Отсутствие системности в принимаемых решениях и слабо развитый системный интеллект

В бизнесе активно поддерживается и развивается навык аналитического мышления. Принято досконально смотреть на цифры, графики и таблички прежде чем принимать решения. При этом мало кто думает о взаимовлиянии разных факторов. Умение признать системную сложность мира и перестать видеть в происходящем поверхностные причины присуще далеко не всем лидерам. 4ка "К" - креативность, критическое мышление, командная работа и коммуникабельность - усиленные системным и эмоциональным интеллектом - это то, что могло бы сделать современный бизнес сильно более человечным.

Отсутствие запроса на синергию в принципе - это ментальность компромиссов. Это постоянная "игра с нулевой суммой" и бессмысленная и тратящая энергию битва за ресурсы. Всё это усугубляется отсутствием понимания того, что может быть как-то по-другому.

А по-другому - это думать об увеличении пирога, а не о том, как справедливее его нарезать - искать новые возможности и альтернативы, системно выходить за рамки принятых подходов, создавая новые ценности. "Игра с нулевой суммой" - это вымысел мышления разделения, а не изобилия. Возможности на самом деле безграничны.

В таком бизнесе, ориентированном на смысл, системность и целостность, интереснее и работать, и очевидно здесь легче создать отличное от принятого отношение ко всем заинтересованным сторонам, включая, разумеется, и клиентов.

#осознанность #управление #системныйинтеллект

@servizio_amatore

#ачтоесли
перевернуть жизненный цикл организации по Адизесу?

30 лет методика Исхака Адизеса была главной дорожной картой для глобальных управленцев и навсегда вписала его имя в историю мирового корпоративного управления.

Ещё 5 лет назад эта теория казалась незыблемой. Но великая трансформация всего, которую мы сейчас переживаем, так сильно меняет корпоративный мир, что старые законы перестают работать и здесь. Ицхак Адизес сам считает, что жизненный цикл компании, описанный много лет назад, перевернется.

Если раньше в начале жизненного цикла для основателя компании во главе угла стоял #продукт, а уже где-то на этапе расцвета — корпоративные ценности и миссия, то теперь все будет наоборот — компании будут идти от конца к началу. Сперва основатель будет думать о ценностях: определять, что важно для него самого и его сотрудников. И только потом руководитель будет думать над тем, каким будет продукт.

Компания будущего не будет большой — наоборот, самыми успешными будут маленькие компании с качественными кадрами. А если это большая корпорация, то ее бизнес будет разделен на множество мелких подразделений. Фигурально выражаясь, вместо огромного авианосца у нас будут сотни маленьких торпедных катеров, которые работают вместе. Основные черты успешной компании будущего: маленький масштаб, талантливый персонал и хорошая интегрированность.

Техногиганты, вроде Apple и Google, уже пошли по этому пути. У них есть множество маленьких подразделений, а развитые технологии помогают обеспечить сотрудничество между ними. Однако развитые технологии не возникнут сами собой без талантливых сотрудников.

Что еще перевернется в корпоративном мире в следующие 10 лет? К чему готовиться владельцам бизнеса и руководителям и какие решения нужно принимать сегодня, чтобы компания процветала в настоящем будущем?
В интервью https://ko.ru/articles/novaya-etika-v-sushchestvuyushchem-vide-razrushit-lyubuyu-kompaniyu/

#управление #рыноктруда #социальные

@futurin

#книга «CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest»

McKinsey | 2022 по наводке @frontier_trends

#управление

Тренды в проектном управлении

Слушаю коллег на Проектной кухне.

Время больших сложных проектов, идет рост сложности проектов. Много фокусов внимания, которые должны быть у руководителя проекта.

Внедрение ("приживление" в компании) становится важнее, то есть нужно знать #управление изменениями.
Необходимо системно работать со стейкхолдерами - это может быть руководитель программы.

"Форсированные" проекты уходят, неопределенность снижается. Или, точнее, выработалась привычка работать в таких условиях.

Есть дефицит кадров во всех сферах, и руководителей проектов тоже не хватает. Но можно любого научить азам проектного управления, и хаос резко уходит. Потому что управление - это концентрация здравого смысла.

Гибридные команды - в офисе и на удалёнке - это данность.

Импортозамещение Primavera и SAP продолжается с 2022 года, лидера не появилось.

#ИИ в проектном управлении - авансом интересен. Есть барьер его применения - в проектах не найти больших данных, они не успевают накапливаться в уникальных проектах, да и дисциплина их сбора хромает.

@futurin

Кто еще не подводил итоги года?

Захотел попробовать новый метод подведения итогов и планирования следующего. Расскажу позднее, как получилось, если будет интересно. А кому не терпится, пишите в комментарии +, пришлю форму.

А пока по классике подведу свои в 2023:
1️⃣ разработал новую методологию пространства решений и анализа возможностей в стратегировании. Буду развивать ПРАВь дальше, и приглашаю смелые компании на правь-сессии. #управление #стратегия

2️⃣ Запустил проект внедрения решений искусственного интеллекта в Федеральном центре прикладного развития #ИИ при Минпромторге России. В очередной раз понял, что работа в корпоратах - не моё, но продолжу поддержку руководителей и команд.
#промышленность

3️⃣ Организовал корпоративный акселератор внутри нефтесервисной компании. За 3 месяца нашли 500 млн прибыли с дошедшими до конца 8 командами из разных городов.
С ПРАВь-методологией в следующем году эти модульные обучения для компаний будут еще эффективнее. Бронируйте места!

4️⃣ Во Вконтакте коучил команду департамента работы с сообществами, помог запустить Акселератор сообществ на 35000 пабликов. #примеры #наставничество

5️⃣ В РЖД настроил работу 30 команд проектов цифровой трансформации.

6️⃣ Обучил более 2000 слушателей цифровым навыкам и преобразованию бизнес моделей. Спасибо университету Иннополис и корпоративному университету РЖД за приглашения в качестве преподавателя. #образование

7️⃣ Провел много стратсессий, консультаций, исследований будущего. В "Настоящем будущем" вышло почти 1000 постов с отраслевыми трендами и прогнозами, а следующий год начну с марафона Мегатрендов, ещё есть места.

@futurin

#ачтоесли управление компаниями изменится, и сами компании будут другими

Кто будет исполнительными директорами, если молодым людям не хочется становиться руководителями?

Если поколение Z предпочитают работать из дома, #удаленнаяработа, как показывает статистика, в таком случае сотрудники реже получают серьезный карьерный рост.

Я не сторонник теории поколений из-за чрезмерного упрощения (допустимого в рамках глобализации и общего культурного кода, что уже не так), но тренды на благополучие вместо трудоголизма трудно не заметить.

К тому же, зумеры уделяют приоритетное внимание балансу личной жизни над работой. Для них это и есть успех, а не высокие должности должности, которые зачастую связаны с большим стрессом и выгоранием.

Обсудить можно на Тренд-кухне. https://t.me/+c22tTu4_E5NmMjYy

#управление #рыноктруда
@futurin

Описал свою систему управления ПРАВЬ в "Сильных идеях нового времени" на https://идея.росконгресс.рф/improject-84319/ideas/124689

Готов к диалогу со всеми желающими в "доработках" идеи по ссылке выше, чтобы действительно сделать ее сильной.

В чем проблема?
Западные инструменты и методы управления работают плохо, потому что придуманы для людей с другими ценностями, моделями поведения. И тому есть много социологических исследований, сравнивающих социо-культурных и когнитивные коды людей в разных странах. https://t.me/futurin/2101

Соответственно, наши сотрудники работают без души, спустя рукава. А могли бы осознанно и с удовольствием.
А тут ещё много других негативных трендов на #рыноктруда в #управление , подготовке руководителей, мешающие достигать эффективности.

Поэтому есть желание эти подходы пересмотреть и системно отменить очевидные ошибки применения в российских компаниях. И предложить взамен реальные инструменты справедливого управления ПРАВь, адаптированной к российским коллективам. https://t.me/futurin/2534

Решение:
Методология включает инструменты управления на нескольких уровнях:

🔝 Правильный процесс стратегирования. Регулярный пересмотр решений и анализ возможностей.
↗️ Чело-вечное управление по ценностям. Смыслообразующее целеполагание и целедостижение.
➡️ Переправа. Плавные изменения в компании, ведущие к образу результата.
🤲 Справедливая культура. Организационные решения, учитывающие опыт взаимодействия в русских артелях.

Правь - это и про исправление текущей ситуации, и про управление будущим. Эта система стремится объединить людей для совместной работы на принципах справедливости #Россия

👍👍👍
Подробнее по ссылке.
Буду рад вашему голосу за эту идею, если она вам близка. Лайки и комментарии принимаются на
https://идея.росконгресс.рф/improject-84319/ideas/124689
Это вас ни к чему не обязывает.

@futurin

Кадровый голод и экспертные медиа. Как связаны эти тренды?

Даже завидую тем, кто будет первый раз слушать запись о трендах в управлении и медиа, которые мы провели вместе с Анастасией Гусенцовой, фаундером агентства LIFT.
Получился динамичный разговор, с щедрым набором кейсов и пользы (Настя даже дала парочку советов про #контент моего канала). Уже не терпится самому переслушать 😉

Чтобы было проще искать по часовому разговору, сделали таймкоды ниже.

Спойлер - развитие личного бренда первого лица компании — эффективный инструмент для развития бизнеса в современных реалиях, и есть рабочие способы вырастить амбассадоров из своих сотрудников, чтобы решить проблему кадров и не только.

00:00 — знакомство с Анастасией Гусенцовой (канал Настя на связи)
02:27 — тема прямого эфира
02:50 — ситуация на рынке труда: кадровый голод
05:02 — как искать специалистов
07:04 — #социальные тренды: отношение общества к неоднозначным темам
08:45 — как медиа-инструменты помогают руководителю держать баланс в компании #управление
12:22 — тренд на «прозрачную коробку» среди компаний
13:37 — какого результата можно ожидать при развитии медиа бизнеса: кейсы агентства LIFT
18:28 — как делать из сотрудников экспертов и не бояться их потерять
19:24 — что такое экспертные медиа
21:34 — если амбассадор ушел из компании, страшно ли это?
24:53 — платформы для развития экспертных #медиа
25:20 — амбассадоры, звёзды и ведомая масса: на что может повлиять каждая группа в компании
27:28 — как правильно выбрать #соцсети
32:30 — потребности аудитории в соцсетях и возможности Телеграма
41:59 — советы по улучшению канала «Настоящее будущее с Антоном Поповым»
45:07 — как применять #ИИ в экспертных медиа
51:15 — ещё немного про амбассадоров
56:45 — выводы по теме эфира.

@futurin - эксперты, создающие будущее, тут

Уровни беспокойства

Какие бы тренды вы не использовали для улучшения бизнес-модели, поиска новых ниш, разработки новых продуктов, это всегда приводит к изменениям.

И не все люди этому рады. Особенно если вы как руководитель уже всё придумали и даете задания, а сотрудники не в курсе, зачем что-то менять.

Чтобы распознать их и предложить план коммуникаций, существует концепция уровней беспокойства Кена Бланшара. Проходить их нужно последовательно. Если мы при новом проекте перепрыгнем через уровень, то получим мину замедления действий. И придется всё равно к ней возвращаться, чтобы изменения произошли.

Уровни беспокойства
1. Информирование
2. Мотивация / вовлечение
3️⃣ Внедрение / реализация
4. Последствия
5. Сотрудничество
6. Улучшение

Типовая ошибка руководителя проекта - начинать сразу со стадии 3, не пройдя стадии информирования и мотивации (выяснения потребностей).
Это приводит к сопротивлению, задержкам сроков и неэффективному расходованию ресурсов.

Но есть способ диагностики текущего уровня беспокойства! Вам нужно слушать, какие вопросы вам задают, когда вы вдохновенно рассказываете о своём проекте развития. #инструменты
Если правильно распознать стадию, тогда можно разработать мероприятия, которые переведут человека на следующую стадию, Это работает и с инвесторами, и с исполнителем проекта.

Вопросы разных стадий, которые ЗАДАЮТ руководителю

1️⃣ Информирование (зачем нужны изменения)

Почему нельзя оставить всё, как есть? Нормально же сидели.
Почему именно сейчас?
Что произойдет, если все останется как прежде?
Что плохого в текущем положении дел?
В каком объеме и как скоро нужно поменять?
В чем польза от БПЛА? В чем проблема?

2️⃣ Мотивация (нужны личные мотивы)

Что мне лично даст этот проект? (возможности / угрозы)
Кого-то сократят? Кто будет принимать решение? Как будут отбирать, кого оставить?
Найду ли я время для обучения новым навыкам?
Что кроме опыта я получу, если потрачу на проект время? Если я ____, смогу я возглавить отдел? После этого насколько вырастет моя стоимость на рынке?

Это самая сложная стадия - не все готовы озвучить, что их волнует, какие страхи и сомнения гложут. И какие выгоды они ищут.

3️⃣ Внедрение (нужны инструкции)

Как настроить этот (новый) процесс?
Что делать в первую очередь? А потом какой алгоритм?
Сможет ли текущая инфраструктура в компании поддержать это внедрение? Как изменится процесс? К кому бежать, если что-то пойдет не по плану?

4️⃣ Последствия (нужно видеть прогресс)

Оправдываются ли затраченные усилия?
Приносит ли (обработка больших данных) пользу? Какую именно? 
Мы делаем успехи?
Ситуация улучшается? Как мы это оцениваем?

5️⃣ Сотрудничество

Кого еще привлечь в команду? Кто нам поможет?
Как нам убедить новых участников, что проект приносит пользу?
Какие ресурсы мы можем объединить с подрядчиками / поставщиками / смежными подразделениями?

6️⃣ Улучшение

Как распространить опыт этого проекта на все остальные участки дороги?
Какими способами рассказать об успехе?
Есть ли ограничения для применения нейросетей в других процессах?

#психология #управление #изменения

@futurin

Вот вам #история в день космонавтики.

🚀Многие НИИ СССР работали над луноходом - под руководством Королева. Кто-то готовил телеметрию, кто-то корпус, кто-то начинку. После нескольких лет работы над луноходом один новенький стажёр задал вопрос: "А грунт на Луне твердый или там километр пыли?"

Работа всех НИИ и заводов встала. Все понимали, что этого никто не знает, и вся дорогостоящая работа пойдет насмарку, если ошибиться с выбором. Естественно, ни партийные функционеры, ни учёные не хотели брать на себя ответственность за провал.

И работа стояла, пока Сергей Палыч Королев не написал приказ "Грунт на Луне считать твёрдым" с датой и подписью. Как оказалось, он не ошибся.

Когда команда попадает в ситуацию хаоса/неопределенности, роль руководителя существенно вырастает. #космос #управление
С другой стороны, мы никогда не обладаем полнотой данных для принятия решений о будущем.

Поэтому есть #инструменты #прогнозирование , но их нужно не бояться применять. Приглашаю смелых и ответственных руководителей к диалогу об инновации в вашей компании.

@futurin

Как меняется роль
Главный по продуктам

Роль СРО вбирает в себя все больше клиентского сервиса — это тренд и в России, и за границей.

Курируют и отвечают за клиентскую лояльность именно топ-менеджеры с продуктовым опытом. По сути, можно говорить об укрупнении роли СРО до условного Chief Client Officer (ССО), что поднимает роль руководителя продукта еще выше в корпоративной иерархии.

Но есть и негативные тренды в управлении продуктами #в2024 (взгляд из Силиконовой долины https://productlab.ru/blog/2024-prognosis).
1. Власть захватили agile-коучи, которые следят за процессами, а не результатами продукта.
2. Многие продуктовые команды настолько сосредотачиваются на данных, что перестают уделять время общению со своими пользователями и клиентами – что действительно важно, если мы хотим понять, почему данные такие, что часто является ключом к достижению нужных результатов.
3. Руководители не видели, что значит хорошо работающий продукт. Как же они должны вести свои компании к новому способу работы, если они его сами не знают?

Один из подходов заключается в привлечении новых опытных продуктовых лидеров. Но более масштабируемым подходом часто является использование тренеров по продукту для обучения как продуктовых лидеров, так и команд.

#человекономика #hr #продукт #управление
@futurin

Основные этапы классического метода Дельфи

1. Формулировка проблемы и подготовка опроса
Разрабатываются анкеты или опросники, которые будут использоваться для сбора мнений экспертов.

2. Выбор экспертов
Эксперты должны быть независимыми и разнообразными, чтобы обеспечить широкий спектр мнений. Также экспертами могут быть все сотрудники, имеющие отношение к обсуждаемому вопросу. Или клиенты.

3. Раунд опроса
Экспертам рассылаются анкеты с вопросами. Они отвечают на вопросы, основываясь на своих знаниях и опыте. Ответы собираются анонимно и анализируются организаторами процесса. То есть эксперты не встречаются и не соревнуются рангами.

4. Обратная связь и анализ результатов
Организаторы обобщают ответы экспертов и подготавливают сводный отчет, включающий основные точки зрения, аргументы и выявленные тенденции. Этот отчет предоставляется экспертам для ознакомления и переосмысления своих первоначальных мнений, способствует лучшему пониманию проблемы и улучшению качества прогнозов.

При необходимости проводится несколько раундов опросов, когда мнения экспертов критично различаются. Процесс может повторяться несколько раз (обычно 2-4 раунда), пока не будет достигнуто относительное согласие или сходимость мнений.

Повторяющиеся раунды опроса позволяют экспертам пересмотреть свои ответы в свете новых данных и мнений других участников. После этого принимаются окончательные решения.

Есть ли недостатки? #инструменты
Такое прогнозирование занимает значительное время и затраты на экспертов, особенно если их десятки, а раундов 3+.
Анкеты могут быть неправильно составлены, содержать избыточные утверждения. Слишком объемные вопросники и сложные вопросы сложно заполнять экспертам, что снижает качество выходных данных.

Как убрать недостатки?
#примеры

В рамках Горизонта-2040 были сформированы 10 рабочих групп, которые проводили работу по отдельным тематическим доменам (их и было 10).
В каждом домене определялся эксперт-лидер — тот, кто при помощи методической группы (МГ) проекта подбирал потенциальный экспертный состав, должен обеспечивать как глубину экспертизы в предметной области, так и широту охвата смежных дисциплин.

Помимо лидера, ключевой ролью был контрдокладчик — эксперт(ы), который выражал альтернативное мнение или дополнял позицию лидера.
Такой подход позволил учесть всю палитру мнений экспертов:
* основным содержательным результатом является лидерский доклад;
* контрдоклады отражают существенные позиции, дополняющие картину лидера,
* плюс эксперты могли написать эссе для обогащения существенными деталями, возможных внешних связей и перспектив.

При таком разнообразии взгляд на предмет не «высушивается», не сводится к единой консолидированной позиции группы.

Модель #управление и принятия решений при этом должна была обеспечить уверенное движение к результата, а ещё исключить давление на содержательную работу.

В проекте «Горизонт 2040» было 3 блока со своими функциями, взаимодействующими между собой.

1️⃣ Управляющий комитет (УК) проекта выступает инициатором и заказчиком, обеспечивает ресурсную, информационную и коммуникационную поддержку проекта, согласовывает предмет и состав, определяет параметры и требования к оформлению результатов.

2️⃣ Методическая группа (МГ) обеспечивает разработку, поддержку и контроль методической рамки в работе тематических экспертных групп, а также общую сборку результатов в соответствии с заданными параметрами и требованиями к ним.

Для помощи лидерам добавляли кураторов, которые обеспечивали выполнение задач МГ. Они же организовывали работу групп как модераторы при проведении мероприятий группы и координаторы при сборке материалов и оформлении результатов. Кандидатуры кураторов предлагали МГ и согласовывали УК и лидеры групп.

3️⃣ Совет доменов (СД) — совещательный орган, который собирался по инициативе УК или МГ для выработки совместных решений по проекту. В совет входили Управляющий комитет, Методическая группа, лидеры и кураторы доменов. Лидеры или кураторы могли рекомендовать в совет контрдокладчиков, кандидатуры которых согласовывались с МГ и УК.

@futurin

В продолжение темы частных городов https://t.me/futurin/2010

"Практическое руководство по созданию и управлению новыми городами" на 172 страниц рассказывает, с чего начинать планирование, как устроена экономика, #социальные объекты. #строительство.

Но мне было интересно не технические моменты, а как привлекать жителей. Это же не просто коттеджный посёлок, а места работы, учебы, досуга, отдыха. Решиться на переезд сложно, когда есть альтернативы.

Подход в документе напомнил мне #управление компанией, и программы заботы о сотрудниках (велбиинга), а не устройство жизни для жителей города,
Видимо, так устроена система мотивации в Асконе, чей владелец и основал город Доброград, на примере которого создано руководство.

#урбанистика
@futurin

4 способа восприятия времени

В разговоре с руководителем продуктовой команды крупной компании вышли на тему культурных различий. В частности, на тему восприятия времени.

Почему это важно? Ваши сотрудники могу опаздывать не потому, что они плохие, а потому что относятся ко времени не как к невосполнимому ресурсу. И клиентам можно сколько угодно говорить про то, что сервис экономит им 7 минут жизни – но если они буддисты, у них время бесконечно - после перерождения жизнь повторится снова.

Даже на уровне языка заметны различия. Американцы говорят: «Время – деньги. Никто не богат настолько, чтобы купить прошлое». А значит, время, как и деньги, можно тратить, терять, экономить. Русские говорят: «Время терпит, поспешишь – людей насмешишь. Тише едешь - дальше будешь».

Это идет из привычек наших предков, сформированных под воздействием климата, связности территории, психоисторических событий. Но для нас важнее, что с этим делать сейчас – и с точки зрения #управление , и восприятия ценности клиентами #продукт.

Упрощенно можно выделить 4 восприятия времени (подумайте, а какой у вас?)
1. Монохронное / моноактивное. Время одно, оно линейно, оно проходит и его не вернуть. Время – важный ресурс, которым нужно управлять с помощью календаря.

2. Полихронное / событийное. Можно делать несколько дел одновременно. А начинать делать после того, как наступит нужное событие или выполнится некое условие.

3. Цикличное. Можно вернуться к невыполненных делам позже – через неделю снова будет пятница, каждый год можно съезить на море, в следующем спринте вернемся к задаче из беклога. То есть цикл повторяется, как день и ночь, лето и зима.

4. Социальное. Люди важнее времени. Встреча должна начаться или завершиться, когда нам комфортно. Если мы нашли общий язык и нам хорошо, то пусть весь мир подождет.


В моноактивных культурах люди меньше вовлечены в отношения друг с другом, стремятся разделить дела и отношения (только бизнес – ничего личного) не только во времени, но и в пространстве. Крайнюю шкалу занимают немцы, американцы-протестанты. В полихронных культурах дела делаются часто с одними и теми же людьми, в одном месте, планирование и пунктуальность – вещи довольно условные, некоторым народам они просто неизвестны (максимально полиактивны бразильцы, арабы). Русская культура находится между Чили и Португалией, примерно посередине этой шкалы. Китайское воспитание требует заботы об отношениях с людьми, и потому опоздания воспринимаются как неуважение к другим, но не как потеря времени сама по себе.

Отношение к будущему у разных культур тоже отличается – у кого-то оно предопределено астрономическим циклом или системой изучения ЯСНА, для кого-то ветвистое (сценарное мышление с событиями-развилками), кто-то им «управляет» и ставит точные цели несмотря ни на что.

Китайцы называют будущее «еще не пришедшее», а человек движется навстречу прошлому / истории – будущее приходит к нему и уходит мимо человека в прошлое, где находятся «впереди идущие» предки.
Движение в прошлое в китайской культуре активно, а встреча с будущим – пассивна, оно само настигает человека. В европейской культуре – наоборот. Европейская культура воспринимает человека как обращенного лицом к будущему. Поэтому европейцам кажется, что китайцы никуда не спешат. А китайцы ценят точность попадания во время, и верят, что ожидание порождает тот самый правильный момент, когда уже пора действовать.

Эти отличия в восприятии относятся и к дедлайнам. В Турции для людей сроки условны, тогда как в Германии ценят точность до минуты. Если немец созванивается с партнером из Турции, и они не успевают обсудить часть вопросов, то немецкий предприниматель заканчивает встречу, так как для него неправильно занимать чужое время. Но турок считает резкое окончание беседы неуважительным, ведь они так и не обсудили несколько важных вопросов. После такого разговора турок уже не так рад продолжать сотрудничество с европейским партнером.

Что с этим делать – покажу в следующем посте. А пока оцените свой преобладающий способ восприятия времени. Неправильных ответов нет )

@futurin

В чем тренд в аресте Дурова и что будет с телеграмом?

Несколько мыслей без политики.

1️⃣ Для тех, кто беспокоится о Павле.
Он умный и опытный, многие #риски известны заранее, и на случай ареста тоже делается стратегия реагирования. Конечно, лучше не доводить до такого, но и конфиденты, и антикриз уже включились.

#ачтоесли будет так: в телеге в день начинают удалять по 100 каналов тех, кто пишет против трампа, за харрис, за лгбт. Примерно минус несколько миллионов подписчиков в день. Такой гражданский протест с тегом #freedurov по инициативе подписчиков за спам и нарушение чего-нибудь этими каналами. Как считаете, долго ли его содержание под стражей будет выгодным?

2️⃣ С мессенджером будет все хорошо. Слишком ценный актив, чтобы его лишаться.
Аудитория Telegram приближается к 1 млрд активных пользователей, занимая 4 место среди мессенджеров, уступая только WhatsApp, WeChat и Facebook Messenger.

Физически можно отключить сервера, взломать чаты, заблокировать или замедлить на территории отдельной страны. Из-за этого акции упадут в цене, будут проблемы с ton, но это временные явления. Потом отрастут.

Для тех, кто беспокоится о своем контенте, если сервера мессенджера изымут из-за ареста Павла Дурова.

— Скачивайте десктопную версию Telegram
— Открывайте «Настройки» > «Продвинутые»
— Нажимайте «Экспорт данных из Телеграм» и выбирайте, что сохранить.
Я это уже сделал ) Но по папкам с сохранёнными данными не очень удобно искать - названия чатов и каналов не сохраняются в заголовках.

3️⃣ Есть 6 уровней влияния на людей. Причем не так важно, в рамках отдела, страны или мира. #управление

Шестой. Силовой (военный). Самый слабый уровень влияния. Танки видно, fpv дроны точны, поэтому это самый оче-видный способ управления, когда по-другому не умеют или нет вариантов. Может получиться в короткой перспективе.
С другой стороны, можно расценивать этот уровень как обязательный. Если тебе нечем себя защитить (кулаками, стволами, договорами, угрозой ухода из компании или армией на границе) - то долго заниматься действиями по своим целям не получится.
На уровне государств это называют суверенитетом и вопросами нац безопасности.

Арест из этой серии. Это значит, что остальные способы не сработали.

5ый. Поиск мотивов (не всегда легальных). Шантаж на слабостях для вербовки.
Для нации это генетический уровень - наркотики не только разрушают здоровье человека, но и "стреляют" в потомков. #контрольнаселения

4ый. Деньги. Если можно купить, это самый простой способ. Например, попробовать перекупить команду разработчиков.

3ий. Идеологический. Сложнее и дольше. Лучше всего работает вместе с обучением. И тут telegram является важным инструментом.

2ой. Хронологический. Переписывание истории, создание новой (PR и бренд-менеджеры кивают). Для тех, кому интересно, посмотрите расследования скалигеровской хронологии событий мировой истории.

1ый. Мировоззренческий.

Проблема для управленцев в том, что управлять с помощью денег невозможно теми, кто выше по уровню (идеологически подкован или знает/чтит историю рода). И наоборот, если для вас самих деньги на самом верху мотивации, то управлять вы можете с помощью слабостей других или своей силы (то есть уровнями ниже).

Арест Дурова говорит как о деградации системы управления до силовых методов, так и попытке с помощью нижнего уровня (силовой захват владельца) захватить инструмент 3 уровня. И уж совсем анти-символично, что это произошло во Франции - про Либерте можно забыть.

4️⃣ Это не первый и единственный сигнал. Аресты Трампа, ордер МУС на арест Путина, Нетаньяху и других президентов - это тренд на отказ от мировых договоренностей "по понятиям". Отъем коммерческой недвижимости и активов бизнесменов по другим странам говорит о том, что в рамках #деглобализация нет общей защиты, потому что есть разные интересы. "Культура" по спиральной динамике откатывается на красный уровень, с преобладанием силы в защите своих интересов.

Совсем без политики не получилось. Извините )
@futurin