Опрос как Млечный Путь

Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.

Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:

#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист

Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:

#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошиекниги
#заботаосебе
#жизнь

новые рубрики:
#опытлидера
#лидеручится
#моделистратегическогомышления

Я продолжу развивать эти направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!

Галина Ларионова

Мы планируем изменения, как на них отреагируют мои сотрудники?

Вы вводите новые процедуры и процессы. Вы понимаете, что они нужны и почему вы их вводите. Как помочь сотрудникам поддержать эти изменения и помочь организации сократить число нарушений новых процедур. Как привлечь на сотрудников на свою сторону?

Эксперты журнала Forbes предлагают несколько рекомендаций. Которые я предлагаю сразу сгруппировать в несколько шагов. Сегодня посмотрим внимательно только на первый.

Шаг 1. Как я сам отношусь к этим изменениям?

Начните с того, почему эти изменения нужны?
Всегда начинайте с “почему” - причина изменения гораздо более важна, чем “что” и “как”. Упали ли продажи, или на рынке появилась уникальная возможность, вам лучше удастся вовлечь своих сотрудников и заинтересованные стороны, когда у вас есть убедительный кейс.

Ясно озвучив “почему” в первый раз, не переставайте повторять его снова и снова. Когда будет сложно (а сложно будет точно), вы сможете напомнить людям об этом “почему”.

Признайте сами силу причин, по которым вводятся изменения.
Да могли ошибиться, да изменения на рынке, да, не сработали наши планы. Вы - человек и умеете признавать свои промахи.

Поделитесь, почему вы считаете, что изменение необходимо.
К моменту запуска новых процедур вы сами уже работали над ними месяцы. И сейчас вы пришли к решению, которое вводите. Но это решение не было очевидно, когда вы только начали. Ваши сотрудники находятся сейчас в состоянии, в котором вы были тогда. Помогите им осознать, почему именно это решение.
—--------------------------
Готовясь коммуницировать изменения в процедурах и процессах, вы делаете свое первое д\з - вы формируете свою личную позицию по данному вопросу. Сотрудники услышат не какое-то абстрактное “надо” или “текущая ситуация на рынке требует”.

Сотрудники увидят \ услышат или прочитают человека, у которого есть личное мнение о ситуации, причинах и новых процессах, и он считает важным поделиться им со своими сотрудниками.

Вы выстраиваете свою сильную позицию и этим увеличиваете число тех, кто примет изменения. У вас в этом изменении растет поддержка.

первоисточник лежит здесь

Продолжение следует.

Галина Ларионова

#hrimpact

Изменения как план

Перед коммуникацией изменений сотрудникам лучшая практика - продать причины изменений себе. Об этом мы говорили в предыдущем посте.
Но мы все еще в точке того, что руководитель со своей командой уже знает, почему, что и как, а сотрудники еще нет.
Они терпеливо выслушали и восприняли (будем надеяться!) причины. Теперь очередь самого плана.

Как коммуницировать свой план изменений так, чтобы сотрудники поддержали этот план?

Я объединила рекомендации экспертов журнала Forbes и назвала его Шаг 2.

Шаг 2. План изменений

Подготовьте план изменений с ясными ожиданиями с вашей стороны
В нем расскажите, что будет меняться и как. Так вы поможете людям снизить стресс и избавите их от того, чтобы в этом стрессе самим искать, что меняется и что вы от них требуете. Ясный план - это ваш вклад в культуру четких ожиданий и сотрудничества и воодушевления по поводу изменений.

Расскажите, что команда выиграет от этого плана
здесь еще раз вернитесь к “почему” вы вводите эти изменения и что они хорошего принесут команде. Так люди понимают, что они для вас значимы.

Включите план в контекст текущей корпоративной культуры вашей компании
не забудьте описать этот план с точки зрения бенефитов, которые ваша команда сможет разделять. Раньше мы делали так, теперь мы будем делать по-другому, но мы только усиливаем то, какие мы.

Cоздайте безопасную зону для перехода от прошлых практик к новым
Людям нужно время, чтобы адаптироваться к новым практикам, получить всю нужную им информацию и начать ею пользоваться в работе. Некоторые организации требуют немедленного перехода на новые практики и штрафуют за несоблюдение того, “что вы должны были бы знать.” Не делайте этого. Поддержите людей во время изменений - дайте им время на безоценочную адаптацию к изменениям.
______________________________________
Вы бережно несете свой план и бережно вручаете его сотрудникам как новый механизм для лучшей работы. Они его, с вашей помощью, распаковывают, исследуют, нажимают разные в нем кнопки и открывают разные отделения. У них есть время посмотреть, исследовать и обсудить. Вы им даете это время и ничего за него не требуете. Они привыкают.

Просто позвольте себе и другим это время.

Продолжение следует

Галина Ларионова

#hrimpact

“Разберемся потом,” - как сигнал, что ваше время потрачено впустую

Сколько раз, когда нужно внести даже простейшие изменения в привычный ход вещей, мы испытываем раздражение, иногда даже злость? Нужно что-то менять, что так было удобно потому, что понятно. И мы уже привыкли. И мы знали все, что делать, что не делать, почему это делать и что будет, когда делать не полностью или не сразу.

А теперь представьте, что вы не получили нужную информацию сразу, или когда некому задать вопросы, или когда часть информации понятна, а другую нужно где-то искать. Раздражения добавляет, когда непонятно, что теперь делать. Или когда новые процедуры ясны не полностью, а вопросы задать некому.

Как даже само время коммуникации не потратить впустую? Сегодня - последний обзор рекомендаций экспертов журнала Forbes о том, как облегчить жизнь сотрудникам и себе во время коммуникации изменений.

Шаг 3 Ясная коммуникация

1. Потратьте свое время на подготовку ясной, открытой и честной коммуникации. Постарайтесь рассказать об изменениях так, чтобы нарастить доверие, чтобы сотрудники поняли причины, ожидаемые бенефиты и свою роль. То, как сотрудники воспримут то, что вы говорите, отразится на том, как долго они будут входить в изменения. Расскажите про изменения так, чтобы ваша коммуникация резонировала с ними. Используйте время уже сейчас.

2. Доносите одинаковую информацию всем и все время. Вот здесь и сейчас вы сможете создать дополнительные аргументы в пользу того, чтобы люди начали осознавать эти изменения и реализовывать их, или сказали себе, что все непонятно, слушать я не буду, потом мне расскажут, что делать.

3. Продолжайте, продолжайте, продолжайте коммуницировать. Важно не то, что вы хотели сказать. Важно то, что люди услышали. А ведь каждый услышал это через свои фильтры, через ограничения своей работы или своих ресурсов. Отлично, если вы поделитесь со своими менеджерами пунктами, которые важно подчеркивать. Чтобы они продолжали, продолжали и продолжали коммуницировать.

4. Вовлеките сотрудников в процесс изменений. Когда у сотрудников есть активная роль в планировании и переходе на новые рельсы, у них может появиться чувство причастности и контроля над переходом. Это вовлечение отвечает психологической потребности в автономии и снижает сопротивление. Потому, что сотрудники чувствуют, что их перспектива ценна.

И в этом случае ваша коммуникация будет понятнее, ближе и яснее. И делает вас человечным человеком, которому можно доверять и за которым хочется идти, а не только нужно.

Всем - отличных коммуникаций!

Мы завершили обзор рекомендаций экспертов журнала Forbes на тему коммуникации изменений.

Галина Ларионова

#hrimpact

Инструмент как стратегия

В классическом образовании есть период, в который открывается трансферное окно. Каждый год. В июне те, кто решает двигаться дальше, уходя в отпуск, сообщают своему текущему работодателю о том, что они не вернутся. В школах это называется “отпуск с последующим увольнением”. Сотрудник уходит в отпуск в июне и увольняется через 56 дней педагогического отпуска.

Эти 56 дней есть у работодателя на то, чтобы найти нового сотрудника. В идеале качественного, который будет долго и успешно работать на новом месте. В которого не страшно вкладываться и который будет хотеть работать именно здесь.

А на рынке труда - дефицит. И у директора столько задач! Стооолько! Как ни кажется найм новых сотрудников важным делом, не всегда до него доходят руки качественно.

А как “прочитать” резюме на дефицитном рынке труда? А как провести рекрутинговое собеседование? И еще десяток таких “А как?” Что же делать?

Есть такие стратегически мыслящие директора, которые еще в марте задумались о том, чтобы выделить сотрудника на задачи рекрутмента и обучить его основам. И это обучение уже состоялось - с недельным интенсивом и последующей индивидуальной поддержкой в течение месяца. Сотрудник уже обучен и работает. На подходе другие.

Да, это наш клиент заказал нам такое обучение. Да, это мы с моим партнером Аллой Пономаревой этот курс разработали и провели. И да, этот курс становится все популярнее. И, что для нас важно - обучая одного сотрудника школы основам рекрутмента, мы даем целой школе удочку, а не рыбку.

Дефицит рынка труда продолжается. Трансферное окно скоро закрывается. И удочка нужна сейчас, завтра, и далее. Вопросы об индивидуальном обучении основам рекрутмента от образовательного бюро Gallar можно задать мне в комментариях или в личку.

Галина Ларионова

#hrimpact

Как вы любите кофе?

Не знаю, моя ли только это проблема, но некоторое время назад я не смогла купить привычные капсулы для моей кофе-машины. Их просто не стало на рынке.

Невероятный дискомфорт для того, кто последние несколько лет выбирал вкусы и заказывал доставку капсул на несколько месяцев вперед на сайте, не выходя из дома.
Мне нравилось все - удобные коробочки легко открывались, отличное оформление и визуальная коммуникация, в ассортименте - море вкусов. И, главное - регулярно исполняемые кофейной компанией обещания - каждый раз вкусный кофе.

Где искать замену такому прекрасному опыту? И как ее искать?

Я думала, что мне повезло, когда в корнере в торговом центре я увидела капсулы, которые подходили для моей кофе-машины. Были, конечно, особенности - компания предлагала всего несколько вкусов, периодически падал сайт, но ок, я приспособилась и заказывала у них. До тех пор, как у производителя не испортился сам кофе. Иногда он был даже пригоревшим (((

Потом я случайно увидела, что горячо любимая мной сеть кофеен продает не только самый вкусный кофе в Москве (на мой вкус), но и продает кофе в капсулах. 8 лет я покупала у них вкусный кофе на вынос, потом стала покупать выпечку, потом думаю: “Если все так хорошо, значит, и кофе в капсулах будет вкусный.” И купила сразу несколько упаковок, задав пару уточняющих вопросов по поводу кофе-машин.

И……., поверите ли вы? капсулы не подходили к моей кофе-машине от слова совсем. Они просто из нее вываливались.

Мне пришлось выбросить несколько упаковок, да. Но главное, что я теперь не буду покупать в этой кофейне ничего, кроме кофе на вынос и выпечки. Они потеряли мое доверие.
К этому времени и привычные мне капсулы вернулись на рынок. Одна из них - на фото.

Этот пост посвящен бренду работодателя. Чтобы компании могли успешно привлекать и удерживать опытных сотрудников, нужно, чтобы то, что они рассказывают о себе на рынке труда, соответствовало действительности и на входе в совместную работу с сотрудником, и в ее процессе.

А соискателям важно проанализировать свой опыт сотрудника и понять, что для вас важно, что главное, что второстепенное - и задать эти вопросы на рекрутинговом интервью. Потому что не только компании выбирают сотрудников, но и сотрудники - компании. Особенно на дефицитном рынке труда.

Всем - вкусного кофе!

Галина Ларионова

#hrimpact

Не знаю и это не страшно.

Попросила коллегу – эксперта в области e-learning и автора канала «Живое обучение» Елену Тихомирову рассказать о том, какими особенностями, с ее точки зрения, будет обладать рабочая среда в компании, в которой даже самые статусные профессионалы и менеджеры будут учиться не для галочки.
И вот, что из этого получилось.


Когда-то в юности я была с родителями в США. Там мы несколько раз были в гостях и нас с мамой постоянно поражали слишком чистые кухни. Не понятно, как можно готовить и при этом сохранять такую выставочную, идеальную чистоту. К концу поездки мы узнали, что чаще всего на них вообще ничего не готовят, только с утра варят кофе. Теперь иногда мне кажется, что обучение в компаниях похоже на ту самую кухню в американской квартире - оно есть, но им никто не пользуется.

Новые курсы и программы создают, их даже проходят и даже почти все завершают. Но вот результат, то есть действия, которые сотрудники потом совершают на практике, часто оставляет желать лучшего. Потому что “для галочки” - это не обучение.

“Представляете, я тут кое-что прочитал в курсе, никогда про это не слышал, давайте попробуем так сделать”. Что вы слышите в этой фразе? Кроме воодушевления тут есть еще очень много важного:
• Открытое признание своего незнания - это один из первых драйверов обучения. Человек, который думает, что он все знает, никак не может учиться, потому у него банально нет потребности.
• Отсутствие страха ошибки, ведь речь только о том, чтобы попробовать, а это значит, что может и не получиться. Ошибки же являются основой для обучения, точнее их признание. Это способ отличить верное от неверного, способ развития, потому что без ошибок развитие само по себе невозможно.
• Доверие к обучению - открытое предположение, что в обучении есть то, что может изменить что-то к лучшему. Что-то, что можно пробовать, исследовать, развивать дальше.

Компания, в которой все, от линейного сотрудника для самого значимого специалиста и топ-менеджера учатся по-настоящему, это компания, в которой, в первую очередь, процветает культура незнания. Убежденность в том, что нельзя знать все, и что любой источник может принести пользу. В ней нет страха не знать, потому что это норма. Но тут же не норма - ничего не делать со своим незнанием. Можно не знать, но нужно искать ответы и пробовать. И если ты не знаешь, то тебя никто не осудит.

В такой же компании ошибки становятся источником обучения. Это вовсе не про то, что все ошибаются и работают спустя рукава. Нет. Здесь ошибки - это естественная часть процесса, но они изучаются, разбираются и анализируются. А затем становятся источником развития - как нам действовать, чтобы это не повторилось? В компании, где ошибки тщательно скрываются, невозможно нормальное обучение.

Обучение в компании по-настоящему начинает работать тогда, когда для него есть нужные условия. И это не про время на изучение нового и про форматы, которыми удобно пользоваться (хотя это и важно). Это про культуру, в которой не знать и ошибаться - нормально, в которой нормально пробовать новое и с первого раза не получать результат, и в которой сказать “Я этого не знаю” не страшно.

#hrimpact

🔰🔰🔰Не опасно ли обучать сотрудника?

Возвращаюсь с рубрикой #выспрашиваете. В заголовке - реальный вопрос из реальной ситуации. Ниже перечислю возможные опасения, после чего - возможные решения.

Почему может быть опасно обучать сотрудника на внешних курсах за счет работодателя - возможные опасения со стороны работодателя:

1) сотрудник уйдет потому, что станет более компетентным на рынке труда и найдет лучшее место, а работодатель уже потратил деньги и время;

2) станет хуже работать потому, что когда у него много других обязанностей, не сможет все эти обязанности выполнять хорошо или вообще - откажется от части из них. А передать их некому;

4) придется вносить ясность / пересматривать обязанности этого и других сотрудников, а работодатель к этому не готов;

5) если обучить одного, то захотят обучаться другие, а бюджет на это не предусмотрен;

6) нет гарантий, что он будет хорошо работать после обучения.

……

Дисклеймер: будущего никто не знает и гарантий получить у будущего тоже не получится. Однако, у работодателя есть некоторые варианты:

1) если нужно развивать новое направление, и для любого из ваших сотрудников это будет дополнительными обязанностями, проанализировать, кто из них хочет и готов и выбрать, в кого готовы вкладывать вы;

2) провести с этим сотрудником беседу на тему целей компании (подразделения) и его возможной роли в их достижении, уточнить его готовность и желание обучаться;

3) заключить с сотрудником ученический договор, по которому и у работодателя, и у сотрудника есть определенные обязательства относительно внешнего обучения сотрудника;

4) выделять бюджет на обучение сотрудников и разработать условия его использования;

5) выбрать внешнего подрядчика и передать эти новые функции ему на постоянной или временной основе;

6) выделить ресурсы и пересмотреть профили должностей сотрудников и привести их в соответствие с реальностью и целями компании.

…

Галина Ларионова

#hrimpact

Холодно или жарко?

“...- Честно говоря, последнее время меня не оставляет мысль о смене работы.

- Почему?

- Вот уже пару месяцев, с мая, я перестал ходить на работу с удовольствием.

- А что произошло в мае?

(молчание)...”

Этот мой диалог с ценным профессионалом в реабилитационной медицине закончился, не успев начаться. Ценю профессионалов. У многих других на бейджиках написано, что они умеют реабилитацию. Он - действительно ее проводит.

Если доверительный диалог складывается, стараюсь его развивать и оберегать.

Так вот этот диалог у меня не удался. Вместо того, чтобы задать вопрос, который помог бы моему собеседнику поделиться со мной, я дала волю своему исследовательскому началу. Которое увело нас в сторону.

Мне пришлось в следующий раз вернуться к этому разговору и задать “тот самый” (помогающий собеседнику чувствовать себя в безопасности и продвигающий разговор) очень простой вопрос. И получить ответ. И поделиться своим мнением о том, что можно делать, чтобы это удовольствие от работы вернулось. Он согласился. Хорошо, что этот следующий раз был.

А сейчас хочу спросить вас, что вам помогает понимать, как чувствуют себя в вашей организации ценные сотрудники?

Фото из журнала Rolling Stone

Галина Ларионова

#hrimpact

Вы взаимно выбрали друг друга - какие могут быть первые шаги?

Вы с будущими новыми коллегами выбрали друг друга и они стали новыми сотрудниками в вашей образовательной организации. Теперь пришло время интегрировать их в нее.

На что стоит обратить внимание при интеграции новичков в эти последние несколько дней перед началом учебного года?

1) Рассказать им о миссии, видении и долгосрочных целях вашей организации. Здесь, конечно, незаменимо первое лицо.

2) Рассказать о ценностях вашей организации. Пришло время опытных коллег и особенно руководителей рассказать, как ценности вашей организации проявляются в их работе.

3) Дать новичкам возможность проникнуться духом вашей организации - услышать воодушевляющие истории и смешные случаи - создать общее позитивное эмоциональное поле.

4) Создать что-то творческое с коллегами, вступить в интеллектуально насыщенное и творчески разнообразное общее действие, чтобы установить новые социальные связи внутри более широкого коллектива.

5) Дать новым сотрудникам возможность рассказать про себя - что отличает их как профессионалов и личностей.

6) Узнать на практических тематических встречах с коллегами, как реализуется концепция организации на практике, по какой программе предстоит работать, какие акценты расставлять, задать часть своих вопросов про программе сейчас, узнать, к кому можно обратиться в будущем.

7) Узнать, кто в вашей организации отвечает за основные направления, чем их работа отличается и к кому можно обращаться по вопросам функционирования организации - какой порядок, какой стиль, как быстро, и следуя каким процедурам.

......

Мне нравится высказывание, что “Организация - это ничто иное, как система диалогов.” В течение первых нескольких дней перед началом учебного года у вас есть возможность придать этой системе правильный для вашей организации масштаб, детальность, тональность и насыщенность.

Желаю успеха в интеграции новых сотрудников!

Источник фото - портал "Афиша".

Галина Ларионова

#будниобразования #hrimpact

Вы как хотите - чтобы было приятно или ближе к реальности?

Наверное, в моей практике было немало случаев, когда я не решилась высказать свое мнение о ситуации и потом сожалела об этом.

Но один случай мне запомнился особенно. Корпорация, в которой я тогда работала, направила меня на обучение в Великобританию на несколько дней. Мне предстояло с другими сотрудниками этой корпорации из других офисов разбирать кейс. Мы должны были принять решение, какой из двух ресторанов, с деятельностью которых мы подробно знакомились в течение пары дней, сохранить, а какой закрыть.

Кейс был представлен мастерски. Каждый из ресторанов представлял реальный, взятый из жизни владелец, у нас были сессии, когда мы должны были изучать финансовые и операционные результаты, а также, когда мы должны были задавать владельцам вопросы, чтобы получить недостающую информацию.

Ближе к концу нас собрали в общем зале и предложили высказать свое мнение. В своих группах мы уже пришли к заключению - какой ресторан оставить, а какой закрыть. Но в эти пару минут была возможность встать и поделиться тем, что каждый из нас думал.

Я очень хорошо помню это чувство - когда что-то внутри меня толкало меня встать и сказать, что может так быть, что рестораны были представлены нам несколько однобоко. И из-за этого мы, возможно, упустили что-то важное. И совсем необязательно мы приняли правильное решение. Я помню эти несколько минут тишины и моего внутреннего порыва. Все, что мне тогда нужно было сделать - это попросить слово и встать. После этого, я знаю, мне было бы уже легко высказаться.

Но я этого не сделала - я была в группе с людьми, которые, возможно, понимали больше про кейс, чем я потому, что они работали в этой системе дольше. Я буквально никого из них не знала, язык был не мой родной и мне было в целом неловко противопоставлять свое мнение другим в ситуации, когда у меня нет абсолютной уверенности.

Конечно, как вы поняли, ситуация была ровно такой - ведущие нашего обучения раскрыли нам дополнительную информацию, которая буквально перевернула наше понимание ситуации и изменила наше мнение.

Следующие несколько постов я хочу посвятить изучению феномена “групповое мышление”. Что это такое, как оно формируется, чем оно черевато для самой группы и тех, на кого будет влиять ее решение. И как можно снизить влияние этого эффекта.

“Я использую термин “групповое мышление” для описания быстрой и легкой модели мышления, при которой люди прежде всего ищут достижения согласия внутри своей тесной группы. И это стремление начинает перевешивать стремление к реалистичной оценке альтернативных способов действий…” (Ирвинг Дженис, психолог).

Галина Ларионова

#LLLкаконесть #hrimpact

#выспрашиваете

Отличный вопрос к началу учебного года от Ольги!

Мой ответ коротко:

1) пока никуда не нужно идти учиться, а нужно просто попробовать себя на начальных вакансиях - рекрутер, ресечер (возможно, стоит рассмотреть вакансии в рекрутинговых агентствах)

2) рассмотреть вакансии в крупных частных школах, где hr есть как функция

неожиданное продолжение нашего диалога:

“Я более 2 лет работала руководителем 4х филиалов в танцевальных студиях, и подбирала всех сотрудников сама( педагогов, администраторов) но конечно это было не супер профессионально, но по итогу сотрудники работали просто прекрасно, и долгосрочно, и я чувствовала себя в этом максимально комфортно и очень интересно.”

3) значит, свое резюме нужно скорректировать с акцентом на области работы hr (рекрутмент, адаптация, обучение и развитие, интерком и др), задачи и результаты.

Но я до сих пор не знаю, учат ли где-то на hr в образовании.

А что бы посоветовали Ольге вы?

Галина Ларионова

#hrimpact

Когда корпоративная солидарность тянет вниз

На опрос о привычных действиях в ситуации группового мышления выше большинство ответило, что у них не вызывает сложностей высказать свое мнение. Даже если нет союзников.
Кажется, что ситуация простая - многие из присутствующих думают по-одному, я - по-другому. И мне уж должно достать умения озвучить свое мнение. И, кажется, мне не должно ничего помешать. Ан нет.

Дело в том, что в ситуации группового мышления не все так просто. Есть много нюансов, которые осложняют высказывание своего мнения.

Смотрите, как Ирвин Дженис описывает групповое мышление в расширенном варианте: “Чем больше доброжелательности и корпоративной солидарности наблюдается между членами группы, принимающей решения о дальнейшем курсе действий, тем выше опасность, что независимое критическое мышление в группе будет заменено групповым мышлением, которое может привести к иррациональным и вредящим (dehumanizing) внешним группам решениям.”

Что же происходит в этом случае и что может сделать HR?

В одном месте собирается много факторов:

✔️ члены группы достаточно долго притирались друг к другу и учились взаимодействовать внутри своей группы;
✔️ все они - люди с весом, опытом и амбициями - иначе они бы не занимались выработкой дальнейшего курса действий. Все они могут быть лидерами своих функций - читай самыми-самыми в своем деле;
✔️ они достигли единства в группе, которое они ценят и которое берегут;
✔️ на них давит внешняя сложная ситуация, в которой они должны принять сложное решение, для которого нет готовых рецептов. И за которое нужно нести ответственность. А персональную ответственность нести не хочется. А коллективную ответственность нести лучше (безопаснее);
✔️внешняя ситуация может вызывать стресс, от которого хочется побыстрее избавиться или который требует быстрых решений;

И вот в этой трудной ситуации корпоративная солидарность начинает перевешивать попытки применять критическое мышление. “Нам лучше держаться друг за друга, чем поодиночке открывать ящик сложностей.”

И они начинают держаться друг за друга, закрывать глаза на реальность и применять разные уловки к тому, чтобы выдавливать несогласных. Эти уловки настолько интересны, что я посвящу им несколько последующих постов. Как и тому, что можно сделать, чтобы не допустить развития такой ситуации. Даже, когда стресс.

А пока - первый ответ на вопрос: “что же может сделать HR, чтобы не дать группе впасть в групповое мышление?”

🛟 ответ 1: “Создать и держаться механики, когда один член группы играет роль адвоката дьявола - высказывает свои сомнения в правильности предлагаемых альтернатив дальнейших действий - добросовестно подвергает сомнению предлагаемое большинством решение.”

По-моему, может получиться. Интересны ваши мысли на этот счет.

Галина Ларионова

#hrimpact #полезности

Когда один давит, тогда легче

В одном уважаемом канале прочитала вот такое высказывание. Я думаю, что если бы дело было во влиянии одного человека на группу, то это влияние легче осознать, локализовать и отделиться от него.

Но процесс проявления группового мышления гораздо тоньше. Продолжаем исследовать уловки тех, кто испытывает на себе влияние группового мышления.

И что может предпринять руководитель или HR для его преодоления?

Симптом группового мышления № 5.
“Жертвы группового мышления применяют прямое давление на любого индивида, который в моменте выражает сомнения в любых иллюзиях группы или тех, кто подвергает сомнению надежность аргументов, поддерживающих альтернативу, поддерживаемую большинством. Эта уловка усиливает действие нормы, по которой лояльным членам группы следует стремиться к согласию в группе.”

Как это давление может выражаться:

✔️ несогласному ставят рамки для высказывания его сомнений - например, чтобы за пределы группы оно не выходило. Или же еще круче - что критиковать предположения группы можно, но осторожно, то есть не сильно.

✔️ этого несогласного “одомашнивают” и в речи. “Вот идет наш борец за права человека,” - говорит лидер группы. С ироничной интонацией.

Что происходит:

✔️ напомню, что члены группы должны принять сложное решение. Для которого нет абсолютно правильного выхода.

✔️если бы можно было это решение не принять, они бы этого не делали

✔️и они находятся в стрессе по многим причинам

✔️начинают искать единства в группе

✔️ напрямую выдавливают несогласных

Второй ответ на вопрос “что может сделать HR или руководитель, чтобы не дать группе впасть в групповое мышление”?

🛟 Ответ 2: “еще на первых порах, когда лидер формирует такую группу для выработки курса действий, важно, чтобы поставленные задачи звучали максимально нейтрально. А не так, чтобы через постановку этих задач сразу становилось понятно, куда группа должна держать курс во время обсуждения. Это позволит проводить открытое и нейтральное рассмотрение широкого спектра альтернатив.”

Думаю, что лидеру по силам ради взвешенности решений группы придержать своих коней на старте. Интересны ваши мысли на этот счет.

Галина Ларионова

#hrimpact

Со мной в этом году произошла необычная история

Стамбул. Паспортный контроль. Стою в очереди перед полетом и замечаю, что из соседней очереди мне приветливо машет незнакомая женщина. Я смутилась и показала ей жестами, что не знаю ее.

После прохождения контроля она догнала меня и.. оказалась подписчицей моего канала. И слушателем на курсе в School of Education, где я веду HR трек. И еще оказалось, что она очень хотела попасть на второй поток Менторской программы для Лидеров образования, который мы делали с коллегами весной 2024, но не смогла.

Она - один из руководителей частной школы в России и у нее есть большая потребность участвовать в программе. У нее есть вопросы и часть ответов. И ей важно получить ответы на другие вопросы. Она спросила, будет ли следующий запуск. Сказала, что ждет.

Тогда-то я и поняла, что следующей поток обязательно будет. И, как мы выяснили с коллегами несколько недель назад, будет он уже в октябре! В ближайшие дни я обязательно дам больше информации, а пока - смело жмите класс, если чувствуете, что тоже дождались!

Галина Ларионова

#hrimpact #путьдиректора

Когда провайдер хочет, чтобы его похвалили за декларацию о намерениях

Вот здесь я описала коротко ситуацию, в которой у меня не получилось добиться результата. Очень неприятно непредвиденно оставаться без интернета. Поддержка обещала подключить меня к смс-информированию о технических работах.

Я предложила проводить ремонтные работы по ночам или по выходным (не в будний день в рабочее время), но, увы, со службой ремонта мне связаться никак нельзя. И ответа от них не будет. Ок, но что компания может сделать сейчас для меня?

В принципе, смс-информирование о работах заранее меня бы вполне устроило - я бы могла планировать свой график, учитывая эти ремонты и свои задачи.
Получив ответ, я поняла, что - увы (((

“Здравствуйте, Галина Анатольевна! Это поддержка. Мы искренне сожалеем, что поводом для Вашего обращения послужило негативное мнение, сложившееся у Вас о нашей Компании.Несомненно, при любом обращении каждый Клиент компании вправе рассчитывать на высококвалифицированное обслуживание с максимальной экономией времени. Со своей стороны, мы приложим все усилия для дальнейшего развития и повышения уровня обслуживания Абонентов.Для нас очень важно, чтобы Абоненты нашей компании могли не только пользоваться качественными услугами связи, но также могли рассчитывать на профессиональную и оперативную поддержку со стороны компании.”
______________
Что я читаю между строк:

я читаю декларации о намерениях или даже о просто том, что абстрактно важно. Я вижу, что сотрудники не обучены реагировать на жалобы. Они не очень понимают, какой смысл и посыл несет ответ компании. Я читаю, что подразделения в компании не очень взаимодействуют друг с другом. И еще меньше - с абонентами.
Но я все еще очень жду, что они опишут свои конкретные действия. Как именно улучшатся услуги связи в моем случае и как именно усилится их поддержка меня как пользователя?

И, не поверите…
____________________
“Информация по частым авариям направлена ведущему инженеру для проведения проверки и работы по устранению возникновения аварий.”
_____________________
Все. Ничего больше. Но после такого очень формального ответа я вижу: “Будем вам благодарны, если оцените, как мы обработали ваше обращение”

уважаемая компания! обучайте своих сотрудников работать с жалобами и решать задачи обслуживания абонентов. А еще абонентам очень нужно, чтобы вы наладили взаимодействие ваших подразделений друг с другом и с абонентами.

Всем стабильного интернета!

Галина Ларионова

#hrimpact

Умный или красивый в действии

большинство ответивших на опрос обозначили, что они либо в переходе между умными и красивыми, либо вообще могут выбирать :0.

Ниже собрала вашу о\с, добавила свой опыт. И, конечно, самый интересный вопрос - как еще проявляются умные и красивые одновременно?

Итак:

"Что то почувствовала себя той обезьяной, которая не могла определиться 🫢😀"

"А есть вариант - «не то и не то» и не между ))) где-то над всеми разделениями )))) ощущается, что этот внутренний конфликт был пройден и вывел к пониманию единства всех в одном процессе.. Типа законов диалектики Гегеля)))))"

"Разрешаю [себе] быть НАД. Это состояние наблюдателя и магнита , но не пассивное, а активное. Когда появляется в группе «магнит» то, притягивает к себе из разных групп. Как будто меняется динамика . Как раз в этом и появляется сила «сборной команды»)) магнит их собирает в кучу, разных. Такое бывает и довольно часто."

"Подозреваю, что жизненный опыт 50+ накладывает свой отпечаток на восприятие себя как "умной или красивой". Я и в детстве участвовала в групповых авантюрах, но только когда хотела, а хотела не всегда, чаще хотела сидеть дома одна с книжкой (компьютеров тогда не было). Сейчас работаю и учусь онлайн, мне не хочется "наружу", но и личным наболевшим не спешу делиться, хотя бывает накатит."

"Если нет строгой необходимости ехать на встречу лично (например, клиент хочет встретиться вживую), предпочитаю не ехать. Встречаться онлайн как-то уже привычно. Но различие между личным и профессиональным провожу. И даже, если уже приятельствую, все равно не спешу делиться личным. Прикоснуться к другому в беседе для меня норм."

А у вас как это устроено?


#мысли #hrimpact

Галина Ларионова

Возвращаюсь к теме группового мышления

В частной школе идет приемная кампания. На одном из этапов кампании представители школы (психолог/тьютор, педагог, HR) беседуют с семьей. Для того, чтобы познакомиться лучше с родителями, больше узнать о ребенке.

В ходе беседы выясняется, что ребенок из этой семьи имеет определенные ограничения, для работы с которыми в школе в настоящее время нет ресурсов: педагоги не обучены, достаточного объема тьюторской / психологической поддержки в школе нет, др. Иными словами, ребенок не получит поддержку и внимание, на которое, возможно, рассчитывают родители.

Но родители напрямую об этом не спрашивают. А со стороны школы на собрании, посвященном принятию решения о зачислении, во весь рост звучит соображение со стороны заместителя директора о важности выполнения целей по набору. Другие участники встречи молчат.

Что может выражать их молчание?

#hrimpact

Ключи к более сильному лидерству

- не ругайтесь на встречах;

- не проявляйте снисходительного отношения и не принижайте других;

- воспринимайте трения между командами всерьез;

- давайте пространство для тех, кто хочет высказать свое мнение и воздержитесь от оценок;

- берите и на себя ответственность за то, что цели не достигнуты, и не валите все на своих подчиненных;

- задавайте вопросы о том, как у ваших сотрудников дела. Люди работают лучше, если у них есть возможность проявлять себя, учитывая всю полноту их жизни (если они хотят). Работа - это часть жизни;

- несколько секунд в день посвящайте тому, чтобы увидеть, в каком состоянии находятся ваши непосредственные подчиненные;

- спрашивайте, что думают ваши сотрудники;

- разговаривайте с ними;

- не откладывайте в долгий ящик слова похвалы или поддержки.

Зачем это вам? ♨️

Для того, чтобы соединить процессы и людей в вашем подчинении для достижения общего успеха

Галина Ларионова

#будниобразования #hrimpact