✨ Друзья, приглашаем послушать новый эпизод подкаста «В каком-то смысле», в нем главная гостья – наша Мария Ковалёва (руководитель лаборатории образовательных технологий Яндекс Практикума).

Название выпуска: «Я отстояла своё право заниматься интересными задачами. Как найти свою мотивацию и оценить софт скиллы». Мария очень интересно рассказывает о мотивации и доказательном образовании, все, как мы любим – с цифрами и фактами, зачастую совершенно неожиданными.

📍Что такое учебный опыт, и зачем его оценивать? Кому стоит переучиваться и переходить в IT? И как обучение команд помогает масштабировать бизнес?
Как доказательный подход в онлайн-образовании влияет на уровень счастья студентов, почему не всем людям нужно ставить цели, и как грамотно оценить софт скиллы.

А еще вам точно понравится спор Марии с ведущими, что лучше: отправлять сообщения в чаты или звонить напрямую? Приятного прослушивания 💬

#Анонс #Подкаст

Друзья, благодарим за включённость и обсуждение возможных вариантов решения кейса.

🤥🫠🤣🫠🤬😜🫠

Чтобы решить задачу с нехваткой у экспертов навыков проведения обучений для слушателей, решили в первую очередь обучать самих экспертов. Использовать такой формат, как дополнительную мотивацию в прокачке навыков с обязательным условием дальнейшего проведения обучения для коллег.

Задачу с повышением мотивации экспертов ввели финансовое поощрение по системе грейдов. А также официальный статус эксперта в компании.
Дополнительно после каждого проведенного обучения проводится сбор обратной связи от слушателей, с учётом которой происходит поощрение экспертов.

Сейчас обучения продолжаются с частотой 1 раз в месяц. Такой формат пока является оптимальным с учётом загруженности сотрудников задачами.

📍Поделитесь своим кейсом с сообществом. Заполните небольшую форму.
Будем рады уже реализованными задачам или новым вызовам, которые поможет решить комьюнити.

#Кейсы

🐠 Бирюзовые компании – а вы верите, что они существуют?

Рассказываем, что это такое. Термин получил популярность после выхода книги Фредерика Лалу «Создавая организации будущего». Автор уверен, что на организации действует тот же принцип эволюции, что и у сознания людей. Эти уровни описаны в теории спиральной динамики Грейвса.

▪️«Красные» организации держатся на власти и подчинении;
▪️«Янтарные» ценят долгосрочное планирование и стабильность;
▪️«Оранжевые» заточены на карьеру, конкуренцию, делается ставка на эффективность;
▪️«Зеленые» устроены по модели семьи, здесь важны этичность и гибкость.
▪️«Бирюзовые» смотрят на компанию как на живой организм, ставя цели самореализации и пользы для общества.

Вершина эволюции, бирюзовые компании – это организации, в которых нет иерархической структуры, зато есть максимальная свобода сотрудников и полная прозрачность. Например, всем известны зарплаты всех. Обязанности распределяются гибко, сотрудники сами устанавливают себе график, важные решения обсуждаются коллективно.

📍Автор книги считает, что в основе бирюзовых организаций лежат три ценности:
1️⃣ эволюционная цель: компания изначально создается для выполнения некоторой цели и не пытается заработать на том, что не способствует ее достижению.
2️⃣ самоуправление: сотрудники компании равноправны и могут принимать любые решения самостоятельно (но любой коллега может наложить вето), должности отсутствуют и заменены ролями.
3️⃣ целостность: важны не только профессиональные качества, но и личностные, между сотрудниками складываются тёплые отношения.

У бирюзовых организаций есть и свои недостатки:
▪️в отсутствие лидера на принятие решения уходит много времени, пока все не договорятся;
▪️ответственность размывается;
▪️большая доля вовлеченности и ответственности ведут к переработкам и выгоранию;
▪️отношения становятся важнее собственно работы.

💬 Кажется, все мы хотим работать в бирюзовых компаниях, но чаще дрейфуем от оражевых к зеленым. А ваша компания какого цвета? Давайте проголосуем⤵️

#КнижнаяПолка #Менеджмент

☀️ Наставничество делает сотрудников счастливее и уменьшает текучку.

В ходе совместного исследования CNBC и SurveyMonkey выяснилось, что 9 из 10 сотрудников (91%), имеющих наставника, более удовлетворены своей работой, а 57% из них – очень довольны ею.

Оказалось, что имеющие наставника сотрудники чаще считают, что им хорошо платят, и верят, что их вклад ценится в компании. В то время как 4 из 10 работников, у которых нет наставника, признаются, что они подумывали об увольнении.

✨А недавно исследователи Авито Работы опросили 10 000 респондентов из российских компаний и выяснили, что:
▪️У 49% работающих россиян был или есть на данный момент наставник
▪️61% топ-менеджеров проходили систему наставничества
▪️у 9% директоров никогда не было наставника, но им бы хотелось его иметь, когда они начинали свой карьерный путь.
▪️27% респондентов из руководящего звена никогда не чувствовали потребности в участии наставника.

Несомненно, передача опыта упрощает жизнь и новичка, и коллектива: адаптация проходит быстрее и легче, а текучесть кадров снижается.

Однако не все так просто: если большинство сотрудников хотело бы иметь наставника, то выступить в роли ментора для других они не хотят. Главных причин три:

1️⃣ Опасение, что новичок окажется лучше, умнее, вы его сейчас всему научите, а он потом «подсидит» вас.
2️⃣ Повышенная нагрузка, ведь основную работу никто не отменял.
3️⃣Сотрудники не понимают преимуществ, мотивация для них не продумана.

От менеджера обязательно требуется обговорить, что получат работники за свой труд в роли наставников. Логично дополнительно оплачивать эту деятельность. Тогда наставничество становится частью трудовых обязанностей, а значит возникает и ответственность. Можно оформить надбавку «за наставничество». Это может быть процент от оклада или премия при условии успешного прохождения испытательного срока новичками.

А у вас был/есть наставник? Давайте проголосуем⬇️

#менеджмент

💥 Если рекрутер опаздывает на собеседование, ведёт себя странно и вопросами нарушает личные границы, не пугайтесь — кажется, вы попали на стресс-интервью.

На самом деле эта форма собеседования уходит в прошлое: только 2% работодателей используют этот метод персонала. Хотя 13 лет назад его практиковали 18% компаний. Такие данные приводит SuperJob

Однако шанс попасть на такое собеседование не нулевой, особенно – когда вы подаете заявку на стрессовую или высокоуровневую работу. Менеджеры по найму могут попытаться выяснить, как вы реагируете на давление или враждебность, жестко проверить «мягкие» навыки (стрессоустойчивость, коммуникабельность, умение нестандартно мыслить и быстро реагировать на обстоятельства).

💬 О стрессовом интервью (в том числе и о личном опыте) расскажет руководитель B2B Яндекс Практикума Галина Лебедова ⤵️

#Наем #Собеседование #Менеджмент

👍 Друзья, представляем наш новый ежемесячный дайджест – собрали в него полезные/интересные/помогающие посты, которые нам попались в этом месяце.

Никакой рекламы, просто данные, которые помогут вам успешнее работать и проживать непростую действительность (искренне на это надеемся).

1️⃣ Как вернуться к нормальной работе после тяжелых событий? Можно ли выбраться из липких лапок думскроллинга? Нам нужна нормализация – возвращение в состояние, где чувствуешь контроль и все идет по твоему плану. Читать

2️⃣ Как помочь себе и сотрудникам справиться с тревогой и избавиться фонового напряжения. Техника мышечной релаксации Джекобсона, которая основана на эволюционном механизме реакции на стресс: бей или беги. Выполнять можно на рабочем месте, в дороге или дома. Узнать

3️⃣ Если я могу – то и он может, если я сделал – то и он должен. Популярная ошибка начинающего руководителя – судить по себе, ставя себя на пьедестал эталона. К чему это может привести и как исправить ситуацию – разбор на живых кейсах. Узнать себя

4️⃣ На собеседовании обычно все соискатели уверяют, что они стрессоустойчивые. Но стоит в ходе работы чему-то пойти не по плану, сотрудник рассыпается и теряется. Есть три классных инструмента для эффективной проверки кандидата на стрессоустойчивость. Узнать

5️⃣ Оптимальное проживание эмоций. Чтобы не сходить с ума и меньше выгорать, используем наработки нейропсихологии. Попробуйте Grounding — простые упражнение и практику осознанности для заземления ума. Попрактиковаться

6️⃣ В условиях жесткого дефицита кадров бизнес практически ставит задачу скреативить неочевидные источники трудовых ресурсов. 7 идей, которые могут помочь наконец-то закрыть некоторые «зависшие» вакансии. Узнать

7️⃣История о том, как разработчик легко прошел собеседование за друга, используя дипфейк. Как работодателю распознать подлог. Удивиться

#Дайджест #Полезности

💥 Поговорим про антихрупкость?

Для руководителей, работающих в России, все важнее даже не компетенции, а метанавыки – над-навыки, которые помогают эффективно управлять остальными компетенциями. Важнейший метанавык для последних лет – антихрупкость.

Этот термин нам подарил Нассим Талеб – американский философ, трейдер, писатель и автор всемирно известных бестселлеров. Термин «черный лебедь» (неожиданное негативное событие), к слову, также придуман Талебом.«Антихрупкость» – название его книги, прочитать которую для руководителя – просто жизненно необходимо.

📍Книга рассказывает о ключевом свойстве людей и систем, у которого до сих пор не было названия. Это способность при столкновении с хаосом жизни (черными лебедями) не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше, эволюционировать, развиваться. Пример хрупкости и антихрупкости – птица Феникс и Гидра. Феникс после смерти возрождается прежним, в то время как если Гидре отрубить голову, она отрастит сразу две новых.

✨Талеб формулирует простые правила, которые позволяют нам преодолеть хрупкость и действовать так, чтобы «черный лебедь» не причинил нам вреда. Вот несколько выжимок:

▪️Нельзя защищать систему от стресса, он необходим для развития. Антихрупкие компании могут использовать неопределенность для улучшения своих стратегий и продуктов.

▪️Мы думаем, что максимальный урон тот, с которым мы уже сталкивались. Это не так. Готовьтесь к большему, ощущение, что хуже не будет – ложное и делает вас уязвимее.

▪️Талеб предлагает изменение традиционных иерархических структур на горизонтальные, где ответственность распределена более равномерно. Это делает компанию менее уязвимой к отказу отдельных компонентов.

▪️Возрастает важность экспериментов и тестирования в бизнесе. Постоянное изучение реакции компании на различные сценарии помогает выявлять слабые места и улучшать стратегии.

Другими словами, готовимся к худшему, учимся адаптироваться. При этом не забываем тестировать новое, не боимся рисковать и принимаем каждого следующего «черного лебедя» как точку роста. Только адаптивные и антихрупкие компании, способные быстро реагировать на новые требования, будут успешно выживать в новых реалиях.

#КнижнаяПолка #Менеджмент #Метанавыки

📆 Ивенты для HR/EdTech в апреле 2024

Подобрали для вас полезные мероприятия, которые можно посетить офлайн и онлайн. Ловите и сохраняйте 🤍

Leadership Day Skolkovo
2 апреля, Московская область

Главная тема – «Лидерство в эпоху перемен». С докладами по эффективному управлению в период изменений выступят спикеры Сколково, Тинькофф, МГУ и другие.

MMCO.EXPO–2024
3–4 апреля, Москва

Основной фокус Московского международного салона образования в этом году – раскрытие человеческого потенциала в интересах развития экономики России. Как синхронизировать потребности экономики и процесс обучения будущих специалистов, как использовать помощь государства.

Персонал Экспо–2024
9–10 апреля, Санкт-Петербург

Один из крупнейших ежегодных профессиональных ивентов для всех, кто хочет быть в курсе последних российских и мировых трендов, инструментов и технологий в HR. Доклады, кейсы и теплый нетворкинг.

Битва за IT
11–12 апреля, Москва

На форуме встретятся российские и международные эксперты в области HR и TeamLead. Будут обсуждать: что изменилось за год на рынке IT, особенности подбора кандидатов и онбординга в IT, тренды в управлении IT-командой и др.

Образование и карьера EXPO–2024
10–12 апреля, Ереван
На мероприятии выступят представители образовательных учреждений из нескольких стран мира и расскажут о карьерных возможностях для студентов. Участники поделятся инновациями в области образования и обсудят вопросы по использованию виртуальных учебников и платформ для обучения.

C&B DAY — Материальная и нематериальная мотивация
16 апреля, Москва

Глобальные тренды требуют новых способов мотивации сотрудников, а реалии – оптимизировать расходы на персонал. На конференции HR- руководители поделятся проектами по мотивации сотрудников. Эксперты обсудят зарплатные тренды, мотивационные стратегии для роста производительности, автоматизацию C&B, оптимизацию затрат на персонал и программы благополучия.

WOW!HR 2024
22–23 апреля, Москва

Крупнейшее бизнес-мероприятие, где участники делятся опытом управления персоналом и обучения сотруднико. Будет представлено около 150 HR-кейсов по разным темам: геймификация, проекты по повышению продуктивности, работа со школьниками и студентами, wellbeing и другое.

🤍 В гостях у Практикума
24 апреля (среда), начало в 19:00. Продолжительность – 2-2,5 часа

Грейд клуб стартует серию встреч в местах обитания команд участников. Первая встреча пройдет в офисе Яндекс Практикума. В планах: нетворкинг, выступление руководителя В2В Яндекс Практикума Галины Лебедовой и руководителя Лаборатории образовательных технологий Марии Ковалевой. А на десерт – экскурсия по офису Яндекса.

RECRUITING ON TOP
24-25 апреля, Москва

Тема форума – «Найм без предубеждений». Участники сфокусируется на острых аспектах подбора: работа с непопулярными ранее группами кандидатов, практики преодоления дефицита кадров в регионах, актуальные методики сорсинга, прокачка компетенций рекрутинговой команды.

#Анонс #Дайджест

👑 Более четверти россиян мечтают возглавить компанию, в которой работают, такие данные получены в ходе опроса сервиса Работа.ру

▪️27% россиян хотели бы возглавить компанию, в которой сейчас работают; ▪️48% такого желания не испытывают;
▪️25% пока не думали об этом.

Основной мотив для тех, кто хотел бы возглавить свою компанию – желание больше зарабатывать (30%). 25% респондентов уверены, что под их руководством фирма совершит прорыв в индустрии. 23% думают, что справятся лучше, чем нынешний начальник. 18% мечтают о карьерном росте.

Среди тех, кто не хочет возглавить компанию:
▪️36% считают что им не подходит эта роль
▪️14% уверены, что на высокой должности тяжело достичь баланса работы и личной жизни;
▪️11% не хотят руководить
▪️32% назвали различные другие причины.

В то же время в другом опросе 62% работодателей рассказали о серьезной нехватке квалифицированных кадров для руководящих позиций. Среди самых популярных инструментов поиска на такие позиции представители компаний отметили:
▪️55% поиск среди сотрудников
▪️53% использование сайтов по поиску работы
▪️33% что в компании имеется собственный кадровый резерв.

#Наем #Опрос

💥 Четыре типа менеджеров в компании: наградить нельзя уволить?

Рассказываем про спорную, но эффективную классификацию Джека Уэлча, председателя и генерального директора General Electric с 1981 по 2001 год. В годовом отчете General Electric за 2000 год он описал четыре категории менеджеров и подход к ним:

Тип 1. Идеальный. Разделяет наши ценности и делает цифры компании. Выше – только звезды!
Тип 2. Перспективный. Разделяет ценности, но не дает цифры. Как правило, даем ему еще один шанс или два.
Тип 3. Безнадежный. Не разделяет ценности и не делает цифры – прямиком на выход.
Тип 4. Эффективный. Самый сложный вызов: менеджер, который не разделяет ценности, но приносит компании прибыль. С ним труднее всего расстаться, потому что организации всегда ценят того, кто выполняет работу. Но мы должны удалить этот тип из числа менеджеров – потому что у них есть власть, и они способны уничтожить нашу открытую, неформальную, основанную на доверии культуру, которую с таким трудом поддерживаем.

Джек Уэлч утверждал: «Мы сделали огромный скачок вперед, когда стали удалять менеджеров типа 4. При этом мы не делали секрета и не маскировали причину смещения перед другими сотрудниками – что якобы человек ушел «по личным обстоятельствам» или «на более высокую должность в другую компанию». Мы прямо говорили, что эти члены команды не разделяют наши ценности. Пока организация не наберется смелости избавиться от менеджеров четвертого типа, сотрудники не будут полностью уверены в том, что эти корпоративные ценности действительно реальны».

📍Что думаете про менеджеров 4 типа? Оставить или уволить? Пишите в комментариях свои мнения ⬇️

🔼 Как наиболее точно оценить стрессоустойчивость сотрудника или кандидата?

Для некоторых должностей важно, чтобы сотрудник выходил из непростых ситуаций без ущерба для организма и психики. Для руководителей стрессоустойчивость важна особенно.

Для оценки обычно используют Методику определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге (Holmes, Rahe, США, 1967). Эти ученые пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные изменения в жизни.

Они составили список психотравмирующих событий, сила воздействия которых на психику оценивается по 100 балльной шкале. Если какая-либо ситуация возникала чаще одного раза, то баллы умножают на количество повторов. Сумма баллов может варьироваться от 0 до 430. Берутся события за последний год.

Стресс вызывают не только отрицательные события, но и положительные – рождение ребенка, свадьба, повышение по службе, новоселье и даже подготовка к новогодней вечеринке.

Всего на шкале стресса Холмса и Рахе 43 пункта, вот некоторые из них:
▪️Смерть супруга: 100 баллов
▪️Развод: 73 балла
▪️Разлука супругов: 65 баллов
▪️Тюремное заключение: 63 балла
▪️Смерть близкого члена семьи: 63 балла
▪️Травма или болезнь: 53 балла
▪️Вступление в брак: 50 баллов
▪️Потеря работы: 47 баллов

📍Вы можете самостоятельно пройти тест по ссылке и узнать свой уровень стресса. Не забудьте, вопросы касаются только последнего года.

Наиболее простое толкование суммы итоговых баллов для кандидата (актуальный уровень стресса) выглядит так:
Меньше 150 - Высокий показатель стресса
150-199 - Умеренный стресс
200-299 - Пороговый стресс
300 и более - Низкий стресс

#Менеджмент #Наем

🦋 Треть россиян уходят с работы до окончания испытательного срока

Такие данные получены в ходе опроса сервиса Авито Работа, опросив опрос более 7000 работающих россиян. Большинство (71%) ни разу не уходили до окончания испытательного срока или по его итогам.

Чаще всего об уходе с испытательного срока говорили специалисты в сфере:
▪️44% – онлайн-торговли;
▪️44% страхования;
▪️40% маркетинга, рекламы и PR;
▪️40% консалтинга и профессиональных услуг.

📍В среднем 29% россиян не дожидались окончания испытательного срока. Здесь есть четкая зависимость по возрастам. Предсказуемо люди старшего поколения (от 55 до 64) уходят реже других – 17%, а молодежь от 18 до 24 лет, напротив, редко задерживается на новом месте – 44% покидают его, не дождавшись окончания испытательного срока.

Список самых частых причин:
30% — Не подошли условия работы (например, график, место работы, уровень зарплаты);
23% — Не подошла рабочая обстановка, корпоративная культура или коллектив;
23% — Круг обязанностей не соответствовал ожидаемым;
18% — Более привлекательное рабочее предложение в другом месте;
17% — Понял(а), что не интересует работа по этой специальности;
16% — Не видел(а) желаемых возможностей для карьерного и профессионального развития;
15% — По личным причинам;
13% — Понял(а), что не интересует сфера работы компании;
9% — Понял(а), что не обладаю достаточной квалификацией для решения задач.

«Интересно, что самая частая причина ухода работников с испытательного срока — это условия труда, которые, как правило, обсуждаются с работодателем еще на старте. Чтобы избежать недопониманий, работодателям следует обратить внимание на прозрачность условий в размещенных вакансиях, а также работать над построением репутации компании с помощью дополнительных инструментов. Важно рассказывать кандидатам о внутренних правилах и корпоративной культуре компании, чтобы у соискателя сразу был образ того, как выглядит рабочая обстановка и подходит ли она лично им», — комментирует управляющий директор Авито Работы Дмитрий Пучков.

#Менеджмент #Наем

✨ Сегодня расскажем про ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач). О ней нам рассказывает Наталья Тимакова (@TimakovaN), практик бизнес-ТРИЗ.

ТРИЗ – технология, которая помогает повысить эффективность мышления в десятки раз, решать технические и бизнес-задачи и находить прорывные решения.

Автор ТРИЗ – Генрих Альтшуллер, советский инженер. Он, работая в патентном бюро в середине ХХ века, проанализировал десятки тысяч изобретений и выявил приемы, с помощью которых они создаются. Он показал, что изобретательство – это не проявление Гения, а методология, которой можно научиться, освоив соответствующие приемы.

В современных реалиях навык находить новые решения в ситуации, с которой ты еще не сталкивался – один из базовых навыков руководителя. В ТРИЗ также есть инструменты, которые способствуют и командной эффективности.

📍Пример: В проекте возникла проблема, и члены команды видят причины проблемы по-разному. В ТРИЗ есть инструмент – «карта восприятия проблемы», который позволяет учесть все позиции и быстро обнаружить ключевую проблему. Участники видят, что все мнения учтены, сами строят причинно-следственные цепочки и выявляют, какая же причина является той, что надо решить. Небольшой ролик об этом инструменте смотрите здесь.

А еще методология ТРИЗ – отличная лакмусовая бумажка для принятия решений в отношении кадрового резерва. Решение задач по заданному алгоритму хорошо показывает, кто из молодых специалистов может управлять своим мышлением, видит причины и следствия, умеет отличать главное от второстепенного, а кому это дается сложно. Кстати, в Samsung изучение ТРИЗ входит в обязанности каждого сотрудника

✅ Почему эти инструменты работают? ТРИЗ учитывает законы развития систем. А когда мы понимаем, в каком направлении система будет развиваться, найти лучшее решение легче.
Например, один из законов развития систем – Закон стремления к идеальности (каждая система стремятся к идеальности).

Идеальность в ТРИЗ – когда системы нет, а ее функция выполняется (например, кто-то сейчас читает этот пост с планшета или смартфона. Там нет клавиатуры как таковой, а ее функция выполняется).

Теперь подумайте над какой-либо задачей, которую вам надо решить. Представьте, что эта задача решилась сама, без вашего участия. Как это могло произойти? Можно посмотреть на ресурсы, которые уже есть в доступе (ассистенты, партнеры, программы и др.) и подумать, как эти ресурсы сами могут обеспечить решение данной задачи.

🤍 А для настроения – история про то, как желание, чтобы «все делалось само собой» способствует прогрессу.

В 1902 году супружеская пара американцев отправилась путешествовать на автомобиле. Во время поездки шел дождь, поэтому муж заставил жену Мэри Андерсен держать окна открытыми и, высунув голову в окно, сообщать ему ситуации на дороге. Ей это не понравилось, поэтому через год скромная домохозяйка запатентовала вещь, без которой трудно сейчас представить себе современный автомобиль. Это всем знакомые автомобильные «дворники».

📍Если вам стало интересно – с инструментами ТРИЗ можно познакомиться на примере решения ваших кейсов 👉 присылайте их в форму.

#Грейдклуб #Метанавыки

💬 Можно ли дружить с подчиненными? Разбираемся в вопросе вместе с Harward Business Review – издание провело интерессное исследование на эту тему.

Мы проводим с коллегами около восьми часов в день, пять дней в неделю – это очень много, даже если общение происходит преимущественно онлайн. Ожидаемо, что некоторые из рабочих связей могут перерасти в нечто большее. И это хорошо, потому доказано, что наличие друзей на работе повышает удовлетворенность и производительность.

Мессенджеры и социальные сети также заставляют размывать границы и делают нас доступными круглосуточно:
▪️не менее 32% сотрудников подписаны на аккаунт менеджера в соцсетях;
▪️68% знают личный номер мобильника шефа;
▪️24% были у руководителя в гостях;
▪️34% – советовались с ним по личным вопросам.

📍Сотрудники Harward Business Review попробовали определить наиболее эффективный способ взаимодействия с друзьями по работе после повышения в должности. Опрос показал, что в целом люди справляются с этой проблемой плохо: 90% начинающих менеджеров пытались совместить роли друга и босса, но более 70% все равно потеряли дружбу.

✨ Однако благодаря ответам тех, кто справился с задачей успешно, исследователям удалось сформулировать четыре рекомендации для менеджера.

1️⃣ Обсудите перемены. Люди должны пересматривать параметры дружеских отношений по мере их изменения. Более 80% опрошенных менеджеров не обсудили с подчиненными свое повышение – и впоследствии очень жалели. Они ошибочно полагали, что возникшая неловкость между ними и их друзьями со временем исчезнет.

Как правильно: Например, сказать: «Мне тоже неловко говорить об этом, но я ценю нашу дружбу и хочу сохранить связь, которая у нас есть. Некоторые аспекты наших отношений могут измениться, и я думаю, что лучше обсудить их сейчас».

2️⃣Примите свою новую роль. Ваше поведение должно соответствовать новым обязанностям. В рамках исследования менеджеры часто возвращались в «режим друга», когда чувствовали стресс или гнев. Многие – сплетничали о рабочих проблемах или делились конфиденциальной информацией. Это приводило к подрыву авторитета и росту трения между членами команды.

Как правильно: Нельзя сплетничать и делиться проблемами с подчиненными. Когда вам нужно высказаться, попросите куратора или коллегу своего уровня поговорить с вами. Избегайте делиться проблемами в соцсетях.

3️⃣ Будьте последовательными и справедливыми.
Это означает, что у вас не должно быть любимчиков в команде, а если они есть, никто не должен это заподозрить. В противном случае подчиненные будут осуждать и вас, и любимчика.

Как правильно: Если вы идете куда-то, например обедать, позовите сразу несколько человек, а не только того, кто вам симпатичен. Более 50% респондентов сообщили о развитии новых связей с коллегами в рамках этой практики.

4️⃣ Внесите изменения в соцсети
Быть главой команды означает, что вы не всем будете нравиться – это нормально. Вам нужно принимать трудные решения – вот почему вы босс. Не рекомендуется дружить или следить за коллегами в социальных сетях, независимо от платформы. Они могут выставлять напоказ свою связь с вами, заставляя коллег ревновать.

Как правильно: 10% респондентов закрыли соцсети после того, как их повысили или изменили настройки конфиденциальности. Это помогло поставить более четкие границы между подчиненными. Другими словами, не делитесь публично информацией, которая будет обсуждаться в офисе, это подрывает авторитет.

✅Резюмируя: дружба на рабочем месте имеет свои преимущества, но она же может вызвать проблемы по ходу вашего карьерного трека. К этому нужно отнестись серьезно.

📍У нас в в Яндекс Практикуме есть курс по управлению командой, мы поможем подготовиться к повышению или вырасти как руководитель, можно начать учиться бесплатно – переходите по ссылке прямо сейчас🙌

#Менеджмент #Проблема #ГрейдКлуб