✍ روند تحول دیجیتال

✅ یک سازمان ممکن است یک سری پروژه‌های دیجیتالی‌سازی را انجام دهد، از مراحل خودکارسازی گرفته تا آموزش مجدد کارگران برای استفاده از رایانه؛ اما #تحول_دیجیتال چیزی نیست که شرکت‌ها بتوانند به عنوان پروژه اجرا کنند. این اصطلاح گسترده‌تر به تغییر استراتژیک کسب و کار و تمرکز بر مشتری‌محوری اشاره دارد که نیاز به تغییر همه‌جانبه سازمان و همچنین پیاده‌سازی فناوری‌های دیجیتال دارد.

✅ هر #طرح_تحول_دیجیتال (Digital transformation initiative) شامل چندین پروژه دیجیتال‌سازی است و افرادی که فکر می‌کنند تفاوتی بین تحول دیجیتال و دیجیتال‌سازی نیست سخت در اشتباهند. تحول دیجیتال تبدیل فعالیت‌های کسب ‌و کاری، فرآیندها، محصولات و مدل‌ها برای بهره‌برداری کامل از فناوری‌های نوظهور دیجیتال است.

✅ هدف اصلی بهبود بهره‌وری، مدیریت ریسک یا کشف فرصت‌های جدید کسب درآمد فرهنگ و تجربیات مشتری است. تحول دیجیتال انجام کارها به روشی جدید (دیجیتال) است و سازمان‌هایی که سفر تحول خود را آغاز نموده‌اند چابک‌تر، مشتری محور و داده محور هستند. تحول دیجیتال فقط به معنای پیاده‌سازی فناوری یا اتوماسیون در فرآیندهای موجود نیست بلکه اصلاح مدل کسب و کار، تغییر زنجیره ارزش به روشی برای ارائه ارزش‌های بیشتر به #مشتری است.

✅ بنابراین بازنگری و بازاندیشی در تمام حوزه‌های سازمانی از الزامات این مفهوم است و برای مثال می‌توان از موارد زیر به عنوان مصادیق تحول دیجیتال نام برد:
خواندن داده ها از PDF آنلاین یا انتقال داده‌ها از یک google sheet به برنامه یا سیستمی که داده‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کند. هدف این است که بینش‌هایی را برای ارائه محصولات جدید یا بهبود خدمات به #مشتریان ارائه شود که این فرآیند به دلیل خودکار بودن نیاز به تعامل انسانی زیادی ندارد و در نتیجه باعث افزایش کارایی، کاهش هزینه‌ها به افزایش فروش می‌شود.

✅ مهاجرت از google sheet به برنامه‌های موبایل برای دریافت سریع‌تر بینش و بهبود تجربه مشتری پخش آنلاین آهنگ ها، فیلم ها و سریال‌ها و ارائه پیشنهاد بر اساس علایق افراد در نهایت می‌توان رقمی‌سازی، #دیجیتالی‌_سازی و تحول دیجیتال را سه مفهوم وابسته و پیوسته معرفی کرد که برخی منابع آن‌ها را به شکل زنجیره‌ای با شروع از رقمی‌سازی نشان داده و برخی دیگر آن‌ها را به شکل هرمی که در راس آن تحول دیجیتال قرار دارد ترسیم می‌کنند.

✅ بدین ترتیب در Digitization #رقمی‌_سازی اطلاعات انجام می‌شود، در Digitalization فرآیندها و نقش‌هایی که عملیات سازمان را شکل می‌دهند دیجیتالی می‌شوند و در Digital transformation به صورت دیجیتالی، کسب و کار و استراتژی‌اش متحول می‌گردد؛ هر یک لازم است اما برای بعدی کافی نیست و از همه مهم‌تر، رقمی‌سازی و دیجیتالی‌شدن اساساً مربوط به فناوری است، اما تحول دیجیتال چنین نبوده و مربوط به مشتری است.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مسیر یادگیری و تحول سازمانی

🔴 #مسیر_یادگیری و #تحول_سازمانی در بهره وری سازمانی مطابق نقشه راه (Road Map) شامل موارد زیر است:

✅ آموزش های اولیه و ایجاد حس نیاز به تغییر و حرکت به سمت بهبود (فاز صفر)
✅ سنجش های سازمانی (فاز سنجش)
✅ توسعه سازمانی و منابع انسانی (انجام فاز ۱ و ۲ نقشه راه)
✅ توسعه فرآیندی (اجرای فاز ۳ نقشه راه)
✅ طرح ریزی استراتژیک سازمان (اجرای فاز ۴ نقشه راه)

🔴 نقشه راه

✅ فاز صفر را می‌توان حذف کرد اما بر #اثربخشی پروژه تاثیر زیادی می‌گذارد. در صورت تصمصم بر فشرده‌سازی پروژه پیشنهاد می‌شود این فاز در قالب یک سمینار صورت پذیرد.

✅ فاز سنجش #سازمانی قابلیت دارد که همزمان‌سازی با فازهای پروژه شود اما ذات یک تجویز خوب در تشخیص خوب است. این فاز مستقلا هم قابل انجام است. اگر نیاز باشد که این پروژه به فازهایی شکسته شود پیشنهاد می‌گردد با اجرای مستقل این فاز، پروژه تعریف شود.

✅ چهار فاز اصلی اجرایی پروژه هر یک مستقلا قابلیت اجرا و پیاده‌سازی دارد. اما از آنجاییکه این فازها به هم مرتبط هستند، چنانچه سازمان در بقیه فازها فعالیتی انجام داده است نتایج آن پروژه در اختیار قرار گیرد تا یکپارچگی #مدیریت و نظام‌های مدیریت حفظ شود.

✅ چنانچه توسط سایر مشاوران فازهای مشابهی در سازمان در حال انجام است که به موضوعات مدیریت مرتبط می‌شود مانند تیم‌های نرم‌افزاری و یا مشاورین حوزه مالی و اداری لازم است آن تیم‌ها با تیم اجرای این پروژه در ارتباط قرار گیرند تا با دوباره‌کاری یا تعارض بین شیوه‌ها منافع #سازمان به خطر نیفتد.

✅ یک نقش که در قالب این #پروژه قابل انجام است و به یکپارچگی پروژهای مدیریتی و سازمانی کمک می‌کند اینست که نقش «مشاور عمومی» به این مشاور داده شود تا بر تعریف پروژه‌های دیگر، کارسپاری به سایر مشاوران و تحویل‌گیری کار از سوی کارفرما هم نظارت داشته باشد و یکپارچگی زیرسیستم‌ها حفظ شود.

✅ تقدم و تاخر بین فازهای اصلی پروژه با بررسی اولیه و نوع نیاز سازمان تعیین خواهد شد. اما اگرچه به لحاظ علمی و تیوریک فاز استراتژی مقدم بر سایر فازهاست اما معمولا بدون کار بر روی سایر فازها بلوغ اجرای فاز استراتژی وجود ندارد و لازم است ابتدا سازمان روی سازماندهی به نقطه کاربردی برسد و سپس با اجرای #استراتژی ساختار جدید، تدقیق شود.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

مدل ارزیابی منابع قدرت عامل تحول
✍ #توماس_جی_کامینگر

✅ سازمان ها را از دیدگاه سیاسی می توان ائتلاف های سازمان نیافته افراد و گروه هایی دید که ارجحیت ها و علایق متفاوتی دارند. برای مثال ممکن است کارگران فروشگاهی، خواهان امنیت و دستمزد بالا بوده و مدیران ارشد علاقه مند به #تحول_سازمان و وارد کردن آن به کسب و کارهای جدید باشند.

✅ ممکن است دپارتمان #بازاریابی به توسعه محصولات و بازارهای جدید علاقه مند بوده و دپارتمان تولید تمایل داشته باشد تا محصولات استاندارد را به روش های کاراتر تولید کند. این گروه ها یا ائتلاف های مختلف برای کسب منابع محدود با هم رقابت می کنند و می کوشند در عین حال که علایق خود را حفظ می کنند یا توسعه می دهند به دنبال توازن کافی قدرت برای حفظ تعهد در قبال سازمان و دسترسی سازمان به اثر بخشی هستند.

✅ با توجه به نگرش سیاسی می توان گفت که تلاش برای تحول سازمان می تواند سبب تهدید #توازن_قدرت میان گروه ها شده و از این طریق سبب تعارض و مشاجره های سیاسی شود. افراد و گروه ها نگران نحوه اثر تحول بر قدرت و اثر خود بوده و مطابق آن با تحول برخورد می کنند. آن دسته که قدرت آنها توسط تحول در معرض تهدید است به صورت تدافعی عمل می کنند و به دنبال حفظ حالت فعلی هستند.

✅ برای مثال ممکن است بکوشند تا شواهد محکمی دال بر عدم ضرورت تحول بیاورند تا سعی کنند دیگران را قانع کنند که یک سری اصلاحات اندک کفایت می کند. از دیگر سو، دسته ای که از تحول قدرت بیشتری کسب می کنند برای پیشبرد تحول به شدت تلاش می کنند. تحولات مهم سازمانی غالبا با تعارض علایق، اطلاعات تحریف شده و آشفتگی های سیاسی همراه است. در این اواخر، روش های مدیریت پویایی های سیاسی تحول سازمانی به #توسعه_سازمان افزوده شده است.

✅ پیش از این گسترش همکاری و #تسهیم_قدرت میان افراد و گروه ها بود. امروزه، عوامل تحول، به ویژه آن دسته که در تحولات راهبردی درگیرند، توجه زیادی به قدرت و فعالیت های سیاسی دارند، اما بعضی از فعالان نگران هستند که آیا قدرت و توسعه سازمان با هم سازگارند یا خیر؟ تعداد فزاینده ای از مشاوران بر این عقیده اند که فعالان توسعه سازمان قادرند از قدرت خود در امور مثبت استفاده کنند و اعتقاد دارند که فعالان توسعه سازمان می توانند قدرت خود را به نحوی استفاده کنندکه دیگر صاحبان قدرت نیز به آن دسترسی کافی داشته باشند.

✅ بدون این دسترسی، آنهایی که تصمیم گیرند یا اثرگذار هستند ممکن است منفعتی از نگرش توسعه سازمان نداشته باشند. فعالان توسعه سازمان قادرند از راهبردهای #قدرت به صورت آزاد و ملموس استفاده کنند تا توجه افراد را به کاربردهای توسعه سازمان جلب کنند. آنها می توانند فرآیندهایی را برای بررسی کاربرد قدرت در سازمان تدارک دیده و به افراد صاحب قدرت کمک کنند تا به جای پرداختن به چانه زنی ها و فریب سیاسی، راهبردهای مثبت تر و خلاقانه تری به کار گیرند.

✅ آنها می توانند به صاحبان قدرت کمک کنند تا نیاز به تحول را درک و تضمین کنند که علایق و نگرانی های افراد با قدرت نیز مورد توجه قرار می گیرد. اگرچه متخصصان توسعه سازمان می توانند از قدرت خود در سازمان ها استفاده سازنده ای کنند، اما ممکن است مردد و در تنش باشند که آیا این قدرت سبب توسعه ارزش ها و اخلاقیات #توسعه_سازمان می شود یا قدرتی مخرب و منفی است.

✅ این تنش می تواند مفید باشد و امید است که سبب استفاده عاقلانه از قدرت در توسعه سازمان شود. همان طور که توماس جی کامینگر در مدل خود (شکل) نشان می دهد، مدیریت پویایی های سیاسی #تحول شامل گام های زیر است: بررسی قدرت عامل تحول، تشخیص صاحبان منافع کلیدی و تاثیر بر صاحبان منافع.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل شناسایی ابعاد اصلی بلوغ تحول دیجیتال
#دکتر_مصطفی_قلیچ_خانی

✅ #تحول_دیجیتال را می­‌توانیم تغییر بنیادین یک کسب‌­وکار از تفکر تا عملکرد، با محوریت فناوری­‌های تحول‌آفرین تعریف کنیم. باید پذیرفت که تحول دیجیتال بیشتر از یک تغییر فناورانه، یک تحول فرهنگی است. هر کسب‌­وکار برای حرکت به سمت تحول دیجیتال نیاز به قابلیت­‌های کلیدی دارد.

✅ شناخت این قابلیت‌ها و به‌طوری کلی ابعاد درگیر در تحول دیجیتال، نیازمند یک چارچوب استاندارد می‌باشد تا بتواند تصویری جامع و روشن از وضعیت فعلی سازمان را در اختیار تصمیم‌گیران و مدیران قرار دهد. به‌بیان دیگر گام اول برای رهسپاری در سفر #دیجیتال ارزیابی وضعیت بلوغ فعلی سازمان توسط یک چارچوب مشخص می‌باشد.

✅ منظور از #حکمرانی_دیجیتال، نظامی برای راهبری تحول دیجیتال در سازمان است که سیاست‌ها، ساختارها، فرایندها، و سازوکارهایی را برای حصول اطمینان از کسب ارزش و منفعت دیجیتال معین می‌سازد. به طورکلی، حکمرانی دیجیتال دو هدف اصلی را دنبال می‌کند:

◾نخست، هماهنگی به منظور اولویت‌بندی، همگام‌سازی و هم‌راستاسازی ابتکارهای دیجیتال در سراسر سازمان؛
◾دوم، اشتراک‌گذاری کارآمد منابع برای تحقق اهداف تحول دیجیتال.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ شبکه مضامین، کاربردها و چالش های هوش مصنوعی در منابع انسانی دیجیتال

#دکتر_رسول_عباسی

✅ #مدیریت_منابع_انسانی در این روزها در آستانه تحول بزرگی قرار دارد که موتور آن فناوری‌های دیجیتال هستند. فناوری‌هایی از قبیل هوش‌مصنوعی، کلان‌داده، شبکه‌های اجتماعی، رایانش‌ابری، بلاکچین و مواردی از این دست در حال متحول ساختن منابع انسانی می‌باشند. از هم‌آمیزی مدیریت منابع انسانی و تحول دیجیتال مفهوم جدیدی به نام مدیریت منابع انسانی دیجیتال شکل گرفته که به طور خلاصه به آن منابع انسانی دیجیتال و یا دیجیتال اِچ‌آر هم گفته می‌شود.

✅ #مدیریت_منابع_انسانی را از دو منظر می‌توان نگریست:

◾منظر اول زمانی است که مدیریت منابع انسانی، در خدمت تحول دیجیتال قرار می‌گیرد و قابلیت‌های نرم تحول را برای سازمان به ارمغان می‌آورد. دیلویت (۲۰۲۱) با همین نگاه تعریفی از منابع انسانی دیجیتال ارائه می‌دهد: منابع انسانی دیجیتال باید رهبران، فرهنگ، استعدادها، ساختار و فرایندها را همراستا کند تا بتواند بر روی سازمان در حال تحول، تاثیر قابل اندازه‌گیری بگذارد. باید توجه داشت هیچ‌کدام از این قسمت‌ها را نمی‌توان از هم جدا کرد.

◾در منظر دوم، #تحول_دیجیتال در خدمت مدیریت منابع انسانی قرار گرفته و بهره‌وری فرایندهای آن را ارتقا می‌دهد. آکادمی AIHR (۲۰۲۱) نیز، منابع انسانی دیجیتال را بهینه‌سازی فرایندهای منابع انسانی به کمک فناوری‌های SMAC می‌داند به‌نحوی که منابع انسانی کاراتر، اثربخش‌تر و متصل‌تری داشته باشیم. به عبارت دیگر ما شاهد شیفت بزرگی در نحوه کارکرد منابع انسانی هستیم.

✅ با این دو منظر می‌توان #منابع_انسانی_دیجیتال را به دو صورت زیر تعریف کرد. در منظر اول منابع انسانی دیجیتال یعنی بازآفرینی قابلیت مدیریت منابع انسانی برای سازمان در راستای موفقیت در عصر دیجیتال و در منظر دوم منابع انسانی دیجیتال یعنی ایجاد واحد مدیریت منابع انسانی در تراز (یا متناسب با) عصر دیجیتال.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ چرخش های تحول آفرین در مدرسه

✅ فراز هایی را در سند تحول به عنوان طرح کلان تحول می توان سراغ گرفت که “فرهنگ سازی” برای نهادینه شدن تحول در سطح مدارس را هدف قرار داده است. یعنی نقشه کلان تحول و گزاره های عام آن، هوشمندانه از ترویج و اشاعه تفکر و کنش نوجویانه محلی و موقعیتی در سطح مدرسه نشان دارد و از مدرسه نظامی تحول خواه و پویا پیش چشم خواننده مجسم می سازد. به باور من برای نهادینه ساختن تغییر و #تحول در سطح مدرسه، نیازمند تدارک و تمهید زیرساخت هایی هستیم که انگیزه و انرژی معطوف به تغییر و به سازی را مستمرا به تک تک مدارس تزریق کند.

✅ مدارس یه عبارت دیگر باید با شرائطی مواجه شوند که به رغم قرار داشتن در #محیط_فرهنگی و اقتصادی نا مساعد یا ناموافق، از این مسیر و هدف، یعنی تحول، باز نمانند. من، هم فکری درباره این که چگونه می توان چنین زیرساختی را تدارک کرد و نهایتا توافق برسر آن را به عنوان نقطه عزیمت معرفی می نمایم. به عبارت دیگر این که چگونه می توانیم مدرسه را به عنوان سیستم واجد انگیزه درونی برای تغییر و تحول طراحی و ساماندهی کنیم پرسش محوری است که اگر درباره آن جامعه علمی و اهل نظر (که شامل فرهنگیان عزیز نیز می شود) به توافق برسند می توان گفت که در سایه آن مدرسه به شکل قابل ملاحظه ای از وابستگی به عوامل محیطی و پیرامونی نجات پیدا کرده و دیگر توجیه ناکارآمدی و حتی میان مایگی با توسل به آن ها موضوعیت نخواهد داشت.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

چارچوب تحول دیجیتال
✍ بومن و پیتر، ۲۰۱۹

✅ بومن و پیتر (۲۰۱۹) در فصل کتاب خود با عنوان زمینه‌های کاربردی #تحول_دیجیتال به مقایسه برخی از مدل‌ها و چارچوب‌های تحول دیجیتال پرداخته و ابعاد این مدل ها را استخراج نموده است. آنان با بررسی هجده منبع، ابعاد بیست‌وشش‌گانۀ ذیل را احصا نموده‌اند:

✅ استراتژی، سازمان، فرهنگ، اکوسیستم (زنجیرۀ ارزش )، عملیّات، فنّاوری، نوآوری، محصولات، مشتریان، رهبری، حکمرانی، افراد (توانایی‌ها یا مهارت‌ها)، دیجیتالی‌سازی فرآیند، همکاری ، مدیریّت تحوّل، داده‌ها و رایانش ابری، محیط دیجیتال، بینش ، پایش و کنترل، توسعۀ کسب‌وکار دیجیتال، بازاریابی دیجیتال، ساختار، رقابت، ارزش، وظایف ، ارتباط با کاربران.

✅ به لحاظ فراوانی بیشترین ابعاد مشاهده شده در آن‌ها عبارت بودند از: فرهنگ (در ۱۴ مدل/ چارچوب)، فناوری (۱۲ مدل)، استراتژی (۱۱ مدل)، سازماندهی، مشتریان (۱۰ مدل) و کارکنان (۹ مدل).

#تحول_دیجیتال
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ الزامات فرایندی و محتوایی شکل دهی استراتژی تحول دیجیتال

✅ الزامات محتوایی شکل‌دهی استراتژی #تحول_دیجیتال، اصولی هستند که می‌بایست در بطن محتوایی استراتژی تحول دیجیتال در نظر گرفته شود. تمرکز بر تحول کسب‌وکار، تاثیرگذاری بر تمامی لایه‌های سازمان و رویکرد سازمان گستر و چتری سه الزام محتوایی شکل‌دهی استراتژی تحول دیجیتال هستند. استراتژی تحول دیجیتال متمرکز بر تحول کسب‌وکار است. این گزاره بدین معناست که استراتژی تحول دیجیتال در نهایت می‌بایست منجر به تغییرات شاخص‌های کلیدی عملکرد در سطح کسب‌وکار شود و هدف غایی آن تحول کسب و کار سازمان می‌باشد.

✅ رویکرد #سازمان‌_گستر و چتری دلالت بر این موضوع دارد که استراتژی تحول دیجیتال مختص یک بخش خاص از سازمان نبوده و به صورت فراگیر تمامی بخش‌های آن را با توجه به شرایط و بلوغ تحت تاثیر قرار می‌دهد. تاثیرگذاری بر تمامی لایه‌ها نیز به این مورد تاکید می‌کند که نقطه تاثیر استراتژی تحول دیجیتال محدود به یک لایه خاص سازمان نیست و تمامی لایه‌های آن را از بالاترین سطح تا سطوح پایین و عملیاتی تحت تاثیر قرار می‌دهد.


#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل ارزیابی بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#تحول_دیجیتال
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل ارزیابی بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰

✅ #مدل_ارزیابی_بلوغ_دیجیتال ۲۰۲۰۰ در دانشگاه تهران توسط دیتیجی در سال ۱۳۹۵ ارائه شده است و در شش دوره رویداد ارزیابی ملی تحول دیجیتال با بهره‌‌گیری از این مدل بیش از ۱۰۰ سازمان ایرانی مورد ارزیابی بلوغ دیجیتال قرار گرفته‌اند.

✅ در نسخه اول مدل ۲۰۲۰۰، تمرکز ابعاد و شاخص‌های ارزیابی آن بر سازمان‌‌های خدماتی بود، از این رو نیاز به مناسب‌‌سازی نسخه‌‌ای از مدل، ویژه سازمان‌‌های #صنعتی مشاهده گردید. از این رو در سال ۱۴۰۲ نسخه صنعتی این مدل طراحی شد.

✅ #نسخه_صنعتی مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ شرکت‌ها را در ۱۰ بُعد و ۱۰۰ شاخص ارزیابی می‌‌کند. ویژگی این مدل تقسیم ابعاد دهگانه به دو گروه دستاوردهای دیجیتال و توانمندسازهای دیجیتال است.

✅ تولید و عملیات دیجیتال، محصولات و خدمات دیجیتال، زنجیره تامین و اکوسیستم دیجیتال و تجربه دیجیتال کارکنان متمرکز بر دستاوردهای دیجیتال سازمان هستند و استراتژی و حکمرانی دیجیتال، معماری دیجیتال، مدیریت فناوری‌ های دیجیتال، فرهنگ و مهارت دیجیتال، مدیریت داده و امنیت دیجیتال و #نوآوری_دیجیتال ذیل ابعاد توانمندساز هستند.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#تحول_دیجیتال
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ پنج قانون برای استراتژی تحول دیجیتال

✅ #بلاک_باستر و #کوداک، نمونه های معروف و پر تکرار از شرکت هایی هستند که به موج تحول دیجیتال بی توجه بودند و از صحنه کسب و کار کنار رفتند. اما موضوعی که کمتر به آن توجه شده، نحوه دیجیتالی سازی موفق شرکت های مستقر بازار در عصر دیجیتال است. شرکت هایی نظیر یونیلیور یا جان دییر، توانسته اند هسته خود را دیجیتالی کنند و این اتفاق در جریان های درآمدی و ارزش آفرینی این شرکت ها نمایان است.

✅ اما این شرکت های موفق چه مواردی را در استراتژی سازمان خود در عصر دیجیتال (یا همان استراتژی دیجیتال) مورد توجه قرار دادند؟ موسسه بی سی جی (BCG) در سال ۲۰۱۹، در مقاله خود (لینک در انتها)، به ۵ مولفه مهم در تدوین #استراتژی_دیجیتال پرداخته است.

1⃣ تاثیر استراتژیک عصر دیجیتال بر زنجیره ارزش خود را ارزیابی کنید

✅ #تحول_دیجیتال بدون توجه به محیط و اکوسیستم سازمان، بی معناست؛ با توجه به ذات فناوری های تحول آفرین که مدل های کسب و کاری شرکت ها را بر هم می زنند، یک سازمان مترصد تحول دیجیتال، می بایست علاوه بر اینکه تاثیر این تحولات محیطی را بر استراتژی های خود مورد پایش قرار داده و سناریوهای مختلف برای خود تدوین کنند، به سایر اجزای زنجیره ارزش خود نیز توجه نموده و تحولاتی که عصر دیجیتال بر آن ها خواهد گذشت و به تبع آن، تغییراتی را که باید در ازای این تحولات در کسب و کار خود ایجاد کند، مورد ارزیابی قرار دهد.

✅ به گفته بی سی جی، نکته اصلی در این اصل، آن است که ذهن خود را روی تمام سناریو ها باز نگه دارید. از بین رفتن کسب و کار و منقرض شدن مدل کسب و کار فعلی شما نیز یکی از این سناریوهاست. اما همیشه این سناریو ها تلخ و تاریک نخواهند بود. برای مثال، پیتزا دومینو هیچ گاه نمی تواند پیتزا را با فناوری جایگزین کند، اما می تواند فرایند های پشتیبان ارزش اصلی خود را با #فناوری_بهینه سازد.

2⃣ چشم‌انداز دیجیتال را بلندپروازانه ترسیم کنید

✅ سازمان هایی در #عصر_دیجیتال موفق هستند که برای اهداف بلند برنامه ریزی می کنند. در عصر دیجیتال، فرصت های موجود آنقدر متنوع هستند که با استراتژی صحیح و ایجاد اکوسیستم همگام، یک سازمان می تواند به پیشروی بی رقیب یک حوزه دیجیتال تبدیل شود.

✅ به گفته بی سی جی، استراتژی های دیجیتال غالبا به دلیل دست کم گرفتن سازمان شکست می خورند تا اینکه به خاطر بلند پروازی از ریل خارج شوند. در نظر داشته باشید که استراتژی دیجیتال در اکثر مواقع، نیازمند برنامه ریزی و تعیین راهبرد برای #اکوسیستم سازمان شما نیز خواهد بود.

3⃣ روی یوزکیس‌های ارزش‌آفرین، آزمون و خطا کنید

✅ با توجه به گستره #تحول_دیجیتال، راهبران این حوزه تمایل دارند در برنامه ریزی برای این طرح، پروژه های متعدد در نظر داشته باشند، اما به عقیده بی سی جی، بهترین رویکرد، انتخاب ۲ تا ۳ یوزکیس برای بررسی و پیاده سازی در راستای ارتقای بهره وری سازمان یا ارزش آفرینی برای ذی نفعان است.

✅ برای مثال، یونیلیور برای برنامه #تحول_دیجیتال، برنامه ای برای تحول همه حوزه های کسب و کاری خود نداشت، اما یکی از اولویت های اصلی که بسیاری از منابع سازمانی را در این زمینه هزینه کرده است، موضوع بازاریابی داده محور برای این شرکت می باشد.

✅ در سال ۲۰۲۰، این شرکت برای برنامه های #بازاریابی خود، از دیتابیسی با ۱.۵ ترابایت داده استفاده کرده است. در انتخاب این یوزکیسها، نقشه سفر مشتری و نقاط ناخوشایند آن ها را در نظر داشته باشید. استراتژی دیجیتالی که مشتری محور نباشد، استراتژی دیجیتال نیست!

4⃣ قابلیت‌های دیجیتال (چه فنی و چه فرهنگی) در سازمان ایجاد کنید

✅ استعاره پر تکرار برای #تحول_دیجیتال، تعویض چرخ ماشین، در حال حرکت است. در پروژه های این حوزه، نمی توان انتظار داشت که تمام فعالیت های سازمان متوقف شده تا یک سازمان جدید متولد شد.

✅ به همین دلیل باید در نظر داشت که قابلیت های فنی و غیر فنی، بتوانند علاوه بر ایجاد فانکشن های جدید در سازمان، به سازوکارها و فرایند های موجود در #سازمان کمک کنند که مراحل گذار را طی کنند.

✅ #تحول سفری بلند مدت است و اقدامات فرهنگی و انسانی در سازمان، از مقوله های حیاتی برای تحول دیجیتال هستند که بسیار هم زمان بر خواهند بود.

5⃣ فعالیت‌های تحول دیجیتال را فعالانه مدیریت و پایش کنید

✅ به هر میزان که سفر #تحول_دیجیتال سازمان شما به جلو حرکت می کند، ایجاد یک نقطه مرکزی برای ارکستراسیون و هماهنگی تمامی جوانب سازمان، اهمیت بالاتری پیدا می کند.

✅ سازوکارهای #حکمرانی_دیجیتال (نظیر کمیته های تحول دیجیتال یا مدیر ارشد دیجیتال) از موضوعاتی اساسی در تحول دیجیتال سازمان هستند که باید به آن ها توجه شود. حفظ ضرب آهنگ در تحول دیجیتال به دلیل پیچیدگی و ابهام زیاد آن، بسیار ضروری خواهد بود.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مسیر تحول دیجیتال در کسب و کار

#تحول_دیجیتال موضوعی عظیم و گیج کننده است و دانستن اینکه از کجا شروع شود بسیار دشوار است. انجمن Open ROADS برای پاسخ به این سؤال و هدایت کل مسیر تحول شما، Digital Mastermind را ایجاد کرده است. ماهیت این روش، که ما آن را #تفکر_دیجیتال می‌نامیم، این است که "یک سناریو را مشخص کنید، سپس کوچک شروع کنید، بزرگ فکر کنید، و تجارت وIT را هم راستا کنید تا سریع‌تر رشد کنید".


#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مسیر حرکت به سمت تحول دیجیتال در سازمان ها

✅ این #مسیر_تحولی به زعم جان کاتر که از اندیشمندان به نام تحول در سازمان ها می باشد حرکتی است که با یک چشم انداز مشترک و از یک ائتلاف در سازمان تشکیل می شود و بر اساس افزایش درک آن توسط سازمان و پدیدار شدن نتایج اولیه به تدریج در سازمان عمومیت یافته و بزرگ می شود و اگر به خوبی پیش رود به ارتش تحول در سازمان تبدیل می شود.

✅ روشمند در حوزه #تحول_دیجیتال خدمات کوچینگ و مربی گری ارایه می دهد. همگام با سازمان ها می شود و مسیر تحول را به تدریج، و با اتکا به توان درونی درون سازمانی و با تمرکز بر توسعه توانمندیها و شایستگی های درونی پیش می برد. در این بین ساختن تیم تحول، تغییر الگوی فکری مدیران و افراد و تعریف سازمان تحول از مهمترین نقاط تمرکز می باشد.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ رویکرد دیجیتالی سازی فرایندهای سازمان

✅ برای بررسی نیازمندی #تحول_دیجیتال در یک سازمان یا صنعت، روش های متعددی با توجه به اعلام نیاز سازمان یا راهکارهای ممکن برای گذر از چالش‌ها و بهبود حوزه های مختلف کسب و کار قابل تصور است.

✅ نمودار فرایند بررسی یک #سازمان و ارزیابی آمادگی آن در پذیرش تحول دیجیتال با تمرکز بر فرایندها را نمایش می‌دهد که می‌تواند به عنوان یک متدولوژی در کسب و کارهای مختلف مورد استفاده قرار گیرد.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ چارچوب شاخص تحول دیجیتال و انتخاب شاخص‌ها (DTI)

#تحول_دیجیتال
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ چارچوب شاخص تحول دیجیتال و انتخاب شاخص‌ها (DTI)

✅ #تحول_دیجیتال حاصل فرآیند پیاده‌سازی و پذیرش فناوری‌های دیجیتال است و سه مرحله مختلف بلوغ دیجیتالی در شاخص تحول دیجیتال (DTI) اعمال می‌شود که عبارتند از:

1⃣ پایه‌گذاری،
2⃣ اتخاذ،
3⃣ شتابدهی.

✅ علاوه بر این، با در نظر گرفتن ابزارهای تحلیل #اقتصاد_کلان مانند تحلیل پستل (PESTEL) و مدل جریان دایره‌ای، از پنج ستون موضوعی زیر استفاده می‌شود:

1⃣ «شبکه»،
2⃣ «زیرساخت»،
3⃣ «دولت»،
4⃣ «کسب و کار»،
5⃣ «مردم و اکوسیستم»

✅ نماد DTI با مجموع ۱۰۵ شاخص، داده‌های ۱۰۷ کشور مختلف در سراسر جهان را در بر می‌گیرد که در میان آنها ۲۹ کشور عضو کمیسیون #اقتصادی و اجتماعی سازمان ملل متحد برای آسیا و اقیانوس یه (ESCAP) هستند.

✅ محققان سعی کردند تا آنجا که ممکن است کشورها را در DTI برای تجزیه و تحلیل مقایسه‌ای بین کشورها و مناطق بگنجانند، اما کشورهایی که داده‌های کافی برای تشخیص وضعیت #تحول_دیجیتال خود ندارند، به ناچار از DTI حذف شده‌اند؛

✅ از این رو از مجموع ۱۹۳ کشور، ۱۸۳ کشور در ابتدا در DTI گنجانده شدند، اما کشورهایی که ۸۰ درصد از داده‌های موجود آنها در ۱۰۵ شاخص را برآورده نمی‌کردند، از تجزیه و تحلیل نهایی حذف شدند.

✅ بنابراین در مجموع ۱۰۷ کشور در DTI قرار گرفتند. یکی از آشکارترین یافته‌های DTI این است که اکثر کشورهایی که به دلیل محدودیت در دسترس بودن داده‌ها از DTI حذف شدند، کشورهای کم #درآمد هستند.

✅ بیش از ۴۹ درصد از کشورهای با درآمد متوسط، داده‌های کافی برای ۱۰۵ شاخص مربوط به تحول دیجیتال را نداشتند و در مقابل، ۷۸ درصد از کشورهای با درآمد بالا داده‌های کافی برای بررسی وضعیت #تحول_دیجیتال خود را داشتند.

✅ با توجه به اینکه ۴۵ درصد از کشورهای عضو سازمان ملل، اطلاعات کافی برای تشخیص پیشرفت تحول دیجیتال را ندارند، ایجاد زیرساخت داده برای این کشورها باید در اولویت قرار گیرد.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل ارزیابی بلوغ تحول دیجیتال 20200

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#تحول_دیجیتال
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل ارزیابی بلوغ تحول دیجیتال 20200

✅ #مدل_ارزیابی_بلوغ_تحول_دیجیتال (Digital Transformation Business Model) مبنایی برای اندازه گیری وضعیت موجود در هر یک از ارکان سازمان که تاثیر مستقیمی بر تحول دیجیتال در سازمان دارند، است.

✅ بطور ساده در هر تغییر و تحولی ما نیاز به یک مدل مبنا برای مقایسه و درصد پیشرفت خودمان داریم . تحول دیجیتال نیز از این ساختار مستثنی نیست و برای رسیدن به بهترین نتیحه استفاده از یک #مدل_مبنا امری بسیار مهم است.

🔴 مدل ارزیابی بلوغ (Maturity Model) چیست؟

✅ #مدل_ارزیابی_بلوغ روشی برای اندازه گیری توانایی یک سازمان با هدف بهبود مستمر در یک حوزه خاص است. هرچه سطح بلوغ سازمان بیشتر باشد، احتمال اینکه در فعالیت های کسب و کاری، حوادث یا خطاها منجر به خساراتی برای سازمان شود، کمتر می شود.

✅ مدلهای بلوغ معمولا لایه های مختلفی از سازمان مانند، افراد، فرهنگ، فرایندها، ساختارها وفناوری ها را ارزیابی می کنند.و با مشخص شدن سطح بلوغ سازمانی معمولا می توان گامهای بعدی رشد و تعالی سازمان را برنامه ریزی کرد.

🔴 چرا سازمان ها برای تحول دیجیتال به یک مدل ارزیابی بلوغ نیاز دارند؟

✅ درک #بلوغ_دیجیتالی_سازمان شما، اولین گام در ایجاد ارزش و تحول سودآور کسب و کار از طریق فناوری های تحول آفرین و دیجیتال است. بدون درک وضعیت فعلی خود و برنامه ریزی صحیح ،قدم برداشتن در مسیر تحول دیجیتال و گرفتن تصمیمات پر هزینه برای سازمان احتمال شکست در این مسیر را افزایش می دهد.

✅ درواقع می توان گفت بلوغ دیجیتالی توانایی پاسخگویی سریع یا استفاده از فرصتهای موجود در بازار با استفاده از مجموعه فناوری فعلی، منابع نیروی انسانی و فناوری دیجیتال است. این توانایی یک سازمان است که نه تنها از نقطه نظر #فناوری_دیجیتال به بلوغ لازم رسیده باشد، بلکه بلوغ لازم در لایه های مختلف سازمان، از جمله افراد، فرهنگ و فرایندها، چابکی در تغییرات اتفاق افتاده باشد.

✅ دلایل دیگری که می توان برای نیاز به یک مدل ارزیابی بلوغ تحول #دیجیتال برشمرد، عبارتند از:

◾بهبود تجربه کارکنان
◾بهبود تجربه مشتری
◾داشتن نگاه چند بعدی به ساختارهای سازمان.
◾نگاه چتری و متوازن به ابعاد مختلف فنی و انسانی تحول دیجیتال.
◾امکان این که در مسیر تحول بتوانیم بفهمیم چه نقطه ای از بلوغ هستیم.
◾مدل ارزیابی بلوغ دورنمایی از مسیر حرکت به سوی دیجیتالی شدن در اختیار سازمان قرار می دهد.


#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#تحول_دیجیتال
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ اکوسیستم استراتژی دیجیتال

#تحول_دیجیتال
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ اکوسیستم استراتژی دیجیتال

✅ #تحول_دیجیتال به شرکت کمک می کند که از شیوه های مدیریتی و فعالیت های قدیمی به سمت چارچوب های پویاتر چابک تغییر مسیر دهد.

✅ بنابراین، دگرگونی دیجیتال معمولاً شامل تغییر در #فرهنگ وسلسله مراتب شرکت خواهد شد و به طورمعمول جنبه های زیر را از کسب و کار پوشش می دهد:

✅ داده ها:

#تحول_دیجیتال یعنی تمرکز کامل بر داده ها و اطلاعات است، لذا استفاده بهینه درخصوص جمع آوری پرداش و تحلیل داده ها در کانون توجه هر استراتژی دیجیتالی باید قرار گیرد.

✅ مشتري:

در تعامل با #مشتریان باید دگرگونی ایجادکنید و راه های تعاملی جدیدی را مشخص کنید و باید بر روی تجربه خرید مشتریان تمرکز کنید.

✅ رقابت:

#سرمایه_گذاری و ایجاد مزیت رقابتی با ایجادیک تجربه منحصر به فرد به مشتریان تنها زمانی ممکن است که روش های مناسبی جهت اخذ اطلاعات و نیز بررسی رقبا وجود داشته باشد.

✅ نوآوري و فناوري:

با تکرار سریع، #نوآوری کنید تا سازمان را به روز نگه دارید با آخرین فناوری ها.

✅ سرویس و خدمات:

#زنجیره_ارزش را با ایجاد تحول دیجیتال در ایجاد کسب و کارهای جدید تغییر دهید.

✅ منابع انسانی:

در هر سازمانی ایجاد تغییرات همواره باید تغییر و توانمند سازی منابع انسانی انجام پذیرد لذا ایجاد تحول دیجیتال باید شامل برنامه های عملیاتی برای #توانمندسازی افراد در تمامی سطوح باشد.

✅ مالی و اداری:

باز طراحی نظام ها و فرآیندها و ساختارهای اداری بخش دیگری از طراحی یک مدل عملیاتی جهت دیجیتال سازی هر سازمانی محسوب میگردد. لذا نمی توان سازمان را دیجیتال کرد در حالیکه فرآیندهای مالی و اداری تحت تاثیر #تحول_دیجیتال قرار نگرفته باشد.

✅ دانش و تجربه:

دانش ها و تجربیات ایجاد شده در هر سازمانی بخش عمده ای از ثروت و سرمایه سازمان را تشکیل می دهد لذا این حوزه باید در #دیجیتال سازمان مورد توجه جدی قرار گیرد.

✅ زنجیره تامین:

ارتباط، کنترل و #مدیریت_زنجیره_تامین برای شرکتهای تولید کننده کاال و محصول بسیار با اهمیت است لذا باید اقدمات دیجیتال مورد نیاز در این حوزه نیز مشخص و برنامه ریزی گردد.

✅ حاکمیت و مدیریت:

در هر سازمانی نحوه ارتباط مدیران ارشد، مدیر عامل و اعضای هیات مدیره و سهامداران، ارائه گزارشات و نیز شفافیت اطالعات از موضوعات بسیار مهم است. لذاهر استراتژی دیجیتال باید توجه ویژه به مقوله حاکمیت و #مدیریت داشته باشد.

✅ سایر ذینفعان:

#مشتریان تنها ذینفعان سازمان نیستند، سهامداران، دولت و به طور کلی تمامی جامعه جزو ذینفعان می باشد لذا توجه به این گروه در دیجیتال سازی سازمان ضروری است.

#تحول_دیجیتال
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar