Океан как пространство жизни

“Чтобы сохранить большой объем жидкой влаги, планеты должны иметь твердую оболочку, находиться на умеренном отдалении от звезды и сохранять плотную атмосферу. А для удержания воздушных масс нужна приличная гравитация и глобальное магнитное поле, возникающее из-за течений в полужидком, насыщенном железом ядре.” (статья “Планета на песке”, текст Сергей Васильев, журнал ТехИнсайдер май-июнь 2024).

Статья посвящена взгляду ученых на фантастический мир, придуманный писателем Фрэнком Гербертом в 1960-х. В книге человечество расселилось по бесчисленным мирам. Один из них - планета Арракис, которую местные жители называют Дюной.

Когда-то более 90% ее поверхности покрывал океан, температура была на 4 градуса ниже, важность - в 86 раз выше, чем позже. На ней было комфортно жить. А потом она превратилась в пустыню и стала Дюной.

И цитата в начале поста описывает комфортную для жизни среду. В центре - океан. Как ценность. Ему нужны тепло и свет звезды. Для защиты от чрезмерного воздействия звезды над океаном - плотная атмосфера. А чтобы он продолжал быть на планете, его “держит” магнитное поле и гравитация.

А что если представить, что океан и жизнь в нем - это процесс образования в школе. В океане - взаимодействие педагогов и адм. сотрудников с учениками. На поверхность выходят результаты образования. С ними что-то полезное происходит - они приобретают другое состояние - превращаются во что-то самостоятельное, преобразуют атмосферу и создают возможность дышать.

Мне представляется, что если основатель школы и\или ее первое лицо будет достаточно ясно понимать, какие условия помогают удерживать основных сотрудников школы и что именно защищает их от чрезмерного воздействия сил извне, ему будет проще вовлекать сотрудников в достижение целей школы.

У меня один вопрос:
Чем должен быть руководитель для своих сотрудников в школе: океаном ли, атмосферой ли, обладать гравитацией или силой магнитного притяжения?

Галина Ларионова

#путьдиректора #мысли

Новая рубрика #колумнист

У канала - прекрасные новости: мое предложение делиться своей экспертизой в канале приняла Алла Пономарева, мой партнер по образовательному бюро Gallar, со-организатор и ментор нашей Менторской программы для Лидеров образования.

У Аллы - обширный, системный и глубокий опыт в HR в различных индустриях на руководящих позициях. Последние несколько лет она работает в образовании. И - в первом же посте предлагает диалог о сочетании двух основных понятий - “HR” и “образование”.

Встречайте!

Подбор, найм и адаптация персонала в образовании

В рубрике #колумнист Алла Пономарева

Работая уже более 8 лет в сфере образования как внутренний HR частных школ, так и внешний консультант в сфере образовани, я хочу порассуждать с вами о значимости выделенного специалиста по подбору персонала в образовательных учреждениях.
Современная действительность показывает, что система образования в России находится в состоянии постоянных изменений: формируются ценности как фундамент организации, разрабатываются новые системы управления организацией, позволяющие объединять единомышленников, профессионалов в области образования. В связи с этим появляется необходимость внедрения новых подходов к управлению персоналом.

Нужны руководители образовательных организаций, которые имеют не только классическое академическое образование, опыт и навыки, но и руководители, имеющие образование и опыт в управлении организациями и людьми. Нужны такие, кто понимает, что важно работать с человеческим капиталом и создавать команды, разделяющие ценности и стратегические задачи образовательной организации.

В современной школе уже стали важными такие нетрадиционные для школы направления, как маркетинг и связи с общественностью. И пришло время обратить внимание еще на одну нетрадиционную в образовательных организациях службу - Подбор, найм и адаптация персонала.

Подбор , найм и адаптация – это стратегия, а также пошаговый бизнес-процесс. Это - анализ состояния кадров на текущий момент и прогноз на будущее, это и финансовая составляющая. Это и система адаптации, когда каждый новый сотрудник получает максимальную поддержку в первые месяцы работы для скорейшего и комфортного вхождения в организацию . Системная адаптация позволяет не терять кадры, а - повышать лояльность, вовлеченность и удовлетворенность персонала и также в разы снижать текучесть персонала.

Выделенный, обученный специалист по подбору персонала помогает избежать ситуации когда у нас появляется много “случайных” людей, когда мы не находимся в пассивном ожидании желающих устроиться на работу, а активно планируем и привлекаем лучших учителей и другой персонал образовательной организации.
Цели создания системы подбора с профессиональным рекрутером – это СИСТЕМА по планированию, привлечению лучших, снижению текучести кадров; это - повышение приверженности организации, повышение качества образования.

А что вы думаете: Нужны ли выделенные Специалисты по подбору персонала в образовательных организациях и есть ли в этом вызов современного мира в борьбе за Таланты?
Очень хочется услышать ваши идеи и лучшие практики ИлИ опровержение необходимости внедрения системного подхода к подбору персонала в образовании😊

Алла Пономарева

Менторская программа для Лидеров образования

Образовательное бюро Gallar

Друзья, пришла отличная новость от School of Education

Не могу пройти мимо нее - я всегда за передачу экспертизы и расширение представлений в образовании и HR, конечно!

School of Education запускает школу преподавателей

Школа предназначена для экспертов, которые хотят или уже ведут преподавательскую деятельность в различных форматах (офлайн или онлайн), готовы делиться своей экспертизой и хотели бы стать преподавателем School of Education

Из очень приятного, в дополнению к просто приятному, есть опция взаимодействия полностью онлайн - для тех, кто в настоящее время не готов к офлайну, но делиться знаниями и умениями по-прежнему хочет.

Подробности здесь
https://educationschool.ru/instructor-school
и здесь
https://t.me/schoolofeducation/1860

Участие полностью бесплатное 😊

Влияние директора школы в его действиях

В продолжение предыдущего поста, в котором я предложила вам исследовать метафору значения директора для сотрудников в школе, предлагаю сегодня посмотреть на исследование. Называется оно “Роль лидерства учителя в том, как директора школ влияют на организацию обучения в классе и процесс изучения материала учениками” (The Role of Teacher Leadership in How Principals Influence Classroom Instruction and Student Learning, American Journal of Education, November 2016).

Но меня оно интересует, прежде всего, с точки зрения роли директора. И я решила несколько изменить свой подход и предложить вам сначала сразу схему с небольшими пояснениями, после чего, в отдельном посте, опишу подробнее влияние директора.

Итого:

1) есть внешний контекст - это социо-экономические и демографические характеристики учеников. Внешний контекст влияет на то, что происходит в школе: лидерство, организационные процессы, организацию обучения в классе, процесс изучения материала учениками (student learning), и взаимодействие между всеми ними.

2) есть действия директора, которые влияют на улучшение процессов в школе, организацию обучения в классе, процесс изучения материала учениками (student learning).

Директора могут через педагогов действовать.

И могут действовать самостоятельно и независимо от педагогов.

Продолжение следует.

первоисточник лежит здесь

Галина Ларионова

#путьдиректора

Лидерство директора в “простых” ответах

Продолжаем маниакально расщеплять исследование на составляющие. Мы, по-прежнему, рассматриваем роль директора школы как лидера. Лидерская роль учителей тоже имеет место быть, но мы про нее сейчас не говорим.

Согласно исследованию:
1) Результатами лидерства в школе будут:
- процесс обучения в классе и
- академические результаты учеников

2) Процессами, содействующими этим результатами, будут:
- связи с местным сообществом и родителями (ресурсы сообщества)
- климат обучения (безопасность и степень сотрудничества между всеми участниками)
- профессиональные обязанности сотрудников школы (качество профессионального сообщества и степень профессионального развития)

3) Лидерские практики директора состоят всего из двух пунктов, за то каких:
- организационные практики
- создание доверия между педагогами и директором

Что делает именно директор:
- делегирует ответственность и наделяет (педагогов) полномочиями для влияния на организационные структуры, процесс организации и процесс обучения;
- развивает потенциал школы через улучшение связей с родителями и местным сообществом; эти задачи он, опять же, может делегировать педагогам, а может встречаться с родителями и стейкхолдерами самостоятельно;
- опосредованно поддерживает педагогов в организации процессов и развитии климата обучения в школе;
- определяет видение, развивает доверие и сотрудничество, и поддерживает лучшие организационные практики.

Что отвечает исследование на наш опрос?
Вероятность достичь улучшений в своей школе выше в несколько раз для тех школ, которые работают над несколькими процессами одновременно, чем для тех школ, которые работают над одним процессом.
_________________________
Мой вывод
“определять вИдение и поддерживать доверие в школе” - этот пункт - про осмысленное и разделяемое будущее, и про крепкую основу всех тех процессов, которые перечислены выше: и профессионализм педагогов, и взаимодействие с местным сообществом, и развитие сотрудничества в школе.

С моей точки зрения, этот пункт никак нельзя задвигать. У нас в опросе он оказался середнячком в ответах.

Без него вопросы - куда мы идем? и - как мы идем туда? остаются без определенных ответов. Тогда мы идем наощупь в молоке.

Ранее в канале:

Доверие - как фактор и инструмент социально-экономического развития
10 сильных утверждений о лидерстве директора школы
Измерения успешного лидерства
Квадрат доверия и пять факторов доверия
Измерения доверия

Галина Ларионова

#путьдиректора

Круглая цифра) нас теперь 5000!

Спасибо, что читаете! Спасибо, что отвечаете и делитесь своими мыслями!

Зафиксируем это в моменте. Потом будет все, что будет потом.

А сейчас - круглая цифра и наши диалоги!

Я к вам за помощью

В продолжение того, что канал достиг круглой цифры. Направление канала периодически штормит, как и мои интересы. Иногда я много пишу об исследованиях, разбираю их подробно, потому что интегрирую их результаты в свое понимание HR в образовании. Иногда пишу о школе, иногда о корп. образовании, иногда о проблемах моих клиентов. Когда накапливаются жизненные наблюдения и появляется интересное в моей практике — описываю это в кейсах или событиях, из которых делаю выводы и делюсь ими.

И, все-таки, я периодически пытаюсь нащупать золотую середину, но здесь нужна ваша помощь. Подскажите, почему вы читаете этот канал? За чем следите, что цепляет? Чего на других каналах мало, а здесь есть?

Буду вам сердечно благодарна, выберите вариант в опросе или напишите комментарий (если вдруг будет настроение).

Галина Ларионова

Опрос как Млечный Путь

Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.

Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:

#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист

Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:

#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошиекниги
#заботаосебе
#жизнь

новые рубрики:
#опытлидера
#лидеручится
#моделистратегическогомышления

Я продолжу развивать эти направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!

Галина Ларионова

Друзья, хочу вернуться к лидерской роли руководителя и спросить вас: Как вы чувствуете доверие руководителя, поделитесь?

У меня в опыте есть тоже история, как я почувствовала, что мой руководитель мне доверяет. Поделюсь чуть позже.

#путьдиректора

Друзья, сегодня новая рубрика #опытлидера.

Дмитрий Нестеренко - лидер в образовании, выросший от учителя географии до директора школы и лидера разработки модели международных школ. Ведет канал.

Дмитрий поделился своим опытом роста, размышлениями и прогнозами

Дмитрий Нестеренко в рубрике #опытлидера

Мой путь к лидерству в образовании
Когда Галина стала публиковать в своём канале серию постов, посвященных лидерству, мне захотелось поделиться своей историей, опытом и взглядом на то, как становятся лидерами в образовании.

В образовании я оказался случайно: в 2010 г. во время учёбы в аспирантуре приятель пригласил меня в только открывающийся в Москве центр дополнительного образования, где требовались умеющие преподавать географию на английском языке. Самый первый мой урок был абсолютным провалом - ученики отторгли меня. И это стало моим первым уроком в образовании: с любой аудиторией важно установить контакт. Просто потому, что ты преподаватель (а сейчас - руководитель) тебя слушать никто не будет. Второе главное открытие - хорошие уроки получаются, когда ты получаешь искреннее удовольствие от их проведения и подготовки. Я наблюдал коллег, которые не находили того же в своём деле - и это большая трагедия.

Шло время и мне стало интересно развиваться в сторону методологии и управления. С первым было довольно легко: это получилось благодаря проектам, в которых я участвовал. Плюс, мой собственный интерес к логике выстраивания образовательного процесса (а методология очень логична) делал своё дело. Мой плавный переход от преподавания к методологии плавно занял 2-3 года. При этом становления меня, как методолога, сформировало два важнейших качества, необходимых лидеру: стратегическое видение и содержательную компетентность.

Задача развития, как управленца, оказалась куда более сложной и долгой. Для роста лидеров в образовании есть внешние ограничения: отсутствие значимого количества менеджерских позиций в школах и как правило, их занятость. Кроме того, сложившиеся в школах управленческие практики бывают неэффективными и неэтичными, а культура решения рабочих задач может отличаться меньшим вниманием к целеполаганию, большей эмоциональностью и многими другими неконструктивными чертами. Возникает сложность с примером, на котором можно познать азы управления.

В моём случае были и внутренние ограничения. Я считаю, что рост любого человека происходит через изменение мышления. Вспоминая себя в прошлом, понимаю, что не стал бы руководителем, если бы продолжал находится в плену детского сознания. Его черты - неумение отделить эго от рабочих задач, эмоции вместо рациональности, обиды на несогласие или отказы, споры ради споров, сложности с восприятием критики или альтернативных позиций, неумение предлагать конструктивные решения, отвечающие стоящим задачам. Я целенаправленно занимался трансформацией своего мышления и взгляда на мир - и именно благодаря этому передо мной, наконец, стали открываться новые возможности. Были, конечно, и наломанные дрова. Но были и правильные книги, обратная связь и наставники, помогавшие мне двигаться вперёд.

И вот я пришёл к своей формуле мировоззрения лидера в образовании. Четыре важных компетенции включают:
1) Содержательную - знание сути вопроса; 2) Стратегическое видение; 3) Ответственность за результат и готовность брать её на себя; 4) Способность собирать и управлять командой

Несколько важных для меня принципов звучат так:
1) На работе мы - роботы дела, которые работают ради целей. Все эмоции, травмы, неконструктивные мотивы, эго остаются за дверью.
2) Лидер всегда сзади. Руководитель вовсе не самый главный, а большая часть его заслуг - это результат работы команды, а не тебя лично. Главная задача - дать возможность сотрудникам развивать свой потенциал.
3) Невозможно обидеть, можно обидеться. При любой ситуации, важно видеть истинные мотивы и переживания коллег и уметь уступить, договориться и выстраивать рабочие отношения. Конечно, к этому должны быть готовы не только вы.
4) Никто не работает за зарплату. Выстраивая отношения внутри команды крайне важно понять, что ты можешь дать каждому её члену - и тогда в ответ ты получаешь признание и готовность идти за тобой.

Если вы встречаете преподавателя, который называет хотя бы половину из этих пунктов - перед вами готовый будущий лидер.

Дмитрий Нестеренко

Когда тошнит от SMART

Друзья, сегодня еще одна новая рубрика #моделистратегическогомышления

Есть модели, которые могут нам подходить. Если модели, о которых принято знать. Есть модели, о которых мы не знаем, но они могут помочь стать лучше нам, другим, и нашему взаимодействию с другими.

Прошло то время, когда я считала, что знать модель = ее применять, и она будет работать. Настало время, когда я поняла, что некоторые модели могут работать при определенных обстоятельствах, другие - при определенных допущениях, третьи - только при определенном ракурсе взгляда на них.

Так и со SMART - взять, например, Achievable и Realistic. Не всегда одной буквы достаточно для определения всех реальных обстоятельств формулировки цели.

Уточнить цель, сделать ее вкусной для достижения помогают модели PURE и CLEAR. О них - в следующем посте.

Я планирую рассматривать модели стратегического мышления с точки зрения моей реальности их применения. В концепции, конечно, что развивать свое стратегическое мышление нужно и без этого никак.

И мне интересна ваша реальность.

Посты хочу делать достаточно короткими и ясными по структуре. Пока она мне видится такой;

- модель
- размышления или опыт применения
- запрос на ваши мысли
- 🌻🌻🌻бонус: ваши мысли, опыт по этому поводу

Подайте сигнал, интересно ли вам.

Галина Ларионова

#моделистратегическогомышления

PURE и CLEAR как приправы к SMART

#моделистратегическогомышления

С чем можно есть SMART

Как приспособить для себя модель? Обмениваемся опытом.
Первая из моделей - набившая всем оскомину SMART. Сводит скулы от неопределенности некоторых ее частей. Как понять, что цель реалистична? Для кого, простите? И с достижимостью - тоже проблемы. А если в календарь сыпятся встречи одна за одной и работу некогда работать?
Но она, правда, может быть рабочей ;-) Расшифровка - на картинке. Поделюсь, как привыкала к ней я.

Когда нужно поставить цель, например: “проводить качественные встречи с клиентами” - это, конечно, только еще образ цели.
После этого я со временем приучила себя задавать вопрос: “как мы будем измерять качество?”. Теперь этот вопрос у меня возникает автоматически. Например, я буду измерять это так - “90% новых клиентов приняли наши КП после первой встречи”. Итак, мы охватили S (Specific) и M (Measurable).

Следующий почти автоматический вопрос - “когда это нужно нам T (Time-bound)?”. После чего у меня начинается калибровка между S+M и T.
И вот в этот момент я начинаю рассуждать, сколько мне нужно потратить ресурсов (времени и усилий, в основном), чтобы S+M+T дали мне А (Attainable). И в этом - моя главная сложность.

Как мне помогают буквы из PURE и СLEAR.
Оцениваю свои ресурсы. Хорошо, что я - основатель бюро и могу ими в бОльшей степени распоряжаться.

Вот здесь может помочь U (Understood) из модели PURE - в смысле, что я должна понять, какими ресурсами я смогу достичь эту цель к этому времени. А еще до того она должна быть R (Recorded). Или наоборот - сначала U (Understood), а потом R (Recorded).
После чего она может быть А (Agreed) из модели CLEAR. Согласована мною как мой план действий.

Если все норм с первого раза (я понимаю, что нужные ресурсы будут у меня в распоряжении к нужному времени), то я прихожу к A (Attainable). В простом случае это - счастливое завершение процесса.
Если - сложности с U (Understood), то я возвращаюсь к T (Time-bound) и пересматриваю ее

Итак, ниже - моя последовательность букв. Курсивом выделила стадии, на которых возможны итерации.

S (Specific)
M (Measurable)
T (Time-bound)
R (Recorded)
U (Understood)
A (Agreed)
A (Attainable)

Интересен ваш опыт и ваши мысли на этот счет.

Галина Ларионова

#моделистратегическогомышления

HR как функция в образовании

Учителя нужны. Хорошие учителя нужны всем. Их нужно найти, привлечь и удержать.
Айтишники тоже нужны. Хорошие айтишники нужны всем. Их тоже нужно найти, привлечь и удержать.

HRD (директор по персоналу) - один из двух первых сотрудников, кого нанимают фаундеры ИТ- компании. Именно потому, что - см. выше.

Основатели школы собираются с единомышленниками и проектируют концепцию школы, потом добирают недостающих коллег через сарафан.

Далее в ИТ компании возникают сложности с вовлеченностью, удержанием, быстрым ростом и поддержкой корпоративной культуры. И есть человек, профессия которого - идентифицировать эти проблемы, ставить цели и решать HR задачи.

Далее в школе возникают сложности с вовлеченностью, удержанием, сотрудничеством и взаимодействием внутри школы. И даже когда в школе уже есть бюджеты, HRа не нанимают.

По меткому выражению одного из коллег из профессионального сообщества, в образовании воспринимают HRа как одного из предметников - закройте нам часы работы, дальше мы сами.

Почему-то в образовании есть иллюзия: мы работаем с людьми (школьниками и родителями), поэтому нам HRы не нужны .

Что думаете?

Галина Ларионова

#будниобразования