در #سازمان شما, برخی افراد رئیس را #مدیریت می‌کنند؟

https://www.instagram.com/p/CL3UG9wAvyA/?igshid=m5jk29apjx9h

@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

چطور مانع خستگی شغلی شویم و در محل کار شادتر باشیم؟
@sha_af
خستگی، استرس، اختلافات و ناامیدی از کار، باعث می شود #بهره‌وری تان در طولانی مدت کاهش یابد و سلامت جسمی و روحی‌تان نیز تحت تأثیر قرار گیرد.

براساس گزارش سازمان گالوپ از وضعیت محل کار جهانی که صنایع 155 کشور مختلف را مورد بررسی قرار داده است، فقط 15 درصد از #کارمندان، تعهد به کار دارند. آیا این آمار به خستگی شغلی مربوط است؟
نبود تعهد شغلی و عدم تعادل میان کار و زندگی، رابطه‌ای مستقیمی با هم دارند و نقطه‌ی مشترک هر دو، ناکارآمدی #کارمندان است.

فرسودگی از منظر روانشناسان این چنین تعریف می شود: "خستگی، ناامیدی و بی‌میلی ناشی از استرس طولانی مدت یا کار بیش از حد." براساس گزارش کتابخانه‌ی پزشکی ملی آمریکا، فرسودگی و افسردگی بالینی علائم یکسانی دارند.
کارشناسان با تأکید روی اختلال فرسودگی شغلی، به #کارمندان پیشنهاد می دهد از استراتژی‌های زیر استفاده کنند:

برنامه استراحت منظمی برای خود تدوین کنید
لیستی از دو تا چهار کار مهم‌تر برای خود تهیه کنید و روی آن‌ها متمرکز شوید. بعد از هر 90 دقیقه کار کمی به خود استراحت دهید. برنامه‌ی منظم کار و استراحت، کارایی شما را نسبت به زمانی که روی چند پروژه مختلف کار می کنید و تنها زمانی به سراغ استراحت می روید که دیگر هیچ انرژی ای نداشته باشید، بالاتر می برد.

به صدای درونی خود گوش کنید
شما واکنش بدنتان را نسبت به کاری که در حال انجام آن هستید، احساس می کنید. هرچقدر سعی کنید این احساس را نادیده بگیرید یا آن را بخشی از استرس روزمره خود تلقی کنید، چیزی تغییر نمی کند؛ اما اگر به صدای درونی خود گوش دهید و روی آنچه در حال رخ دادن است تمرکز کنید، به احتمال زیاد می توانید در مسیر درست قرار بگیرید.

با زبان دیگری حرف بزنید
آیا تمام کلماتی که به زبان می آورید و افکاری که از ذهنتان گذر می کند، مثبت و انگیزه بخش هستند؟ جدیدترین مطالعات حاکی از آن است جملات منفی چون "نه"، "نمی توانم انجام دهم"، "موفق نمی شوم" سبب می شود مغز هورمون استرس بیشتری ترشح کند. حتی واژه‌های منفی نیز می تواند روی زندگی ما تأثیر منفی بگذارد.

ارتباط و تعامل بهتری برقرار کنید
براساس گزارش #سازمان گالوپ، #مدیریت بهتر منجر به تعهد و تعامل بیشتر کارمندان می شود. بیشتر پیش نیازهای لازم برای دوری از فرسودگی شغلی، به #سازمان و #شرکت وابسته است.
اگر #مدیر یک #شرکت هستید، به #تیم کاری برای دست یابی به اهداف پاداش بدهید. برای استراحت کارمندان برنامه ریزی کنید و به هر کارمند وظیفه‌ای محول کنید که هم راستا با تخصص اوست؛ باید بتوانید اعضای تیم را به ارتباط با یکدیگر تشویق کنید.
اگر در تیم مدیریتی نیستید، باز هم می توانید راهی برای بهبود ارتباطات خود پیدا کنید. یک شبکه‌ی ارتباطات حرفه‌ای در اطراف خود تشکیل دهید.

فرسودگی شغلی به شما می گوید کمی دست نگه دارید و هر آنچه در اطرافتان می گذرد، مورد بازبینی قرار دهید. اگر در معرض این اختلال باشید، احتمالاً هنوز می توانید وظایفتان را به انجام برسانید؛ اما اگر با وجود تلاش برای تغییر و اجتناب از فرسودگی شغلی، باز هم همان احساس همیشگی را دارید، شاید نیاز به کمک‌های بیشتری داشته باشید؛ یا شاید هم اصلاً این شغل برایتان مناسب نیست. پس به دنبال راه حل باشید و به سلامتی خود توجه بیشتری نشان دهید.

#منبع: inc

@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

عوامل و موانع موثر بر #خلاقیت
@sha_af

موانع محیطی عبارتنداز :

1- جو نامساعد
2- محدودیت
3- ارزیابی و فشار
4- رقابت
5- منابع ناکافی
6- طرح تحقیق ضعیف

موانع فردی عبارتند از :
1- عدم انگیزه
2- عدم مهارت یا تجربه
3- عدم انعطاف ،
4- عدم مهارت اجتماعی

موانع #خلاقیت و #نوآوری را به سه دسته به شرح زیر تقسیم نموده است :
1-موانع فردی خلاقیت
2- موانع اجتماعی خلاقیت
3-موانع سازمانی خلاقیت
الف ) #مدیریت
ب ) ساختار سازمانی
ج) فرهنگ سازمانی
د) آموزش
@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

صنایع آینده به چه شکل هستند؟

#نویسنده: میثم عباسی

@Sha_af
در جهان امروزی شاهد یک همگرایی و حرکت به سمت تلفیق در میان #صنایع، حوزه ها و رشته های مختلف هستیم. اگر تا ابتدای قرن بیستم مرز بندی هایی بین رشته ها و حتی حوزه های دانش وجود داشت. امروزه به مدد #فناوری های نوین شاهد از میان رفتن تدریجی مرز ها هستیم و حوزه های مختلف به سمت تلفیق با یک دیگر حرکت می کنند. حوزه صنعت نیز از این قاعده مستثنی نیست و با ورود جدی فناوری های تحول آفرین نظیر هوش مصنوعی، ارتباطات 5G، بلاکچین و سیستم های رباتیک هوشمند به فرآیند های صنعتی شاهد تحولاتی در تعاریف سنتی صنایع مختلف از نفت و گاز گرفته تا لجستیک هستیم.
◀️صنعت نسل چهارم چیست؟
آلمانی ها آن را صنعت 4.0 نام گذاری کرده اند، آمریکایی ها آن را ساخت هوشمند می نامند و در #فرانسه به عنوان #صنعت آینده شناخته می شود. از هر اصطلاحی که استفاده شود، شالوده و #ایده همان است: آغاز جهش های بزرگ در تعاریف و فرآیند های صنعتی.
تاریخ صنعت همیشه با ورود #فناوری هایی دچار تغییرات اساسی شده است و در این راستا کارشناسان تقسیم بندی هایی را بر اساس بازه های زمانی انجام داده اند. از سال 1784 تا 1900 ورود ماشین های بخار باعث تحول در فرآیندهای صنعتی شد. بازه ای زمانی که آن را صنعت نسل اول می دانیم. خطوط تولید نیمه اتوماتیک با درون مایه استفاده هرچه بیشتر از انرژی الکتریکی از سال 1900 تا 2000 تعیین کننده نسل دوم صنعت به شمار می روند. در ادامه با ورود خطوط اتوماسیون تمام اتوماتیک و انقلاب تراشه های دیجیتال سال های 2000 تا 2017 به عنوان نسل سوم صنعت نامیده شدند و از 2017 تا امروز فناوری هایی مانند هوش مصنوعی و سیستم های خودمختار و مهم تر از همه فیجیتال2 در حال شکل دهی به نسل چهارم صنعت هستند. هر نسلی از صنعت دارای شاخصه ها و پارامتر هایی است و به نظر می رسد فاکتور های صنعت نسل چهارم را باید در 3 بخش اجتماع، #کسب‌وکار و اشیا و تجهیزات دانست. ضمن اینکه همزمانی ورود چندین فناوری پیشرفته در کنار توسعه هرچه بیشتر تلفیق دنیای فیزیکی و مجازی را باید جزو شاخصه هایی دانست که وقتی درباره صنعت نسل چهارم صحبت می کنیم باید به آن اشاره کنیم. هرچند بحث در این زمینه ها بسیار مفصل است اما در ادامه 4 ویژگی کلیدی صنعت نسل 4 را مرور می کنیم.
فناوری های دیجیتال هوشمند و ارتباطات
در صنایع آینده، کلیه دارایی های صنعتی از #محصول خروجی خط تولید تا انبار در همان کارخانه و همچنین بین کارخانه ها متصل می شوند. سنسورها در هر مرحله داده ها را به صورت لحظه ای مبادله می کنند و سپس برای اطمینان از عملکرد بهینه از جمله فرآیند های نگهداری، برنامه ریزی تولید و نظام انبارداری و توزیع محصول این داده ها به صورت هوشمند #مدیریت خواهند شد.موضوعی که اشخاصی مانند پاسکال بریراز صنایع آلتران آن را سازمان دهی مجدد شبکه ای بر اساس پلتفرم های دیجیتال هوشمند می دانند.
◀️ ربات های همکار
در حال حاضر نوع جدیدی از ربات ها با عنوان ربات های کوبات یا ربات های مشترک در حال ظهور هستند. معمولا ربات هایی که در کارخانه هایی مانند خودروسازی مورد استفاده قرار میگرفتند برای انجام یک وظیفه مشخص طراحی شده بودند.اما ربات های نسل جدید را می توان ربات هایی دانست که با سایر ربات ها و پرسنل انسانی تعامل دارند و دارای درصد مشخصی از هوشمندی برای انجام چند وظیفه هستند.
◀️ واقعیت مجازی
مدل سازی سه بعدی مجازی محیط های صنعتی افق های جدیدی را در فرآیند ها ایجاد کرده است. با استفاده از واقعیت مجازی می توان محصولی را به صورت کامل و دیجیتالی طراحی کرد همچنین می توان کل زنجیره تولید از موقعیت ماشین آلات، اپراتورها و سرعت تولید تا شبیه سازی پروسه ها و حوادث را به صورت کاملاً مجازی شبیه سازی نمود. فناوری واقعیت مجازی در آموزش پرسنل و بحث HSE نیز بسیار مفید است و می توان از آن برای آموزش ایمنی و امنیت در بحرانی ترین موارد بدون نیاز به محیط فیزیکی استفاده نمود.

◀️ تولید دقیق و هوشمند
امروزه مبنای ساخت اکثر قطعات صنعتی بر اساس حذف مواد است و بلوک های فولادی، آلومینیومی، تیتانیوم و ...بسته به شکل و ساختار قطعه نهایی بارها تراش خورده و برش زده می شوند. این روش تولید سنتی دلیل اصلی تولید ضایعاتی است که بعضا تا 70 درصد از ماده اولیه را شامل می شوند. تولید دقیق و هوشمند دقیقا برعکس این فرآیند است. در این روش با استفاده از الگوریتم های هوشمند دقیق ترین شکل را طراحی می کنند و در ادامه قطعه توسط پرینتر های 3 بعدی ویژه از تجمیع پی در پی لایه های مختلف برای رسیدن به شکل ایده آل پیاده سازی می شود. این رویکرد جدید امکان طراحی محصولات سبک تر، پیچیده تر و بالقوه با هزینه کمتری را فراهم می کند در حالی که رویکرد های اکولوژیکی صنعت را هم بهبود می دهد.
[1] : Industry 4
[2] : Phygital


@Sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

جایگاه #مدیریت #فناوری در مدلهای اجرایی حاکمیتی کجاست؟

https://www.instagram.com/p/CMgd9rWAvaf/?igshid=1avqp9ni62mfq

@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

هفت سین مدیران
@Sha_af

🔹شاید برای کسانی که سر و کارشان با علم #مدیریت و شاخه های مختلف آن باشد، گردآوری هفت سینی از کلیدی ترین واژگان مدیریت و #کسب‌وکار خالی از لطف نباشد. در ادامه این هفت کلیدواژه بیان خواهند شد:  

1⃣- سین یکم، سرمایه انسانی -
بدون شک مهم ترین عنصر هر سازمانی، سرمایه ی انسانی آن #سازمان است. تمامی آموزه های علم مدیریت در بستر سرمایه انسانی معنا پیدا می کنند. نمی توان سازمانی را متصور شد که بدون برنامه ریزی جامع در خصوص #منابع_انسانی و فرایندهای مرتبط با آن به #موفقیت بلندمدتی دست پیدا کند.

2⃣- سین دوم، سامانه های اطلاعاتی -
کسب و کارِ امروز، نیاز به اطلاعات لحظه ای از وضعیت موجود سازمان، #مشتریان، محیط و رقبا دارد. در واقع سامانه های اطلاعاتی یکپارچه، زیرساخت کسب و کارهای امروزی را می سازند. برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی بدون دسترسی به این اطلاعات امری محال خواهد بود.

3⃣- سین سوم، ساختار سازمانی، سازماندهی و برنامه ریزی -
طراحی ساختار سازمانی و برنامه ریزی و سازماندهی برای دستیابی به اهداف کلان، در زمره ی وظایف کلاسیک مدیریت است. البته این کلاسیک بودن هرگز به معنای کم اهمیت بودن این وظایف نیست.

4⃣- سین چهارم، سیاست و رفتار سیاسی -
محیط های چندفرهنگی و چندملیتی در کشوری با اقوام مختلف، نیازمند درک رفتار سیاسی و عمل به قواعد آن از سوی تک تکِ اعضای #سازمان است. از راس هرم سازمانی تا پایین ترین سطح آن، هرچه میزان درک رفتار سیاسی در #کارکنان بالاتر رود، حرکت سازمان به سوی رفتارهای بُرد - بُرد نیز تسهیل خواهد شد. به هر صورت، بروز رفتارهای سیاسی در #سازمان اجتناب ناپذیر است، پس مدیریت آن نیز امری ضروری است.

5⃣- سین پنجم، سنجش ، اندازه گیری و ارزیابی - هر آن چیزی را که نشود اندازه گیری کرد، نمی توان مدیریت کرد (جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک). پس سنجش و ارزیابی عملکرد سازمان و کارکنان، پیش نیازِ بسیاری از فرایندهای مدیرتی در کسب و کارهای امروزی است.

6⃣- سین ششم، سیستم ها و استانداردهای مدیریتی - استانداردهای مدیریت کیفیت، ایمنی و بهداشت، محیط زیست، مدل های تعالی سازمانی، مدل‌های بلوغ سازمانی و ... همگی بیان کننده قواعد جدیدی در زمینه ی مدیریت سازمان ها از منظرهای مختلف هستند. امروزه به خصوص اگر به دنبال گسترش کسب و کارتان در سطوح بین المللی و جهانی هستید، رعایت بسیاری از این استانداردها اجباری شده است و تاثیر مستقیمی بر کیفیت و تعیین قیمت محصول یا خدمت نهایی شما خواهند داشت.

7⃣- سین هفتم، سهم بازار -
در نهایت تمام تلاش ها می بایست ابتدا به سوی حفظ سهم #بازار موجود و سپس افزایش آن معطوف شود. درواقع تمامی سین های قبلی، باید در خدمت سین هفتم باشند.

@Sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

5 سوالی که هر رهبر موثر باید از خود بپرسد
@sha_af
1️⃣ آیا شما رفتاری که می خواهید در کارمندانتان ببینید را خودتان انجام می دهید؟ کارمندانتان از شما الگو می گیرند. اگر به آن ها می گویید باید با بقیه سازگاری داشته باشند، خودتان هم باید با آن ها سازگاری داشته باشید. مدل کردن یک رفتار در #سازمان، یکی از موثرترین راه های به وجود آوردن فرهنگ سازمانی مناسب است.

2️⃣ آیا هدف های تیم شفاف و قابل اندازه گیری هستند و به افراد انتقال داده شده اند؟ یک #رهبر خوب مطمئن می شود که هر کسی در #تیم نقش خود، انتظارات و این که #موفقیت به چه معنی است را می داند.

3️⃣ آیا به افراد بازخورد معنی دار و قابل اجرا می دهید تا رفتارهای مناسب آن ها را تشویق کنید؟ #رهبران موثر دائما در حال بازخورد دادن به کارکنان هستند، و برای آموزش آن ها وقت و انرژی صرف می کنند.

4️⃣ آیا یک محیط مثبت و توانمندساز برای کارکنانتان فراهم کرده اید؟ محیط کاری یک تیم شبیه شخصیت #مدیر آن می شود. حتی درون یک #سازمان، تیم هایی که با هم همکاری می کنند، از کارشان لذت می برند و پرانرژی و خلاق هستند مشخص می شوند. خیلی خوب است که #رهبر این تیم ها، یک فضای مثبت برای #کارکنان به وجود بیاورد.

5️⃣ آیا می خواهید که تغییر کنید؟ ما معمولا از کارکنان می پرسیم که دوست دارند تغییر کنند یا نه، و این کار را از طریق بازخورد دادن، برگزاری کارگاهها و آموزش ها انجام می دهیم. اما #رهبران نیز باید مایل به تغییر باشند. #رهبری که متواضعانه کارها را #مدیریت می کند و به اشتباهاتش اعتراف می کند اعتماد و قابل اتکا بودن را به تیم می آورد.

@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

ده فرآیند #بازاریابی
@sha_af
1️⃣ شناخت یک نیاز در جامعه

2️⃣ پیدا کردن #محصول یا خدمتی که نیاز را برطرف کند

3️⃣ قیمت گذاری صحیح

4️⃣ مطالعات #بازار

5️⃣ تشکیل بانکهای اطلاعاتی

6️⃣ #تبلیغات ( #محصول و #برند)

7️⃣ #مدیریت ارتباط با #مشتریان و تامین کنندگان (SRM و CRM)

8️⃣ خدمات پس از #فروش

9️⃣ روابط عمومی و نظرسنجی

🔟 بازنگری، توسعه و ارتقاء (مداوم) #محصول یا خدمت

✴️ مشکل 99% افراد و #کسب‌وکار ها در این است که فقط فرایند 6 ( #تبلیغات ) را انجام میدهند و نام آن را #بازاریابی میگذارند.
@sha_af
با #شعف مشعوف شوید .

تفاوت بین مدیر ایرانی با مدیر ژاپنی
@Sha_af

بنیانگذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه #کتاب پر فروشی داره به نام "نه برای لقمه ای نان" Not for Bread Alone
این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک #مدیر #موفق را به ما نشان میده

🔹اهمیت نیروی انسانی:
مدیرانی که #کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه‌ها, بلکه بعنوان بخشی از #سرمایه‌گذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می‌بینند و نهایت مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند..
برای همین کارمندان اون #شرکت هم برای افزایش #بهره‌وری نهایت تلاششون میکنند.

🔹مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند .
#مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر #مدیران سیاسی هستند ، عمدتا فردمحور هستند و اغلب موارد حتی به نظرات کارشناسی #مدیران میانی هم توجهی ندارند.


🔹مهارت به جای ارادت:
مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت مهمه ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و... براشون مهمتر از مهارت و تخصص
برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد #مدیریت اتوبوسی هستیم.
با تغییر #مدیر بالا دستی، شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم ، هر کی ارادت بیشتر داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره.

🔹رشد جمعی به جای رشد فردی:
تلاش میکنند با سخت کوشی به رشد مجموعه کمک کنند.
اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر، رشد فردی است تا جمعی
اینو تو #بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی #شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر شده

🔹 احساس مسئولیت :
یه پروژه‌ای که 3 سال قراره تحویل داده شه باید سر اون موعد تحویل بدن
برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه باعث ورشکستگی مجموعه ای بشه یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا خودش استعفاش مینویسه و عذرخواهی میکنه
اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی قرار بود طی 4 سال ساخته بشه ولی بعد 15 سال هنوز پروژه زمین مونده و یا شرکت سودده میگیرن زیاندهش میکنند و تازه ترفیع هم میگیرن

🔹احترام به مشتری :
میانگین تاخیر هر قطار در #ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه
اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه مردم معترض را هم با عناوینی مثل آشوب گر یا تشویش اذهان و...تهدید به سکوت می کنند.
یا مدیر تویوتا بخاطر ایراد کوچک در پدال گاز اومد کنفرانس مطبوعاتی گذاشت ،خم شد عذرخواهی کرد.
اینجا پژو 405 آتش میگیره مدیر ایران خودرو ماد با وقاحت میگه هر کی خوشش نمیاد به درک نخره

🔹سختکوشی:
مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری است
اگر یکی وارد اون مجموعه بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه ، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته

و اینکه #ژاپن تعداد مدیر دولتی خیلی کمه و عمدتا مدیران بخش خصوصی هستن
ولی اینجا عمدتا مدیران ما دولتی هستند و بقول نویسنده کتاب " نفحات نفت " مدیرانی برآمده از پول نفت هستند.
@Sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

چرا خروجي مدارس ما تاسيس شركت « تويوتا» و « هوندا» نمي شود ؟!

#نویسنده : محمدرضا اسلامی
@Sha_af

سهند ایرانمهر چند سال است که در عرصه کارهای قلمی فعال است و حضوری مستمر در عرصه نگارش دارد. هم طبع طنز دارد و هم وسعت مطالعات.
حسین دهباشی هم چندین سال است که در میخانه خدمت می کند - به تعبیر حافظ - . هم اهل قلم است، هم وسعت مطالعات تاریخی دارد و هم با اهالی وادی سیاست حشر و نشر دارد.

سهند ایرانمهر با حسین دهباشی، دو سه کلمه با هم گفتگو کرده اند و در عرض چند جمله، کارشان به فحش و فحش کشی کشیده و این به سابقه (شغلِ) پدر او اشاره کرده و آن به پدر(ان) و فرزندِ این اشاره کرده و... آنچنان به خدمتِ هم رسیده اند که گویی دو خصم کهَن به هم پریده اند. چه تلخ داستانی!

این هر دو، «اهل قلم» و اهل کتاب بوده/هستند (و حسب اتفاق هر دو «اهل قدرت» هم نیستند) اما در عرض یک «گفتگو» ی ساده، کارشان به چنان زد و خورد خشن و تُندی توئیتری/تلگرامی کشیده و چنان پنجه بر صورت یکدیگر کشیدند که به جز غصه و اندوه چیزی بر قلب انسان نمی نشیند.

🔸 رنانی و ژاپن
دکتر رنانی مقاله ای دارد تحت عنوان: «ناتوانی در گفتگو، از امیرکبیر تا شیخ شجاع» و خلاصۀ کلامش در آن مقاله این است که: « یکی از اصلی‌ترین مولفه‌های بلوغ عقلانی و روحی، چه در سطح فردی و چه در سطح اجتماعی، «توانایی گفتگو»‌ است». او پس از مروری تاریخی بر «مشکل» جاری در میان ما ایرانیان، توضیح می دهد که:
- امیر کبیر و ناصرالدین شاه مهارت گفتگو با یکدیگر نداشتند (ایکاش داشتند)؛
- محمدعلی شاه و مشروطه خواهان هم نتوانستند با یکدیگر گفتگو کنند و این دودمان قاجاران را درنوردید.
- رضاخان هم (با وجود خدماتی که به کشور کرد) گفتگو را نمی‌فهمید و زبان او زبان تفنگ بود.

- رنانی می گوید: شاید اگر رضا شاه و مدرس به عنوان رهبرِ اقلیت مجلس، مهارت گفتگو داشتند و به گونه‌ای عقلانی با هم گفتگو کرده بودند، ایران مسیرِ دیگری را طی کرده بود.

- رنانی ادامه می دهد: اگر محمدرضا شاه و مصدق و یارانشان تواناییِ درانداختن گفتگوهایی عمیق و جدی و صریح و منصفانه بین خودشان را داشتند راهکارهایی برای تفاهم پیدا می کردند.

- او سپس به داستان مهندس بازرگان و عزل بنی صدر اشاره می کند.

- رنانی در این بحث حتی به ماجرای عزل آیت الله منتظری هم اشاره می کند و تا داستان مناقشه 88 پیش می آید.

- این بحث در میان سلسله بحثهایی که دکتر رنانی طی این سالها طرح کرده، دیده/شنیده شد ولی شاید در مقایسه با سایر مباحث ایشان، کمتر جدی انگاشته شد.

با این عقبه، بازگردیم و نگاهی کنیم به دو فقره رویداد اخیر که در تناظر با بحث دکتر رنانی قرار دارد و در انبوه اخبار جاری گم خواهد شد:

🔸نمکی و ملک زاده

از سهند ایرانمهر و حسین دهباشی بگذریم و به فقره بعدی بپردازیم؛ گفتگوی معاون وزیر بهداشت با رفیق/رئیس سابقش. دو پزشک، که حسب اتفاق هر دو سالها تجربه تخصصی و سالها فعالیتهای عالیِ علمی داشته اند. این دو در یک ویژگی دیگر هم مشترک هستند: در بحران کرونا، هر دو متولّی #مدیریت پزشکی/سلامت کشور هستند. سلامتِ مردم به رابطه این دو بزرگوار وابسته است.
این دو پزشک عالیرتبه چنان عقیم از گفتگو «با یکدیگر» هستند که حرفهایشان به یکدیگر را «در رسانه» و «مقابل دیدگان مردم» می زنند. حرف نه! پنجه بر صورت هم می کشند.

🔸از رنجی که می بریم

زمانی که در مدارس ابتدایی ژاپنی تدریس می کردم، مهترین انگیزه از حضور در فضای مدرسه ابتدایی این بود که بفهمم آن ژاپن رویایی و آرمانی (که می خواستیم اسلامی اش را بسازیم)، در مدارسش چه رخ می دهد که خروجیِ بخشِ صنعتش می شود تویوتا و هوندا؟

گمانم آن بود که شاید «کودک ژاپنی» خیلی متفاوت با کودک ایرانی است. شگفت آنکه پس از چند ماه متوجه شدم که در سالهای نخست کودکی، تفاوتِ چندانی بین رفتارهای کودک ژاپنی با کودک ایرانی نیست. در هر کلاس، چند بچه شیطان و بازیگوش بودند. چند بچه گوشه گیر و ساکت هم بودند. نظم در مدرسه ژاپنی عالی است ولی مدارس منظم، در ایران هم کم نداریم. پس ماجرا چیست که در انتهای مسیر، خروجیِ ما آن می شود که دو پزشک عالیرتبه آنگونه با هم صحبت می کنند و دو روشنفکر اینگونه؟

🔸 تویوتا
از زمان مشروطه تا به امروز، ما ایرانیان در تلاش و تکاپو برای اصلاح ساختارهای حاکمیتی هستیم (که البته امر مثبتی است) ولی هر ساختار حاکمیتی هم که برقرار شود تا زمانی که سطحِ گفتگو میان ما در حد نمکی و ملک زاده، دهباشی و ایرانمهر... است از میانِ ما «شرکت» بیرون نخواهد آمد. نامهایی همچون تویوتا، فیس بوک، اپل، سونی و... نامهایی است که بر روی «شرکت» ها گذاشته شده و #شرکت، یعنی چند نفر «انسان» که می توانند سالها با هم پول در بیاورند و کار کنند و اختلافاتشان را با گفتگو حل کنند

@Sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

چند تفاوت مدیر کارآمد با مدیر پر مدعا

#نویسنده : امیرحسین کاوه
@Sha_af

1️⃣ مدیر کارآمد؛ از ابتدا به دنبال کار است و بعد از #موفقیت‌ ها احساس افتخار می کند و اگر قدر کارهای مثبت او را بدانیم خوشحال می شود.

ولی #مدیر پر مدعا؛ از ابتدای ورود به شرکت توقع دارد همه قدر او را بدانند که افتخار داده و این #مدیریت را قبول کرده و خوشحال می شود اگر همه او را بالاتر و بهتر از بقیه ببینند؛ حتی اگر هیچ کار مثبتی در سازمانش انجام نداده باشد.


2️⃣ مدیر کارآمد؛ شرایط موجود را در ابتدای ورود به #سازمان در کوتاه‌ترین زمان می‌بیند و شروع به شناسایی فرصت‌های موجود و هم‌چنین شناسایی و هم‌فکری با نیروهای خوب و با انگیزه سازمان می‌کند. او به تحول می‌اندیشد؛ ارتقا سازمان‌دهی را توام و با کار جاری و تلاش در #شرکت انجام می‌دهد.

ولی مدیر پر مدعا؛ ابتدا حتی کارهای جاری را با مشکل روبه رو کرده، سپس کارها را تعطیل و تغییر ساختار و چارت سازمانی را اولویت اول اعلام می‌کند، برای تغییرات پی‌درپی بیش از کارِ شرکت وقت می‌گذارد و بعد از چند ماه (گاهی بعد از چند سال) می‌گوید: سازمان ضعیف و دارای نقاط ضعف بسیار است و سپس تیر آخر را می‌زند و می‌گوید: نمی گذارند کارم را انجام دهم! و بعد با بیان اینکه قدر من را ندانستند با تهدید به استعفا هم‌چنان سازمان را فشل نگه می‌دارد و اگر کسی نازش را نکشد، با استعفا شرکت را ترک می‌کند.

3️⃣ مدیر کارآمد؛ درآمد خلق می‌کند و درآمد حاصله را در #سازمان برای کارهای جاری و توسعه‌ای هزینه می‌کند. مدیر کارآمد؛ خودش #کارآفرین است و از نقاط قوت سازمانش برای خلق پول و سود بیشتر استفاده می‌کند.

ولی #مدیر پر توقع و مدعی؛ انتظار دارد از خزانه دولت یا سهامداران خصوصی، پول به شرکت بیاورند تا او خوب خرج کند و هنگام اعتراض به عدم کسب درآمد، می‌گوید: اگر من قرار بود پول خلق کنم که خودم برای خودم یک شرکت تاسیس می‌کردم و مدیر شما نمی‌شدم.

4️⃣ مدیر کارآمد؛ برای پرسنلِ شرکت عاقلانه خرج می‌کند، ریخت و پاش نمی‌کند و حق همه را به میزان استحقاق بلافاصله می‌دهد؛ و پرسنل خوب را تشویق و پرسنل نالایق یا تنبل را تنبیه می‌کند.

اما مدیر پر مدعا؛ همیشه فقط برای کسانی که می بیند و نزدیکش و دور برش هستند تشویقی می نویسند و کار مثبت افراد دورتر را نمی تواند ببیند ؛ از تنبیه خاطیان می‌ترسد. او گاهی اوقات بسیار بخشنده است. (البته از کیسه خلیفه! از جیب خودش خسیس ترین نفر است)خیلی راحت پاداشِ به کار انجام نشده یا کاری که وظیفه‌ات بوده را بیش از استحقاق می‌دهد و دلش می‌خواهد به همه باج سیبیل دهد تا کسی موی دماغش نشود.


5️⃣ مدیر کارآمد؛ خودش را وقف سازمانش می‌کند ولی مدیر پر مدعا؛ سازمان را وقف خودش می‌کند.

6️⃣ مدیر کارآمد؛ وقت و آبرو و علم و توان و اعصاب و ذهن و جان خودش را در شرکتی که #مدیریت می‌کند هزینه می‌کند تا #موفقیت ها بیشتر شود.

اما #مدیر پر مدعا؛ می‌گوید نباید کوپن خودم را خرج کنم شاید جای دیگر بتوانم امتیاز بیشتری برای خودم بگیرم و موفقیت و شکست #شرکت زیاد برایش فرقی نداره چون خودش را برای موفقیت ها به آب و آتش نزده و در صورت شکست حقوق و دستمزد و پاداش خودش را حتی پیش پیش گرفته است!

7️⃣ مدیر کارآمد؛ چشم به راه کسی نمی‌ماند، دل به دریا می‌زند و با همت و توکل و اعتماد به تخصص همکاران پیش می‌رود. به مجموعه و پرسنل تحت مدیریش سرکشی می‌کند و با پرسنل ارتباط سازنده دارد!.

ولی مدیر پر مدعا؛ درِ اتاقش به روی همه بسته و خود را در پیله‌ی شأنیت مدیر ارشد پیچیده و در دسترس نیست و تا سیاه لشکری، پشت و پناهش نباشد؛ از صندلی خود تکان نمی‌خورد و مرتب می‌گوید: نمی‌شود؛ بس است و چرا و چگونه..بهانه زیاد دارد و آخرالامر کار را با تعلل و تاخیر، نیمه کاره انجام می‌دهد و در انتها می‌گوید: دیدید که گفته بودم‌!

شایان ذکر است این ۷ تفاوت؛ تفاوت‌های عمومی است که برای طولانی نشدن مطلب از ذکر مابقی موارد که کم هم نیست خودداری می‌کنم.

مدیر کارآمد؛ نیاز امروز کشور ایران ،،، و کاش #مدیران پر مدعا کمی به دیگران فرصت می دادند!...

@Sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

تفاوت مدیران عالی با مدیران عادی

#نویسنده: سبحان هنانیان

@Sha_af
از سال‌های گذشته، گالاپ (Gallup) به مطالعه #مدیران بسیاری پرداخته است (از جمله آنالیز ۴۹۴۹۵ بخش تجاری با بیش از ۱.۲ میلیون کارمند در ۲۲ #سازمان مشغول به کار در هفت صنعت متفاوت و در ۴۵ کشور) و به این نتیجه رسید که مدیران عالی تفاوت بسیاری با مدیران عادی دارند.
بطور خلاصه، آن‌ها ریاست نمی‌کنند. ریاست معمولا آخرین گزینه آن‌ها است. آن‌ها ترجیح می‌دهند تا مربیگری کنند. مربیگری با ریاست تفاوت مشخصی دارد. طبق تحقیقات گالاپ، سه تفاوت کلیدی بین این دو وجود دارد:

#مربیان بر مشارکت فرد و تیم تمرکز می‌کنند و نقش خود را به عنوان فراهم کننده موارد مورد نیاز کارمند برای #موفقیت می‌بینند. مربیان چه ذاتی و چه از طریق آموزش با ۱۲ مورد مشارکتی آشنا هستند و از آن‌ها استفاده می‌کنند. اما، روسا تنها به افراد می‌گویند که چه کاری انجام دهند.
مربیان استعدادها و نقاط قوت هر کارمند را می‌دانند و از تقویت آن لذت می‌برند. مدیران عالی همیشه استعدادها را توسعه و در موقعیتی قرار می‌دهند تا نهایت نتیجه را از آن دریافت کنند و #مدیریت استعداد را بلدند: کارکنانی که نقاط قوت خود را می‌دانند و از آن‌ها استفاده می‌کنند، بطور میانگین ۱۰ تا ۱۹ فروش بیشتر و ۱۴ تا ۲۹ سود بیشتری از میان کارمندان همرده خود بدست می‌آورند.
رئیسان، اما، تنها بر تولید نظارت می‌کنند.
مربیان انتظارات و اهداف عملکردی تازه مشخص می‌کنند و بازخوردهایی سازنده و متناسب با توانایی‌های کارمند به او ارائه می‌دهند (فعالیتی نادر، چراکه تنها ۲۶ درصد از #کارمندان اعتقاد دارند که بازخورد دریافتی آن‌ها به بهبود عملکردشان کمک می‌کند). آن‌ها موثر بودن گروه را افزایش می‌دهند.
اما، رئیسان، معمولا به دنبال فرصت‌هایی برای اصلاح و یا تنبیه کارکنانی هستند که عملکرد مطلوب ندارند.
تفاوت دیگر و مشخص‌تری میان مدیران عالی و مدیران عادی وجود دارد: مدیران عالی بسیار با #کارکنان و تیم‌های خود صحبت می‌کنند. اما آنچه که می‌گویند، این دو نوع #مدیر را از هم متمایز می‌کند.

مدیران عالی می‌دانند که عملکرد عالی از گفتگوهای مداوم و معنادار با کارکنان‌شان سرچشمه می‌گیرد. آن‌ها «از دور مدیریت نمی‌کنند». آن‌ها می‌دانند درباره چه چیزی صحبت کنند؛ زیرا کارکنان خود را به خوبی می‌شناسند. این شناخت باعث بهبود عملکرد و ایجاد روابط حقیقی می‌شود.

بنابراین، جای تاسف است که تعداد این #مدیران کم است. از هر ۱۰ مدیر تنها ۲ نفر از آن‌ها بطور شهودی می‌دانند که چطور با کارکنان ارتباط برقرار کرده، توانایی‌های آنان را تقویت و از طریق مکالمه روزمره انتظارات واضحی را مشخص کنند. در اصل، از هر ۱۰ مدیر تنها دو نفر می‌دانند که چطور مربیگری کنند. اما باقی آن‌ها می‌توانند مربیگری را بیاموزند.

مدیران چگونه می‌توانند مربیگری را یاد بگیرند
اگر #رهبران می‌خواهند که مدیرانشان مسئولیت مشارکت، عملکرد و توسعه کارکنان را به عهده گیرند و بجای ریاست به مربیگری بپردازند؛ باید به مدیران خود مربیگری آموزش دهند.

برنامه‌های #آموزشی گالاپ می‌تواند به مدیران کمک کند تا برنامه‌های توسعه فردی خود را ساخته، توانایی‌شان را افزایش داده و مشکلات محلی خود را حل کنند. زمان بسیار مهم است: مدیران ۲۷ درصد بیشتر از کارکنان احتمال گزارش دادن حس اضطراب در محیط کاری را دارند و بسیاری از آن‌ها در معرض خستگی مفرط بدلیل فشار کاری قرار دارند. تغییر مدیران از رئیس به مربی نیازمند تجربه بهتر #مدیریت است.

بهترین مدیران، با کارمندان و گروه‌هایشان زیاد صحبت می‌کنند. اما تعداد کلمات آن‌ها مهم نیست؛ بلکه حرف‌هایی که می‌زنند مهم است.

رهبران نیز باید بر مشارکت مدیران خود نظارت کنند. مدیران کمی بیشتر از شرکت‌کنندگان فردی مشارکت نشان می‌دهند (حدود یک سوم از همه کارکنان ایالت متحده آمریکا در محیط کاری خود مشارکت دارند) و احساسات آنان درباره کارشان می‌تواند روی بقیه اعضای تیم تاثیر بگذارد. یکی از مدیران مصاحبه شده توسط گالاپ بیان کرد که کارمندان مدیران را مشاهده کرده و از آن‌ها پیروی می‌کنند. در حالیکه ریاست تنها نیازمند توان است؛ مربیگری نیازمند هدف و باور است. همچنین، رهبران می‌توانند با توسعه مدیران به نتیجه بهتری برسند.

مدیر زمان و استعداد خوب باشید. مربیگری را آغاز کنید.
مطالعات گالاپ نشان می‌دهد که از هر ۱۰ #رهبر و مدیر ۷ هفت نفر توسعه افراد را از وظایف اولیه خود می‌دانند؛ این نشانه خوبی است. مشارکت، عملکرد و توسعه باهم مرتبط بوده و بهم وابسته‌ هستند. مکالماتی که مدیران عالی دارند فرصت‌های توسعه، نیازهای مشارکتی و مربیگری عملکرد را باهم در می‌آمیزد. این کار اهداف و استراتژی را واضح کرده و به کارکنان اجازه می‌دهد تا کاری که در آن عالی هستند را انجام دهند.

دره نا امیدی سخت ترین قسمت برای #مدیران و مشاوران #سازمان ها در #مدیریت تغییر می باشد دره نا امیدی را به دره اشک تعبیر نموده اند.

https://www.instagram.com/p/COuLJc_Ankj/?igshid=3u7tbtxha7a1

@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

ده تصمیم مدیریتی که #کارکنان را از #سازمان دور می سازد:
@sha_af
ده تصمیم مدیریتی که به فرهنگ سازمانی آسیب می زند و موجب ترک #سازمان توسط #کارکنان می شود، عبارتند از:

1️⃣ تصمیم به رتبه بندی و امتیازدهی #کارکنان خود، یکی در مقابل دیگری

2️⃣ تصمیم به اجرای بازخور 360 درجه که #کارکنان را تشویق ( یا حتی وادار) به بازخورد ناشناس به یکدیگر می کند.

3️⃣ درخواست از کارکنانی که می خواهند در داخل #سازمان جابجایی شغلی داشته باشند ، برای کسب اجازه از #مدیر فعلی خود

4️⃣ درخواست از #کارکنان برای ارائه دلیل مستند ( مانند اطلاعیه فوت هنگام فوت یکی از اعضای خانواده شان، جهت ارائه مرخصی)

5️⃣ تصمیم به محاسبه هر غیبت کوچک از کار، در برابر #کارکنان

6️⃣تصمیم به ثبت و یادداشت تخلفات، بجای توانمندسازی و شناخت #موفقیت های #کارکنان

7️⃣ تصمیم به پر کردن پست سازمانی خالی با استخدام های خارج از 'سازمان، زمانیکه افراد مناسبی در حال حاضر در داخل #سازمان وجود دارند.

8️⃣ تصمیم به اینکه #مدیریت سرمایه انسانی بجای تیم حل مساله و فرهنگ ساز ، به یک تیم اجرای قانون تبدیل شود.

9️⃣ تصمیم به استخدام افراد با حقوق کمتر از نرخ بازار برای پست سازمانی مربوطه، به دلیل صرفه جویی در هزینه ها

🔟 تصمیم به اداره #سازمان بوسیله مطالعه تئوریها، بجای گوش دادن به #کارکنان شایسته ای که استخدام شده‌اند.
@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

#مدیران هم به #مدیریت شدن نیاز دارند
@sha_af
🔸بسیاری از #مدیران جوان و کم تجربه به اشتباه فکر می‌کنند که باید تمام توجه و تمرکزشان را بر #مدیریت کردن و کنترل کارکنان‌شان معطوف کنند و نیازی به #مدیریت کردن خود ندارند؛ در حالیکه #مدیران در درجه اول باید خود را #مدیریت و پس از #موفقیت در این مسیر به سمت #مدیریت کردن #کارکنان حرکت کنند.

🔸آنچه در ادامه خواهد آمد توصیه‌هایی است برای مدیرانی که قصد دارند اول خودشان را #مدیریت و کنترل کنند و سپس کارکنانشان را.
@sha_af
1️⃣ کاملا متعهد به هدفی مشخص باشید.

همیشه به یاد داشته باشید که ابتدا باید درمورد کسب‌وکارتان تصمیم بگیرید. بعد از آن باید کاملا به آن متعهد باشید. بزرگان گفته‌اند که برای کشتی سرگردانی که مقصد مشخصی ندارد هیچ بادی باد موافق نیست.

2️⃣ ابتکارعمل را در دست بگیرید و آن را حفظ کنید

به‌طور کلی تفکر و برنامه‌ریزی اگر منجر به اقدامی عملی نشوند بی‌ارزش هستند. بنابراین اگر فردی ابتکار عمل را در دست نگیرد و آن را حفظ نکند، یک رقیب این کار را انجام می‌دهد.

3️⃣ صرفه‌جویی کنید تا منابع خود را افزایش دهید.

متمرکز کردن منابع برجسته در جایی که مهم و تعیین کننده است، از رموز #موفقیت‌ های بزرگ محسوب می‌شود. اگر می‌خواهید خود را به خوبی #مدیریت کنید باید از تمرکز کافی برخوردار باشید. همان‌طور که یکی از اصول بنیادین #مدیریت به ما می‌گوید که از انجام همزمان و توامان چند کار مختلف خودداری کنیم اصول خودمدیریتی نیز همین نکته را به ما گوشزد می‌کند.

4️⃣ از تعیین موقعیت راهبردی استفاده کنید.

برای رسیدن به هدف راهبردی، نیاز مبرمی به حرکت ماهرانه‌ای نسبت به تغییرات محیطی یا تغییرات غیرمنتظره دیگر دارید. شما ممکن است نیاز به اصلاح رویکرد و موقعیت نهایی خود داشته باشید، حتی وقتی که در حال رسیدن به هدف خود هستید. به همین دلیل اگر آنچه شما انجام می‌دهید کاربردی ندارد، شما نیاز به تغییر راهبردهایتان دارید؛ چرا که در غیر این صورت انرژی، زمان و توانایی‌هایتان را به هدر داده‌اید.

5️⃣ کارهای غیرمنتظره انجام دهید.

وقتی با دیگران رقابت دارید، بسیار موثر است که رقبا را شگفت زده کنید و کاری غیرمنتظره انجام دهید.
@sha_af
6️⃣ خیلی چیزها را ساده نگه دارید.

اگر می‌خواهید کمتر دچار اشتباه شوید، راهبرد خود را ساده نگه دارید. راهبردها و مفاهیم ارزشمند آنهایی هستند که هرگز منجر به پیچیدگی بسیار نمی‌شوند و اجرای آنها ساده است.

7️⃣ همزمان جایگزین‌های چندگانه‌ای تهیه کنید.

چون مطمئنا برخی اقدام‌های ناشی از تصورات شما درست از آب در نمی‌آیند، پس باید همیشه «طرح B» را داشته و آماده اجرای آن باشید. صاحب‌نظران عرصه خودمدیریتی همیشه تاکید می‌کنند که اگر یک #ایده کار نمی‌کند، هدف را رها نکنید، بلکه با جایگزین آن پیش بروید.

8️⃣ مسیرهای غیر مستقیم رسیدن به هدف‌تان را نیز در نظر بگیرید.

راهبردی را مورداستفاده قرار دهید که ممکن است تفاوت ایجاد کند. برای مثال، شرکت سونی اولین شرکتی بود که ترانزیستورها را در محصولات خود به‌کار برد؛ درحالی‌که در ابتدای اختراع ترانزیستور، خیلی از مهندسان و طراحان آن را چیزی مسخره و غیرعادی می‌پنداشتند؛ اما همین ترانزیستورها بودند که از 'شرکت سونی یک #برند و ابرقدرت دنیای الکترونیک ساختند.
شما هم می‌توانید با جور دیگر دیدن و چندبعدی برخورد کردن با مسائل، آنها را بهتر و سریع‌تر حل کنید و به اهداف بزرگی دست یابید.

9️⃣ زمان‌بندی و تعیین مسیر را تمرین کنید.

اجرای راهبرد درست در زمان اشتباه یا مسیر اشتباه می‌تواند به حدی بی اثر باشد که انگار آن راهبرد اشتباه بوده است. پس به موقع و در مسیر درست گام بردارید.

0️⃣1️⃣ همیشه در حال حرکت به جلو باشید.

آلبرت انیشتین گفته است: #موفقیت مانند دوچرخه سواری است به محض اینکه توقف کنید خواهید افتاد. یک خودمدیر هیچ گاه از تکاپو و حرکت به جلو دست نخواهد کشید؛ حتی اگر #سازمان در برهه‌ای از زمان چیزی از او نخواهد و او را به حال خود رها کرده باشد.
@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

#مدیران بزرگ چه ویژگی‌هایی دارند؟
@sha_af

🔸در این عصر #مدیران شرکت‌ها بی‌شک با بحران مواجه شده‌اند. تقریبا یک‌سوم از #کارمندان به #مدیریت شرکت‌ها اعتماد ندارند. علاوه بر این، اکنون کارفرمایان باید نیازهای نسل جوان را فراهم سازند. به‌طور متوسط، یک فرد جوان پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه و تا قبل از ۳۲ سالگی چهار مرتبه شغل خود را تغییر می‌دهد. اکثر آنها نیز در شغل فعلی خود احساس قدرت نمی‌کنند.

🔸بدیهی است که بسیاری از #مدیران نمی‌توانند حس اعتماد و وفاداری در #کارکنان خود ایجاد کنند. خوشبختانه، موضوع این نیست. به گفته دانیل وانگ، خالق و بنیانگذار بنیاد لوپرینگ، مدیرانی که کیفیت بالایی در #رهبری نشان می‌دهند، می‌توانند به تیمشان انگیزه انجام کارهای شگفت‌انگیزی بدهند.

در این مقاله حاصل گفت‌وگو با وانگ، در قالب هشت اصل که ضروری‌ترین خصوصیات یک #مدیر بزرگ هستند، بیان شده است.

1️⃣ اشتیاق خالصانه:

#کارمندان 'مدیر غیرواقعی را از ده‌ها فرسخ دورتر هم تشخیص می‌دهند. اما وقتی #مدیران خالصانه مشتاق و راغب هستند، این حالت آنها به #کارمندان نیز سرایت می‌کند. وانگ می‌گوید اشتیاق به #مدیر کمک می‌کند مشکلات اصلی #صنعت خود را شناسایی کند. او می‌گوید: « #نوآوری‌ و #خلاقیت‌ از این مشکلات آغاز و به #محصولات و خدمات منتهی می‌شوند، ضمن اینکه مسائل کلیدی نیز باید حل ‌شوند.»

2️⃣ ثبات عمل:

چه در فهم و تشویق متناسب دستاوردهای کارکنان باشد، چه درک اشتباهات و چه مقدم شمردن ایمنی و کیفیت، #مدیران برجسته همیشه ثبات عمل دارند. وانگ می‌گوید: «هنگامی که افراد شواهدی دال بر عدم ثبات #مدیران ببینند، تقریبا غیرممکن است نظر آنها نسبت به این موضوع برگردد. جلب اعتماد از دست‌رفته کار بسیار دشواری است.»

3️⃣ مهارت‌های عالی ارتباطی:

#مدیران باید افراد زیرنظر خود را آموزش دهند، به نظم وادارند و در آنها انگیزه ایجاد کنند. اگر مهارت بالایی در برقراری ارتباط نداشته باشند قادر به انجام هیچ‌یک از این موارد نخواهند بود. علاوه بر این، ارتباطات ضعیف می‌تواند منجر به نتایجی ضعیف نیز بشود. همچنین باید به‌یاد داشت که گوش دادن بخش مهمی از ارتباطات است.

4️⃣ وفاداری:

بهترین #مدیران می‌دانند که وفاداری واقعی دوجانبه است. وانگ می‌گوید: «مدیران بزرگ خود را در مقام خدمت‌رسانی به اعضای تیم خود می‌بینند. کارکنانی که معتقدند مدیرشان به آنها وفادار است، در زمان لازم، احتمالا وفاداری بیشتری از خود نشان خواهند داد.»

5️⃣ تصمیم‌گیر بودن:

یک #مدیر خوب تنها به دلیل موقعیت و قدرتش نیست که قدرت تصمیم‌گیری دارد. او حاضر است خطرات تصمیم‌گیری‌ها را بپذیرد. او این تصمیمات را اتخاذ می‌کند و خطرات موثر واقع‌نشدن آن را قبول می‌کند و در درجه اول خود را مسوول و پاسخگو می‌داند. علاوه بر این، روسایی که تصمیم‌گیر نیستند اغلب تاثیرگذار هم نیستند.

6️⃣ شایستگی #مدیریت:

بسیاری از سازمان‌ها سعی می‌کنند #مدیران را از میان افرادی تربیت کنند که در کارشان #موفق هستند. آنها کسانی هستند که درک بسیار بالایی از #محصولات و خدمات #شرکت دارند. آنها اهداف، فرآیندها و خط مشی #شرکت را درک می‌کنند. و همه اینها مهم است.
از سوی دیگر، خوب بودن در یک شغل لزوما به این معنی نیست که فرد سایر شایستگی‌ها را هم دارد. برای مثال، آیا می‌توانند الهام بخش باشند، انگیزه بدهند، مربیگری و هدایت کنند؟

7️⃣ توانمندسازی :

#مدیران خوب به توانایی خود در #آموزش و توسعه کارکنان تحت نظارتشان ایمان دارند. به همین خاطر، حاضرند به افراد تحت هدایتشان قدرت دهند تا مستقل عمل کنند.

8️⃣ کاریزما :

صد البته که مردم بیشتر از کسانی پیروی می‌کنند که دوستشان داشته باشند. #مدیران خوب بیان خوبی دارند، خوش‌برخورد و خونگرم هستند. توجه صادقانه‌شان را به دیگران نشان می‌دهند. وانگ نتیجه گرفت که «افراد در تمام سطوح سازمانی می‌توانند به راحتی با مدیران ارتباط برقرار کنند و از مسیر آنها پیروی کنند.»

#منبع: Forbes

@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

بهترین راه #موفقیت چیست ؟
@sha_af
آیا فقط باید دنبال #موفقیت بود ؟
خیر…
امروز باید مهارت داشته باشید
متمرکز باشید بر روی یک تخصص
بدنبال خودشناسی و خود آگاهی باشید
و بدانید قرار نیست یک شبه و یک ماهه تمام جهان شما دگرگون شود. #موفقیت ، رشد، سعادت و تعالی زمان بر است و نیاز به صبوری و توکل و اقدامات درست دارد
امروز باید پذیرفت که #موفقیت یعنی رضایت و خشنودی درونی در کنار کاری که با آن علاقه مندید و کسب تکنیک ها و مهارتهایی برای بهتر شدن و بهتر بودن.

مجمع جهانی #اقتصاد یا همان
WEF (World Economic Forum)
با مطالعه و مصاحبه با ۳۵۰ #مدیر ارشد نُه #صنعت در پانزده کشور توسعه یافته دنیا به نتایج جالبی درباره ۱۰ مهارت برتری که یک انسان #موفق در سال ۲۰۲۰ به آن نیاز خواهد داشت، رسیده اند که در ادامه به آنها پرداخته خواهد شد :

مهارت حل مساله
Complex Problem Solving
مسئله با مشکل تفاوت دارد
که در زندگی روزمره بسته به نوع مساله (ساده یا پیچیده)نیاز است.
گرچه طراحی و ساختار گرایی به روند حل مساله کمک می کند اما تصمیم گیری های به موقع در موقعیت، میزان #موفقیت را بیشتر خواهد کرد که شامل:
شناسایی مساله
ساختن تصویری واقعی و شفاف از آن
پیدا کردن راه حل مناسب
تصمیم گیری
اجرا و بررسی و آنالیز فیدبک ها است

تفکر انتقادی
Critical Thinking
این مفهوم از ۲۵۰۰سال پیش هم بوده است
ما با این نوع مهارت توانایی این را داریم که ارتباط منطقی بین #ایده ها را درک کنیم و قدرت تشخیص و ارزیابی را داشته باشیم.
خودمان قدرت بیان عقاید و نظرات خود را داشته باشیم، این مهارت باعث پیشرفت مهارت های زبانی و کلامی، #خلاقیت و… میشود

#خلاقیت و #نوآوری
Creativity & Innovation
که احتمالا همه دوستان با آن آشنا باشند.
خلاقیت و نوآوری در واقع تبدیل یک ایده یا تصویر جدید به یک واقعیت است. توانایی دید و درک جهان به روشی جدید برای پیدا کردن الگوهای مخفی و نادیده شده. البته #خلاقیت و #نوآوری دو روند دارد. تفکر و تولید.
اگر ایده یا تفکر جدید داشته باشید ولی نتوانید آن را عملی کنید می توان گفت خلاقیتی ندارید.

#مدیریت افراد
People Management
اشاره به نقش پذیری به عنوان یک رویه در تربیت افراد یا انگیزه دار کردن آنها برای بهبود و اجرایی کاراتر است. که سخت ترین و مهم ترین نقش در بحث های مدیریتی و #رهبری است

مهارت هماهنگ شدن با دیگران
Coordinating with Others
این مهارت شامل توانایی سازماندهی کار خود و لینک آن با دیگران است و توجه به فعالیت های مختلف به طور همزمان دارد. البته با اولویت بندی و تفویض اولویت ها و ترتیب ها در صورت لزوم بنا به شرایط محیطی، شرایط #اقتصادی و شرایط #بازار مورد نظر

هوش هیجانی
Emotional Intelligence
این مهارت که از مهمترین مهارتها در دنیای امروز بشمار میآید
اشاره به توانایی شخص برای کنترل احساسات و استفاده از آن برای بالا بردن قدرت تفکر و اندیشه و تصمیم گیری است.
افرادی با هوش هیجانی بالاتر در تشکیل و حفظ روابط بین فردی و گروهی بهتر و کارا عمل می کنند. و دایره ارتباطات سبز بیشتری هستند

مهارت تصمیم گیری و قضاوت
Judgment & Decision Making
قضاوت الزاما بد نیست، این میش داوری بدون اطلاعات درست است که بد است.
در این مهارت فرد برای حل مشکلات از بین چند گزینه امکان پذیر و یا ممکن یک گزینه را انتخاب میکند. مساله ای که واضح و مشخص است ریسک پذیری و قبول آن از طرف فرد است.
این مهارت یک جزء کلیدی از مهارت های #مدیریت محسوب می شود.

#مدیریت سرویس گرا
Service- Orientation Management
که به توانایی و تمایل به پیش بینی،تشخیص و رفع نیاز دیگران گفته می شود. افراد دارای این مهارت در فراهم آوردن رضایت افراد و در دسترس و تمرکز افراد اطراف خود تلاش می کنند.

#مذاکره
Negotiation
#مذاکره یعنی بردن مناقشه و مجادله
به سمت مفاهمه و مصلهت

#مذاکره در دو حالت پیش میآید :
جلوگری از تعارضات و بحرانهای جدید
حل کردن مسئله ها و مشکلات قبلی

روشی است که افراد آن را برای حل و فصل اختلافات به کار میگیرند.
در این روش افراد برای درک مساله و رسیدن به بهترین نتیجه ممکن تلاش می کنند.
در #مذاکره افراد به دنبال منافع متقابل و حفظ یک رابطه کلیدی برای نتیجه ای موفقیت آمیزانه هستند.

انعطاف پذیری شناختی
Cognitive Flexibility
توانایی ذهن است برای سوئیچ بین تفکر در دو مفهموم متفاوت یا به عبارتی تفکر در مورد مفاهیم متعدد به طور همزمان با در نظر گرفتن جنبه های مختلف فکری
@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

وقتی نهادها فاسد باشند، رمز بقا در ایران چیست؟

#نویسنده: مجتبی لشکربلوکی

@Sha_af
چندی پیش یکی از مسوولان بلندپایه نظام توئیتی زد که بسیار تامل برانگیز بود: در نظام #مدیریت کشور راز بقاء در سکوت و همراهی است. راز رشد در تئوریزه کردن منویات اصحــاب قـدرت و راز حذف در مشاوره صادقانه. چه کسی این سخن را گفته؟ فردی که جزو تصمیم گیران ارشد کشور است، خودی محسوب می شود، سال ها رییس صدا و سیما بوده، عضو شورای عالی انقلاب فرهنگی و فضای مجازی است!
آیا می توانیم این نوشته را بر اساس یافته های دانش بشری تحلیل کنیم؟ بله! احتمالا تا کنون واژه «نهادها» را شنیده باشید!
نهادها یعنی مجموعه مناسبات تثبیت شده در طول زمان که تعامل بین آدم‌ها را تنظیم می‌کند، قواعدی پذیرش جمعی پیدا کرده و ماندگار شده اند. نهادها، گرامر زندگی جمعی‌اند. همه جا؛ خانه و کوچه و #بازار و سیاست و اقتصاد و حتی گل کوچیک خیابانی! نهادها، ریل رفتار و عملکرد ما هستند. می گویند چه کاری خوب است چه کاری بد، چه کاری می شود چه کاری نمی شود! مهم ترین تاثیر نهادها را می توان در انگیزه آدم ها و ترجیحات شان (اینکه تصمیم بگیرم به جای X، اقدام Y را انجام دهم) دید.

حالا برگردیم به #ایران خودمان؛ نهادهای فاسد کم نداریم بگذارید چند مثال بزنم:
◼️ ترجیح سوداگری به #سرمایه‌گذاری : من ترجیح می دهم که پولم را تبدیل به ارز کنم و بگذارم زیر بالش یا آن را در سهام #استارتاپ ها سرمایه گذاری کنم. در ایران کدام انگیزه قوی تر است؟

◼️ ترجیح #اقتصاد زیرزمینی به کسب وکار شفاف: به خاطر ترتیبات نهادی من ترجیح می دهم که اولا #شرکت نزنم. اگر مجبور شدم که شرکت بزنم ترجیح می دهم که حساب و کتاب نداشته باشم اگر مجبور شوم که حساب و کتاب داشته باشم ترجیح می دهم که دو دفتره باشم و مالیات ندهم و اگر هم بخواهم مالیات بدهم یک پنجمش را بدهم به مامور مالیات و قضیه را حل و فصل کنیم. یک فرد معمولی در #ایران کدام را ترجیح می دهد؟ هر کدام را که ترجیح دهد این نشان می دهد که ترتیبات نهادی، انگیزه ها را به آن سمت سوق داده است.

◼️ ترجیح پس ندادن وام به تسویه به موقع: اگر وام را سر موقع پس بدهم که هیچ! ولی اگر پس ندهم دیر یا زود در جهت حمایت از تولید، وام‌ها امهال یا بخشوده می‌شود، این در بلندمدت به همه سیگنال می فرستد که وام را که گرفتی پس نده، زمان همه چیز را حل می کند!

◼️ ترجیح واردات به تولید: وقتی برای تولید باید با 40 #سازمان داخلی دست به‌گریبان باشم و به 20 مرجع پاسخگو باشم و نگران تصمیمات 10 مرجع تصمیم گیری (با تصمیمات متناقض) باشم و به دو نفر رشوه بدهم، آیا بهتر نیست کلا تولید را ببوسم و بگذارم کنار و واردات کنم با 5 سازمان و یک نفر درگیر باشم؟

◼️ ترجیح تولید کمی به کیفی: دانشگاه های دولتی ما به خاطر ترتیبات نهادی موجود، فارغ التحصیلانی دارند که به درد #صنعت نمی خورند و پژوهش هایی انجام می دهند که دردی دوا نمی کند. ولی اگر دانشگاه‌ها از اول (و نه اینکه فرهنگ ما به مدرک گرایی آلوده شد) وابسته به بودجه نفتی و پول مفت نبودند هم خروجی هایشان همین بود؟

◼️ ترجیح تایید به سکوت و سکوت به انتقاد: فرض کنید من استاد علوم سیاسی هستم اگر تایید و سکوت کنم، حقوق و مزایا، ارتقاء، فرصت مطالعاتی و احترامم سرجایش است و می توانم چند پروژه مطالعاتی خوش قیمت هم از مراکز سیاست گذاری بگیرم ولی اگر انتقاد کنم تشکیل پرونده و توهین و طرد و ... در انتظارم است، عقل سلیم کدام را ترجیح می‌دهد؟

ما انسان های ذاتا خائن، ذاتا تنبل، ذاتا سلطه پذیر و ذاتا فاسد نداریم. این نهادها (هنجارها و مناسبات جمعی) هستند که ما را هل می دهند به سمت تلاش، صداقت، شفافیت، استقلال و سلامت یا خیانت، تنبلی، سلطه پذیری و فساد. نهادها روی انگیزه های ما موثرند و رفتار خاصی را تشویق می کنند و بعد از مدتی این رفتار وقتی تکرار شد، می رود در جان آدمی و روان اجتماعی می نشیند و البته بعد از اصلاح نهادها، مجدد با تاخیر زمانی و گاهی پس از یک نسل، رفتارهای جدید در جامعه درونی می شود. نهادها بیشتر از هر چیزی ما را به سمت خیر یا شر سوق می‌دهند، برای همین هم نهادهای مناسب بیش از موعظه‌های اخلاقی موثرند.


به ساده‌ترین زبان ممکن، هر کاری که انگیزه آدم‌ها را به صورت ساختاری (و نه موردی و مقطعی) به سمت تلاش، انتقاد، همکاری، #خلاقیت، شفافیت و #سرمایه‌گذاری بلندمدت سوق دهد، می شود اصلاح ساختاری-نهادی! می شود تلاش برای توسعه. بلافاصله خواهید گفت آقا از دست ما خارج است! جواب: هرکسی در حوزه استحفاظی خودش نهادها را اصلاح کند همین! انتخاب شماست که راز بقا را برگزینید یا راه توسعه را.

@Sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

شش گام برای #مدیریت یک #کارمند ناراضی
@Sha_af
#کارمندان ناراضی افرادی هستند که #مدیران ناگزیر با آنها سر و کار دارند. مشکل اصلی در ارتباط با #کارمندان ناراضی این است که آنها می‌توانند یک خطرپذیری یا ریسک بزرگ را به #شرکت شما وارد کنند. پس:

۱. حرفه‌ای عمل کنید؛
صرف‌نظر از این که #کارمندان ناراضی چگونه رفتار می‌‌ کنند شما در مقابل آنها هیجانات خود را کنترل کرده و کاملاً منطقی و حرفه ای عمل کنید.

۲. اجازه ندهید که مسأله ای جدی شود؛
وقتی برای اولین بار متوجه می‌ شوید که #کارمند ناراضی وجود دارد؛ پشت گوش نیندازید و فوراً نسبت به حل این مشکل اقدام کنید.

۳. این مسأله‌ را خصوصی نگه دارید؛
بجای مواجهه با یک #کارمند ناخرسند در مقابل دیدگان همه‌ ترتیبی بدهید که این رویارویی بسیار خصوصی‌تر اتفاق بیفتد مثلاً در یک دفتر خصوصی.

۴. همه چیز را مستند کنید؛
امروزه گاهی دادخواهی برای کم‌مایه‌ترین دلایل و پیش پا افتاده‌ترین مسائل اتفاق می‌افتد. ضمن اینکه مستند سازی برای ثبت تجربیات ضرورت دارد.

۵. به آنها قدرت و اختیار ندهید؛
مادام که #کارمندان ناراضی از انجام امور بنحو شایسته و معمول قصور ورزند یا کاری کنند که شرکت دچار کاهش سرعت شود به آنها قدرت و اختیار عمل ندهید.

۶. دستیار و مشاور انتخاب کنید؛
اگر احساس می‌کنید که کارمندی بتواند معضل جاری را تا حد یک مشکل خطرناک و حل‌نشدنی بالا ببرد، در انتخاب یک دستیار یا مشاور تردید نکنید.

کلام آخر:
در هر حال ممکن است این اتفاق برای شما هم بیفتد و #مدیریت صحیح شما می‌تواند کمک کند تا از موقعیت‌هایی که بالقوه خطرناک و فراگیر هستند، اجتناب کنید. هیچ کسی نمی‌خواهد سر و کارش با #کارمندان ناراضی باشد، اما دیر یا زود با این بخش از کار نیز مواجه خواهید شد. پس بهتر است همواره آماده یک رویارویی مناسب و درخور باشید.
@Sha_af
با #شعف مشعوف شوید.

#مدیریت چیست؟

@sha_af
با #شعف مشعوف شوید.