Собрали список ошибок при проведении CustDev:
1. Нет цели для исследования
2. Владелец продукта не готов его менять (или менять его идею)
3. Не проводится предварительный отбор респондентов для интервью
4. Слишком большой и подробный гайд
5. Слишком долго обсуждать социально-демографические вопросы
6. «Впаривать» проблему респонденту, если ее нет
7. Интервьюер обладает большим профессиональным опытом в исследуемой тематике
8. Исследование проводят для галочки, а не для выявления причин/проблем
#подборка #ошибки
1. Нет цели для исследования
2. Владелец продукта не готов его менять (или менять его идею)
3. Не проводится предварительный отбор респондентов для интервью
4. Слишком большой и подробный гайд
5. Слишком долго обсуждать социально-демографические вопросы
6. «Впаривать» проблему респонденту, если ее нет
7. Интервьюер обладает большим профессиональным опытом в исследуемой тематике
8. Исследование проводят для галочки, а не для выявления причин/проблем
#подборка #ошибки
4❤12👍6🌭4🤝1
155. Данные нулевой стороны
Zero Side Data — данные, которые добровольно и осознанно предоставляются клиентом. Эти данные касаются намерений, опыта (декларируемого), целей потребления, ситуаций (jtbd-сценарии).
Поскольку есть «нулевая сторона», значит должна быть первая, вторая и третья.
1st party data — данные, которые также относятся к клиенту, но описывают его характеристики. Например, пол, возраст, социально-демографические вопросы. К ним же относятся история покупок и взаимодействия со службой поддержки компании. Важно, что клиент добровольно передает эти данные (или они копятся с его согласия сами собой).
2nd party data — то же, что и Zero side и 1st party data, только полученные от партнеров. Важно, что эти данные тоже собираются с разрешения пользователей.
3nd party data — то же, что и 2nd patry data, только полученные от сторонних сервисов или других партнеров. Иногда степень согласия клиента не удается узнать.
В сухом остатке: в custdev самые ценные — это данные нулевой стороны, однако комплексный custdev работает со всеми типами данных.
#типыданных #jtbd
Zero Side Data — данные, которые добровольно и осознанно предоставляются клиентом. Эти данные касаются намерений, опыта (декларируемого), целей потребления, ситуаций (jtbd-сценарии).
Поскольку есть «нулевая сторона», значит должна быть первая, вторая и третья.
1st party data — данные, которые также относятся к клиенту, но описывают его характеристики. Например, пол, возраст, социально-демографические вопросы. К ним же относятся история покупок и взаимодействия со службой поддержки компании. Важно, что клиент добровольно передает эти данные (или они копятся с его согласия сами собой).
2nd party data — то же, что и Zero side и 1st party data, только полученные от партнеров. Важно, что эти данные тоже собираются с разрешения пользователей.
3nd party data — то же, что и 2nd patry data, только полученные от сторонних сервисов или других партнеров. Иногда степень согласия клиента не удается узнать.
В сухом остатке: в custdev самые ценные — это данные нулевой стороны, однако комплексный custdev работает со всеми типами данных.
#типыданных #jtbd
8❤7🌭5🤝4🤔1
156. CJM или почему они не работают
Многие компании разочаровываются в концепции CJM, утверждая, что инструмент им не подошел, да и вообще, толку в нем мало.
Тут как с оценкой любого custdev, проведенного стартапом, — сначала нужно разобраться в качестве, т.е. спросить три вопроса: как, сколько и кто.
Подавляющее большинство CJM, которые нам довелось видеть, — это статичные модели CJM. Они не отражают динамику поведения клиента в зависимости от ситуаций, не показывают множественность выбора, не учитывают возможность альтернативного и параллельного потребления. По сути, статичные CJM не дают компании почти ничего, кроме необходимости «куда-то идти» и «что-то там строить».
Часто, CJM превращают в склад каких-то наборов данных, которые, по сути, интересны только тем, кто этот CJM стоит, а вот применять другим людям совсем непонятно как.
А CJM построенный без учета данных нулевой стороны вообще не может считаться CJM (ссылка на пост). Хорошо, если компании обходятся данным из первоисточника, но есть кейсы (даже у крупных банков), когда CJM был построен на основе экспертных оценок и только на основе кабинетных исследований.
Другие же компании, например Сбер, пытаются переосмыслить модели CJM через «Ромашку». Это очень хороший подход, но дорогой, потому что требует построения сотен статичных CJM для сотен сегментов и продуктов.
Еще шагом к прогрессу можно назвать теорию графов работ (или Advanced JTBD). Но пока мало кто умеет этим пользоваться.
В сухом остатке: CJM, как и любой инструмент продуктового управления, эффективен при правильном применении; сегодня уже недостаточно строить статичный CJM, нужно учитывать динамику ситуативного переключений, параллельное потребление.
#jtbd #ajtbd #cjm #динамическийcjm
Многие компании разочаровываются в концепции CJM, утверждая, что инструмент им не подошел, да и вообще, толку в нем мало.
Тут как с оценкой любого custdev, проведенного стартапом, — сначала нужно разобраться в качестве, т.е. спросить три вопроса: как, сколько и кто.
Подавляющее большинство CJM, которые нам довелось видеть, — это статичные модели CJM. Они не отражают динамику поведения клиента в зависимости от ситуаций, не показывают множественность выбора, не учитывают возможность альтернативного и параллельного потребления. По сути, статичные CJM не дают компании почти ничего, кроме необходимости «куда-то идти» и «что-то там строить».
Часто, CJM превращают в склад каких-то наборов данных, которые, по сути, интересны только тем, кто этот CJM стоит, а вот применять другим людям совсем непонятно как.
А CJM построенный без учета данных нулевой стороны вообще не может считаться CJM (ссылка на пост). Хорошо, если компании обходятся данным из первоисточника, но есть кейсы (даже у крупных банков), когда CJM был построен на основе экспертных оценок и только на основе кабинетных исследований.
Другие же компании, например Сбер, пытаются переосмыслить модели CJM через «Ромашку». Это очень хороший подход, но дорогой, потому что требует построения сотен статичных CJM для сотен сегментов и продуктов.
Еще шагом к прогрессу можно назвать теорию графов работ (или Advanced JTBD). Но пока мало кто умеет этим пользоваться.
В сухом остатке: CJM, как и любой инструмент продуктового управления, эффективен при правильном применении; сегодня уже недостаточно строить статичный CJM, нужно учитывать динамику ситуативного переключений, параллельное потребление.
#jtbd #ajtbd #cjm #динамическийcjm
6👍6🔥5🌭5❤3👏1🐳1
157. Где быстро найти людей для custdev
Решили повторить пост №62 о группах, где можно наайти респондентов для Custdev.
Мы нашли таких групп уже семь штук. Каждую протестировали и в каждой можно найти респоднетов:
1️⃣ CustDev Ru
2️⃣ UNCRN.me
3️⃣ Кастдев-чат UX Boost
4️⃣ CustDev | ProductStar
5️⃣ Респонденты для опросов
6️⃣ Респондентошная (от Вани Замесина)
7️⃣ Сила кастдева_ЧАТ
Пишите запрос: что тестируете, кто вам нужен для custdev, ответы получаете в личные сообщения.
Но еще несомненной пользой является возможность поучаствовать в custdev-процедуре с другой стороны — стать респондентом. Так можно лучше понять, какие вопросы хорошие, а каких вопросов лучше избегать.
#методика #рекрутингреспондентов #группыдляcustdev
P.S. Если вы знете другие группы — пишите в комментариях!
Решили повторить пост №62 о группах, где можно наайти респондентов для Custdev.
Мы нашли таких групп уже семь штук. Каждую протестировали и в каждой можно найти респоднетов:
1️⃣ CustDev Ru
2️⃣ UNCRN.me
3️⃣ Кастдев-чат UX Boost
4️⃣ CustDev | ProductStar
5️⃣ Респонденты для опросов
6️⃣ Респондентошная (от Вани Замесина)
7️⃣ Сила кастдева_ЧАТ
Пишите запрос: что тестируете, кто вам нужен для custdev, ответы получаете в личные сообщения.
Но еще несомненной пользой является возможность поучаствовать в custdev-процедуре с другой стороны — стать респондентом. Так можно лучше понять, какие вопросы хорошие, а каких вопросов лучше избегать.
#методика #рекрутингреспондентов #группыдляcustdev
👍14❤6🔥5🌭1
CustDev Laboratory pinned «157. Где быстро найти людей для custdev Решили повторить пост №62 о группах, где можно наайти респондентов для Custdev. Мы нашли таких групп уже семь штук. Каждую протестировали и в каждой можно найти респоднетов: 1️⃣ CustDev Ru 2️⃣ UNCRN.me 3️⃣ Кастдев…»
158. Быстрый custdev — это не customer interview
Custdev чаще всего приравнивается к интервью. Мы уже писали, что это не так. Custdev — любой способ проверки гипотезы о поведении потребителя. Просто какие-то методы дешевле, какие-то дороже.
Некоторые продукты для проверки требуют MVP в виде продукта высокой степени готовности. Например, мобильное приложение OneScore. С точки зрения пользователя MVP представлял почти готовый продукт.
Другие продукты часто можно проверять «на коленке» за 0 рублей или около того.
Например, на недавнем обучении разбирали кейс «Построение туристических маршрутов» в крупных городах, где есть как внешний, так и внутренний туризм. Проблема, по словам основателя, заключалась в том, что нет единого информационно-функционального продукта, где можно и узнать информацию о точках притяжения, и состаавить маршрут путешествия.
С точки зрения JTBD и тем более с точки зрения AJTBD (Advanced JTBD) все логично, так как один продукт решает несколько работ, которые решают разные продукты. Т.е. новый продукт заменяет несколько старых — хорошая продуктовая стратегия.
Сама идея родилась от собственной проблемы основателя. Проверить такую идею основатели решили через интервью, и, вроде бы, подтверждение было. Даже среди слушателей курса 15% присутствовавших выразили желание воспользоваться продуктом.
Дальше предлагаем тем, кто высказал желание, заплатить за продукт прямо сейчас. Маршрут по Москве с интересными локациями, ресторациями и прочими прелестями можно построить без особого труда, по крайней мере, со слов основателя. Так если это просто — постройте и продайте прямо сейчас.
Несложно догадаться, что среди тех, кто говорил, что идея классная и они бы с радостью воспользовались продуктом, никто не оплатил даже с дисконтом в 50%.
Чем не custdev? Чем не проверка гипотезы? Как минимум, платить за маршурты поштучно, как предлагал основатель, желающих не нашлось.
В сухом остатке: лучший критерий проверки гипотезы — деньги, которые мы получаем за продукт (не от инвесторов).
#быстрыйcustdev@custdevlab #интервью@custdevlab #какпроверитьидею@custdevlab
Custdev чаще всего приравнивается к интервью. Мы уже писали, что это не так. Custdev — любой способ проверки гипотезы о поведении потребителя. Просто какие-то методы дешевле, какие-то дороже.
Некоторые продукты для проверки требуют MVP в виде продукта высокой степени готовности. Например, мобильное приложение OneScore. С точки зрения пользователя MVP представлял почти готовый продукт.
Другие продукты часто можно проверять «на коленке» за 0 рублей или около того.
Например, на недавнем обучении разбирали кейс «Построение туристических маршрутов» в крупных городах, где есть как внешний, так и внутренний туризм. Проблема, по словам основателя, заключалась в том, что нет единого информационно-функционального продукта, где можно и узнать информацию о точках притяжения, и состаавить маршрут путешествия.
С точки зрения JTBD и тем более с точки зрения AJTBD (Advanced JTBD) все логично, так как один продукт решает несколько работ, которые решают разные продукты. Т.е. новый продукт заменяет несколько старых — хорошая продуктовая стратегия.
Сама идея родилась от собственной проблемы основателя. Проверить такую идею основатели решили через интервью, и, вроде бы, подтверждение было. Даже среди слушателей курса 15% присутствовавших выразили желание воспользоваться продуктом.
Дальше предлагаем тем, кто высказал желание, заплатить за продукт прямо сейчас. Маршрут по Москве с интересными локациями, ресторациями и прочими прелестями можно построить без особого труда, по крайней мере, со слов основателя. Так если это просто — постройте и продайте прямо сейчас.
Несложно догадаться, что среди тех, кто говорил, что идея классная и они бы с радостью воспользовались продуктом, никто не оплатил даже с дисконтом в 50%.
Чем не custdev? Чем не проверка гипотезы? Как минимум, платить за маршурты поштучно, как предлагал основатель, желающих не нашлось.
В сухом остатке: лучший критерий проверки гипотезы — деньги, которые мы получаем за продукт (не от инвесторов).
#быстрыйcustdev@custdevlab #интервью@custdevlab #какпроверитьидею@custdevlab
4🌭4❤2👍2🤔2
159. Цикличность развития рынков
У каждого рынка есть понятные циклы развития. Для начала, нужно правильно определить сам рынок, на котором мы продаем продукт. Это самый важный вопрос любого продукта — отправная точка для расчетов метрик и конкурентного анализа.
Стоит оговориться, что новых рынков, в принципе, не бываает. Любой рынок, формирующийся вокруг нового продукта, это переосмысление существующего продукта. Т.е. это всегда трансформация поведения потребителей — переключение с одного способа решения проблемы на другой.
Когда такой продукт появляется, и показывает коммерческие перспективы, появляется много игроков, жедающих подобный продукт продавать. Для каких-то игроков это совсем первый опыт. Для других — просто новый продукт, потому что есть подукты на смежных рынках.
Далее происходит этап жесткой конкуренции, потому что будет появляться все больше игроков, и кто-то из них сам закроется, кто-то перейдет на другие продукты и рынки, а кто-то скупит других игроков, забрав себе их доли рынка.
В итоге останется несколько очень крупных игроков, которые довольно органично поделят рынок между собой. Если конкурентная борьба продолжится — на рынке останется 1-2 крупных. Потом эти крупные начинают вести себя как монополисты, поднимают цены, снижают качество обслуживания (зачем его повышать, если клиенту некуда деваться).
И именно это дает возможность новым продуктам (стартапам) появляться на рынке за счет более доступных цен, более высокого качества обслуживания и пр. Недовольный потребитель — лучшая причина вывода нового продукта.
В сухом остатке: любой рынок глобально развивается по одинаковым циклам; определить цикл развития рынка поможет определить удачное время выхода на рынок.
#рынок #интересное
У каждого рынка есть понятные циклы развития. Для начала, нужно правильно определить сам рынок, на котором мы продаем продукт. Это самый важный вопрос любого продукта — отправная точка для расчетов метрик и конкурентного анализа.
Стоит оговориться, что новых рынков, в принципе, не бываает. Любой рынок, формирующийся вокруг нового продукта, это переосмысление существующего продукта. Т.е. это всегда трансформация поведения потребителей — переключение с одного способа решения проблемы на другой.
Когда такой продукт появляется, и показывает коммерческие перспективы, появляется много игроков, жедающих подобный продукт продавать. Для каких-то игроков это совсем первый опыт. Для других — просто новый продукт, потому что есть подукты на смежных рынках.
Далее происходит этап жесткой конкуренции, потому что будет появляться все больше игроков, и кто-то из них сам закроется, кто-то перейдет на другие продукты и рынки, а кто-то скупит других игроков, забрав себе их доли рынка.
В итоге останется несколько очень крупных игроков, которые довольно органично поделят рынок между собой. Если конкурентная борьба продолжится — на рынке останется 1-2 крупных. Потом эти крупные начинают вести себя как монополисты, поднимают цены, снижают качество обслуживания (зачем его повышать, если клиенту некуда деваться).
И именно это дает возможность новым продуктам (стартапам) появляться на рынке за счет более доступных цен, более высокого качества обслуживания и пр. Недовольный потребитель — лучшая причина вывода нового продукта.
В сухом остатке: любой рынок глобально развивается по одинаковым циклам; определить цикл развития рынка поможет определить удачное время выхода на рынок.
#рынок #интересное
4❤6👍5👏4🌭3🔥1🐳1
160. Цикличность развития рынков: пример про такси
В прошлом посте мы расказывали о цикличности развития рынков. Теперь рассмотрим пример: рынок такси.
Давным-давно было много разрозненных таксо-парков. У одних обслуживание было получше, у других похуже. Но за счет того, что их были сотни, если не тысячи, качество обслуживания усреднялось. Потребительский опыт был основан именно на этом усреднении. С появлением новых технологий изменяется и клиентский опыт. Например, телефонная связь повлияла на опыт заказа такси — раньше приходилось идти на стоянку такси, теперь — достаточно было позвонить.
Со временем появлются сервисы онлайн-заказа такси, которые улучшают клиентский опыт. Сначала ими пользуются мало и редко. Процесс принятия может занимать годы, но в итоге наступают глобальные изменения поведения и именно этот продукт (способ решения проблемы потребителя) заменяет традиционные способы вызова такси.
В процессе появлются и другие игроки, которые видят перспективу. Например, Яндекс.Такси не был первым. А Gett так и не вышел в прибыль. История рынка такси в России заслуживает более детального анализа. В итоге в конкурентной борьбе победил Яндекс.
Сейчас, когда рынок, по сути, у одного игрока, цены на такси растут на 30-40% в год. Уровень сервиса снижается. Неудивительно — конкуренция, по сути, отсутствует.
Но именно сейчас время появляения стартапов.
В сухом остатке: появление новых продуктов (стартапов) тем успешнее, чем более удачный цикл развития рынка будет выбран.
#рынок #развитиерынка
В прошлом посте мы расказывали о цикличности развития рынков. Теперь рассмотрим пример: рынок такси.
Давным-давно было много разрозненных таксо-парков. У одних обслуживание было получше, у других похуже. Но за счет того, что их были сотни, если не тысячи, качество обслуживания усреднялось. Потребительский опыт был основан именно на этом усреднении. С появлением новых технологий изменяется и клиентский опыт. Например, телефонная связь повлияла на опыт заказа такси — раньше приходилось идти на стоянку такси, теперь — достаточно было позвонить.
Со временем появлются сервисы онлайн-заказа такси, которые улучшают клиентский опыт. Сначала ими пользуются мало и редко. Процесс принятия может занимать годы, но в итоге наступают глобальные изменения поведения и именно этот продукт (способ решения проблемы потребителя) заменяет традиционные способы вызова такси.
В процессе появлются и другие игроки, которые видят перспективу. Например, Яндекс.Такси не был первым. А Gett так и не вышел в прибыль. История рынка такси в России заслуживает более детального анализа. В итоге в конкурентной борьбе победил Яндекс.
Сейчас, когда рынок, по сути, у одного игрока, цены на такси растут на 30-40% в год. Уровень сервиса снижается. Неудивительно — конкуренция, по сути, отсутствует.
Но именно сейчас время появляения стартапов.
В сухом остатке: появление новых продуктов (стартапов) тем успешнее, чем более удачный цикл развития рынка будет выбран.
#рынок #развитиерынка
2👍3🌭3❤2👏1🤝1
161. Изменение модели поведения: глобальная трансформация
Как покупали музыку 35 лет назад.
1. Слушали радио или смотрели телевизор. Чем музыкальнее передача, тем лучше.
2. На ТВ в начале песни появлялась плашка с ее названием. Иногда она же появлялась и в конце. Это было удобно, потому что если песня новая, желание купить ее появлалось не с первых нот.
3.а. Если удалось запомнить название, а еще лучше исполнителя, можно было идти в магазин и искать по имени. Отчасти именно поэтому имя исполнителя важнее названия песни. И раньше сначала писали ИМЯ, а потом название композиции.
3.б. Если не удалось запомнить исполнителя — идем в магазин и напеваем продавцу. Если повезет — он узнает. Не повезет, возвращаемся к пункту 1.
4. Купить нужно было весь альбом, по одной песне не продавалось. Хорошо, если есть сингл, хотя стоимость синга была не сильно ниже стоимости альбома и с этой точки зрения сингл не лучшее вложение средств.
5. Чаще всего альбом приобретался из-за обложки, так как большинство магазинов с музыкой не давали возможность послушать перед покупкой.
6. И вот ты — счастливый обладаатель альбома, на котором будешь слушать одну, максимум три песни.
А между моментом, когда услышал песню первый раз и купил альбом, могло пройти несколько месяцев. Или даже лет.
Как покупали музыку 10 лет назад.
1. Запускали Shazam (или его аналоги).
2. Слушали песню в сторе, чтобы убедиться, что это именно она.
3. Покупали только те песни с альбома, которые нравились.
Между моментом, когда услышал и купил, проходило меньше минуты.
Как мы потребляем музыку сейчас.
1. Стриминговые сервисы сами рекомендуют нам то, что нам понравится. А оплата фиксированная за почти неограниченный объем композиций.
Модель потребления меняется. Но 2023 год — рекордный год по продаже виниловых пластинок.
В сухом остатке: модель поведения потребителей изменяется как субъективно (у каждого отдельного пользвоателя), так и глобально (у всех пользователей вместе; изменения начинаются с субъективных и переходят к объективным.
#модельповедения
Как покупали музыку 35 лет назад.
1. Слушали радио или смотрели телевизор. Чем музыкальнее передача, тем лучше.
2. На ТВ в начале песни появлялась плашка с ее названием. Иногда она же появлялась и в конце. Это было удобно, потому что если песня новая, желание купить ее появлалось не с первых нот.
3.а. Если удалось запомнить название, а еще лучше исполнителя, можно было идти в магазин и искать по имени. Отчасти именно поэтому имя исполнителя важнее названия песни. И раньше сначала писали ИМЯ, а потом название композиции.
3.б. Если не удалось запомнить исполнителя — идем в магазин и напеваем продавцу. Если повезет — он узнает. Не повезет, возвращаемся к пункту 1.
4. Купить нужно было весь альбом, по одной песне не продавалось. Хорошо, если есть сингл, хотя стоимость синга была не сильно ниже стоимости альбома и с этой точки зрения сингл не лучшее вложение средств.
5. Чаще всего альбом приобретался из-за обложки, так как большинство магазинов с музыкой не давали возможность послушать перед покупкой.
6. И вот ты — счастливый обладаатель альбома, на котором будешь слушать одну, максимум три песни.
А между моментом, когда услышал песню первый раз и купил альбом, могло пройти несколько месяцев. Или даже лет.
Как покупали музыку 10 лет назад.
1. Запускали Shazam (или его аналоги).
2. Слушали песню в сторе, чтобы убедиться, что это именно она.
3. Покупали только те песни с альбома, которые нравились.
Между моментом, когда услышал и купил, проходило меньше минуты.
Как мы потребляем музыку сейчас.
1. Стриминговые сервисы сами рекомендуют нам то, что нам понравится. А оплата фиксированная за почти неограниченный объем композиций.
Модель потребления меняется. Но 2023 год — рекордный год по продаже виниловых пластинок.
В сухом остатке: модель поведения потребителей изменяется как субъективно (у каждого отдельного пользвоателя), так и глобально (у всех пользователей вместе; изменения начинаются с субъективных и переходят к объективным.
#модельповедения
2🌭3👍2🔥2👏1🐳1💯1
162. Ощущение контроля — базовая потребность пользователя
Одна из важных базовых потребностей пользователя — ощущение того, что он контролирует происходящее. Речь не о жестком контроле, а об ощущении того, что все происходящее понятно в каждый момент времени.
Например, если сделать заказ в Самокате, приложение будет писать «Начали собирать», «Курьер забрал заказ», «Совсем скоро будем у вас», «Еще чуть-чуть и будем у вас».
А вот Яндекс Лавка показывает курьера на карте. Видно, где заказ катается, написано примерное время прибытия.
Наа заре интернет-торговли такого не было. Сделал заказ в интернете — тебе обязательно звонили и подтверждали. Иногда звонили только на следующий день, если заказ был сделан вечером или в ночи. Без звонка не было ощущения контроля: а вдруг они пропустили мой заказ? а вдруг товара нет в наличии?
А чтобы быть наверняка уверенным и не терять время, просто делали несколько заказов одного и того же товаара в разных магазинах. Кто первый перезвонит, тот и побеждает в конкуретной борьбе.
Сейчас звонить не принято. Это скорее сработает деструктивно. Маркетплейсы и службы доставки нас научили, что почти в 100% случаев заказ обязательно будет. А если что-то не так — смска или пуш с текущим статусом.
В сухом остатке: ощущение контроля для пользователя очень важный фактор, влияющий как на удовлетворенность, так и на общее восприятие продукта.
#потребности@custdevlab #базовыепотребности@custdevlab #поведениепотребителя@custdevlab
Одна из важных базовых потребностей пользователя — ощущение того, что он контролирует происходящее. Речь не о жестком контроле, а об ощущении того, что все происходящее понятно в каждый момент времени.
Например, если сделать заказ в Самокате, приложение будет писать «Начали собирать», «Курьер забрал заказ», «Совсем скоро будем у вас», «Еще чуть-чуть и будем у вас».
А вот Яндекс Лавка показывает курьера на карте. Видно, где заказ катается, написано примерное время прибытия.
Наа заре интернет-торговли такого не было. Сделал заказ в интернете — тебе обязательно звонили и подтверждали. Иногда звонили только на следующий день, если заказ был сделан вечером или в ночи. Без звонка не было ощущения контроля: а вдруг они пропустили мой заказ? а вдруг товара нет в наличии?
А чтобы быть наверняка уверенным и не терять время, просто делали несколько заказов одного и того же товаара в разных магазинах. Кто первый перезвонит, тот и побеждает в конкуретной борьбе.
Сейчас звонить не принято. Это скорее сработает деструктивно. Маркетплейсы и службы доставки нас научили, что почти в 100% случаев заказ обязательно будет. А если что-то не так — смска или пуш с текущим статусом.
В сухом остатке: ощущение контроля для пользователя очень важный фактор, влияющий как на удовлетворенность, так и на общее восприятие продукта.
#потребности@custdevlab #базовыепотребности@custdevlab #поведениепотребителя@custdevlab
2👍5❤3🌭3🔥1🐳1
163. Управляем ощущением контроля — пример ВкусВилла
У ВкусВилла есть доставка за 30 минут. Она стоит 150 рублей к стоимости заказа. Если компания не привозит вовремя, деньги вернут на счет.
Курьера тоже мотивируют дополнительно. Поэтому если курьер не успел, дополнительная мотивация не начисляется.
Предположим, что курьер не успевает за 30 минут, но опоздание небольшое — 2-3 минуты, не более. Что сделает курьер? Завершит заказ чуть раньше. Он ведь уже входит в подъезд или даже поднимается на лифте. Что может пойти не так?
С точки зрения клиентского опыта такое развитие событий — самый худший сценарий. Когда курьер завершает заказ, пользователь получает смску «Ваш заказ доставлен. Спасибо». А заказ не доставлен — ощущение контроля потеряно.
Заказ на 100% оплачен. Предположим, курьер ошибся дверью. Кто же не согласится взять заказ из ВкусВилла, даже если не заказывал? Ну а если даже курьер не ошибся, почему тогда заказ доставлен? Кому? Я ничего не получил...
В сухом остатке: потеря ощущения контроля очень сильно снижает удовлетворенность клиента от продукта; особенно, если раньше он привык к другому.
#потребности@custdevlab #базовыепотребности@custdevlab #поведениепотребителя@custdevlab
У ВкусВилла есть доставка за 30 минут. Она стоит 150 рублей к стоимости заказа. Если компания не привозит вовремя, деньги вернут на счет.
Курьера тоже мотивируют дополнительно. Поэтому если курьер не успел, дополнительная мотивация не начисляется.
Предположим, что курьер не успевает за 30 минут, но опоздание небольшое — 2-3 минуты, не более. Что сделает курьер? Завершит заказ чуть раньше. Он ведь уже входит в подъезд или даже поднимается на лифте. Что может пойти не так?
С точки зрения клиентского опыта такое развитие событий — самый худший сценарий. Когда курьер завершает заказ, пользователь получает смску «Ваш заказ доставлен. Спасибо». А заказ не доставлен — ощущение контроля потеряно.
Заказ на 100% оплачен. Предположим, курьер ошибся дверью. Кто же не согласится взять заказ из ВкусВилла, даже если не заказывал? Ну а если даже курьер не ошибся, почему тогда заказ доставлен? Кому? Я ничего не получил...
В сухом остатке: потеря ощущения контроля очень сильно снижает удовлетворенность клиента от продукта; особенно, если раньше он привык к другому.
#потребности@custdevlab #базовыепотребности@custdevlab #поведениепотребителя@custdevlab
1❤9🌭3🐳2
164. Кейс «Гладильный уголок» — как нельзя тестировать гипотезу
Гладильный уголок — стартап в рамках одного ЖК. Гладильная комната с оплатой за услугу глажения. Т.е. пользователь приносит вещи, платит за каждую, потом получает выглаженные вещи (можно и в квартиру принести, если нужно, ведь в рамках одного ЖК).
По идее, услуга нужная. Ну как же: у всех есть вещи, все их гладят, значит все жильцы будут пользоваться услугами. Верно? Нет. Это типичная ошибка «Чесалка для спины».
Целевая аудитория прямо тут, под боком: дотянуться до нее можно без проблем. Стартап тестировал гипотезу через опрос в домовом чате. Вопросы были простые:
— Гладите ли вы?
— Как часто?
— Было бы здорово, если бы за вас погладил кто-то другой?
Неудивительно, что ответы в таком опросе ввели основателей в заблуждение и когда MVP продукта был реализован, оказалось, что никто особо не хочет отдавать вещи гладить за деньги... Но почему? Ведь «было бы здорово»…
В сухом остатке: [в очередной раз предупреждаем] опросы как единственный инструмент выявления потребности у целевой аудитории это плохо, потому что риск ошибки крайне велик.
#тестируемгипотезу@custdevlab #опрос@custdevlab #ошибки@custdevlab
P.S. В чатах, где можно найти респондентов для CustDev большая часть анкет для онлайн-опросов составлены таким образом. Хотите экспертизу вашей анкеты — оставляйте ссылку на нее в комментария. 👇🏼
Гладильный уголок — стартап в рамках одного ЖК. Гладильная комната с оплатой за услугу глажения. Т.е. пользователь приносит вещи, платит за каждую, потом получает выглаженные вещи (можно и в квартиру принести, если нужно, ведь в рамках одного ЖК).
По идее, услуга нужная. Ну как же: у всех есть вещи, все их гладят, значит все жильцы будут пользоваться услугами. Верно? Нет. Это типичная ошибка «Чесалка для спины».
Целевая аудитория прямо тут, под боком: дотянуться до нее можно без проблем. Стартап тестировал гипотезу через опрос в домовом чате. Вопросы были простые:
— Гладите ли вы?
— Как часто?
— Было бы здорово, если бы за вас погладил кто-то другой?
Неудивительно, что ответы в таком опросе ввели основателей в заблуждение и когда MVP продукта был реализован, оказалось, что никто особо не хочет отдавать вещи гладить за деньги... Но почему? Ведь «было бы здорово»…
В сухом остатке: [в очередной раз предупреждаем] опросы как единственный инструмент выявления потребности у целевой аудитории это плохо, потому что риск ошибки крайне велик.
#тестируемгипотезу@custdevlab #опрос@custdevlab #ошибки@custdevlab
2❤6🌭3👍1👏1🤔1
165. Кинопоиск VS Rutube: сложная модель потребления контента
Кинопоиск — в первую очередь был информационным продуктом, помогающим выбрать кино или сериал для просмотра. Состав съемочной группы, рейтинг (достаточно объективный), что еще снимал этот режиссер... Даже название продукта содержит слово «Поиск», что намекает на работу с информацией.
Когда Яндекс решил превратить Кинопоиск в онлайн-кионтеатр, чтобы пользователи не запутались (а может по другим корпоративным причинам), продукт был назван «Кинопоиск HD». Даже сейчас у некоторых фильмов можно услышать фразу «Озвучено специально для Кинопоиск HD».
Но пользователи от этого запутались еще больше. В чем разница между Кинопоиском и Кинопоиском HD? Это разные сервисы?
Шли годы. С Кинопоиска исчезло много контента — лицензии закончились, например, или другие причины. А на Rutube этот контент есть. Но вот только выбирать его неудобно — рейтингов нет, о чем сериал или фильм нигде не написано, по актерам искать нельзя, ну а интерфейс вообще отдельная UX-задача.
Следовательно, без Кинопоиска как первого этапа выбора контента обойтись сложно.
В сухом остатке: для успешной конкуренции нужно сначала определить рынок, на котором мы работаем; jtbd подход тут тоже подойдет, но уже после определения рынка.
#рынок@custdevlab #jtbd@custdevlab
P.S. У Кинопоиска как информационного ресурса были конкуренты, один из них назывался «КиноГ*вно». Неудивительно, что Яндекс не купил этот сервис.
Кинопоиск — в первую очередь был информационным продуктом, помогающим выбрать кино или сериал для просмотра. Состав съемочной группы, рейтинг (достаточно объективный), что еще снимал этот режиссер... Даже название продукта содержит слово «Поиск», что намекает на работу с информацией.
Когда Яндекс решил превратить Кинопоиск в онлайн-кионтеатр, чтобы пользователи не запутались (а может по другим корпоративным причинам), продукт был назван «Кинопоиск HD». Даже сейчас у некоторых фильмов можно услышать фразу «Озвучено специально для Кинопоиск HD».
Но пользователи от этого запутались еще больше. В чем разница между Кинопоиском и Кинопоиском HD? Это разные сервисы?
Шли годы. С Кинопоиска исчезло много контента — лицензии закончились, например, или другие причины. А на Rutube этот контент есть. Но вот только выбирать его неудобно — рейтингов нет, о чем сериал или фильм нигде не написано, по актерам искать нельзя, ну а интерфейс вообще отдельная UX-задача.
Следовательно, без Кинопоиска как первого этапа выбора контента обойтись сложно.
В сухом остатке: для успешной конкуренции нужно сначала определить рынок, на котором мы работаем; jtbd подход тут тоже подойдет, но уже после определения рынка.
#рынок@custdevlab #jtbd@custdevlab
2❤10🔥3🌭3👍2👏1
166. Методика оценки стоимости продукта (PSM)
В 1976 году Питером Ван Вестендорпом придумал метод оценки ценовой чувствительности. Методика изначально разрабатывалась для инновационных товаров, для которых еще не сформировалось представление потребителей о свойствах и уровне цен.
Нужно задать четыре вопроса:
1) При какой цене на продукт Вы откажетесь от покупки, так как она слишком высокая?
2) При какой цене продукт воспринимается как дорогой, но все же вы его купите?
3) При какой цене покупка продукта воспринимается как выгодная?
4) При какой цене появятся сомнения в качестве продукта, и вы откажетесь от покупки?
Важно, что респонденту не нужно давать варианты ответа, он должен сам предложить цену исходя из описания продукта. В методике custdev следует опираться на потребительскую ценность.
Собранные данные следует обработать определенным образом. Например, на первый вопрос (слишком высокая цена) ранжируем все варианты ответа в порядке возрастания: от меньшего к большему; одновременно для каждого варианта считаем количество респондентов, давших такой ответ.
1500 руб. — 5 чел.
1800 руб. — 7 чел.
2500 руб. — 15 чел.
5000 руб. — 5 чел.
Далее важно понять основной принцип: если человеку слишком дорого 1500, значит и 1800 и все, что дороже, тоже слишком дорого. Поэтому итоговая обработка включает следующие действия.
1500 руб. — 5
1800 руб. — 7+5 = 12
2500 руб. — 15+7+5 = 27
5000 руб. — 5+15+7+5 = 32
Для вопросов про дешевую цену (3 и 4) делаем наоборот. Тот, кто выбрал дешевой цену, например, 300 рублей, также учитывается и в цене 250 рублей.
В этом случае графики пересекутся и мы сможем определеить диапазон приемлемых цен.
В сухом остатке: спрашивать о цене на продукт стартапа лучше методикой PSM без вариантов ответа; такой подход позволит определить оптимальную цену более точно, чем один вопрос про приемлемую цену с последующим расчетом средней или медианы.
#методика@custdevlab #psm@custdevlab #ценовыеисследования@custdevlab #цена@custdevlab
В 1976 году Питером Ван Вестендорпом придумал метод оценки ценовой чувствительности. Методика изначально разрабатывалась для инновационных товаров, для которых еще не сформировалось представление потребителей о свойствах и уровне цен.
Нужно задать четыре вопроса:
1) При какой цене на продукт Вы откажетесь от покупки, так как она слишком высокая?
2) При какой цене продукт воспринимается как дорогой, но все же вы его купите?
3) При какой цене покупка продукта воспринимается как выгодная?
4) При какой цене появятся сомнения в качестве продукта, и вы откажетесь от покупки?
Важно, что респонденту не нужно давать варианты ответа, он должен сам предложить цену исходя из описания продукта. В методике custdev следует опираться на потребительскую ценность.
Собранные данные следует обработать определенным образом. Например, на первый вопрос (слишком высокая цена) ранжируем все варианты ответа в порядке возрастания: от меньшего к большему; одновременно для каждого варианта считаем количество респондентов, давших такой ответ.
1500 руб. — 5 чел.
1800 руб. — 7 чел.
2500 руб. — 15 чел.
5000 руб. — 5 чел.
Далее важно понять основной принцип: если человеку слишком дорого 1500, значит и 1800 и все, что дороже, тоже слишком дорого. Поэтому итоговая обработка включает следующие действия.
1500 руб. — 5
1800 руб. — 7+5 = 12
2500 руб. — 15+7+5 = 27
5000 руб. — 5+15+7+5 = 32
Для вопросов про дешевую цену (3 и 4) делаем наоборот. Тот, кто выбрал дешевой цену, например, 300 рублей, также учитывается и в цене 250 рублей.
В этом случае графики пересекутся и мы сможем определеить диапазон приемлемых цен.
В сухом остатке: спрашивать о цене на продукт стартапа лучше методикой PSM без вариантов ответа; такой подход позволит определить оптимальную цену более точно, чем один вопрос про приемлемую цену с последующим расчетом средней или медианы.
#методика@custdevlab #psm@custdevlab #ценовыеисследования@custdevlab #цена@custdevlab
2🔥6❤5👍4🌭3
167. Time To Value — метрика, приближающая ценность
Среди множества метрик продукта существует метрика TTV. Суть ее в том, чтобы определить время, через которое пользователь продукта получает ценность. Например, TTV = 1,5 месяца, означает, что в среднем через 1,5 месяца пользователь получает ощутимую ценность. TTV = 8 сеансов, означает, что эта ценность была получена через 8 сеансов в среднем.
Но о какой ценности идет речь? Как ее измерить? Что это такое?
Существует подход, трактующий TTV как среднее время с момента регистрации (запуска) продукта до aha moment. Каждое действие пользователя в продукте связано с тратами энергии на это действие. Обучение продукту наиболее энергозатратная работа. Чем больше усилий пользователь предпринимает для решения своих задач, в том числе при обучении продукту, тем больше бенефитов (выгод) в последствии он надеется получить. Ведь странно потратить много ресурсов, а в ответ не получить достойной компенсации за это.
Если продукт заставил потратить много ресурсов, но не дал возможность получить бенефиты, человек перестанет им пользоваться (исключения бывают, но это скорее уникальные ситуации). Поэтому задача продукта предоставить тот самый aha-moment раньше, чем ресурсы пользователя закончатся.
Например, зритель смотрит новый сериал. Как понять, смотреть ли дальше? Если много героев, уже сложно запоминать кто кем кому приходится, сюжетные линии заставляют сильно напрягать память (затраты), а экшн-сцен или других эндорфиновыделителей еще не было (бенефиты), велика вероятность, что сериал будет заброшен.
Поэтому первая серия для сериала крайне важна и часто именно ее переснимают по нескольку раз с разными актерами и вариантами монтажа. Для такого продукта TTV может быть измерен в минутах.
Для традиционных цифровых продуктов TTV может быть сложнее.
В сухом остатке: TTV — это метрика, которая позволяет оценить время до получение aha-момента или wow-эффекта, что мотивирует пользователя к продолжению взаимодействия с продуктом; если этот срок слишком большой, пользователи «увольняют» продукт, увеличивая churn rate.
#метрики@custdevlab #ttv@custdevlab
Среди множества метрик продукта существует метрика TTV. Суть ее в том, чтобы определить время, через которое пользователь продукта получает ценность. Например, TTV = 1,5 месяца, означает, что в среднем через 1,5 месяца пользователь получает ощутимую ценность. TTV = 8 сеансов, означает, что эта ценность была получена через 8 сеансов в среднем.
Но о какой ценности идет речь? Как ее измерить? Что это такое?
Существует подход, трактующий TTV как среднее время с момента регистрации (запуска) продукта до aha moment. Каждое действие пользователя в продукте связано с тратами энергии на это действие. Обучение продукту наиболее энергозатратная работа. Чем больше усилий пользователь предпринимает для решения своих задач, в том числе при обучении продукту, тем больше бенефитов (выгод) в последствии он надеется получить. Ведь странно потратить много ресурсов, а в ответ не получить достойной компенсации за это.
Если продукт заставил потратить много ресурсов, но не дал возможность получить бенефиты, человек перестанет им пользоваться (исключения бывают, но это скорее уникальные ситуации). Поэтому задача продукта предоставить тот самый aha-moment раньше, чем ресурсы пользователя закончатся.
Например, зритель смотрит новый сериал. Как понять, смотреть ли дальше? Если много героев, уже сложно запоминать кто кем кому приходится, сюжетные линии заставляют сильно напрягать память (затраты), а экшн-сцен или других эндорфиновыделителей еще не было (бенефиты), велика вероятность, что сериал будет заброшен.
Поэтому первая серия для сериала крайне важна и часто именно ее переснимают по нескольку раз с разными актерами и вариантами монтажа. Для такого продукта TTV может быть измерен в минутах.
Для традиционных цифровых продуктов TTV может быть сложнее.
В сухом остатке: TTV — это метрика, которая позволяет оценить время до получение aha-момента или wow-эффекта, что мотивирует пользователя к продолжению взаимодействия с продуктом; если этот срок слишком большой, пользователи «увольняют» продукт, увеличивая churn rate.
#метрики@custdevlab #ttv@custdevlab
2👍7❤4🌭3🤔1🐳1
168. Управление ожиданиями клиентов
В США есть сеть бургерных In&Out. Ассортимент сводится к простому набору из бургера, чизбургера, двойного чизбургера. Картошка только одного размера и формы, но можно выбрать с сыром или без. И это все меню.
Но интересным с точки зрения управления клиентским опытом является другое: если приехать днем, когда в заведении посетителей почти нет, ожидание заказа продлится около 10 минут. Возникает справедливый вопрос: почему так долго?
А что, если приехать в час-пик, когда в заведении столиков свободных нет. Сделав заказ в этой ситуации его приготовят… за 10 минут. Количество посетителей в зале не влияет на время приготовления заказов. А для клиента это означает, что если в заведении много посетителей, заказ все равно можно делать, не опасаясь, что его будут готовить долго.
Это прекрасный пример управления ожиданием клиентов, которое является важным элементом CJM.
Например, пациент приехал к доктору заранее, за 30 минут до назначенного времени, его все равно раньше не примут, даже если доктор свободен.
Зачем? Чтобы управлять ожиданиями. Если сейчас пустить пациента раньше, потому что доктор может, а завтра не пустить, потому что доктор не может, то уровень разочарования (ожидание) и отношение к компании может ухудшиться.
В сухом остатке: управление ожиданиями важный элемент управления клиентским опытом.
#клиентскийопыт@custdevlab #управлениеклиентскимопытом@custdevlab #ux@custdevlab #управлениеожиданиями@custdevlab
В США есть сеть бургерных In&Out. Ассортимент сводится к простому набору из бургера, чизбургера, двойного чизбургера. Картошка только одного размера и формы, но можно выбрать с сыром или без. И это все меню.
Но интересным с точки зрения управления клиентским опытом является другое: если приехать днем, когда в заведении посетителей почти нет, ожидание заказа продлится около 10 минут. Возникает справедливый вопрос: почему так долго?
А что, если приехать в час-пик, когда в заведении столиков свободных нет. Сделав заказ в этой ситуации его приготовят… за 10 минут. Количество посетителей в зале не влияет на время приготовления заказов. А для клиента это означает, что если в заведении много посетителей, заказ все равно можно делать, не опасаясь, что его будут готовить долго.
Это прекрасный пример управления ожиданием клиентов, которое является важным элементом CJM.
Например, пациент приехал к доктору заранее, за 30 минут до назначенного времени, его все равно раньше не примут, даже если доктор свободен.
Зачем? Чтобы управлять ожиданиями. Если сейчас пустить пациента раньше, потому что доктор может, а завтра не пустить, потому что доктор не может, то уровень разочарования (ожидание) и отношение к компании может ухудшиться.
В сухом остатке: управление ожиданиями важный элемент управления клиентским опытом.
#клиентскийопыт@custdevlab #управлениеклиентскимопытом@custdevlab #ux@custdevlab #управлениеожиданиями@custdevlab
2❤6👍5🔥3🌭3🥰1🤝1
169. Если главный фактор выбора цена
Это не значит, что цена должна быть самой низкой.
Большое заблуждение, что потребитель всегда выбирает товар по самой низкой цене. Это не так.
Ценовые исследования (например, PSM) показывают, что цена и ценность связаны. Значит потребитель в теории выбирает вариант с оптимальным соотношением «цена-ценность».
Бывают ситуации, когда минимальная цена будет определяющей: например, выбор товара по самой низкой цене на маркеталейсе. Но этот выбор осуществляется среди одинаковых товаров, а уровень сервиса обеспечивает маркетплейс. То есть какой смысл выбирать такой же точно товар, но дороже, если привезут в то же время и в то же место.
Получается, что модель выбора товара в этом случае сложнее: сначала потребитель решает, где заказать, потом что; может быть и наоборот — сначала что, а потом где.
В фреймворке JTBD от Боба Моэсты (Demand-Side Sales) даже делается предположение, что человек собирает информацию и оценивает собранные варианты продуктов исходя не столько из выбора лучших, сколько из отсеивания худших вариантов, а идеального продукта для клиента в принципе не существует (и не может существовать).
В сухом остатке: низкая цена это не конкурентное преимущество почти всегда; низкая цена это показатель низкой ценности продукта.
#цена@custdevlab #ценовыеисследования@custdevlab
Это не значит, что цена должна быть самой низкой.
Большое заблуждение, что потребитель всегда выбирает товар по самой низкой цене. Это не так.
Ценовые исследования (например, PSM) показывают, что цена и ценность связаны. Значит потребитель в теории выбирает вариант с оптимальным соотношением «цена-ценность».
Бывают ситуации, когда минимальная цена будет определяющей: например, выбор товара по самой низкой цене на маркеталейсе. Но этот выбор осуществляется среди одинаковых товаров, а уровень сервиса обеспечивает маркетплейс. То есть какой смысл выбирать такой же точно товар, но дороже, если привезут в то же время и в то же место.
Получается, что модель выбора товара в этом случае сложнее: сначала потребитель решает, где заказать, потом что; может быть и наоборот — сначала что, а потом где.
В фреймворке JTBD от Боба Моэсты (Demand-Side Sales) даже делается предположение, что человек собирает информацию и оценивает собранные варианты продуктов исходя не столько из выбора лучших, сколько из отсеивания худших вариантов, а идеального продукта для клиента в принципе не существует (и не может существовать).
В сухом остатке: низкая цена это не конкурентное преимущество почти всегда; низкая цена это показатель низкой ценности продукта.
#цена@custdevlab #ценовыеисследования@custdevlab
5👍7❤6🌭4✍1🥰1
170. Affinity
Affinity-индекс (или профильность) — показатель, который отражается отношение признака в выборке по отношению этому же признаку в генеральной совокупности (целевой аудитории). Это результат деления процента на процент. По сути он показывает насколько сильно нужный признак (параметр) представлен в изучаемом сегменте.
Говоря проще, если аффинити равен 200, значит доля признака (например, процент геймеров) в исследуемом сегменте в два раза больше, чем в генеральной совокупности (обычно это все население региона).
Предположим, мы хотим разместить рекламу, ориентированную на геймеров, и выбираем между двумя каналами в Телеграме: канал «А», где доля геймеров 60%, и канал «Б», где доля геймеров 46%. Мы знаем, что доля геймеров в населении России составляет 22%.
Значит, аффинити будет равен:
1. Канал «А» — 60% / 22% = 272%
2. Канал «Б» — 46% / 22% = 209%
Ну вроде и так было понятно, что именно в канале «А» доля геймеров выше, зачем нужен аффинити? Аффинити может быть расчитан для любой характеристики.
Например, Яндекс.Аудитории при анализе готовых сегментов клиентов предоставляет информацию о категориях пользователей (по сути, о доле трайбов):
Покупают в интернете: 213 %
Путешествуют по миру: 209 %
...
Геймеры: 85%
Эти цифры означают, что:
— в изучаемом сегменте процент тех, кто покупает в интернете, в 2,13 раза выше процента тех, кто покупает в интернете в России;
— процент тех, кто путешествует по миру, в 2,09 раза выше, чем процент таких людей в России,
— а вот процент геймеров ниже, чем процент геймеров в России в 0,85 раз.
Кстати, понимая процент признака в генеральной совокупности (геймеров в России 22%) мы можем понять процент геймеров в сегменте, зная аффинити — 18,7%.
В сухом остатке: аффинити-индекс показывает насколько сильно нужный признак представлен в изучаемом сегменте; но не используйте только его для принятия решения, он является хорошим дополнением, но не основой для принятия решения.
#метрики@custdevlab #affinity@custdevlab
Affinity-индекс (или профильность) — показатель, который отражается отношение признака в выборке по отношению этому же признаку в генеральной совокупности (целевой аудитории). Это результат деления процента на процент. По сути он показывает насколько сильно нужный признак (параметр) представлен в изучаемом сегменте.
Говоря проще, если аффинити равен 200, значит доля признака (например, процент геймеров) в исследуемом сегменте в два раза больше, чем в генеральной совокупности (обычно это все население региона).
Предположим, мы хотим разместить рекламу, ориентированную на геймеров, и выбираем между двумя каналами в Телеграме: канал «А», где доля геймеров 60%, и канал «Б», где доля геймеров 46%. Мы знаем, что доля геймеров в населении России составляет 22%.
Значит, аффинити будет равен:
1. Канал «А» — 60% / 22% = 272%
2. Канал «Б» — 46% / 22% = 209%
Ну вроде и так было понятно, что именно в канале «А» доля геймеров выше, зачем нужен аффинити? Аффинити может быть расчитан для любой характеристики.
Например, Яндекс.Аудитории при анализе готовых сегментов клиентов предоставляет информацию о категориях пользователей (по сути, о доле трайбов):
Покупают в интернете: 213 %
Путешествуют по миру: 209 %
...
Геймеры: 85%
Эти цифры означают, что:
— в изучаемом сегменте процент тех, кто покупает в интернете, в 2,13 раза выше процента тех, кто покупает в интернете в России;
— процент тех, кто путешествует по миру, в 2,09 раза выше, чем процент таких людей в России,
— а вот процент геймеров ниже, чем процент геймеров в России в 0,85 раз.
Кстати, понимая процент признака в генеральной совокупности (геймеров в России 22%) мы можем понять процент геймеров в сегменте, зная аффинити — 18,7%.
В сухом остатке: аффинити-индекс показывает насколько сильно нужный признак представлен в изучаемом сегменте; но не используйте только его для принятия решения, он является хорошим дополнением, но не основой для принятия решения.
#метрики@custdevlab #affinity@custdevlab
6👍7🌭4🔥3🤝1