Тревожность растет на фоне неопределенности будущего, возможной потери работы, с ростом инфляции, пропаганды вакцинации...
Внутри вакцинации много своих мифов и страхов. Один из них - чипирование граждан вместе с вакциной. Если у потребителей есть "боль", появятся и продукты-болеутолители.
На украинском аналоге «Авито» появились объявления по продаже «магнита-античипа для безопасной вакцинации». Он якобы обезвреживает чип, вколотый вместе с препаратом и намагничен «потоками структурированной воды».
Стоит это чудо всего 300 рублей.
#постковидный #продукт
Внутри вакцинации много своих мифов и страхов. Один из них - чипирование граждан вместе с вакциной. Если у потребителей есть "боль", появятся и продукты-болеутолители.
На украинском аналоге «Авито» появились объявления по продаже «магнита-античипа для безопасной вакцинации». Он якобы обезвреживает чип, вколотый вместе с препаратом и намагничен «потоками структурированной воды».
Стоит это чудо всего 300 рублей.
#постковидный #продукт
Об (одном из) будущих сценариев работы
#ачтоесли связи сотрудник-компания будут намного слабее.
Все больше людей будут работать за штатом и привлекаться частично, временно, на проект.
— 1 — Костяк компании останется, назовем его core team. Но будет минимальным — как сейчас в акционеры туда надо еще умудриться попасть. Core team будет сработана вокруг продукта и компактна.
— 2 — Новички останутся на особых условиях. Будут делать операционку и учиться. Было: Где ты учишься? В ВШЭ. Стало: Где ты учишься? В Skyeng.
#образование
— 3 — Серединка поменяется больше других — основная часть мид-синьоров открепится от компании. Потому что для них главное: (а) скорость накопления опыта (б) интерес/энергия. И то и другое лучше копится, когда ты снаружи.
(а) накапливать опыт быстрее, работая с разными бизнесами: «За пару лет в портфолио будет 5-10 компаний из разных областей, а останусь в одной компании — только 1». (Исключение — если ты в core team и можешь владеть ВСЕЙ инфой по бизнесу и управлять на стратегическом уровне. Но core team не может быть большой).
(а-2) разнообразие контекстов, команд и опытов — основа growth mindset. Открепленный сотрудник быстрее накопит преимущество в гибкости мышления.
(б) интерес и энергия мид-синьора тоже будет выше, если он регулярно меняет компании: «Попаду в болото одного проекта и вообще не смогу встать с кровати. Еще и денег куча уйдет на терапию».
Поэтому:
1. Новой нормой будет мид-синьор разработчик, сотрудничающий попроектно одновременно с 2-3 компаниями. Часто по несколько лет с каждой, но без обязательств эксклюзивности.
#мультикарьера
2. Мид-синьор разработчики в штате будут редкостью и обходиться в 2-3 раза дороже, чем «открепленный» аналог. Они уже обходятся в два раза дороже уже из-за налогоподобных сборов/отпусков/больничных (сравните расходы на сотрудника VS работа с ИП). К этому добавится молчаливая «наценка на пенсию по выгоранию».
3. Единицей #HR-поиска открепленных членов команды все чаще будет не человек, а сработанная команда (например #IT) или пара (например дизайнер-копирайтер).
4. Все большую часть компетенций можно будет купить в формате «As a service». Нужен редактор по таким-то параметрам на неделю на время проведения эксперимента? Пожалуйста — одной кнопкой! Это значительно разгрузит HR и документооборот.
5. Большее значение и четкость приобретут фреймворки взаимодействия с открепленными сотрудниками и командами. Появится условная кнопка «Включить» коммуникацию +погружение. Исчезнет: «Да у нас новичок только доступов неделю ждет».
6. Будет расти база знаний «пробовали — получилось», появится тестирование знаний разных сегментов контекста компании (что надо знать разработчику/ что надо знать smm-щику и пр.). Обязательной частью core team станет роль «методист погружений» с ключевой метрикой «качество/скорость погружения».
Для компании не надо будет нянчиться с мотивацией миллениалов.
Ответственность за рост сотрудников вернется туда, где ей место, — к самим сотрудникам.
Наконец, core team будет больше времени уделять продукту и по-настоящему качественной спайке небольшого числа ключевых сотрудников между собой.
@changemarketing
#рыноктруда #демографические #фрилансеры #продукт #мотивация #gig #сценарноепланирование
#ачтоесли связи сотрудник-компания будут намного слабее.
Все больше людей будут работать за штатом и привлекаться частично, временно, на проект.
— 1 — Костяк компании останется, назовем его core team. Но будет минимальным — как сейчас в акционеры туда надо еще умудриться попасть. Core team будет сработана вокруг продукта и компактна.
— 2 — Новички останутся на особых условиях. Будут делать операционку и учиться. Было: Где ты учишься? В ВШЭ. Стало: Где ты учишься? В Skyeng.
#образование
— 3 — Серединка поменяется больше других — основная часть мид-синьоров открепится от компании. Потому что для них главное: (а) скорость накопления опыта (б) интерес/энергия. И то и другое лучше копится, когда ты снаружи.
(а) накапливать опыт быстрее, работая с разными бизнесами: «За пару лет в портфолио будет 5-10 компаний из разных областей, а останусь в одной компании — только 1». (Исключение — если ты в core team и можешь владеть ВСЕЙ инфой по бизнесу и управлять на стратегическом уровне. Но core team не может быть большой).
(а-2) разнообразие контекстов, команд и опытов — основа growth mindset. Открепленный сотрудник быстрее накопит преимущество в гибкости мышления.
(б) интерес и энергия мид-синьора тоже будет выше, если он регулярно меняет компании: «Попаду в болото одного проекта и вообще не смогу встать с кровати. Еще и денег куча уйдет на терапию».
Поэтому:
1. Новой нормой будет мид-синьор разработчик, сотрудничающий попроектно одновременно с 2-3 компаниями. Часто по несколько лет с каждой, но без обязательств эксклюзивности.
#мультикарьера
2. Мид-синьор разработчики в штате будут редкостью и обходиться в 2-3 раза дороже, чем «открепленный» аналог. Они уже обходятся в два раза дороже уже из-за налогоподобных сборов/отпусков/больничных (сравните расходы на сотрудника VS работа с ИП). К этому добавится молчаливая «наценка на пенсию по выгоранию».
3. Единицей #HR-поиска открепленных членов команды все чаще будет не человек, а сработанная команда (например #IT) или пара (например дизайнер-копирайтер).
4. Все большую часть компетенций можно будет купить в формате «As a service». Нужен редактор по таким-то параметрам на неделю на время проведения эксперимента? Пожалуйста — одной кнопкой! Это значительно разгрузит HR и документооборот.
5. Большее значение и четкость приобретут фреймворки взаимодействия с открепленными сотрудниками и командами. Появится условная кнопка «Включить» коммуникацию +погружение. Исчезнет: «Да у нас новичок только доступов неделю ждет».
6. Будет расти база знаний «пробовали — получилось», появится тестирование знаний разных сегментов контекста компании (что надо знать разработчику/ что надо знать smm-щику и пр.). Обязательной частью core team станет роль «методист погружений» с ключевой метрикой «качество/скорость погружения».
Для компании не надо будет нянчиться с мотивацией миллениалов.
Ответственность за рост сотрудников вернется туда, где ей место, — к самим сотрудникам.
Наконец, core team будет больше времени уделять продукту и по-настоящему качественной спайке небольшого числа ключевых сотрудников между собой.
@changemarketing
#рыноктруда #демографические #фрилансеры #продукт #мотивация #gig #сценарноепланирование
#ачтоесли
перевернуть жизненный цикл организации по Адизесу?
30 лет методика Исхака Адизеса была главной дорожной картой для глобальных управленцев и навсегда вписала его имя в историю мирового корпоративного управления.
Ещё 5 лет назад эта теория казалась незыблемой. Но великая трансформация всего, которую мы сейчас переживаем, так сильно меняет корпоративный мир, что старые законы перестают работать и здесь. Ицхак Адизес сам считает, что жизненный цикл компании, описанный много лет назад, перевернется.
Если раньше в начале жизненного цикла для основателя компании во главе угла стоял #продукт, а уже где-то на этапе расцвета — корпоративные ценности и миссия, то теперь все будет наоборот — компании будут идти от конца к началу. Сперва основатель будет думать о ценностях: определять, что важно для него самого и его сотрудников. И только потом руководитель будет думать над тем, каким будет продукт.
Компания будущего не будет большой — наоборот, самыми успешными будут маленькие компании с качественными кадрами. А если это большая корпорация, то ее бизнес будет разделен на множество мелких подразделений. Фигурально выражаясь, вместо огромного авианосца у нас будут сотни маленьких торпедных катеров, которые работают вместе. Основные черты успешной компании будущего: маленький масштаб, талантливый персонал и хорошая интегрированность.
Техногиганты, вроде Apple и Google, уже пошли по этому пути. У них есть множество маленьких подразделений, а развитые технологии помогают обеспечить сотрудничество между ними. Однако развитые технологии не возникнут сами собой без талантливых сотрудников.
Что еще перевернется в корпоративном мире в следующие 10 лет? К чему готовиться владельцам бизнеса и руководителям и какие решения нужно принимать сегодня, чтобы компания процветала в настоящем будущем?
В интервью https://ko.ru/articles/novaya-etika-v-sushchestvuyushchem-vide-razrushit-lyubuyu-kompaniyu/
#управление #рыноктруда #социальные
@futurin
перевернуть жизненный цикл организации по Адизесу?
30 лет методика Исхака Адизеса была главной дорожной картой для глобальных управленцев и навсегда вписала его имя в историю мирового корпоративного управления.
Ещё 5 лет назад эта теория казалась незыблемой. Но великая трансформация всего, которую мы сейчас переживаем, так сильно меняет корпоративный мир, что старые законы перестают работать и здесь. Ицхак Адизес сам считает, что жизненный цикл компании, описанный много лет назад, перевернется.
Если раньше в начале жизненного цикла для основателя компании во главе угла стоял #продукт, а уже где-то на этапе расцвета — корпоративные ценности и миссия, то теперь все будет наоборот — компании будут идти от конца к началу. Сперва основатель будет думать о ценностях: определять, что важно для него самого и его сотрудников. И только потом руководитель будет думать над тем, каким будет продукт.
Компания будущего не будет большой — наоборот, самыми успешными будут маленькие компании с качественными кадрами. А если это большая корпорация, то ее бизнес будет разделен на множество мелких подразделений. Фигурально выражаясь, вместо огромного авианосца у нас будут сотни маленьких торпедных катеров, которые работают вместе. Основные черты успешной компании будущего: маленький масштаб, талантливый персонал и хорошая интегрированность.
Техногиганты, вроде Apple и Google, уже пошли по этому пути. У них есть множество маленьких подразделений, а развитые технологии помогают обеспечить сотрудничество между ними. Однако развитые технологии не возникнут сами собой без талантливых сотрудников.
Что еще перевернется в корпоративном мире в следующие 10 лет? К чему готовиться владельцам бизнеса и руководителям и какие решения нужно принимать сегодня, чтобы компания процветала в настоящем будущем?
В интервью https://ko.ru/articles/novaya-etika-v-sushchestvuyushchem-vide-razrushit-lyubuyu-kompaniyu/
#управление #рыноктруда #социальные
@futurin
ko.ru
«Новая этика в существующем виде разрушит любую компанию»
Какой станет компания будущего, почему самым эффективным будет женский тип управления, как автократия стимулирует утечку мозгов из России и чем угрожает корпорациям новая этика — в интервью мирового бизнес-гуру, автора корпоративной библии «Управление жизненным…
КФР_Индекс СРО_2024.pdf
1.1 MB
Как меняется роль
Главный по продуктам
Роль СРО вбирает в себя все больше клиентского сервиса — это тренд и в России, и за границей.
Курируют и отвечают за клиентскую лояльность именно топ-менеджеры с продуктовым опытом. По сути, можно говорить об укрупнении роли СРО до условного Chief Client Officer (ССО), что поднимает роль руководителя продукта еще выше в корпоративной иерархии.
Но есть и негативные тренды в управлении продуктами #в2024 (взгляд из Силиконовой долины https://productlab.ru/blog/2024-prognosis).
1. Власть захватили agile-коучи, которые следят за процессами, а не результатами продукта.
2. Многие продуктовые команды настолько сосредотачиваются на данных, что перестают уделять время общению со своими пользователями и клиентами – что действительно важно, если мы хотим понять, почему данные такие, что часто является ключом к достижению нужных результатов.
3. Руководители не видели, что значит хорошо работающий продукт. Как же они должны вести свои компании к новому способу работы, если они его сами не знают?
Один из подходов заключается в привлечении новых опытных продуктовых лидеров. Но более масштабируемым подходом часто является использование тренеров по продукту для обучения как продуктовых лидеров, так и команд.
#человекономика #hr #продукт #управление
@futurin
Главный по продуктам
Роль СРО вбирает в себя все больше клиентского сервиса — это тренд и в России, и за границей.
Курируют и отвечают за клиентскую лояльность именно топ-менеджеры с продуктовым опытом. По сути, можно говорить об укрупнении роли СРО до условного Chief Client Officer (ССО), что поднимает роль руководителя продукта еще выше в корпоративной иерархии.
Но есть и негативные тренды в управлении продуктами #в2024 (взгляд из Силиконовой долины https://productlab.ru/blog/2024-prognosis).
1. Власть захватили agile-коучи, которые следят за процессами, а не результатами продукта.
2. Многие продуктовые команды настолько сосредотачиваются на данных, что перестают уделять время общению со своими пользователями и клиентами – что действительно важно, если мы хотим понять, почему данные такие, что часто является ключом к достижению нужных результатов.
3. Руководители не видели, что значит хорошо работающий продукт. Как же они должны вести свои компании к новому способу работы, если они его сами не знают?
Один из подходов заключается в привлечении новых опытных продуктовых лидеров. Но более масштабируемым подходом часто является использование тренеров по продукту для обучения как продуктовых лидеров, так и команд.
#человекономика #hr #продукт #управление
@futurin
4 способа восприятия времени
В разговоре с руководителем продуктовой команды крупной компании вышли на тему культурных различий. В частности, на тему восприятия времени.
Почему это важно? Ваши сотрудники могу опаздывать не потому, что они плохие, а потому что относятся ко времени не как к невосполнимому ресурсу. И клиентам можно сколько угодно говорить про то, что сервис экономит им 7 минут жизни – но если они буддисты, у них время бесконечно - после перерождения жизнь повторится снова.
Даже на уровне языка заметны различия. Американцы говорят: «Время – деньги. Никто не богат настолько, чтобы купить прошлое». А значит, время, как и деньги, можно тратить, терять, экономить. Русские говорят: «Время терпит, поспешишь – людей насмешишь. Тише едешь - дальше будешь».
Это идет из привычек наших предков, сформированных под воздействием климата, связности территории, психоисторических событий. Но для нас важнее, что с этим делать сейчас – и с точки зрения #управление , и восприятия ценности клиентами #продукт.
Упрощенно можно выделить 4 восприятия времени (подумайте, а какой у вас?)
1. Монохронное / моноактивное. Время одно, оно линейно, оно проходит и его не вернуть. Время – важный ресурс, которым нужно управлять с помощью календаря.
2. Полихронное / событийное. Можно делать несколько дел одновременно. А начинать делать после того, как наступит нужное событие или выполнится некое условие.
3. Цикличное. Можно вернуться к невыполненных делам позже – через неделю снова будет пятница, каждый год можно съезить на море, в следующем спринте вернемся к задаче из беклога. То есть цикл повторяется, как день и ночь, лето и зима.
4. Социальное. Люди важнее времени. Встреча должна начаться или завершиться, когда нам комфортно. Если мы нашли общий язык и нам хорошо, то пусть весь мир подождет.
В моноактивных культурах люди меньше вовлечены в отношения друг с другом, стремятся разделить дела и отношения (только бизнес – ничего личного) не только во времени, но и в пространстве. Крайнюю шкалу занимают немцы, американцы-протестанты. В полихронных культурах дела делаются часто с одними и теми же людьми, в одном месте, планирование и пунктуальность – вещи довольно условные, некоторым народам они просто неизвестны (максимально полиактивны бразильцы, арабы). Русская культура находится между Чили и Португалией, примерно посередине этой шкалы. Китайское воспитание требует заботы об отношениях с людьми, и потому опоздания воспринимаются как неуважение к другим, но не как потеря времени сама по себе.
Отношение к будущему у разных культур тоже отличается – у кого-то оно предопределено астрономическим циклом или системой изучения ЯСНА, для кого-то ветвистое (сценарное мышление с событиями-развилками), кто-то им «управляет» и ставит точные цели несмотря ни на что.
Китайцы называют будущее «еще не пришедшее», а человек движется навстречу прошлому / истории – будущее приходит к нему и уходит мимо человека в прошлое, где находятся «впереди идущие» предки.
Движение в прошлое в китайской культуре активно, а встреча с будущим – пассивна, оно само настигает человека. В европейской культуре – наоборот. Европейская культура воспринимает человека как обращенного лицом к будущему. Поэтому европейцам кажется, что китайцы никуда не спешат. А китайцы ценят точность попадания во время, и верят, что ожидание порождает тот самый правильный момент, когда уже пора действовать.
Эти отличия в восприятии относятся и к дедлайнам. В Турции для людей сроки условны, тогда как в Германии ценят точность до минуты. Если немец созванивается с партнером из Турции, и они не успевают обсудить часть вопросов, то немецкий предприниматель заканчивает встречу, так как для него неправильно занимать чужое #время. Но турок считает резкое окончание беседы неуважительным, ведь они так и не обсудили несколько важных вопросов. После такого разговора турок уже не так рад продолжать сотрудничество с европейским партнером.
Что с этим делать? Пишите слово "время" в личку @apopov
А пока оцените свой преобладающий способ восприятия времени. #культура
@futurin
В разговоре с руководителем продуктовой команды крупной компании вышли на тему культурных различий. В частности, на тему восприятия времени.
Почему это важно? Ваши сотрудники могу опаздывать не потому, что они плохие, а потому что относятся ко времени не как к невосполнимому ресурсу. И клиентам можно сколько угодно говорить про то, что сервис экономит им 7 минут жизни – но если они буддисты, у них время бесконечно - после перерождения жизнь повторится снова.
Даже на уровне языка заметны различия. Американцы говорят: «Время – деньги. Никто не богат настолько, чтобы купить прошлое». А значит, время, как и деньги, можно тратить, терять, экономить. Русские говорят: «Время терпит, поспешишь – людей насмешишь. Тише едешь - дальше будешь».
Это идет из привычек наших предков, сформированных под воздействием климата, связности территории, психоисторических событий. Но для нас важнее, что с этим делать сейчас – и с точки зрения #управление , и восприятия ценности клиентами #продукт.
Упрощенно можно выделить 4 восприятия времени (подумайте, а какой у вас?)
1. Монохронное / моноактивное. Время одно, оно линейно, оно проходит и его не вернуть. Время – важный ресурс, которым нужно управлять с помощью календаря.
2. Полихронное / событийное. Можно делать несколько дел одновременно. А начинать делать после того, как наступит нужное событие или выполнится некое условие.
3. Цикличное. Можно вернуться к невыполненных делам позже – через неделю снова будет пятница, каждый год можно съезить на море, в следующем спринте вернемся к задаче из беклога. То есть цикл повторяется, как день и ночь, лето и зима.
4. Социальное. Люди важнее времени. Встреча должна начаться или завершиться, когда нам комфортно. Если мы нашли общий язык и нам хорошо, то пусть весь мир подождет.
В моноактивных культурах люди меньше вовлечены в отношения друг с другом, стремятся разделить дела и отношения (только бизнес – ничего личного) не только во времени, но и в пространстве. Крайнюю шкалу занимают немцы, американцы-протестанты. В полихронных культурах дела делаются часто с одними и теми же людьми, в одном месте, планирование и пунктуальность – вещи довольно условные, некоторым народам они просто неизвестны (максимально полиактивны бразильцы, арабы). Русская культура находится между Чили и Португалией, примерно посередине этой шкалы. Китайское воспитание требует заботы об отношениях с людьми, и потому опоздания воспринимаются как неуважение к другим, но не как потеря времени сама по себе.
Отношение к будущему у разных культур тоже отличается – у кого-то оно предопределено астрономическим циклом или системой изучения ЯСНА, для кого-то ветвистое (сценарное мышление с событиями-развилками), кто-то им «управляет» и ставит точные цели несмотря ни на что.
Китайцы называют будущее «еще не пришедшее», а человек движется навстречу прошлому / истории – будущее приходит к нему и уходит мимо человека в прошлое, где находятся «впереди идущие» предки.
Движение в прошлое в китайской культуре активно, а встреча с будущим – пассивна, оно само настигает человека. В европейской культуре – наоборот. Европейская культура воспринимает человека как обращенного лицом к будущему. Поэтому европейцам кажется, что китайцы никуда не спешат. А китайцы ценят точность попадания во время, и верят, что ожидание порождает тот самый правильный момент, когда уже пора действовать.
Эти отличия в восприятии относятся и к дедлайнам. В Турции для людей сроки условны, тогда как в Германии ценят точность до минуты. Если немец созванивается с партнером из Турции, и они не успевают обсудить часть вопросов, то немецкий предприниматель заканчивает встречу, так как для него неправильно занимать чужое #время. Но турок считает резкое окончание беседы неуважительным, ведь они так и не обсудили несколько важных вопросов. После такого разговора турок уже не так рад продолжать сотрудничество с европейским партнером.
Что с этим делать? Пишите слово "время" в личку @apopov
А пока оцените свой преобладающий способ восприятия времени. #культура
@futurin
Telegram
Настоящее будущее с Антоном Поповым
Разница в менталитете русских и американцев
Есть так называемая типология организационных культур Гирта Хофстеде. В 1960-е годы он придумал, как рисовать портреты наций. Великие культуры формируют социокультурный профиль.
Тысячи социологов из многих стран…
Есть так называемая типология организационных культур Гирта Хофстеде. В 1960-е годы он придумал, как рисовать портреты наций. Великие культуры формируют социокультурный профиль.
Тысячи социологов из многих стран…