات
این بعد مربوط به نحوه تصمیم‌گیری افراد در سازمان است. این اصول عبارت‌اند از:
▪️#سلسله_مراتب
سلسله‌مراتب بر اساس اقتدار و قدرت است. مدیران ارشد #تصمیم_گیرنده هستند، چون در مقایسه با زیردستان، تخصص بیشتر و دیدگاه بهتری به کل مسئله دارند. فرض سلسله‌مراتب این است که «رئیس آگاه‌تر است»، حتی وقتی‌که درست نباشد. میتواند مانع ارتباط با رده‌‌های بالای سازمان شود و میتواند منجر به تصمیم‌گیری ضعیف افراد قدرتمند شود.
▪️#خرد_جمعی
خردجمعی وقتی است که افرادی از تمام رده‌‌های تیم و سازمان در #تصمیم_گیری سهیم هستند و با کمک هم، برای حل مسائل تلاش می‌کنند. این کار روحیه و مشارکت را بالا میبرد و وقتی افراد بادانش (مانند کارکنانی که با مشتریان ارتباط دارند) در فرایند تصمیم‌گیری دخیل هستند، تصمیمات را بهتر میکند. عیب استفاده از خرد جمعی این است که اگر تعداد افراد دخیل در فرایند خیلی زیاد باشد، تصمیم‌گیری خیلی طول میکشد. اگر لازم باشد که به‌موقع تصمیم بگیرید، این مشکل جدی است.
⭕️ استراتژی کسب و کار
3⃣ مدیریت اهداف
این بعد مربوط به نحوه تعیین و تلاش برای #اهداف_سازمان است. اصول عبارت‌اند از:
▪️#هم_ترازی
با هم‌ترازی، همه در جهت هدف مشترک سازمان تلاش می‌کنند. با این اصل، #مدیران به سادگی میتوانند اعضای تیمشان را در یک جهت مدیریت کنند و اگر راهکار سازمان نیازمند اقدامات بسزا و هماهنگ باشد، این نکته خیلی مهم است. یکی از مشکلات هم‌ترازی این است که مدیران ذاتاً از شاخصهای کلیدی عملکرد برای سنجش پیشرفت استفاده می‌کنند.
▪️#انحراف
با «انحراف»، افراد بصورت غیرمستقیم برای اهداف و مقاصد #تلاش می‌کنند. مثلاً بجای تعیین هدفی مانند «افزایش ۱۵ درصدی فروش»، سازمان ممکن است اهدافی را تعیین کند که کیفیت برخورد کارکنان با مشتریان جدید یا دیدگاه آنها را به رضایت کارمندان نشان می‌دهد. یکی از پیامدهای بلندمدت این افزایش فروش می باشد. (یعنی هدف کلی سازمان).
⭕️ رهبری کسب و کار
4⃣ مدیریت انگیزه فردی
این بعد مربوط به میزان #انگیزه_افراد در سازمان است. اصول عبارت‌اند از:
▪️#بیرونی
#انگیزه_بیرونی به معنی رویکرد‌های انگیزشی بیرونی مانند افزایش دستمزد، ترفیع یا تحسین است که بیرونی است. عوامل منفی مثل فشار و تهدید هم میتوانند جزئی از انگیزه بیرونی باشند.
▪️#درونی
#انگیزه_درونی مربوط به پاداش انجام درست کار یا فعالیت است. عوامل انگیزشی درونی معمولاً خیلی لذت‌بخش هستند. بیشتر فعالیت‌های تفریحی و سرگرمی بر اساس انگیزه درونی هستند.
#Julian_Birkinshaw
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ تحلیل و مرور عملکرد #مدیریت_عملکرد #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ تعریف مدیریت عملکرد
✅ مدیریت عملکرد، یک فرآیند منظم و مبتنی بر #اطلاعات است که کمک میکند مدیران بتوانند کارکنان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه ها و ایفای مطلوب ماموریت‌ها، مدیریت کنند.
✅ همچنین مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، حرفه‌ای است که به #مدیران و سرپرستان کمک میکند تا پس از هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند.
✅ مدیریت عملکرد طریق ریشه‌یابی و #تحلیل_رفتارها و عملکردهای رضایت‌بخش و مطلوب یا غیر رضایت‌بخش و نامطلوب و با کمک بکارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقا رفتار کارکنان فراهم کنند.
✴ فرآیند مدیریت عملکرد
🔴 هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی عملکرد
▪ در این مرحله، اهداف و انتظارات، #استانداردها، رفتارها و ارزش‌ها و هرچه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد.
▪توجه: اهداف و انتظاراتی که در این مرحله طرح و در مورد آنها توافق می‌شود باید از #اهداف_سازمان ریشه گرفته باشد و به تحقق همین اهداف مربوط و مرتبط باشد.
🔴 نظارت مستمر و مربیگری
▪در این مرحله، مدیر و #سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت میکند، او را راهنمایی و تشویق میکند، او را از انحرافات یا مغایرت‌های رفتاری عملکردش در مقایسه با اهداف مطلع میکند.
▪مربیگری یک تجربه و رابطه یک به یک و شخصی است که طی آن، مدیر در نقش مربی به کارمندانش کمک میکند تا عملکردشان را بهبود دهند و برای #تغییرات مسیر شغلی خود آماده شوند.
🔴 تحلیل و مرور عملکرد
#مدیر پس از انجام ارزیابی‌های لازم باید در جلسه ای رو در رو، به مرور و تحلیل و بازنگری عملکرد بپردازد و به همراه کارمند مشترکاً تصمیماتی در خصوص بهبود بگیرند.
✅ براساس مطالعات و تجربه دکتر میرسپاسی، در فلسفه مدیریت عملکرد، طرحی سه بعدی به صورت نمودار زیر را توصیه میکند.
▪روی محور X ها: ارزیابی با در نظر گرفتن سه ویژگی: مشخصات درونداد (Inputs) ، فرایند (نحوه انجام کار) (Throughputs) و برونداد (Outputs)
▪روی محور Y ها: فرد، گروه یا واحد سازمانی و سازمان
▪روی محور Z ها: نوع شغل که معرف رده‌ی سازمانی نیز هست، در نظر گرفته شده که جمعا ۹ متغییر را مطرح میکند.
نظر به این که در هر سازمان به تناسب نوع کار و #تکنولوژی و بالاخره شرایط هر یک از این عوامل اهمیت نسبی متغیرها متفاوت است، برای هر یک از این عوامل می‌توان ضریب اهمیت خاص متناسب با سازمان را از طریق انجام کارشناسی‌های لازم در نظر گرفت و مثلا با فرمول ساده‌ایی به شرح زیر برای تک تک افراد سازمان یک نمره ارزیابی محاسبه کرد.
P= (a1I1+B1T1+y1o1) +(a2I2+B2T2+y2o2)+(a3I3+B3T3+y3o3)
لازم به ذکر است که اگر برای اندازه‌گیری هر یک از متغیرهای ذکر شده، حداقل در شروع کار، معیار معتبری نتوان تعریف کرد، در این صورت می‌توان موقتا از منظورکرد آنها صرف نظر کرد، ولی در نظر گرفتن نتیجه‌ی کار گروه و سازمان ضروری است.
یادآور می‌شود که در مورد هر سه متغیر فرد، گروه و سازمان، در نظر گرفتن چرخه‌ی مدیریت عملکرد ضروری است و در غیر این صورت نمی‌توان آن را مدیریت عملکرد نامید.
#مدیریت_عملکرد
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ مدیریت عملکرد، یک فرآیند منظم و مبتنی بر #اطلاعات است که کمک میکند مدیران بتوانند کارکنان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه ها و ایفای مطلوب ماموریت‌ها، مدیریت کنند.
✅ همچنین مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، حرفه‌ای است که به #مدیران و سرپرستان کمک میکند تا پس از هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند.
✅ مدیریت عملکرد طریق ریشه‌یابی و #تحلیل_رفتارها و عملکردهای رضایت‌بخش و مطلوب یا غیر رضایت‌بخش و نامطلوب و با کمک بکارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقا رفتار کارکنان فراهم کنند.
✴ فرآیند مدیریت عملکرد
🔴 هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی عملکرد
▪ در این مرحله، اهداف و انتظارات، #استانداردها، رفتارها و ارزش‌ها و هرچه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد.
▪توجه: اهداف و انتظاراتی که در این مرحله طرح و در مورد آنها توافق می‌شود باید از #اهداف_سازمان ریشه گرفته باشد و به تحقق همین اهداف مربوط و مرتبط باشد.
🔴 نظارت مستمر و مربیگری
▪در این مرحله، مدیر و #سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت میکند، او را راهنمایی و تشویق میکند، او را از انحرافات یا مغایرت‌های رفتاری عملکردش در مقایسه با اهداف مطلع میکند.
▪مربیگری یک تجربه و رابطه یک به یک و شخصی است که طی آن، مدیر در نقش مربی به کارمندانش کمک میکند تا عملکردشان را بهبود دهند و برای #تغییرات مسیر شغلی خود آماده شوند.
🔴 تحلیل و مرور عملکرد
#مدیر پس از انجام ارزیابی‌های لازم باید در جلسه ای رو در رو، به مرور و تحلیل و بازنگری عملکرد بپردازد و به همراه کارمند مشترکاً تصمیماتی در خصوص بهبود بگیرند.
✅ براساس مطالعات و تجربه دکتر میرسپاسی، در فلسفه مدیریت عملکرد، طرحی سه بعدی به صورت نمودار زیر را توصیه میکند.
▪روی محور X ها: ارزیابی با در نظر گرفتن سه ویژگی: مشخصات درونداد (Inputs) ، فرایند (نحوه انجام کار) (Throughputs) و برونداد (Outputs)
▪روی محور Y ها: فرد، گروه یا واحد سازمانی و سازمان
▪روی محور Z ها: نوع شغل که معرف رده‌ی سازمانی نیز هست، در نظر گرفته شده که جمعا ۹ متغییر را مطرح میکند.
نظر به این که در هر سازمان به تناسب نوع کار و #تکنولوژی و بالاخره شرایط هر یک از این عوامل اهمیت نسبی متغیرها متفاوت است، برای هر یک از این عوامل می‌توان ضریب اهمیت خاص متناسب با سازمان را از طریق انجام کارشناسی‌های لازم در نظر گرفت و مثلا با فرمول ساده‌ایی به شرح زیر برای تک تک افراد سازمان یک نمره ارزیابی محاسبه کرد.
P= (a1I1+B1T1+y1o1) +(a2I2+B2T2+y2o2)+(a3I3+B3T3+y3o3)
لازم به ذکر است که اگر برای اندازه‌گیری هر یک از متغیرهای ذکر شده، حداقل در شروع کار، معیار معتبری نتوان تعریف کرد، در این صورت می‌توان موقتا از منظورکرد آنها صرف نظر کرد، ولی در نظر گرفتن نتیجه‌ی کار گروه و سازمان ضروری است.
یادآور می‌شود که در مورد هر سه متغیر فرد، گروه و سازمان، در نظر گرفتن چرخه‌ی مدیریت عملکرد ضروری است و در غیر این صورت نمی‌توان آن را مدیریت عملکرد نامید.
#مدیریت_عملکرد
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ طراحی سازمان هولوگرافیک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ طراحی سازمان هولوگرافیک
✅ سازمان هولوگرافیک، سازمانی است کلی و به گونه اي در اجزاء منعکس می گردد که هر جزء همچون کل عمل کند. براي آنکه سازمانی با این خاصیت داشته باشیم باید:
1⃣ از تخصصی کردن بیش از حد آن ها جلوگیري کنیم.
2⃣ تنوع وپیچیدگی وظائف مورد نیازرا درنظربگیریم (یعنی واحدها بتوانند مستقلاً به نیارهاي محیط خود پاسخ گویند).
✅ نیروي فعال هر #سازمان انسان ها هستند، مستقل از اینکه بخش تحقیق و توسعه در آن موجود باشد و یا مدیریت و هر نهاد وابسته به آن چگونه باشد. باید دانست که انسان ها شخصیت دارند، فکر می کنند و خود راه تفکرشان را مییابند. پس اگر انگیزه کافی براي دستیابی به هدف رشد و توسعه و ایجاد تکنولوژي نباشد رشد محقق نمی شود، بهره وري میسر نیست و توسعه تکنولوژیک بدست نمی آید. دستیابی به حداکثر توان انسان ها نیازمند درك جدیدي از ذهن ناخودآگاه، قدرت کنترل و نیروي حیاتی و قلب و روح و عشق و علاقه به خدمت است.
✅ باید #اهداف_سازمان و رسیدن به موفقیت در ضمیر ناخودآگاه افراد باشد وهر فرد در سازمان نمادي از کل سازمان با اهدافش باشد. براي رسیدن به این مهم باید سازمان هولوگرافیک را بااصول خاصی طراحی نمود. گارس مورگان مفهوم هولوگراف را به عنوان یک استعاره سازمانی کشف نموده است: ابعاد وجودي هر عنصر )فرد،پروژه و غیره( نمایی ازکل سازمان یا ساختاررا دارد. مفهوم هولوگراف، ایجاد”سازمان هایی را که از اصول بروکراسی تقریباً در تمام زمینه ها دور شده اند” را رسم میکند. مورگان براي بنیاد نهادن کارش درمورد مفهوم هولوگراف، به صورت خلاقانهاي اصل فراوانی عملکردهاي امري اصل تنوع اصول لازم، اشبی، مفاهیم یادگیري براي یادگیري، بیتسان و کمترین مشخصات بحرانی، هربرت را به صورت شکل طراحی نموده است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ سازمان هولوگرافیک، سازمانی است کلی و به گونه اي در اجزاء منعکس می گردد که هر جزء همچون کل عمل کند. براي آنکه سازمانی با این خاصیت داشته باشیم باید:
1⃣ از تخصصی کردن بیش از حد آن ها جلوگیري کنیم.
2⃣ تنوع وپیچیدگی وظائف مورد نیازرا درنظربگیریم (یعنی واحدها بتوانند مستقلاً به نیارهاي محیط خود پاسخ گویند).
✅ نیروي فعال هر #سازمان انسان ها هستند، مستقل از اینکه بخش تحقیق و توسعه در آن موجود باشد و یا مدیریت و هر نهاد وابسته به آن چگونه باشد. باید دانست که انسان ها شخصیت دارند، فکر می کنند و خود راه تفکرشان را مییابند. پس اگر انگیزه کافی براي دستیابی به هدف رشد و توسعه و ایجاد تکنولوژي نباشد رشد محقق نمی شود، بهره وري میسر نیست و توسعه تکنولوژیک بدست نمی آید. دستیابی به حداکثر توان انسان ها نیازمند درك جدیدي از ذهن ناخودآگاه، قدرت کنترل و نیروي حیاتی و قلب و روح و عشق و علاقه به خدمت است.
✅ باید #اهداف_سازمان و رسیدن به موفقیت در ضمیر ناخودآگاه افراد باشد وهر فرد در سازمان نمادي از کل سازمان با اهدافش باشد. براي رسیدن به این مهم باید سازمان هولوگرافیک را بااصول خاصی طراحی نمود. گارس مورگان مفهوم هولوگراف را به عنوان یک استعاره سازمانی کشف نموده است: ابعاد وجودي هر عنصر )فرد،پروژه و غیره( نمایی ازکل سازمان یا ساختاررا دارد. مفهوم هولوگراف، ایجاد”سازمان هایی را که از اصول بروکراسی تقریباً در تمام زمینه ها دور شده اند” را رسم میکند. مورگان براي بنیاد نهادن کارش درمورد مفهوم هولوگراف، به صورت خلاقانهاي اصل فراوانی عملکردهاي امري اصل تنوع اصول لازم، اشبی، مفاهیم یادگیري براي یادگیري، بیتسان و کمترین مشخصات بحرانی، هربرت را به صورت شکل طراحی نموده است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ فرایند انگیزش
✅ در میان بخش‌‌‌های مختلف یک سازمان، بزرگ‌ترین چالش‌‌‌ها مربوط به بخش منابع انسانی است؛ زیرا برخلاف سایر واحدها، مدیریت کارکنان خواستار توجه کامل به افکار، احساسات و عواطف آنان برای رسیدن به #اهداف_سازمان است. بهره‌‌‌وری بالا از مزایای بلندمدت کارکنان باانگیزه است.
✅ #کارکنان_باانگیزه سرمایه ارزشمندی برای سازمانند که ارزش زیادی را در راستای حفظ، تقویت، رشد کسب‌وکار و درآمد سازمان دارند. هرچیزی که انگیزه را در کارکنان تقویت کند، در نهایت منجر به افزایش بهره‌‌‌وری نیز خواهد شد. انگیزه، افراد را به فعالیت عملی ترغیب میکند و محرک اصلی رفتار کارکنان در محیط سازمان است.
✅ #انگیزه، الگوهای رفتاری صحیح را شکل می‌دهد و سرچشمه‌‌‌های اصلی کیفیت فعالیت کارکنان در سازمان است. همچنین انگیزه، تا حد زیادی ذهنی است و احساسات ذهنی کارکنان را نشان می‌دهد. عوامل انگیزشی در سازمان، متغیرهای شناختی هستند و به طرق مختلف باعث بروز رفتارهای مختلف میشوند. انگیزه به طور مداوم به وجود می‌‌‌آید و جهت کلی رفتار فرد را تعیین میکند.
#فرایند_انگیزش
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ در میان بخش‌‌‌های مختلف یک سازمان، بزرگ‌ترین چالش‌‌‌ها مربوط به بخش منابع انسانی است؛ زیرا برخلاف سایر واحدها، مدیریت کارکنان خواستار توجه کامل به افکار، احساسات و عواطف آنان برای رسیدن به #اهداف_سازمان است. بهره‌‌‌وری بالا از مزایای بلندمدت کارکنان باانگیزه است.
✅ #کارکنان_باانگیزه سرمایه ارزشمندی برای سازمانند که ارزش زیادی را در راستای حفظ، تقویت، رشد کسب‌وکار و درآمد سازمان دارند. هرچیزی که انگیزه را در کارکنان تقویت کند، در نهایت منجر به افزایش بهره‌‌‌وری نیز خواهد شد. انگیزه، افراد را به فعالیت عملی ترغیب میکند و محرک اصلی رفتار کارکنان در محیط سازمان است.
✅ #انگیزه، الگوهای رفتاری صحیح را شکل می‌دهد و سرچشمه‌‌‌های اصلی کیفیت فعالیت کارکنان در سازمان است. همچنین انگیزه، تا حد زیادی ذهنی است و احساسات ذهنی کارکنان را نشان می‌دهد. عوامل انگیزشی در سازمان، متغیرهای شناختی هستند و به طرق مختلف باعث بروز رفتارهای مختلف میشوند. انگیزه به طور مداوم به وجود می‌‌‌آید و جهت کلی رفتار فرد را تعیین میکند.
#فرایند_انگیزش
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ درجات مشارکت در تصمیم گیری
✅ #مشارکت دادن در امور تصمیم‌گیری باعث بروز خلاقیت کارکنان و حس مسوولیت درمیان آنها شده و آنها را از حالت خمودگی و اجرا کننده‌های محض تصمیمات مافوق خارج میکند و در عین حال اینک موجب انجام صحیح کارها و افزایش سطح مطالعات به واسطه تلاش برای ارائه بهترین پیشنهادها خواهد شد. #مدیریت_مشارکتی فرصت پیشرفت برای تمامی کارکنان حتی لایه‌های پایین را فراهم می‌‌‌آورد و این مهم باعث شنیده شدن صدای دیگران می‌شود،
✅ بسیاری از دانشمندان علم مدیریت، استقرار مدیریت مشارکتی در سازمانها را مثبت ارزیابی کرده و معتقدند این مدیریت مشارکتی در سازمانها سبب سهیم کردن کارکنان در قدرت و اختیار می‌شود. به این معنی که کارکنان سازمان، با احساس مسوولیت خود در هنگام مواجه شدن با تصمیم‌گیری‌های مشارکتی سعی می‌کنند باتمام قوا راهکارهای خردگرایانه بر پایه دانش و تجربه ارائه داده و با توجه به قدرت و اختیار قانونی که از سوی مدیریت مشارکت جو به آنان تفویض شده بهترین راهکارها را ارائه کنند و از این طریق کارکنان در پیشبرد #اهداف_سازمان و سرنوشت خویش دخیل میشوند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #مشارکت دادن در امور تصمیم‌گیری باعث بروز خلاقیت کارکنان و حس مسوولیت درمیان آنها شده و آنها را از حالت خمودگی و اجرا کننده‌های محض تصمیمات مافوق خارج میکند و در عین حال اینک موجب انجام صحیح کارها و افزایش سطح مطالعات به واسطه تلاش برای ارائه بهترین پیشنهادها خواهد شد. #مدیریت_مشارکتی فرصت پیشرفت برای تمامی کارکنان حتی لایه‌های پایین را فراهم می‌‌‌آورد و این مهم باعث شنیده شدن صدای دیگران می‌شود،
✅ بسیاری از دانشمندان علم مدیریت، استقرار مدیریت مشارکتی در سازمانها را مثبت ارزیابی کرده و معتقدند این مدیریت مشارکتی در سازمانها سبب سهیم کردن کارکنان در قدرت و اختیار می‌شود. به این معنی که کارکنان سازمان، با احساس مسوولیت خود در هنگام مواجه شدن با تصمیم‌گیری‌های مشارکتی سعی می‌کنند باتمام قوا راهکارهای خردگرایانه بر پایه دانش و تجربه ارائه داده و با توجه به قدرت و اختیار قانونی که از سوی مدیریت مشارکت جو به آنان تفویض شده بهترین راهکارها را ارائه کنند و از این طریق کارکنان در پیشبرد #اهداف_سازمان و سرنوشت خویش دخیل میشوند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar