#grow #best Чек-лист с 15 вопросами, которые продакт-менеджер и его команда могут задать себе в конце года (помимо стандартных отчётов перед СЕО/инвесторами):

1. Какие 3 решения/фичи, которые дали нам больше всего конверсий? Почему и за счет чего именно они оказались настолько удачными?

2. Какие 3 решения/фичи, на которые мы возлагали большие надежды, но которые не оправдались? В какой момент мы и в чем именно мы ошиблись с прогнозом?

3. Как сильно изменились наши пользовательские сегменты/когорты? Почему это случилось? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?

4. Как за год изменились удержание и прилипчивость в продукте? Что на это повлияло? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?

5. Как изменился денежный поток в продукте? Что на это влияло? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?

6. Какие маркетинговые источники (внутренние и внешние) привлекли большее количество платящих пользователей? Как мы влияли на это? Сможем ли мы влиять на это в следующем году?

7. Какие 3 ситуации, которые в течение года сломали наши командные и продуктовые процессы? Как мы решили их и как застраховались от этого?

8. Какие 3 самых серьезных тикета прилетали в службе поддержки? С какой областью продукта (решения ппользовательской проблемы) они связаны?

9. Что сделали наши конкуренты за год, что повлияло или ещё только повлияет на нас? Как это скажется на нас и что мы можем сделать со своей стороны?

10. Какой из обозначенных нами ранее рисков вырос или изменился? За счет чего это произошло?

11. Вклад какого сотрудника в продукт стоит отметить в этом году? Лучше всего проводить внутри каждой группы/отдела в формате командного опроса, результаты которого после сопоставить с метриками.

12. Какие области знаний оказались наиболее полезными в этом году?

13. Какие новые инструменты и технологии помогли нам улучшить наши процессы?

14. В чём наш продукт опережал рынок в этом году? Что это подтверждает?

15. В чём наш продукт будет опережать рынок в следующем? Что это подтвердит?

Общие советы:

- Возьмите за привычку подводить продуктовые итоги года для пользователей. Это отличный повод напомнить о новой функциональности продукта (читай – доставить всё то, что запилили за год), рассказать о тенденциях рынка (читай - сильнее погрузить в проблему) и просто разделить с ними хорошее настроение (читай - качнуть лояльность).

- Итоги года для юзеров можно усилить поздравлением с наступающими праздниками: скидка на годовой тариф, бонусные начисления на балансы, розыгрыши и призы. Всё это, подогретое сильными новогодними эмоциями, отлично работает на формирование лояльности и удержания юзеров внутри продукта.

😎 RUSPM

#best Существует 2 основных типа решений, которые вы можете принимать как продакт/руководитель/фаундер:

1) Принимаемое решение невозможно повернуть вспять и откатить назад

Такие решения называются «дверь в одну сторону» (one-way door), что означает, что переиграть такое решение будет крайне трудно/долго/дорого/несоразмерно потенциальной выгоде и, чаще всего, вообще невозможно.

Например: продажа компании, мутный контракт, увольнение с работы. Как только вы примете и реализуете подобное решение, пути назад уже не будет.

Именно поэтому на решения такого типа необходимо тратить столько времени, сколько вам кажется нужным и уж тем более, никогда не торопиться с подобным решением.

2) Принимаемое решение можно откатить назад

Подобные решения называются «дверь в обе стороны» ("two-way doors") и такие решения всегда можно откатить и переиграть назад.

Например: смелая гипотеза/фича, корректировка концепции/стратегии, запуск нового суб-продукта, новый рекламный источник и т.п.

С "two-way doors" нужно не бояться принимать подобные решения, даже если у вас не хватает для этого данных. Ведь в случаях, если что-то пошло не так, их так же быстро можно (и нужно) откатывать назад.

😎 RUSPM

#best 7 вопросов, которые позволят лучше понять свой будущий продукт и его потенциал:

1) Для кого мы устраняем эту боль и какая это боль?

Сформулируйте ответ в одном предложении:

"Мы пытаемся создать решение для __узкого/широкого/специфичного___ сегмента клиентов, который сталкивается с периодической/постоянной _ проблемой".

2. Почему мы верим, что этот сегмент будет расти в геометрической прогрессии в течение следующих 3 лет?

Экспоненциальный рост в течение 3-5 лет является необходимым условием растущей и развивающейся IT-компании. В противном случае, низкий рост будет сигнализировать о слабом market-fit и ваш продукт, скорее всего, попадёт в петлю смерти.

3. Является ли наша команда экспертами в этой области?

Как понять, что вы и команда обладаете бОльшими знаниями, чем ваши потенциальные пользователи (а НЕ ваши потенциальные конкуренты или игроки рынка, ибо экспертность – вещь относительная и субъективная)?

– Вы и команда знаете больше различных способов устранить пользовательскую боль, чем сами пользователи.

– Вы и команда знаете больше причин, по которым некоторые из способов, на самом деле, не работают.

– Вы и команда обладаете знаниями настолько, что можете самостоятельно вести тематический блог/канал на эту тему, и вам есть что рассказывать об этой боли без помощи экспертов со стороны на длительном промежутке времени.

4. В чем заключается наше уникальное понимание проблемы и её решения, которое упустили все остальные?

УТП, киллер-фича, нечестное конкурентное преимущество – ищите характеристику, которая отличает и выделяет ваше решение от других конкурентных решений.

5. Можем ли мы продемонстрировать идею и продать её прямо сейчас?

Возможность демонстрации означает, что идея реальна, осязаема, понятна и пригодна не только для использования, но и для продажи целевому сегменту.

6. Что должно произойти, чтобы продукт взимал $10,000+ за транзакцию?

Включите фантазию и представьте, что должно произойти с пользовательской болью/рынком/продуктом, чтобы ваш продукт мог продаваться за $10k+.

Понимание этого позволит вам спроецировать максимально возможные варианты и возможное масштабирование/перспективы вашего продукта.

Модель ограничена и не позволяет взимать $10k? Возможно, вы что-то упускаете, но даже если так — ничего страшного.

7. Есть ли у нас возможности для органической виральности и нулевых предельных затрат?

Две главные цели любой компании: снижение затрат на привлечение клиента (CAC) и снижение предельных издержек (marginal cost).

Первое достигается путём органического вирального роста, второе – поиском и внедрением решений асимметричных проблем.

😎 RUSPM

#best #философияPM #stevejobs Стив Джобс в очередной раз рассказывает о Духе и Культуре продукта и почему Microsoft это "как Макдональдс"

Ещё из интересного: Как зародилась реклама на Суперкубке и при чём тут Ридли Скотт и Apple.

😎 RUSPM

✨ Январский дайджест вышедших на @ruspm постов, которые вы могли пропустить #best

– 8 вещей для фокусирования команды в начале 2023 года
– Как ChatGPT может помочь вашему продукту
– Советы по минимизации стресса на работе

– 122 международных отчёта с трендами 2023 года
– Обновленная таблица навыков продакт-менедежера/дира/VP
– 17 примеров и шаблонов по North Star Metric

– Как писать понятные user stories
– Гайд как навсегда перестать прокрастинировать
– Масштабирование — это миф, асимметричные задачи лучше

– Распределение командных ролей с помощью RACI Matrix
– Почему увольнения делают корпорации дороже
– 2 типа решений для продакта/руководителя/фаундера
– 7 вопросов для лучшего понимания своего продукта

😎 RUSPM

✨ Февральский дайджест публикаций @ruspm для продакт-менеджеров и их команд + бесплатные видео-уроки #best:

– Советы для руководителей стартапов
– Как писать email-отчёты для инвесторов
– 37 вопросов своему будущему работодателю
– Когда нужно говорить НЕ с клиентами

– Кто придумал имя для Google
– Слайды из презентаций Intercom
– 7 советов по копирайтигу описаний продуктов
– Дерево продукта и визуализации его развития

– Самая большая ловушка в управлении продуктами
– Правильные вопросы на касдевах и интервью
– 8 видов онбординга в продуктах

– 21 источник инсайтов от пользователей
– Эволюция: MVP → MMP → MLP
– 3 модели сотрудничества между кем-либо
– О важности работы с оттоком

Бесплатные ютуб-уроки от OTUS:

– Отличие Senior Product Manager'a от Middle
– Синдром «самозванца» и что с ним делать
– Как выстроить процесс развития сотрудников
– Основы работы руководителя поддержки с командой
– Как стать системным аналитиком

😎 RUSPM

✨ Мартовский дайджест публикаций @ruspm для продакт-менеджеров и их команд + бесплатные видео-уроки #best:

– 10 советов, которые помогут завоевать доверие команды
– Наставничество и Знания для продакт-менеджеров
– 10 советов, как повысить свои шансы стать Senior Product Manager

– СЕО Teachable делится своим опытом
– 40 вопросов для оптимизации дорожной карты
– Как работают автономные продуктовые группы

– 500 функциональных запросов-формул для ChatGPT
– Советы и ошибки по работе с ценообразованием
– Что в реальности происходит с мировой банковской отраслью

– Net Negative Churn или чистый отрицательный отток
– Бандан Жот рассказывает о фреймворке CIRCLES
– 3 редких предназначения дорожной карты

– Интересное про цены, оканчивающиеся на $0.99
– Доска для разработки Видения продукта
– Мировоззрение Эндрю Грува, ex-CEO Intel

– Product Manager vs Product Marketing Manager vs Growth PM
– Что такое UX-долги и как их платить
– 15 продуктовых стратегий в зависимости под любые цели

Полезные ютуб-вебинары:

– MVP и другие типы прототипов, HADI циклы
– Customer support vs.Customer success
– Целеполагание, годовые планы и ОКР

– Miro в работе бизнес-аналитика
– Как эффективно вести переговоры на этапе оффера
– Как сохранить команду в условиях перемен
– Казнить нельзя помиловать: поговорим об увольнении

✨ Апрельский дайджест публикаций для продакт-менеджеров и их команд + бесплатные видео-уроки (все дайджесты в закрепе) #best :

– 3 ловушки, скрывающиеся в дорожных картах
– Внутренние и внешние сообщества: секрет успеха продукта
– Скоринговая модель развития продукта
– 13 предубеждений при разработке продуктов, которых следует опасаться

– Секретная модель роста Duolingo
– 10 вопросов для касдева

– Крутой хак с ChatGPT
– ChatGPT генерит вопросы для касдева
– ChatGPT генерит механики для онбординга
– ChatGPT проводит SWOT-анализ продукта

– Changelog: как и зачем вести журнал изменений продукта
– Кейс про запуск нового приложения для World Class
– От стартапа до корпорации: все стадии развития компании

– 3 базовых модели взаимодействия продакта и команд(ы)
– Продуктовые риски и как их контролировать и управлять
– Как развивать оригинальность и создавать оригинальные вещи

Полезные видео-уроки:

– Проверка гипотез - не А/В- тестированием единым
– Навыки аналитика в IT: hard и soft skills
– MVP и как его круто сделать
– Agile трансформация бизнес-архитектуры
– Цели в проекте и продукте: различия и валидация требований

👁️ Майский дайджест публикаций для продакт-менеджеров и их команд (все дайджесты в закрепе): #best

🔥 1,000+ вопросов И ОТВЕТОВ с собеседований на позицию продакт-менеджера

– Сигналы, что компания скоро "пойдёт ко дну"
– 4 ключевых составляющих концепции продукта
– 28 ошибок в сознании продакта (+ лекарства)

– Составляющие правильной беседы
– Фреймворк "Трехгоризонтная модель роста"
– Пример головокружительной карьеры продакта

– Полный сборник бизнес-эссе от Мэта Мочари
– 4 режима работы продуктовой команды
– 1997 год, Стив Джобс о продуктовом маркетинге

– 6 шагов по созданию сильного родмэпа
– Причины радоваться, что у вас есть конкуренты
– 9 нестандартных типов дорожных карт
– Мировое исследование зарплат продактов

Бесплатные ютуб-уроки от OTUS:

– Риск-менеджмент для тимлидов
– Проверка гипотез - не А/В- тестированием единым
– Как увольнять и не лишиться поддержки команды
– Аналитик и работа с проблемами и возможностями

😎 RUSPM

#best #stevejobs В 1997 году один из участников конференции задал Стиву Джобсу вопрос, добавив между делом, что Джобс совершенно не разбирается в технологиях 😂 Но Суть не в этом.

Отвечая на этот вопрос, Джобс поделился очень важными мыслями:

– Смотрите на всё через целостное широкое Видение;

– Строя продукт, вы должны начать с клиентского опыта, двигаясь от него к технологии, а не наоборот.

– Вы не можете начать с технологии и потом думать о том, как её продавать.

– Задавайте себе вопрос: "Какое НЕВЕРОЯТНОЕ преимущество мы предоставляем нашим пользователям?", а не садитесь с разработчиками и не обсуждайте "Какая превосходная технология у нас есть, как нам её продавать?"

😎 RUSPM

#best 8 лекций YСombinator на русском языке и с субтитрами:

– Как проводить интервью с пользователями, Эммет Шир, Twitch (ru/en)
– Аналитика для стартапа Илья Володарский, Segment (ru subs)

– Перед стартапом, Пол Грэм (ru/en)
– Культура, Брайан Чески AirBnb (ru/en)

– Команда и Исполнительность, Сэм Альтман (ru/en)
– Как изобрести будущее, Алан Кей, часть 1 (ru subs) и часть 2 (ru subs)

– Как рулить стартапом — Патрик Коллисон, Stripe (ru subs)
– Конкуренция – удел неудачников, Питер Тиль (ru/en)

Восемь часов увлекательного (и полезного!) времяпровождения гарантированы!

😎 RUSPM

#best Командные роли по Белбину (Belbin Team Role Inventory (BTRI)

В 1981 году Рэймонд Белби*, доктор психологических наук и профессор Оксфорда, провёл серии бизнес-игр, по результатам которых разработал универсальную концепцию успешной команды (той самой "команда мечты").

В этой модели существуют следующие типы и роли:

ЛИДЕРЫ

1). Ведущий (Chairman). Распределяет задачи, в тоже время, знает, когда делегировать в группу, а когда брать на себя.
Спокойный, уверенный, управляемый.

Способен объективно оценивать достоинства всех идей. Сильно мотивирован к достижению целей.

2). Мотиватор (Shaper). Зачинщик мероприятий, который тянет команду за собой, вытаскивая её из рутины. Используя разнообразные подходы к делам, способен достигнуть очень высокого темпа работы.

Отзывчив, динамичен, импульсивен, склоннен к недовольству, раздраженности и нетерпению.

ТРУДЯГИ

3). Реализатор (Company Worker). Претворяет идеи в практические дела. Дисциплинирован, надёжен, предусмотрителен, консервативен и исполнителен.

Обладает организаторскими способностями. Недостаточно гибок и невосприимчив к непроверенным идеям.

4). Контролер (Completer / Finisher). Избавляет команду от ошибок. Обращает внимание на требующие этого вещи. Стремится проконтролировать получение наилучшего результата из возможных.

Организован, добросовестен, эмоционально неустойчив. Стремится к совершенству во всём и может быть чрезмерно внимателен к мелочам.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЫ

5). Аналитик (Monitor Evaluator). Привержен лучшей идее, а не собственной. Способен оценить конкурирующие предложения.

Рассудителен, проницателен, умён, предусмотрителен. Мыслит стратегиями. Не умеет мотивировать других.

6). Генератор идей (Plant). Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи. Индивидуалист.

Креативен, талантлив, нестандартен и гибок в мышлении. Устремлен к творчеству. Недооценивает практические детали.

ПЕРЕГОВОРЩИКИ

7). Гармонизатор (Team Worker). Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между ролями и помогает всем сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.

Социально ориентирован, спокоен, чувствителен. Способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.

8). Изыскатель (Resource Investigator). Внимание сосредоточено за пределами команды на внешнем мире, из которого он находит идеи, возможности, тренды, ресурсы. Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры.

Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный. Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое.
Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.

9). Специалист. Увлечен обучением в своей конкретной области. Совершенствует и развивает свой опыт, выступая источником знаний, ментором, учителем и наставником.

Специалисты привносят в команду высокий уровень концентрации и навыков в своей дисциплине, но как правило, не интересуются ничем, что выходит за ее узкие рамки.

Как работает модель:

– Главным является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации(!).

– Комплектация управленческих команд осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.

– Идеальное количество человек в команде равняется 4 (ранее значение было 9, потом 6, сейчас 4), что означает, что каждый член команды должен брать на себя 2+ роли в зависимости от ситуаций.

– Белбин пришел к выводу, к командной работе расположены 70% человек. Именно они способны обладать и совмещать качества 2-3 ролей. Эти роли и способности подвержены эффекту "Обратного Баланса", который делает их обладателей полностью непригодными в ДРУГИХ ролях.

– Оставшиеся 30% проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе.

Их основная задача сводится к доукомплектованию команды, аналитике ролевых конфликтов, противоречий и неопределенности.

Полезное по теме:

– Responsibility Assignment Matrix
– 3 типа лидеров продукта
– 21 роль продакт-менеджера в 1 картинке

* Рэймонд Белби жив и недавно отпраздновал 97 лет, а свою компанию конвертнул в трастовый фонд для сотрудников.

😎 RUSPM