Отсутствие системности в принимаемых решениях и слабо развитый системный интеллект

В бизнесе активно поддерживается и развивается навык аналитического мышления. Принято досконально смотреть на цифры, графики и таблички прежде чем принимать решения. При этом мало кто думает о взаимовлиянии разных факторов. Умение признать системную сложность мира и перестать видеть в происходящем поверхностные причины присуще далеко не всем лидерам. 4ка "К" - креативность, критическое мышление, командная работа и коммуникабельность - усиленные системным и эмоциональным интеллектом - это то, что могло бы сделать современный бизнес сильно более человечным.

Отсутствие запроса на синергию в принципе - это ментальность компромиссов. Это постоянная "игра с нулевой суммой" и бессмысленная и тратящая энергию битва за ресурсы. Всё это усугубляется отсутствием понимания того, что может быть как-то по-другому.

А по-другому - это думать об увеличении пирога, а не о том, как справедливее его нарезать - искать новые возможности и альтернативы, системно выходить за рамки принятых подходов, создавая новые ценности. "Игра с нулевой суммой" - это вымысел мышления разделения, а не изобилия. Возможности на самом деле безграничны.

В таком бизнесе, ориентированном на смысл, системность и целостность, интереснее и работать, и очевидно здесь легче создать отличное от принятого отношение ко всем заинтересованным сторонам, включая, разумеется, и клиентов.

#осознанность #управление #системныйинтеллект

@servizio_amatore

#ачтоесли
перевернуть жизненный цикл организации по Адизесу?

30 лет методика Исхака Адизеса была главной дорожной картой для глобальных управленцев и навсегда вписала его имя в историю мирового корпоративного управления.

Ещё 5 лет назад эта теория казалась незыблемой. Но великая трансформация всего, которую мы сейчас переживаем, так сильно меняет корпоративный мир, что старые законы перестают работать и здесь. Ицхак Адизес сам считает, что жизненный цикл компании, описанный много лет назад, перевернется.

Если раньше в начале жизненного цикла для основателя компании во главе угла стоял #продукт, а уже где-то на этапе расцвета — корпоративные ценности и миссия, то теперь все будет наоборот — компании будут идти от конца к началу. Сперва основатель будет думать о ценностях: определять, что важно для него самого и его сотрудников. И только потом руководитель будет думать над тем, каким будет продукт.

Компания будущего не будет большой — наоборот, самыми успешными будут маленькие компании с качественными кадрами. А если это большая корпорация, то ее бизнес будет разделен на множество мелких подразделений. Фигурально выражаясь, вместо огромного авианосца у нас будут сотни маленьких торпедных катеров, которые работают вместе. Основные черты успешной компании будущего: маленький масштаб, талантливый персонал и хорошая интегрированность.

Техногиганты, вроде Apple и Google, уже пошли по этому пути. У них есть множество маленьких подразделений, а развитые технологии помогают обеспечить сотрудничество между ними. Однако развитые технологии не возникнут сами собой без талантливых сотрудников.

Что еще перевернется в корпоративном мире в следующие 10 лет? К чему готовиться владельцам бизнеса и руководителям и какие решения нужно принимать сегодня, чтобы компания процветала в настоящем будущем?
В интервью https://ko.ru/articles/novaya-etika-v-sushchestvuyushchem-vide-razrushit-lyubuyu-kompaniyu/

#управление #рыноктруда #социальные

@futurin

#книга «CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest»

McKinsey | 2022 по наводке @frontier_trends

#управление

Тренды в проектном управлении

Слушаю коллег на Проектной кухне.

Время больших сложных проектов, идет рост сложности проектов. Много фокусов внимания, которые должны быть у руководителя проекта.

Внедрение ("приживление" в компании) становится важнее, то есть нужно знать #управление изменениями.
Необходимо системно работать со стейкхолдерами - это может быть руководитель программы.

"Форсированные" проекты уходят, неопределенность снижается. Или, точнее, выработалась привычка работать в таких условиях.

Есть дефицит кадров во всех сферах, и руководителей проектов тоже не хватает. Но можно любого научить азам проектного управления, и хаос резко уходит. Потому что управление - это концентрация здравого смысла.

Гибридные команды - в офисе и на удалёнке - это данность.

Импортозамещение Primavera и SAP продолжается с 2022 года, лидера не появилось.

#ИИ в проектном управлении - авансом интересен. Есть барьер его применения - в проектах не найти больших данных, они не успевают накапливаться в уникальных проектах, да и дисциплина их сбора хромает.

@futurin

Кто еще не подводил итоги года?

Захотел попробовать новый метод подведения итогов и планирования следующего. Расскажу позднее, как получилось, если будет интересно. А кому не терпится, пишите в комментарии +, пришлю форму.

А пока по классике подведу свои в 2023:
1️⃣ разработал новую методологию пространства решений и анализа возможностей в стратегировании. Буду развивать ПРАВь дальше, и приглашаю смелые компании на правь-сессии. #управление #стратегия

2️⃣ Запустил проект внедрения решений искусственного интеллекта в Федеральном центре прикладного развития #ИИ при Минпромторге России. В очередной раз понял, что работа в корпоратах - не моё, но продолжу поддержку руководителей и команд.
#промышленность

3️⃣ Организовал корпоративный акселератор внутри нефтесервисной компании. За 3 месяца нашли 500 млн прибыли с дошедшими до конца 8 командами из разных городов.
С ПРАВь-методологией в следующем году эти модульные обучения для компаний будут еще эффективнее. Бронируйте места!

4️⃣ Во Вконтакте коучил команду департамента работы с сообществами, помог запустить Акселератор сообществ на 35000 пабликов. #примеры #наставничество

5️⃣ В РЖД настроил работу 30 команд проектов цифровой трансформации.

6️⃣ Обучил более 2000 слушателей цифровым навыкам и преобразованию бизнес моделей. Спасибо университету Иннополис и корпоративному университету РЖД за приглашения в качестве преподавателя. #образование

7️⃣ Провел много стратсессий, консультаций, исследований будущего. В "Настоящем будущем" вышло почти 1000 постов с отраслевыми трендами и прогнозами, а следующий год начну с марафона Мегатрендов, ещё есть места.

@futurin

#ачтоесли управление компаниями изменится, и сами компании будут другими

Кто будет исполнительными директорами, если молодым людям не хочется становиться руководителями?

Если поколение Z предпочитают работать из дома, #удаленнаяработа, как показывает статистика, в таком случае сотрудники реже получают серьезный карьерный рост.

Я не сторонник теории поколений из-за чрезмерного упрощения (допустимого в рамках глобализации и общего культурного кода, что уже не так), но тренды на благополучие вместо трудоголизма трудно не заметить.

К тому же, зумеры уделяют приоритетное внимание балансу личной жизни над работой. Для них это и есть успех, а не высокие должности должности, которые зачастую связаны с большим стрессом и выгоранием.

Обсудить можно на Тренд-кухне. https://t.me/+c22tTu4_E5NmMjYy

#управление #рыноктруда
@futurin

Описал свою систему управления ПРАВЬ в "Сильных идеях нового времени" на https://идея.росконгресс.рф/improject-84319/ideas/124689

Готов к диалогу со всеми желающими в "доработках" идеи по ссылке выше, чтобы действительно сделать ее сильной.

В чем проблема?
Западные инструменты и методы управления работают плохо, потому что придуманы для людей с другими ценностями, моделями поведения. И тому есть много социологических исследований, сравнивающих социо-культурных и когнитивные коды людей в разных странах. https://t.me/futurin/2101

Соответственно, наши сотрудники работают без души, спустя рукава. А могли бы осознанно и с удовольствием.
А тут ещё много других негативных трендов на #рыноктруда в #управление , подготовке руководителей, мешающие достигать эффективности.

Поэтому есть желание эти подходы пересмотреть и системно отменить очевидные ошибки применения в российских компаниях. И предложить взамен реальные инструменты справедливого управления ПРАВь, адаптированной к российским коллективам. https://t.me/futurin/2534

Решение:
Методология включает инструменты управления на нескольких уровнях:

🔝 Правильный процесс стратегирования. Регулярный пересмотр решений и анализ возможностей.
↗️ Чело-вечное управление по ценностям. Смыслообразующее целеполагание и целедостижение.
➡️ Переправа. Плавные изменения в компании, ведущие к образу результата.
🤲 Справедливая культура. Организационные решения, учитывающие опыт взаимодействия в русских артелях.

Правь - это и про исправление текущей ситуации, и про управление будущим. Эта система стремится объединить людей для совместной работы на принципах справедливости #Россия

👍👍👍
Подробнее по ссылке.
Буду рад вашему голосу за эту идею, если она вам близка. Лайки и комментарии принимаются на
https://идея.росконгресс.рф/improject-84319/ideas/124689
Это вас ни к чему не обязывает.

@futurin

Кадровый голод и экспертные медиа. Как связаны эти тренды?

Даже завидую тем, кто будет первый раз слушать запись о трендах в управлении и медиа, которые мы провели вместе с Анастасией Гусенцовой, фаундером агентства LIFT.
Получился динамичный разговор, с щедрым набором кейсов и пользы (Настя даже дала парочку советов про #контент моего канала). Уже не терпится самому переслушать 😉

Чтобы было проще искать по часовому разговору, сделали таймкоды ниже.

Спойлер - развитие личного бренда первого лица компании — эффективный инструмент для развития бизнеса в современных реалиях, и есть рабочие способы вырастить амбассадоров из своих сотрудников, чтобы решить проблему кадров и не только.

00:00 — знакомство с Анастасией Гусенцовой (канал Настя на связи)
02:27 — тема прямого эфира
02:50 — ситуация на рынке труда: кадровый голод
05:02 — как искать специалистов
07:04 — #социальные тренды: отношение общества к неоднозначным темам
08:45 — как медиа-инструменты помогают руководителю держать баланс в компании #управление
12:22 — тренд на «прозрачную коробку» среди компаний
13:37 — какого результата можно ожидать при развитии медиа бизнеса: кейсы агентства LIFT
18:28 — как делать из сотрудников экспертов и не бояться их потерять
19:24 — что такое экспертные медиа
21:34 — если амбассадор ушел из компании, страшно ли это?
24:53 — платформы для развития экспертных #медиа
25:20 — амбассадоры, звёзды и ведомая масса: на что может повлиять каждая группа в компании
27:28 — как правильно выбрать #соцсети
32:30 — потребности аудитории в соцсетях и возможности Телеграма
41:59 — советы по улучшению канала «Настоящее будущее с Антоном Поповым»
45:07 — как применять #ИИ в экспертных медиа
51:15 — ещё немного про амбассадоров
56:45 — выводы по теме эфира.

@futurin - эксперты, создающие будущее, тут

Уровни беспокойства

Какие бы тренды вы не использовали для улучшения бизнес-модели, поиска новых ниш, разработки новых продуктов, это всегда приводит к изменениям.

И не все люди этому рады. Особенно если вы как руководитель уже всё придумали и даете задания, а сотрудники не в курсе, зачем что-то менять.

Чтобы распознать их и предложить план коммуникаций, существует концепция уровней беспокойства Кена Бланшара. Проходить их нужно последовательно. Если мы при новом проекте перепрыгнем через уровень, то получим мину замедления действий. И придется всё равно к ней возвращаться, чтобы изменения произошли.

Уровни беспокойства
1. Информирование
2. Мотивация / вовлечение
3️⃣ Внедрение / реализация
4. Последствия
5. Сотрудничество
6. Улучшение

Типовая ошибка руководителя проекта - начинать сразу со стадии 3, не пройдя стадии информирования и мотивации (выяснения потребностей).
Это приводит к сопротивлению, задержкам сроков и неэффективному расходованию ресурсов.

Но есть способ диагностики текущего уровня беспокойства! Вам нужно слушать, какие вопросы вам задают, когда вы вдохновенно рассказываете о своём проекте развития. #инструменты
Если правильно распознать стадию, тогда можно разработать мероприятия, которые переведут человека на следующую стадию, Это работает и с инвесторами, и с исполнителем проекта.

Вопросы разных стадий, которые ЗАДАЮТ руководителю

1️⃣ Информирование (зачем нужны изменения)

Почему нельзя оставить всё, как есть? Нормально же сидели.
Почему именно сейчас?
Что произойдет, если все останется как прежде?
Что плохого в текущем положении дел?
В каком объеме и как скоро нужно поменять?
В чем польза от БПЛА? В чем проблема?

2️⃣ Мотивация (нужны личные мотивы)

Что мне лично даст этот проект? (возможности / угрозы)
Кого-то сократят? Кто будет принимать решение? Как будут отбирать, кого оставить?
Найду ли я время для обучения новым навыкам?
Что кроме опыта я получу, если потрачу на проект время? Если я ____, смогу я возглавить отдел? После этого насколько вырастет моя стоимость на рынке?

Это самая сложная стадия - не все готовы озвучить, что их волнует, какие страхи и сомнения гложут. И какие выгоды они ищут.

3️⃣ Внедрение (нужны инструкции)

Как настроить этот (новый) процесс?
Что делать в первую очередь? А потом какой алгоритм?
Сможет ли текущая инфраструктура в компании поддержать это внедрение? Как изменится процесс? К кому бежать, если что-то пойдет не по плану?

4️⃣ Последствия (нужно видеть прогресс)

Оправдываются ли затраченные усилия?
Приносит ли (обработка больших данных) пользу? Какую именно? 
Мы делаем успехи?
Ситуация улучшается? Как мы это оцениваем?

5️⃣ Сотрудничество

Кого еще привлечь в команду? Кто нам поможет?
Как нам убедить новых участников, что проект приносит пользу?
Какие ресурсы мы можем объединить с подрядчиками / поставщиками / смежными подразделениями?

6️⃣ Улучшение

Как распространить опыт этого проекта на все остальные участки дороги?
Какими способами рассказать об успехе?
Есть ли ограничения для применения нейросетей в других процессах?

#психология #управление #изменения

@futurin

Вот вам #история в день космонавтики.

🚀Многие НИИ СССР работали над луноходом - под руководством Королева. Кто-то готовил телеметрию, кто-то корпус, кто-то начинку. После нескольких лет работы над луноходом один новенький стажёр задал вопрос: "А грунт на Луне твердый или там километр пыли?"

Работа всех НИИ и заводов встала. Все понимали, что этого никто не знает, и вся дорогостоящая работа пойдет насмарку, если ошибиться с выбором. Естественно, ни партийные функционеры, ни учёные не хотели брать на себя ответственность за провал.

И работа стояла, пока Сергей Палыч Королев не написал приказ "Грунт на Луне считать твёрдым" с датой и подписью. Как оказалось, он не ошибся.

Когда команда попадает в ситуацию хаоса/неопределенности, роль руководителя существенно вырастает. #космос #управление
С другой стороны, мы никогда не обладаем полнотой данных для принятия решений о будущем.

Поэтому есть #инструменты #прогнозирование , но их нужно не бояться применять. Приглашаю смелых и ответственных руководителей к диалогу об инновации в вашей компании.

@futurin

Как меняется роль
Главный по продуктам

Роль СРО вбирает в себя все больше клиентского сервиса — это тренд и в России, и за границей.

Курируют и отвечают за клиентскую лояльность именно топ-менеджеры с продуктовым опытом. По сути, можно говорить об укрупнении роли СРО до условного Chief Client Officer (ССО), что поднимает роль руководителя продукта еще выше в корпоративной иерархии.

Но есть и негативные тренды в управлении продуктами #в2024 (взгляд из Силиконовой долины https://productlab.ru/blog/2024-prognosis).
1. Власть захватили agile-коучи, которые следят за процессами, а не результатами продукта.
2. Многие продуктовые команды настолько сосредотачиваются на данных, что перестают уделять время общению со своими пользователями и клиентами – что действительно важно, если мы хотим понять, почему данные такие, что часто является ключом к достижению нужных результатов.
3. Руководители не видели, что значит хорошо работающий продукт. Как же они должны вести свои компании к новому способу работы, если они его сами не знают?

Один из подходов заключается в привлечении новых опытных продуктовых лидеров. Но более масштабируемым подходом часто является использование тренеров по продукту для обучения как продуктовых лидеров, так и команд.

#человекономика #hr #продукт #управление
@futurin

Основные этапы классического метода Дельфи

1. Формулировка проблемы и подготовка опроса
Разрабатываются анкеты или опросники, которые будут использоваться для сбора мнений экспертов.

2. Выбор экспертов
Эксперты должны быть независимыми и разнообразными, чтобы обеспечить широкий спектр мнений. Также экспертами могут быть все сотрудники, имеющие отношение к обсуждаемому вопросу. Или клиенты.

3. Раунд опроса
Экспертам рассылаются анкеты с вопросами. Они отвечают на вопросы, основываясь на своих знаниях и опыте. Ответы собираются анонимно и анализируются организаторами процесса. То есть эксперты не встречаются и не соревнуются рангами.

4. Обратная связь и анализ результатов
Организаторы обобщают ответы экспертов и подготавливают сводный отчет, включающий основные точки зрения, аргументы и выявленные тенденции. Этот отчет предоставляется экспертам для ознакомления и переосмысления своих первоначальных мнений, способствует лучшему пониманию проблемы и улучшению качества прогнозов.

При необходимости проводится несколько раундов опросов, когда мнения экспертов критично различаются. Процесс может повторяться несколько раз (обычно 2-4 раунда), пока не будет достигнуто относительное согласие или сходимость мнений.

Повторяющиеся раунды опроса позволяют экспертам пересмотреть свои ответы в свете новых данных и мнений других участников. После этого принимаются окончательные решения.

Есть ли недостатки? #инструменты
Такое прогнозирование занимает значительное время и затраты на экспертов, особенно если их десятки, а раундов 3+.
Анкеты могут быть неправильно составлены, содержать избыточные утверждения. Слишком объемные вопросники и сложные вопросы сложно заполнять экспертам, что снижает качество выходных данных.

Как убрать недостатки?
#примеры

В рамках Горизонта-2040 были сформированы 10 рабочих групп, которые проводили работу по отдельным тематическим доменам (их и было 10).
В каждом домене определялся эксперт-лидер — тот, кто при помощи методической группы (МГ) проекта подбирал потенциальный экспертный состав, должен обеспечивать как глубину экспертизы в предметной области, так и широту охвата смежных дисциплин.

Помимо лидера, ключевой ролью был контрдокладчик — эксперт(ы), который выражал альтернативное мнение или дополнял позицию лидера.
Такой подход позволил учесть всю палитру мнений экспертов:
* основным содержательным результатом является лидерский доклад;
* контрдоклады отражают существенные позиции, дополняющие картину лидера,
* плюс эксперты могли написать эссе для обогащения существенными деталями, возможных внешних связей и перспектив.

При таком разнообразии взгляд на предмет не «высушивается», не сводится к единой консолидированной позиции группы.

Модель #управление и принятия решений при этом должна была обеспечить уверенное движение к результата, а ещё исключить давление на содержательную работу.

В проекте «Горизонт 2040» было 3 блока со своими функциями, взаимодействующими между собой.

1️⃣ Управляющий комитет (УК) проекта выступает инициатором и заказчиком, обеспечивает ресурсную, информационную и коммуникационную поддержку проекта, согласовывает предмет и состав, определяет параметры и требования к оформлению результатов.

2️⃣ Методическая группа (МГ) обеспечивает разработку, поддержку и контроль методической рамки в работе тематических экспертных групп, а также общую сборку результатов в соответствии с заданными параметрами и требованиями к ним.

Для помощи лидерам добавляли кураторов, которые обеспечивали выполнение задач МГ. Они же организовывали работу групп как модераторы при проведении мероприятий группы и координаторы при сборке материалов и оформлении результатов. Кандидатуры кураторов предлагали МГ и согласовывали УК и лидеры групп.

3️⃣ Совет доменов (СД) — совещательный орган, который собирался по инициативе УК или МГ для выработки совместных решений по проекту. В совет входили Управляющий комитет, Методическая группа, лидеры и кураторы доменов. Лидеры или кураторы могли рекомендовать в совет контрдокладчиков, кандидатуры которых согласовывались с МГ и УК.

@futurin