О ПОНИ, УМЕЮЩЕМ ДЕЛАТЬ ОДИН ФОКУС
Мне кажется, всё мое детство мне только и твердили, что нужно быть хорошим узкоспециализированным профессионалом, и тогда у меня будет очень хорошая зарплата.
В какой именно области надо быть узкоспециализированным профи — не уточнялось. Так же не уточнялось, что такое хорошая зарплата. Эмпирическим путем я выяснила, что нет понятия «хорошая зарплата», потому что для каждого эта сумма разная. Но для бабушек моего района зарплата в 50 тысяч российских рублей была той самой недосягаемой в условиях поселка городского типа зарплатой мечты. И получал ее только внук-инженер какого-то там разряда одной из этих бабушек. А все потому, что он был узкоспециализированным специалистом и второго такого не найти.
Сейчас я оглядываюсь и понимаю, что советовали мне всё это из лучших побуждений, конечно. Но быть узкоспециализированным профи — это очень, очень и ОЧЕНЬ плохой совет.
Есть такое понятие как «пони, умеющий делать один фокус». Впервые я познакомилась с этим термином в статье Авинаша Кошика — одного из крутейших веб-аналитиков в мире и диджитал-евангелиста Google. Этот термин описывает сотрудника, который великолепно справляется с узким набором задач. Например, разработчик, который в идеале знает PHP, но абсолютно не понимает в node.js. Или прекрасный PR-щик, который не имеет ни малейшего представления о диджитал-маркетинге.
Такие сотрудники — идеальные исполнители. Самое главное — это максимально четко поставить им задачу. Их ценят, потому что специализация-то действительно узкая, где еще мы такого найдем. Но здесь и кроется подвох: такие люди не растут. Точнее так: их рост крайне ограничен. Потому что они на 100% развивают свою узкую экспертность (hard skillls) и могут двигаться горизонтально, но свои навыки управленца/стратега/инноватора/подставить нужное (soft skills) они развивают ровно на 0 %.
Возьмем классический пример профессии, где узкая специализация — это плюс. Например, врачи. Быть отличным врачом с узкой специализацией — круто (но только не у нас в стране, как показывает недавний инцидент с зачисткой детских онкологов в одной из крупнейших московских больниц).
Но для того, чтобы стать заведующим отделением, главврачом или главой отдельной клиники — быть прекрасным врачом недостаточно. И будь вы трижды лучшим трихологом Москвы, если у вас слабо развиты компетенции управленца, на должность управляющего отдельной клиникой поставят какого-нибудь терапевта, если его лидерские способности развиты сильнее.
Это вовсе не значит, что как трихолог вы будете плохо зарабатывать. Скорее всего, что напротив — зарабатывать вы будете очень неплохо из-за своей узкой специализации. Но в вертикальном росте вы будете ограничены, если на ранних этапах не начнете развивать свои скиллы по принципу 70/30, где 70% — это основа вашей специальности и 30% — смежные области.
И смежные области это не всегда soft skills. Если мы возьмем чуть более приближенную к бизнесу функцию, типа аналитика, то аналитику хорошо бы на 70% развиваться в аналитическом инструментарии и на 30% прицельно думать о стратегии продукта. Потому как если аналитик хочет стать продактом, его умения выгружать данные и агрегировать их будет недостаточно. И на роль продакта поставят какого-нибудь дизайнера, который транслирует свое видение продукта и того, что необходимо развивать в продукте, чтобы пользователь был доволен.
В общем, краткая суть такова: чтобы быть всегда востребованным, нужно развивать свои компетенции по принципу 70/30, где 70% — это ваша основная специализация, а 30% — смежная. И чем дальше в будущее мы заглянем, тем востребованнее будет этот принцип. Все узкие специализации отдадут машинам, а вот управлять машинами будут всё же люди (пока что).
#навыки #компетенции
Мне кажется, всё мое детство мне только и твердили, что нужно быть хорошим узкоспециализированным профессионалом, и тогда у меня будет очень хорошая зарплата.
В какой именно области надо быть узкоспециализированным профи — не уточнялось. Так же не уточнялось, что такое хорошая зарплата. Эмпирическим путем я выяснила, что нет понятия «хорошая зарплата», потому что для каждого эта сумма разная. Но для бабушек моего района зарплата в 50 тысяч российских рублей была той самой недосягаемой в условиях поселка городского типа зарплатой мечты. И получал ее только внук-инженер какого-то там разряда одной из этих бабушек. А все потому, что он был узкоспециализированным специалистом и второго такого не найти.
Сейчас я оглядываюсь и понимаю, что советовали мне всё это из лучших побуждений, конечно. Но быть узкоспециализированным профи — это очень, очень и ОЧЕНЬ плохой совет.
Есть такое понятие как «пони, умеющий делать один фокус». Впервые я познакомилась с этим термином в статье Авинаша Кошика — одного из крутейших веб-аналитиков в мире и диджитал-евангелиста Google. Этот термин описывает сотрудника, который великолепно справляется с узким набором задач. Например, разработчик, который в идеале знает PHP, но абсолютно не понимает в node.js. Или прекрасный PR-щик, который не имеет ни малейшего представления о диджитал-маркетинге.
Такие сотрудники — идеальные исполнители. Самое главное — это максимально четко поставить им задачу. Их ценят, потому что специализация-то действительно узкая, где еще мы такого найдем. Но здесь и кроется подвох: такие люди не растут. Точнее так: их рост крайне ограничен. Потому что они на 100% развивают свою узкую экспертность (hard skillls) и могут двигаться горизонтально, но свои навыки управленца/стратега/инноватора/подставить нужное (soft skills) они развивают ровно на 0 %.
Возьмем классический пример профессии, где узкая специализация — это плюс. Например, врачи. Быть отличным врачом с узкой специализацией — круто (но только не у нас в стране, как показывает недавний инцидент с зачисткой детских онкологов в одной из крупнейших московских больниц).
Но для того, чтобы стать заведующим отделением, главврачом или главой отдельной клиники — быть прекрасным врачом недостаточно. И будь вы трижды лучшим трихологом Москвы, если у вас слабо развиты компетенции управленца, на должность управляющего отдельной клиникой поставят какого-нибудь терапевта, если его лидерские способности развиты сильнее.
Это вовсе не значит, что как трихолог вы будете плохо зарабатывать. Скорее всего, что напротив — зарабатывать вы будете очень неплохо из-за своей узкой специализации. Но в вертикальном росте вы будете ограничены, если на ранних этапах не начнете развивать свои скиллы по принципу 70/30, где 70% — это основа вашей специальности и 30% — смежные области.
И смежные области это не всегда soft skills. Если мы возьмем чуть более приближенную к бизнесу функцию, типа аналитика, то аналитику хорошо бы на 70% развиваться в аналитическом инструментарии и на 30% прицельно думать о стратегии продукта. Потому как если аналитик хочет стать продактом, его умения выгружать данные и агрегировать их будет недостаточно. И на роль продакта поставят какого-нибудь дизайнера, который транслирует свое видение продукта и того, что необходимо развивать в продукте, чтобы пользователь был доволен.
В общем, краткая суть такова: чтобы быть всегда востребованным, нужно развивать свои компетенции по принципу 70/30, где 70% — это ваша основная специализация, а 30% — смежная. И чем дальше в будущее мы заглянем, тем востребованнее будет этот принцип. Все узкие специализации отдадут машинам, а вот управлять машинами будут всё же люди (пока что).
#навыки #компетенции
О ЖЕНСКОМ ЛИДЕРСТВЕ И ПОДМЕНЕ ПОНЯТИЙ
Мне кажется, 2019-й год стал просто апогеем женского лидерства в российском рунете. По уровню хайпа женское лидерство составит конкуренцию теме «цифровизация и диджитализация экономики РФ».
И интервью у Ольги Наумовой (экс-ГД Магнита и экс-ГД Пятерочки) о нелегкой судьбе женщины в бизнесе брали, и форумов 100500 штук проводили, и даже не малоизвестный executive search консультант книгу на эту тему выпускает в ноябре.
У меня ко всей этой шумихе только один вопрос: друзья, а вас не смущает, что разницы между женским, мужским, трансгендерным (или какие там еще варианты бывают) лидерством в принципе быть не должно? И тем, что разбивая лидерство на женское и какое-то еще, вы не боретесь с дискриминацией, а, напротив, ее поддерживаете? Лидерство, простите за вульгарное сравнение, не трусы: оно не может быть женским или мужским. Оно априори унисекс.
Лидерство — это собирательное понятие софт-компетенций руководителя/менеджера. При этом нет единого мерила, которое бы это дело нормально классифицировало. Мол, чтобы быть лидером, IQ должен быть таким, а EQ вот таким (допустим, мы действительно научились измерять эмоциональный интеллект, а не делать вид, что мы его измеряем).
И ровно потому, что лидерство никто не умеет измерять, на помощь человечеству приходят leadership consulting компании, которые, собственно, зарабатывают на том, что «учат вас быть лидерами» и «растят в вас компетенции лидера». Лидер ведет команду! Лидер имеет стратегический взгляд на развитие компании! Лидер — эффективный, стрессоустойчивый руководитель! Короче, лидерство крутится, бабки у консалтинга мутятся.
А теперь смотрите, что получается. Мало того, что никто до конца не понимает, что такое лидерство, у нас теперь еще появляется термин «женское лидерство». Эдакая профанация в квадрате.
И когда речь заходит о так называемом женском лидерстве, то вдобавок ко всему происходит подмена понятия: все сваливается к тому, что женщине сложно строить карьеру, потому что мужчины плохие и все места в топ менеджменте узурпировали. А еще на работу не берут, потому что вдруг в декрет уйдешь. И вообще мужчины больше зарабатывают, чем женщины. То есть тему лидерства подменяют темой гендерной дискриминации.
Дискриминация и правда существует, и между прочим не только по отношению к женщинам, но и по отношению к мужчинам. Вы только посмотрите, какое количество семинаров «женщина в консалтинге» проводит, к примеру, большая тройка, куда зовут только женщин/девушек. Резонно, что от такого перекоса возникать начинают уже мужики.
Или вот вам еще один пример из жизни: знакомый увольнялся из крупной маркет рисеч компании. Пришел к начальнику, увольнение мотивировал в том числе тем, что хочет расти финансово, но текущая компания такой возможности не дает. В ответ ему сказали (цитата): «Вот вы уходите, а я на вас планы строил: минимум 3 года плодотворной работы. Вот молодым людям все время что-то надо и очень быстро. Не хотят спокойно работать и никуда не рваться. Больше не буду таких нанимать, лучше как раньше, только девушек".
Если суммировать, то мое диванное мнение по поводу лидерства и "женского лидерства" в частности таково:
а) не бывает разделения на женское лидерство и мужское; это априори дискриминация по половому признаку
б) термином «женское лидерство» пытаются манипулировать все, кому не лень. Особенно не лень тем, кто может на этом заработать.
в) проблем с гендерной дискриминацией (в обе стороны) у нас в стране выше крыши, но давайте не будем совершать подмену понятий: лидерство какое бы оно там ни было и дискриминация по половому признаку — это разные вещи.
#наболело #компетенции #этикет
Мне кажется, 2019-й год стал просто апогеем женского лидерства в российском рунете. По уровню хайпа женское лидерство составит конкуренцию теме «цифровизация и диджитализация экономики РФ».
И интервью у Ольги Наумовой (экс-ГД Магнита и экс-ГД Пятерочки) о нелегкой судьбе женщины в бизнесе брали, и форумов 100500 штук проводили, и даже не малоизвестный executive search консультант книгу на эту тему выпускает в ноябре.
У меня ко всей этой шумихе только один вопрос: друзья, а вас не смущает, что разницы между женским, мужским, трансгендерным (или какие там еще варианты бывают) лидерством в принципе быть не должно? И тем, что разбивая лидерство на женское и какое-то еще, вы не боретесь с дискриминацией, а, напротив, ее поддерживаете? Лидерство, простите за вульгарное сравнение, не трусы: оно не может быть женским или мужским. Оно априори унисекс.
Лидерство — это собирательное понятие софт-компетенций руководителя/менеджера. При этом нет единого мерила, которое бы это дело нормально классифицировало. Мол, чтобы быть лидером, IQ должен быть таким, а EQ вот таким (допустим, мы действительно научились измерять эмоциональный интеллект, а не делать вид, что мы его измеряем).
И ровно потому, что лидерство никто не умеет измерять, на помощь человечеству приходят leadership consulting компании, которые, собственно, зарабатывают на том, что «учат вас быть лидерами» и «растят в вас компетенции лидера». Лидер ведет команду! Лидер имеет стратегический взгляд на развитие компании! Лидер — эффективный, стрессоустойчивый руководитель! Короче, лидерство крутится, бабки у консалтинга мутятся.
А теперь смотрите, что получается. Мало того, что никто до конца не понимает, что такое лидерство, у нас теперь еще появляется термин «женское лидерство». Эдакая профанация в квадрате.
И когда речь заходит о так называемом женском лидерстве, то вдобавок ко всему происходит подмена понятия: все сваливается к тому, что женщине сложно строить карьеру, потому что мужчины плохие и все места в топ менеджменте узурпировали. А еще на работу не берут, потому что вдруг в декрет уйдешь. И вообще мужчины больше зарабатывают, чем женщины. То есть тему лидерства подменяют темой гендерной дискриминации.
Дискриминация и правда существует, и между прочим не только по отношению к женщинам, но и по отношению к мужчинам. Вы только посмотрите, какое количество семинаров «женщина в консалтинге» проводит, к примеру, большая тройка, куда зовут только женщин/девушек. Резонно, что от такого перекоса возникать начинают уже мужики.
Или вот вам еще один пример из жизни: знакомый увольнялся из крупной маркет рисеч компании. Пришел к начальнику, увольнение мотивировал в том числе тем, что хочет расти финансово, но текущая компания такой возможности не дает. В ответ ему сказали (цитата): «Вот вы уходите, а я на вас планы строил: минимум 3 года плодотворной работы. Вот молодым людям все время что-то надо и очень быстро. Не хотят спокойно работать и никуда не рваться. Больше не буду таких нанимать, лучше как раньше, только девушек".
Если суммировать, то мое диванное мнение по поводу лидерства и "женского лидерства" в частности таково:
а) не бывает разделения на женское лидерство и мужское; это априори дискриминация по половому признаку
б) термином «женское лидерство» пытаются манипулировать все, кому не лень. Особенно не лень тем, кто может на этом заработать.
в) проблем с гендерной дискриминацией (в обе стороны) у нас в стране выше крыши, но давайте не будем совершать подмену понятий: лидерство какое бы оно там ни было и дискриминация по половому признаку — это разные вещи.
#наболело #компетенции #этикет
О ГОРИЗОНТАЛЬНОМ И ВЕРТИКАЛЬНОМ КАРЬЕРНОМ РОСТЕ
Как не хочешь карьеру строить? Потом поздно будет. Вот не будешь сейчас карьеру строить, а когда в старости стакан воды понадобится, на что его купишь? А вот ты не боишься, что если ты не будешь расти наверх, то босс твой и посговорчивей сотрудника найдет, м? — специально для таких вопросов сегодняшний лонгрид в стиле нашего второго канала @bezasperajobs.
Вертикальный карьерный рост
Это классический рост наверх: специалист — менеджер— хэд — директор и т.д.
Плюсы:
• Быстро увеличиваете штат подчиненных и учитесь управлять обширной командой.
• Соответственно, отходите от необходимости погружать свои руки в тонны плохо пахнущей жижи. Делегируете бОльшую часть ручной работы бедным стажерам и специалистам.
• Достаточно быстро растете в зарплате, потому что количество людей под вами сильно коррелирует с 2-мя вещами: уровнем пафоса в названии вашей должности и уровнем вашей зарплаты.
• Сильно прокачиваете свои soft skills. Они и только они будут двигать вас на вершину карьерной лестницы. Ваши hard skills будут ценны до первой управляющей должности.
Минусы:
• Представьте себе дерево с толстым основанием и тоненькой верхушкой. Примерно также будет уменьшаться уровень вашей экспертности и глубины понимания предмета при бурном вертикальном росте. Почему? Потому что основная задача управленца — это продавать. Либо вовне (партеры консалтинговых компаний), либо вовнутрь (попробуйте протолкнуть инициативу и свое видение правлению или совету директоров).
• Вертикальная карьера скоротечна. Когда я говорю, что 45 стучит в окно — карьера катится в говно, я имею в виду именно тех, кто находится очень высоко в иерархии. Почему? Потому что всем все равно, сколько лет эксперту-бухгалтеру или backend разработчику, если у него/нее руки из того места растут. Люди-руки нужны всегда, а вот людей-посветить-лицом нужно периодически заменять. Потому что лицо имеет свойство обрастать морщинами.
• Вертикальная карьера — это всегда интриги, скандалы, расследования. Всегда, без вариантов, какая бы замечательная там у вас компания ни была. А то каждый второй представитель FMCG с пеной у рта готов отстаивать позицию «нет! мы не такие!». Уймитесь уже, все такие.
Горизонтальный карьерный рост
Это экспертный рост, который обычно не сопровождается классическим ростом наверх, но сопровождается углублением компетенций.
Плюсы:
• Постоянное расширение своей области компетенций и экспертности. Типичный пример — backend разработчик или DevOps, которому не хочется расти в тимлида и управлять чужой работой. Зато он может прокачать свои скиллы до такой уровня, что один час его работы будет стоить 3-3,5 тыс. рублей.
• Отсутствие возрастного ценза. Повторюсь, что если чел следит за рынком и постоянно учится, у него растут руки из того места, и он делает охренительные проекты, то всем пофигу 25 ему или 47.
• Горизонтальная карьера избавляет вас от необходимости играть в политические игры. Вы просто хорошо делаете свой участок работы, вам незачем подсиживать коллегу.
• Ни разу не встречала человека с горизонтальной карьерой, у которого был бы синдром самозванца. А вот у представителей вертикальной карьеры этот синдром встречается у каждого второго менеджера.
Минусы:
• Экспертный трек дает возможность отлично зарабатывать, и всё же здесь есть потолок и понятие рыночной стоимости. У управленцев зарплатные вилки — прихоть шальной императрицы. Разброс по зарплате в 500к на одних и тех же должностях, но в разных компаниях/индустриях — классика.
• Скорее всего, вы всегда будете кому-то подчиняться. Придёт босс-молокосос вдвое младше вас и вы будете ему рапортовать. Ладно если он молодой и умный, а если это молодой и тупой?
• Управлять кем-то всегда нужно будет, а вот делать руками — возможно, не всегда. Если ты — пони, который умеет делать один фокус, то велика вероятность, что твоя работа рано или поздно будет автоматизирована. Выживут те, кто научатся быть экспертами в смежных областях. Я писала об этом тут.
#карьерныйтрек #компетенции
Как не хочешь карьеру строить? Потом поздно будет. Вот не будешь сейчас карьеру строить, а когда в старости стакан воды понадобится, на что его купишь? А вот ты не боишься, что если ты не будешь расти наверх, то босс твой и посговорчивей сотрудника найдет, м? — специально для таких вопросов сегодняшний лонгрид в стиле нашего второго канала @bezasperajobs.
Вертикальный карьерный рост
Это классический рост наверх: специалист — менеджер— хэд — директор и т.д.
Плюсы:
• Быстро увеличиваете штат подчиненных и учитесь управлять обширной командой.
• Соответственно, отходите от необходимости погружать свои руки в тонны плохо пахнущей жижи. Делегируете бОльшую часть ручной работы бедным стажерам и специалистам.
• Достаточно быстро растете в зарплате, потому что количество людей под вами сильно коррелирует с 2-мя вещами: уровнем пафоса в названии вашей должности и уровнем вашей зарплаты.
• Сильно прокачиваете свои soft skills. Они и только они будут двигать вас на вершину карьерной лестницы. Ваши hard skills будут ценны до первой управляющей должности.
Минусы:
• Представьте себе дерево с толстым основанием и тоненькой верхушкой. Примерно также будет уменьшаться уровень вашей экспертности и глубины понимания предмета при бурном вертикальном росте. Почему? Потому что основная задача управленца — это продавать. Либо вовне (партеры консалтинговых компаний), либо вовнутрь (попробуйте протолкнуть инициативу и свое видение правлению или совету директоров).
• Вертикальная карьера скоротечна. Когда я говорю, что 45 стучит в окно — карьера катится в говно, я имею в виду именно тех, кто находится очень высоко в иерархии. Почему? Потому что всем все равно, сколько лет эксперту-бухгалтеру или backend разработчику, если у него/нее руки из того места растут. Люди-руки нужны всегда, а вот людей-посветить-лицом нужно периодически заменять. Потому что лицо имеет свойство обрастать морщинами.
• Вертикальная карьера — это всегда интриги, скандалы, расследования. Всегда, без вариантов, какая бы замечательная там у вас компания ни была. А то каждый второй представитель FMCG с пеной у рта готов отстаивать позицию «нет! мы не такие!». Уймитесь уже, все такие.
Горизонтальный карьерный рост
Это экспертный рост, который обычно не сопровождается классическим ростом наверх, но сопровождается углублением компетенций.
Плюсы:
• Постоянное расширение своей области компетенций и экспертности. Типичный пример — backend разработчик или DevOps, которому не хочется расти в тимлида и управлять чужой работой. Зато он может прокачать свои скиллы до такой уровня, что один час его работы будет стоить 3-3,5 тыс. рублей.
• Отсутствие возрастного ценза. Повторюсь, что если чел следит за рынком и постоянно учится, у него растут руки из того места, и он делает охренительные проекты, то всем пофигу 25 ему или 47.
• Горизонтальная карьера избавляет вас от необходимости играть в политические игры. Вы просто хорошо делаете свой участок работы, вам незачем подсиживать коллегу.
• Ни разу не встречала человека с горизонтальной карьерой, у которого был бы синдром самозванца. А вот у представителей вертикальной карьеры этот синдром встречается у каждого второго менеджера.
Минусы:
• Экспертный трек дает возможность отлично зарабатывать, и всё же здесь есть потолок и понятие рыночной стоимости. У управленцев зарплатные вилки — прихоть шальной императрицы. Разброс по зарплате в 500к на одних и тех же должностях, но в разных компаниях/индустриях — классика.
• Скорее всего, вы всегда будете кому-то подчиняться. Придёт босс-молокосос вдвое младше вас и вы будете ему рапортовать. Ладно если он молодой и умный, а если это молодой и тупой?
• Управлять кем-то всегда нужно будет, а вот делать руками — возможно, не всегда. Если ты — пони, который умеет делать один фокус, то велика вероятность, что твоя работа рано или поздно будет автоматизирована. Выживут те, кто научатся быть экспертами в смежных областях. Я писала об этом тут.
#карьерныйтрек #компетенции
ОБ АССЕССМЕНТАХ
В преддверии нашего совместного карьерного проекта с ВШЭ, захотелось написать пост о том, что такое ассессмент и почему он не то, чем кажется большинству участников сего действия. Важный момент — речь пойдет только об ассессментах для студентов и молодых специалистов.
Ассессмент центр — это центр оценки ключевых для той или иной компании компетенций и навыков. Ассессменты очень любят FMCG компании, а еще все компании, у которых есть лидерские программы. Обычно это этап, проходящий после разного вида онлайн-тестов и видео-интервью. После ассессментов начинаются личные интервью.
Для студентов ассессмент центры более менее унифицированы и являются частью отбора на позицию. Для опытных сотрудников ассессмент центры обычно проводятся по инициативе отдела обучения и развития (если таковой в компании есть). Мол, оценить потенциал сотрудников, сформировать институт High Potentials (русск.: кадровый резерв), пригрозить пальцем тем, чьи навыки и компетенции плохо стыкуются с новой стратегией компании и т.д.
Короче, мы остановимся на ассессментах для молодых спецов, потому что у них есть вменяемая задача — понять, кого мы тупо берём в компанию, а кого нет. Плюс, как я уже сказала, они более или менее похожи друг на друга в разных компаниях. Поэтому вот главные тезисы про них.
1. На ассессментах оценивают процесс, а не результат. В 99% случаев финальным результатом ассессмента является презентация решения по заданному кейсу. И все вылизывают эту презу, выверяют цифры и галочки на слайдах и прямо-таки по головам готовы пройтись, чтобы выцепить возможность презентовать эти несчастные слайды. Но прикол в том, что презентация почти ни на что не влияет. Вас уже оценили вдоль и поперёк, пока вы эту презентацию готовили; о вас составили мнение намного раньше. Презентация может слегка подкорректировать в лучшую или худшую сторону мнение о вас, но кардинально она ничего не поменяет.
Наверняка вы слышали истории, как один ваш знакомый "всю презу рассказал, активнее всех был, а взяли каких-то додиков!". Вот, это как раз про такие случаи :)
2. Вы — пластилин. Любой студент и молодой специалист — это пластилиновая фигурка. Если пластилин качественный и податливый, гибкий и адаптирующийся, то из него можно вылепить всё, что душе угодно. Если вы всерьез думаете, что кому-то важны ваши сверхзнания в математике или эконометрике — вы сильно заблуждаетесь. Ваши soft skills на ассессментах сильно превалируют над вашими hard skills. На мой взгляд, взрастить софт намного сложнее, чем прокачать хард.
3. Ключевые компетенции в ассессментах зависят от корп.культуры компании. Оцениваемые компетенции могут различаться, это правда, но не сильно. Они отчасти зависят от профиля компании. Некоторые FMCG любят в меру умных, гибких, исполнительных и позитивных лидеров, которые якобы «не пойдут по головам». Активно растущие IT компании часто ищут овер-перформеров и даже бывших предпринимателей.
Но несмотря на различия, все ищут адекватных. Адекватность — это не просто не орать на партнеров по команде, это про эмоциональный интеллект в широком смысле слова. Про умение договариваться, про решение конфликтов дипломатией, про «мягкую силу», про продажу своей идеи, про умение встраиваться в команду.
В общем, мой главный тезис: уделяйте пристальное внимание процессу ассессмента. Это тот редкий случай, когда процесс важнее результата.
#компетенции #ассессмент
В преддверии нашего совместного карьерного проекта с ВШЭ, захотелось написать пост о том, что такое ассессмент и почему он не то, чем кажется большинству участников сего действия. Важный момент — речь пойдет только об ассессментах для студентов и молодых специалистов.
Ассессмент центр — это центр оценки ключевых для той или иной компании компетенций и навыков. Ассессменты очень любят FMCG компании, а еще все компании, у которых есть лидерские программы. Обычно это этап, проходящий после разного вида онлайн-тестов и видео-интервью. После ассессментов начинаются личные интервью.
Для студентов ассессмент центры более менее унифицированы и являются частью отбора на позицию. Для опытных сотрудников ассессмент центры обычно проводятся по инициативе отдела обучения и развития (если таковой в компании есть). Мол, оценить потенциал сотрудников, сформировать институт High Potentials (русск.: кадровый резерв), пригрозить пальцем тем, чьи навыки и компетенции плохо стыкуются с новой стратегией компании и т.д.
Короче, мы остановимся на ассессментах для молодых спецов, потому что у них есть вменяемая задача — понять, кого мы тупо берём в компанию, а кого нет. Плюс, как я уже сказала, они более или менее похожи друг на друга в разных компаниях. Поэтому вот главные тезисы про них.
1. На ассессментах оценивают процесс, а не результат. В 99% случаев финальным результатом ассессмента является презентация решения по заданному кейсу. И все вылизывают эту презу, выверяют цифры и галочки на слайдах и прямо-таки по головам готовы пройтись, чтобы выцепить возможность презентовать эти несчастные слайды. Но прикол в том, что презентация почти ни на что не влияет. Вас уже оценили вдоль и поперёк, пока вы эту презентацию готовили; о вас составили мнение намного раньше. Презентация может слегка подкорректировать в лучшую или худшую сторону мнение о вас, но кардинально она ничего не поменяет.
Наверняка вы слышали истории, как один ваш знакомый "всю презу рассказал, активнее всех был, а взяли каких-то додиков!". Вот, это как раз про такие случаи :)
2. Вы — пластилин. Любой студент и молодой специалист — это пластилиновая фигурка. Если пластилин качественный и податливый, гибкий и адаптирующийся, то из него можно вылепить всё, что душе угодно. Если вы всерьез думаете, что кому-то важны ваши сверхзнания в математике или эконометрике — вы сильно заблуждаетесь. Ваши soft skills на ассессментах сильно превалируют над вашими hard skills. На мой взгляд, взрастить софт намного сложнее, чем прокачать хард.
3. Ключевые компетенции в ассессментах зависят от корп.культуры компании. Оцениваемые компетенции могут различаться, это правда, но не сильно. Они отчасти зависят от профиля компании. Некоторые FMCG любят в меру умных, гибких, исполнительных и позитивных лидеров, которые якобы «не пойдут по головам». Активно растущие IT компании часто ищут овер-перформеров и даже бывших предпринимателей.
Но несмотря на различия, все ищут адекватных. Адекватность — это не просто не орать на партнеров по команде, это про эмоциональный интеллект в широком смысле слова. Про умение договариваться, про решение конфликтов дипломатией, про «мягкую силу», про продажу своей идеи, про умение встраиваться в команду.
В общем, мой главный тезис: уделяйте пристальное внимание процессу ассессмента. Это тот редкий случай, когда процесс важнее результата.
#компетенции #ассессмент
Почему одни растут в руководителей, а другие — нет?
Наблюдаю за индикаторами хороших управленцев уже много лет, еще со времен работы в экзеке, почему одни растут в топов, а другие нет. Что такого есть у одних и чего нет у других. Описала для себя пять самых важных индикаторов:
1. Системность в работе. Человек способен отточить процессы, зарегламентировать их, прописать и проконтролировать выполнение.
2. Отсутствие нытья. Вот это не получается, вот это плохо, вот это не работает. Если есть проблема, то будущий хороший менеджер приходит с решением и готовностью его внедрять под свою ответственность. Ни разу не видела хорошего топа, который ноет, но ничего не предпринимает по улучшению. И в принципе ни разу не видела ноющего топа.
3. Умение самостоятельно решить проблему, не вовлекая руководителя выше. Это про ответственность. Либо человек умеет ее на себя брать, либо нет. И если не умеет, то руководить другими точно не сможет.
4. Понимание, что задача бизнеса — зарабатывать деньги. Любая профессия (за исключением бюджетных сфер) существует только потому, что у бизнеса есть потребность закрывать какую-то свою боль. Соответственно, все процессы, все люди, все правила заточены на то, чтобы бизнес зарабатывал больше. Я знаю огромное количество взрослых неглупых людей, которые думают, что бизнес — это про единорогов на радугах, какающих клубничками, а не про зарабатывание денег.
5. Трудолюбие. Не бывает так, что вы растете наверх быстро, работая умеренно. Я знаю, что слышать это больно и у какого-нибудь хипстера подгорит, но нет такого понятия как ворк лайф бэлэнс, если вы хотите быстро расти и кратно больше зарабатывать. Расскажите про ворк лайф бэлэнс директорам, вице-президентам, владельцам бизнесов. Чем выше они забираются, тем больше они пашут, потому что уровень ответственности конский.
Поэтому не устану повторять, что не всем надо в управленцы и не всем надо в топы. А если вы из тех, кому надо, тогда 5 пунктов выше должны быть про вас.
#команда #компетенции
Наблюдаю за индикаторами хороших управленцев уже много лет, еще со времен работы в экзеке, почему одни растут в топов, а другие нет. Что такого есть у одних и чего нет у других. Описала для себя пять самых важных индикаторов:
1. Системность в работе. Человек способен отточить процессы, зарегламентировать их, прописать и проконтролировать выполнение.
2. Отсутствие нытья. Вот это не получается, вот это плохо, вот это не работает. Если есть проблема, то будущий хороший менеджер приходит с решением и готовностью его внедрять под свою ответственность. Ни разу не видела хорошего топа, который ноет, но ничего не предпринимает по улучшению. И в принципе ни разу не видела ноющего топа.
3. Умение самостоятельно решить проблему, не вовлекая руководителя выше. Это про ответственность. Либо человек умеет ее на себя брать, либо нет. И если не умеет, то руководить другими точно не сможет.
4. Понимание, что задача бизнеса — зарабатывать деньги. Любая профессия (за исключением бюджетных сфер) существует только потому, что у бизнеса есть потребность закрывать какую-то свою боль. Соответственно, все процессы, все люди, все правила заточены на то, чтобы бизнес зарабатывал больше. Я знаю огромное количество взрослых неглупых людей, которые думают, что бизнес — это про единорогов на радугах, какающих клубничками, а не про зарабатывание денег.
5. Трудолюбие. Не бывает так, что вы растете наверх быстро, работая умеренно. Я знаю, что слышать это больно и у какого-нибудь хипстера подгорит, но нет такого понятия как ворк лайф бэлэнс, если вы хотите быстро расти и кратно больше зарабатывать. Расскажите про ворк лайф бэлэнс директорам, вице-президентам, владельцам бизнесов. Чем выше они забираются, тем больше они пашут, потому что уровень ответственности конский.
Поэтому не устану повторять, что не всем надо в управленцы и не всем надо в топы. А если вы из тех, кому надо, тогда 5 пунктов выше должны быть про вас.
#команда #компетенции