#team В США набирает второе дыхание командная методология под названием Radical Candor (радикальная прямота).
Суть крайне проста – команда переживает за свой продукт настолько, что "называет вещи своими именами" и бросается на работу с ними (сорян за американскую формулировку, старался выдержать точность).
Автором Radical Candor считается Ким Скотт, тренер генеральных директоров Dropbox, Twitter, Qualtrics и других IT-гигантов.
По своей сути Radical Candor - это ясные, конкретные и искренние рекомендации и отзывы по работе команды/продукта без оглядки на боязнь кого-то оскорбить радикальной прямотой.
Если кратко, то вместо того, чтобы подбирать слова и выражения, все теперь могут сказать: "Ты сильно просел с задачей по ______, давай-ка соберемся, сделаем и подумаем, как этого больше не допустить, иначе это не может продолжаться дальше, дружище".
Никакого соплежуйства, мягких и подобранных фраз и боязни задеть чью-то тонкую душу и нежное сознание подозрениями на оскорбление и агрессию.
Чтобы избежать последнего, в Radical Candor выделяются следующие типы похвалы/критики с важными отличиями:
Radical Condor – та самая радикальная прямота с предложением улучшить что-либо и готовностью участвовать в этом.
Разрушительное сочувствие - критики/похвала недостаточно конкретны, чтобы помочь сотруднику/команде понять, что было хорошим/плохим, или которая приукрашивается или неясна.
Манипулятивная неискренность - неискренняя похвала или непонятная критика.
Отвратительная агрессия - неискренняя похвала или недоброжелательная критика.
Кажется, что американцы в очередной раз придумали какую-то хрень, чтобы всё усложнить, но по факту, это именно то, чего так не хватает корпорациям — открытости и честности при коммуникации внутри команд, когда любая адекватная критика и предложения что-то улучшить воспринимаются чуть ли не как саботаж прямых должностных обязанностей (лично сталкивался с фразами "Делай и думай только то, за что тебе платят деньги").
Еще уточнения:
Radical Candor – не право на оскорбления. Это возможность для адекватных людей открыто и уважительно говорить о том, что они реально думают без боязни быть неправильно понятым или обвиненным в чем-либо.
Radical Candor должен быть принят в обе стороны всеми, кто его использует. Вся команда, все процессы, все коммуникации – только когда все получат и примут право говорить открыто и радикально, тогда это будет работать. В противном случае, перекосы вызовут классические корпоративные дрязги и потерю субординации на всех уровнях.
Это поведение коллектива. Держите в голове, что цель Radical Candor – помочь людям коммуницировать более эффективно за счет открытости мнений и их безбоязненного высказывания, что должно стать нормой в корпоративном поведении во всей команде/компании.
Вы должны подавать пример. Скажите своей команде, что вы считаете, что вы недостаточно откровенны с ними, и что вы собираетесь внести подобные изменения, чтобы помочь не только себе, но и другим быть более открытыми, честными и понятными друг с другом.
Начните сами с простого – попросите их оценить это предложение и сказать то, что они думают о такой возможности и какие видят риски в её использовании. Живая и честная дискуссия вам, как минимум, обеспечены.
😎 RUSPM
Суть крайне проста – команда переживает за свой продукт настолько, что "называет вещи своими именами" и бросается на работу с ними (сорян за американскую формулировку, старался выдержать точность).
Автором Radical Candor считается Ким Скотт, тренер генеральных директоров Dropbox, Twitter, Qualtrics и других IT-гигантов.
По своей сути Radical Candor - это ясные, конкретные и искренние рекомендации и отзывы по работе команды/продукта без оглядки на боязнь кого-то оскорбить радикальной прямотой.
Если кратко, то вместо того, чтобы подбирать слова и выражения, все теперь могут сказать: "Ты сильно просел с задачей по ______, давай-ка соберемся, сделаем и подумаем, как этого больше не допустить, иначе это не может продолжаться дальше, дружище".
Никакого соплежуйства, мягких и подобранных фраз и боязни задеть чью-то тонкую душу и нежное сознание подозрениями на оскорбление и агрессию.
Чтобы избежать последнего, в Radical Candor выделяются следующие типы похвалы/критики с важными отличиями:
Radical Condor – та самая радикальная прямота с предложением улучшить что-либо и готовностью участвовать в этом.
Разрушительное сочувствие - критики/похвала недостаточно конкретны, чтобы помочь сотруднику/команде понять, что было хорошим/плохим, или которая приукрашивается или неясна.
Манипулятивная неискренность - неискренняя похвала или непонятная критика.
Отвратительная агрессия - неискренняя похвала или недоброжелательная критика.
Кажется, что американцы в очередной раз придумали какую-то хрень, чтобы всё усложнить, но по факту, это именно то, чего так не хватает корпорациям — открытости и честности при коммуникации внутри команд, когда любая адекватная критика и предложения что-то улучшить воспринимаются чуть ли не как саботаж прямых должностных обязанностей (лично сталкивался с фразами "Делай и думай только то, за что тебе платят деньги").
Еще уточнения:
Radical Candor – не право на оскорбления. Это возможность для адекватных людей открыто и уважительно говорить о том, что они реально думают без боязни быть неправильно понятым или обвиненным в чем-либо.
Radical Candor должен быть принят в обе стороны всеми, кто его использует. Вся команда, все процессы, все коммуникации – только когда все получат и примут право говорить открыто и радикально, тогда это будет работать. В противном случае, перекосы вызовут классические корпоративные дрязги и потерю субординации на всех уровнях.
Это поведение коллектива. Держите в голове, что цель Radical Candor – помочь людям коммуницировать более эффективно за счет открытости мнений и их безбоязненного высказывания, что должно стать нормой в корпоративном поведении во всей команде/компании.
Вы должны подавать пример. Скажите своей команде, что вы считаете, что вы недостаточно откровенны с ними, и что вы собираетесь внести подобные изменения, чтобы помочь не только себе, но и другим быть более открытыми, честными и понятными друг с другом.
Начните сами с простого – попросите их оценить это предложение и сказать то, что они думают о такой возможности и какие видят риски в её использовании. Живая и честная дискуссия вам, как минимум, обеспечены.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#team Делюсь собственными советами по поиску, выбору и собеседованию дизайнера в продуктовую команду (+ советы для самих дизайнеров).
P.S. Используешь собственные хаки для поиска дизайнеров? Поделись ими в комментах!
P.S. Используешь собственные хаки для поиска дизайнеров? Поделись ими в комментах!
Telegraph
Как нанимать дизайнера в продукт
Я сторонник похода, что команды должны формировать непосредственно те, кто работает в таких командах (а не эйчары-бездельники, способные лишь оплачивать размещения на хэхэру). Раз так, то поделюсь собственными советами по поиску, выбору и собеседованию дизайнера…
Создать беспокойство у целевой аудитории — работа маркетолога.
Устранить беспокойство, созданное маркетологом – работа продакт-менеджера.
Мне в этом видится даже некоторая гармония, потому что второй абзац балансирует первый и если проблемы нет (или продукт говно), то у ЦА вряд ли будет сильное беспокойство. Ну, или оно быстро выветрится уже внутри продукта.
#job #team
Устранить беспокойство, созданное маркетологом – работа продакт-менеджера.
Мне в этом видится даже некоторая гармония, потому что второй абзац балансирует первый и если проблемы нет (или продукт говно), то у ЦА вряд ли будет сильное беспокойство. Ну, или оно быстро выветрится уже внутри продукта.
#job #team
#team Любите с командой мозговые штурмы? А вы уверены в их эффективности?
Наткнулся на крайне занимательную статью New Yorker о том, как в 40-ых годах родился подход brainstorming, быстро набравший популярность и укоренившийся практически в каждой современной it-команде.
И всё бы здорово, но примечателен тот факт, что в 2012 году ученые из Йельского и Калифорнийского университетов провели исследования, говорящие о…противоположных результатах мозговых штурмов.
Если кратко – во время мозгового штурма наиболее ценно именно “инакомыслие” (способность видеть, думать и создавать решения, идущие вразрез с решениями руководства или коллектива и без оглядки на их одобрение).
Причине проста — инакомыслие стимулирует бОльшее количество новых идей и потенциально возможных решений.
Но, зачастую, именно инакомыслие пресекается в некоторых компаниях/командах, ограничивая и замыкая внешнее видение команды либо на коллективный разум, либо на разум руководства.
https://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink (3 мин чтения, англ).
Наткнулся на крайне занимательную статью New Yorker о том, как в 40-ых годах родился подход brainstorming, быстро набравший популярность и укоренившийся практически в каждой современной it-команде.
И всё бы здорово, но примечателен тот факт, что в 2012 году ученые из Йельского и Калифорнийского университетов провели исследования, говорящие о…
Если кратко – во время мозгового штурма наиболее ценно именно “инакомыслие” (способность видеть, думать и создавать решения, идущие вразрез с решениями руководства или коллектива и без оглядки на их одобрение).
Причине проста — инакомыслие стимулирует бОльшее количество новых идей и потенциально возможных решений.
Но, зачастую, именно инакомыслие пресекается в некоторых компаниях/командах, ограничивая и замыкая внешнее видение команды либо на коллективный разум, либо на разум руководства.
https://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink (3 мин чтения, англ).
The New Yorker
Groupthink
The brainstorming myth.
#team #выгорание #best Как продакт-менеджеру завоевать и удержать доверие своей команды?
1. Действуйте как член команды, а не как её менеджер. В момент, когда вы скажите команде “я же менеджер”, чтобы самому идентифицироваться в каком-либо вопросе/задаче (или заявить о своём "праве вето"), произойдет следующее – ваша команда дистанцируется от вас.
Выход простой – либо не выносить подобные вопросы на общее обсуждение, либо искать иные способы донести своё видение до команды.
2. Не прячьте что-либо от вашей команды/руководства (даже если делаете это во благо). Любое утаивание вызывает не только недоверие, но и размывает мотивацию коллег, которые осознают, что результаты их работы могут быть не освещены или даже умышленно скрыты кем-либо.
3. Делись полезными и интересным результатами/информацией о продукте/аудитории/рынке со своей командой. Вовлекай коллег в быстрый анализ этой информации – это усиливает общее вовлечение команды в её процессы, снижая выгорание и “работу ради работы”. Да и коллегам будет интереснее.
4. Не приукрашивай, как бы сильно не хотелось придать красочности данным (и себе, как источнику, их создавшему/обнаружившему). Однажды это вскроется, и либо придется придумывать, как эти приукрасы сделать постоянной реальностью, либо с тобой просто попрощаются за вранье.
Помни, что продакт – сторонний наблюдатель за этим миром, а не финансовый журналист, пишущий цифры в чьих-то интересах.
5. Выполняй работу продакта и не лезь с головой в чужую специальность, уча коллег как им делать свою работу. Никто не любит, когда ему постоянно указывают что и как делать. И да, не грузи их своей работой, даже если это выглядит как делегирование :)
6. Не строй из себя занятого героя, который спасает мир и который игнорит все попытки команды/коллег перекинуться парой слов. Карлсон из мэма говорит, что все мы “просто двигаем тасочки в жире”, поэтому будь проще, и люди/решения потянутся сами.
7. Не будь атомным реактором для команды. Во-первых, в команде все индивидуальны и не каждый выдержит такую нагрузку. Во-вторых, постоянно “заряжая” команду на быстрое движение куда-то вперёд, велик риск, что энергии не останется и тебе самому 🙂
8. Победы присуждай команде, провалы присваивай себе. Мой самый любимый, и, имхо, самый полезный совет для выстраивания отношений внутри команды.
========
+ совет от @zherenkov_d Я еще оч люблю после релиза сложной фичи в женерал слака или на общую почту рассказать что команда сделала, что это ей стило, и попросить "накидать лайков" для вот этих героев (и прям поименно тегая каждого). Это вне всяких регулярных отчетов.
1. Действуйте как член команды, а не как её менеджер. В момент, когда вы скажите команде “я же менеджер”, чтобы самому идентифицироваться в каком-либо вопросе/задаче (или заявить о своём "праве вето"), произойдет следующее – ваша команда дистанцируется от вас.
Выход простой – либо не выносить подобные вопросы на общее обсуждение, либо искать иные способы донести своё видение до команды.
2. Не прячьте что-либо от вашей команды/руководства (даже если делаете это во благо). Любое утаивание вызывает не только недоверие, но и размывает мотивацию коллег, которые осознают, что результаты их работы могут быть не освещены или даже умышленно скрыты кем-либо.
3. Делись полезными и интересным результатами/информацией о продукте/аудитории/рынке со своей командой. Вовлекай коллег в быстрый анализ этой информации – это усиливает общее вовлечение команды в её процессы, снижая выгорание и “работу ради работы”. Да и коллегам будет интереснее.
4. Не приукрашивай, как бы сильно не хотелось придать красочности данным (и себе, как источнику, их создавшему/обнаружившему). Однажды это вскроется, и либо придется придумывать, как эти приукрасы сделать постоянной реальностью, либо с тобой просто попрощаются за вранье.
Помни, что продакт – сторонний наблюдатель за этим миром, а не финансовый журналист, пишущий цифры в чьих-то интересах.
5. Выполняй работу продакта и не лезь с головой в чужую специальность, уча коллег как им делать свою работу. Никто не любит, когда ему постоянно указывают что и как делать. И да, не грузи их своей работой, даже если это выглядит как делегирование :)
6. Не строй из себя занятого героя, который спасает мир и который игнорит все попытки команды/коллег перекинуться парой слов. Карлсон из мэма говорит, что все мы “просто двигаем тасочки в жире”, поэтому будь проще, и люди/решения потянутся сами.
7. Не будь атомным реактором для команды. Во-первых, в команде все индивидуальны и не каждый выдержит такую нагрузку. Во-вторых, постоянно “заряжая” команду на быстрое движение куда-то вперёд, велик риск, что энергии не останется и тебе самому 🙂
8. Победы присуждай команде, провалы присваивай себе. Мой самый любимый, и, имхо, самый полезный совет для выстраивания отношений внутри команды.
========
+ совет от @zherenkov_d Я еще оч люблю после релиза сложной фичи в женерал слака или на общую почту рассказать что команда сделала, что это ей стило, и попросить "накидать лайков" для вот этих героев (и прям поименно тегая каждого). Это вне всяких регулярных отчетов.