Менторская программа для Лидеров образования 2.0._ Анонс 3
21 февраля стартует наша Менторская программа для Лидеров образования.
Сроки программы: 21 февраля - 17 апреля.
Я попросила коллег по оргкомитету Программы ответить на два вопроса для сегодняшнего анонса:
- Почему вы делаете нашу Менторскую программу для Лидеров образования 2.0.?
- Что для вас важно?
Коллеги поделились своими мыслями:
“Менторская программа для меня - это неотъемлемая часть развития Лидеров, Лидером становятся только тогда, когда появляется осознанная потребность вкладывать свои знания, энергию, развивать таланты в других.”
Алла Пономарева
“Некоторое время назад я была менти Галины Ларионовой, и Галина оказала мне бесконечную поддержку и помогла поверить в свои силы. Сейчас я рада участвовать в программе, которая может оказать такую же поддержку другим менти и сделать этот мир капельку лучше. Для меня важны развитие и поддержка, и наша программа для меня именно про это.”
Полина Эйстрих-Геллер
“Участие в создании Менторской программы для Лидеров образования 2.0 - это возможность предоставить безопасное пространство для общения, обмена опытом, профессиональной поддержки и личностного роста всем, кто желает развиваться в области образования. Как же здорово, когда в финале программы участники делятся своими открытиями, увлеченно рассказывают о новых идеях для развития, обмениваются полученными знаниями. Для меня все это является источником вдохновения и стимулом двигаться дальше!”
Ирина Шатова
“Я вижу много программ для начинающих, но практически нет программ для людей с опытом. Поэтому и хотелось сделать что-то, что будет полезно людям, которые в образовании работают не первый год. И так как я включился в эту программу в качестве методиста, то у меня есть внутренний критерий: "Сделать такую программу развития, в которой сам бы хотел участвовать."
Максим Скрябин
Для меня наша Программа - это возможность соединить тех, кто хочет развиваться в образовании. У менти есть запрос на развитие, у менторов - профессиональный опыт и личностная зрелость для того, чтобы помогать менти достигать своих профессиональных целей. Мы отбираем кандидатов в Программу, соединяем менторские пары и создаем для них безопасную среду поддержки и развития.
Как подать заявку на участие в Программе?
7 февраля, уже на следующей неделе, я размещу в канале ссылки на лэндинги для менторов и менти, пройдя по которым, желающие смогут подать заявку.
Анонс 1 Программы здесь
Анонс 2 Программы здесь
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
21 февраля стартует наша Менторская программа для Лидеров образования.
Сроки программы: 21 февраля - 17 апреля.
Я попросила коллег по оргкомитету Программы ответить на два вопроса для сегодняшнего анонса:
- Почему вы делаете нашу Менторскую программу для Лидеров образования 2.0.?
- Что для вас важно?
Коллеги поделились своими мыслями:
“Менторская программа для меня - это неотъемлемая часть развития Лидеров, Лидером становятся только тогда, когда появляется осознанная потребность вкладывать свои знания, энергию, развивать таланты в других.”
Алла Пономарева
“Некоторое время назад я была менти Галины Ларионовой, и Галина оказала мне бесконечную поддержку и помогла поверить в свои силы. Сейчас я рада участвовать в программе, которая может оказать такую же поддержку другим менти и сделать этот мир капельку лучше. Для меня важны развитие и поддержка, и наша программа для меня именно про это.”
Полина Эйстрих-Геллер
“Участие в создании Менторской программы для Лидеров образования 2.0 - это возможность предоставить безопасное пространство для общения, обмена опытом, профессиональной поддержки и личностного роста всем, кто желает развиваться в области образования. Как же здорово, когда в финале программы участники делятся своими открытиями, увлеченно рассказывают о новых идеях для развития, обмениваются полученными знаниями. Для меня все это является источником вдохновения и стимулом двигаться дальше!”
Ирина Шатова
“Я вижу много программ для начинающих, но практически нет программ для людей с опытом. Поэтому и хотелось сделать что-то, что будет полезно людям, которые в образовании работают не первый год. И так как я включился в эту программу в качестве методиста, то у меня есть внутренний критерий: "Сделать такую программу развития, в которой сам бы хотел участвовать."
Максим Скрябин
Для меня наша Программа - это возможность соединить тех, кто хочет развиваться в образовании. У менти есть запрос на развитие, у менторов - профессиональный опыт и личностная зрелость для того, чтобы помогать менти достигать своих профессиональных целей. Мы отбираем кандидатов в Программу, соединяем менторские пары и создаем для них безопасную среду поддержки и развития.
Как подать заявку на участие в Программе?
7 февраля, уже на следующей неделе, я размещу в канале ссылки на лэндинги для менторов и менти, пройдя по которым, желающие смогут подать заявку.
Анонс 1 Программы здесь
Анонс 2 Программы здесь
Галина Ларионова
#LLLкаконесть #hrimpact
Победа - это еще не все
Продолжаем исследовать предпочтения сотрудников, менеджеров и лидеров в том, как именно они хотят услышать благодарность вместе с авторами отчета “Практическая сила “спасибо”.
Ситуации, когда проект дал отличные результаты - понятны. А что же делать в других случаях - проект не дал ожидаемых результатов, но потребовал от людей интенсивной работы, или же как реагировать на работу тех, кто напрямую не связан с проектом. Нужно ли выражать в этих случаях признание и за что?
Исследователи спросили у сотрудников - предпочитают ли они получать признание за успех, усилия, знание/экспертизу или за следование ключевым ценностям организации?
____________
И здесь, конечно, возникает вопрос к тем, кто выражает признание. Насколько для них важен процесс, а не только результат? Что в процессе важно для них? Эти вопросы, с моей точки зрения, помогают увидеть и другие важные параметры проекта, кроме чистого результата. Если вы готовы, конечно.
________________________
В целом, большинство людей хотят получать признание за успех - это первый выбор для всех групп. Однако для Первопроходцев и Ускорителей это важнее, чем для Охранителей и Интеграторов. Успех также выходит на первое место для лидеров (по сравнению с менеджерами или сотрудниками) и для мужчин, нежели чем для женщин. Но есть и значимые отличия в предпочтениях.
Получить признание за усилия более важно для Интеграторов, Охранителей, сотрудников и Миллениалов, чем для других групп. Одно из объяснений, которые предлагают исследователи состоит в том, что те, кто не лидирует большие проекты или группы, могут гораздо реже получать признание за большие результаты. От этого значимость признания не уменьшается для них. Поэтому они могут придавать большее значение признанию их усилий.
Еще один интересный ракурс - почему важно выражать признание за усилия. По мере перехода на гибкие операционные процессы и короткие спринты очень бывает важно рано понять, чтО не работает. И вот, как раз, здесь усилия приобретают бОльшую ценность.
И еще - получать признание за то, что в процессе работы сотруднику удалось следовать ключевым ценностям организации - важно Интеграторам, за которым следуют Первопроходцы. Интеграторы относятся к тем, кто чувствуют свой долг по отношению к обществу и ответственность по отношению к большей группе. Именно Интеграторам особенно важно понимать, что они делают важную работу.
Лидеры тоже придают бОльшую значимость следованию основным ценностям организации, особенно, по сравнению с сотрудниками. Не то чтобы это - большой сюрприз. Лидеры, как правило, причастны к разработке этих ценностей и должны быть примером в их проживании.
А еще исследователи предлагают задуматься о значении слова “признать, увидеть” (recognize). Здесь, конечно, и узнать то, что знал раньше, и - выразить признание. И еще одно значение - признать надежность, действенность (validity) чего-то. Такой ракурс признания может быть особенно желаем теми, чья вовлеченность в работу не связана напрямую с успехами.
отчет Deloitte “Практическая сила “спасибо”
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Продолжаем исследовать предпочтения сотрудников, менеджеров и лидеров в том, как именно они хотят услышать благодарность вместе с авторами отчета “Практическая сила “спасибо”.
Ситуации, когда проект дал отличные результаты - понятны. А что же делать в других случаях - проект не дал ожидаемых результатов, но потребовал от людей интенсивной работы, или же как реагировать на работу тех, кто напрямую не связан с проектом. Нужно ли выражать в этих случаях признание и за что?
Исследователи спросили у сотрудников - предпочитают ли они получать признание за успех, усилия, знание/экспертизу или за следование ключевым ценностям организации?
____________
И здесь, конечно, возникает вопрос к тем, кто выражает признание. Насколько для них важен процесс, а не только результат? Что в процессе важно для них? Эти вопросы, с моей точки зрения, помогают увидеть и другие важные параметры проекта, кроме чистого результата. Если вы готовы, конечно.
________________________
В целом, большинство людей хотят получать признание за успех - это первый выбор для всех групп. Однако для Первопроходцев и Ускорителей это важнее, чем для Охранителей и Интеграторов. Успех также выходит на первое место для лидеров (по сравнению с менеджерами или сотрудниками) и для мужчин, нежели чем для женщин. Но есть и значимые отличия в предпочтениях.
Получить признание за усилия более важно для Интеграторов, Охранителей, сотрудников и Миллениалов, чем для других групп. Одно из объяснений, которые предлагают исследователи состоит в том, что те, кто не лидирует большие проекты или группы, могут гораздо реже получать признание за большие результаты. От этого значимость признания не уменьшается для них. Поэтому они могут придавать большее значение признанию их усилий.
Еще один интересный ракурс - почему важно выражать признание за усилия. По мере перехода на гибкие операционные процессы и короткие спринты очень бывает важно рано понять, чтО не работает. И вот, как раз, здесь усилия приобретают бОльшую ценность.
И еще - получать признание за то, что в процессе работы сотруднику удалось следовать ключевым ценностям организации - важно Интеграторам, за которым следуют Первопроходцы. Интеграторы относятся к тем, кто чувствуют свой долг по отношению к обществу и ответственность по отношению к большей группе. Именно Интеграторам особенно важно понимать, что они делают важную работу.
Лидеры тоже придают бОльшую значимость следованию основным ценностям организации, особенно, по сравнению с сотрудниками. Не то чтобы это - большой сюрприз. Лидеры, как правило, причастны к разработке этих ценностей и должны быть примером в их проживании.
А еще исследователи предлагают задуматься о значении слова “признать, увидеть” (recognize). Здесь, конечно, и узнать то, что знал раньше, и - выразить признание. И еще одно значение - признать надежность, действенность (validity) чего-то. Такой ракурс признания может быть особенно желаем теми, чья вовлеченность в работу не связана напрямую с успехами.
отчет Deloitte “Практическая сила “спасибо”
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Признание не со стороны всех одинаково ценится
Продолжаем изучать исследование “Практическая сила “спасибо”.
_____________________
Вопрос для вас - до того, как вы продолжите читать - признание со стороны кого вы цените выше?
Варианты такие: лидеры вашей организации, непосредственный руководитель, коллеги.
Думаю, что ваши ответы будут отражать и ваше положение в организации, и поколение, к которому вы относитесь, и ваш фокус внимания во взаимодействии с другими.
Напомню, что исследователи выделили четыре типа стилей работы и предпочитаемого стиля во взаимодействии с коллегами: Первопроходцы, Ускорители, Охранители, Интеграторы.
__________________
Результаты показывают, что у всех четырех групп признание со стороны Лидеров стоит на первом месте в целом. За которым, однако, очень близко идут непосредственные руководители и коллеги. Причем для некоторых типов признание со стороны лидера не стоит на первом месте.
Ускорители - это как раз те, кто ищет признания со стороны первых лиц (44%), а коллеги или непосредственный руководитель для них не столь важен.
У Охранителей эта группа уже шире - и лидеры (37%), и непосредственный руководитель (38%), в меньшей степени - коллеги. Первопроходцы также предпочитают две опции, но - чуть другие - у них на первом месте лидеры (37%) и коллеги (36%), в то время как непосредственный начальник - где-то позади.
И только Интеграторы не очень ищут признания со стороны лидеров. Для них важнее признание со стороны непосредственного руководителя (36%) или коллег (35%).
Что объединяет Первопроходцев и Интеграторов - они ценят личные связи с коллегами, командную работу предпочитают индивидуальной, делают специальный акцент на поддержке широкого нетворка. Вероятно, говорят исследователи, их желание получить признание со стороны коллег отражает важность взаимоотношений с ними.
Что касается поколенческой истории, то исследователи отмечают и ее возможное воздействие на ожидания. У бэби бумеров коллеги - уже часто очень значимые в организации люди, в то время как миллениалы еще только строят свою карьеру и им важно признание лидеров.
В целом, говорят исследователи, из результатов совсем не следует, что “спасибо” от коллег не имеет совсем ценности. В некоторых случаях это “спасибо” от коллег - ценнее, чем от босса.
Исследователи говорят, что признание от коллег должно дополнять, а не заменять признание от непосредственного руководителя или лидеров. Если вы являетесь менеджером или лидером в своей организации, не делегируйте свою ответственность выразить признание сотрудникам за их вклад другим. Вместо этого привлекайте других людей в дополнение к тому, что делаете вы.
Четыре основных типа предпочитаемых стилей работы у сотрудников и их предпочтений в выстраивании взаимодействия с работодателем.
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Продолжаем изучать исследование “Практическая сила “спасибо”.
_____________________
Вопрос для вас - до того, как вы продолжите читать - признание со стороны кого вы цените выше?
Варианты такие: лидеры вашей организации, непосредственный руководитель, коллеги.
Думаю, что ваши ответы будут отражать и ваше положение в организации, и поколение, к которому вы относитесь, и ваш фокус внимания во взаимодействии с другими.
Напомню, что исследователи выделили четыре типа стилей работы и предпочитаемого стиля во взаимодействии с коллегами: Первопроходцы, Ускорители, Охранители, Интеграторы.
__________________
Результаты показывают, что у всех четырех групп признание со стороны Лидеров стоит на первом месте в целом. За которым, однако, очень близко идут непосредственные руководители и коллеги. Причем для некоторых типов признание со стороны лидера не стоит на первом месте.
Ускорители - это как раз те, кто ищет признания со стороны первых лиц (44%), а коллеги или непосредственный руководитель для них не столь важен.
У Охранителей эта группа уже шире - и лидеры (37%), и непосредственный руководитель (38%), в меньшей степени - коллеги. Первопроходцы также предпочитают две опции, но - чуть другие - у них на первом месте лидеры (37%) и коллеги (36%), в то время как непосредственный начальник - где-то позади.
И только Интеграторы не очень ищут признания со стороны лидеров. Для них важнее признание со стороны непосредственного руководителя (36%) или коллег (35%).
Что объединяет Первопроходцев и Интеграторов - они ценят личные связи с коллегами, командную работу предпочитают индивидуальной, делают специальный акцент на поддержке широкого нетворка. Вероятно, говорят исследователи, их желание получить признание со стороны коллег отражает важность взаимоотношений с ними.
Что касается поколенческой истории, то исследователи отмечают и ее возможное воздействие на ожидания. У бэби бумеров коллеги - уже часто очень значимые в организации люди, в то время как миллениалы еще только строят свою карьеру и им важно признание лидеров.
В целом, говорят исследователи, из результатов совсем не следует, что “спасибо” от коллег не имеет совсем ценности. В некоторых случаях это “спасибо” от коллег - ценнее, чем от босса.
Исследователи говорят, что признание от коллег должно дополнять, а не заменять признание от непосредственного руководителя или лидеров. Если вы являетесь менеджером или лидером в своей организации, не делегируйте свою ответственность выразить признание сотрудникам за их вклад другим. Вместо этого привлекайте других людей в дополнение к тому, что делаете вы.
Четыре основных типа предпочитаемых стилей работы у сотрудников и их предпочтений в выстраивании взаимодействия с работодателем.
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Поблагодарить во всеуслышание или кулуарно?
Завершающий пост на тему исследования “Практическая сила “спасибо”. Немного я от него уже устала, хотя он - о важном.
Для меня он - о том, что, выражая благодарность, мы признаем, что мы видим другого, ценим его результаты и его вклад. Молчаливая благодарность пользы никому не принесла. Раз мы ценим, то мы думаем о том, в какой именно форме об этом сотруднику сообщить и кто должен быть причастен этому (коллеги, непосредственный руководитель, лидер организации). Всем нужна благодарность, для многих новые возможности роста - это предпочитаемый формат.
Интересно, что мы отличаемся друг от друга еще и в том, за что нам важна благодарность: за достижения, за усилия, за примененную экспертизу, за демонстрацию ключевых ценностей в работе.
__________________________
Рассмотрели уже, кажется, этот вопрос со всех сторон. Осталась предпоследняя - громкость или масштаб). Прокричать на весь город или собраться в кабинете и поблагодарить в тесном кругу?
Не буду утомлять вас сегодня деталями и отличиями в предпочтениях. Главное:
49% предпочитают публичное выражение благодарности, но разделяемое с несколькими людьми.
34% предпочитают частным образом выраженную благодарность (только мне)
18% предпочитают публичную и широко разделяемую благодарность (со многими)
И, в завершение, с чего начать, когда вы работаете с:
Первопроходцами - поблагодарите их и дайте им возможность попробовать что-то новое. Особенно не забудьте поблагодарить их, когда они стали частью большого успеха. Если готовы на дополнительные усилия - попросите их коллег или руководителя их руководителя выразить благодарность и обдумайте, кому еще следовало бы сообщить о новости.
Охранителями - уточните у них, хотят ли они сейчас исследовать новую возможность или готовы рассмотреть финансовую награду. Обязательно выразите им свою благодарность не только, когда они стали причастны к большим достижениям, но и когда они демонстрировали значительные и регулярные усилия, или когда они поделились значимой для дела экспертизой. Если именно вы - их руководитель, выразите благодарность сами или же пригласите команду лидеров к участию. И - вполне ок, если вы не будете кричать об этом на каждом перекрестке - они не обязательно претендуют на то, чтобы их имя предстало в свете софитов.
Ускорителями - предоставьте им возможность вовлечься в новые сложные проекты и поблагодарите их, особенно, когда они были успешны в своих действиях, но также, когда их экспертиза была исключительно важна для результата. Если вы можете привлечь к выражению благодарности тех, кто стоит выше в иерархии, это даже лучше.
Интеграторами - поблагодарите их искренне и уточните, насколько их интересуют новые возможности для проявления себя. Выразите признание их усилиям в той же степени, что и достигнутым ими успехам, а когда сделали это, обязательно отметьте их приверженность ценностям организации. Если они - в вашем непосредственном подчинении, они оценят, если вы выразите благодарность лично. Можете также и некоторых коллег привлечь к этому, однако выражать ваше признание за пределами небольшой группы необходимости нет.
Итого - мы завершили)
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
Завершающий пост на тему исследования “Практическая сила “спасибо”. Немного я от него уже устала, хотя он - о важном.
Для меня он - о том, что, выражая благодарность, мы признаем, что мы видим другого, ценим его результаты и его вклад. Молчаливая благодарность пользы никому не принесла. Раз мы ценим, то мы думаем о том, в какой именно форме об этом сотруднику сообщить и кто должен быть причастен этому (коллеги, непосредственный руководитель, лидер организации). Всем нужна благодарность, для многих новые возможности роста - это предпочитаемый формат.
Интересно, что мы отличаемся друг от друга еще и в том, за что нам важна благодарность: за достижения, за усилия, за примененную экспертизу, за демонстрацию ключевых ценностей в работе.
__________________________
Рассмотрели уже, кажется, этот вопрос со всех сторон. Осталась предпоследняя - громкость или масштаб). Прокричать на весь город или собраться в кабинете и поблагодарить в тесном кругу?
Не буду утомлять вас сегодня деталями и отличиями в предпочтениях. Главное:
49% предпочитают публичное выражение благодарности, но разделяемое с несколькими людьми.
34% предпочитают частным образом выраженную благодарность (только мне)
18% предпочитают публичную и широко разделяемую благодарность (со многими)
И, в завершение, с чего начать, когда вы работаете с:
Первопроходцами - поблагодарите их и дайте им возможность попробовать что-то новое. Особенно не забудьте поблагодарить их, когда они стали частью большого успеха. Если готовы на дополнительные усилия - попросите их коллег или руководителя их руководителя выразить благодарность и обдумайте, кому еще следовало бы сообщить о новости.
Охранителями - уточните у них, хотят ли они сейчас исследовать новую возможность или готовы рассмотреть финансовую награду. Обязательно выразите им свою благодарность не только, когда они стали причастны к большим достижениям, но и когда они демонстрировали значительные и регулярные усилия, или когда они поделились значимой для дела экспертизой. Если именно вы - их руководитель, выразите благодарность сами или же пригласите команду лидеров к участию. И - вполне ок, если вы не будете кричать об этом на каждом перекрестке - они не обязательно претендуют на то, чтобы их имя предстало в свете софитов.
Ускорителями - предоставьте им возможность вовлечься в новые сложные проекты и поблагодарите их, особенно, когда они были успешны в своих действиях, но также, когда их экспертиза была исключительно важна для результата. Если вы можете привлечь к выражению благодарности тех, кто стоит выше в иерархии, это даже лучше.
Интеграторами - поблагодарите их искренне и уточните, насколько их интересуют новые возможности для проявления себя. Выразите признание их усилиям в той же степени, что и достигнутым ими успехам, а когда сделали это, обязательно отметьте их приверженность ценностям организации. Если они - в вашем непосредственном подчинении, они оценят, если вы выразите благодарность лично. Можете также и некоторых коллег привлечь к этому, однако выражать ваше признание за пределами небольшой группы необходимости нет.
Итого - мы завершили)
Галина Ларионова
#будниобразования #hrimpact
I am not perfect, but I am limited edition
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Главное - польза
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+ _ часть 2
Мы остановились на том, что Coursera, Udemy, LinkedIn и другие, почувствовав спрос на персонализированный контент, стали активно осваивать эту нишу. С тех пор, пишет Берсин, рынок контента - на подъеме, но на нем, в основном, доминируют небольшие игроки, которых консолидируют большие агрегаторы.
Дальше - еще интереснее. Мир корпоративного обучения вступил в эру навыков. Хотите верьте, хотите - нет, концепция “фиксированной системы навыков” берет свое начало в пространстве LXP, когда некоторые вендоры (Degree и EdCast) построили базу данных с возможностью поиска по словам. И использовали тэг “навыки” (skills).
В мире потребления мы пользуемся рекомендательными сервисами и рекламой, но у вендоров LXP было всего несколько инженеров на службе, поэтому их “таксономии навыков” были достаточно простыми. Идея завирусилась и компании начали фокусироваться на обучении на основе навыков (skill-based), за которыми последовали стратегии рекрутмента и работы с талантами на этой же основе. (вот и один из ответов на мой вопрос - что стоит за развитием рынка L&D - новые IT технологии).
И, конечно же, это привело индустрию L&D в креативный хаос. Появились сотни новых вендоров (360 Learning, Kineo etc), создающих новые системы генерирования и раздачи контента. Чтобы компании могли придумывать авторский контент, шерить его и организовывать его по ролям, навыкам или должностям. Это не были, пишет Берсин, LMS системы per-se, но они обеспечивали вход в LMS системы, позволяя сотрудникам легко создавать и потреблять динамичный контент.
По Берсину, с 2018 года и до сего дня, рынок L&D находится в состоянии творческого подъема. Рынок заполонили сотни инструментов работы с видео контентом, некоторые пионеры движения начали строить инструменты и системы контента для VR (STRIVR, Talespin). Системы платформ индивидуального авторства, видео платформы, VR платформы - все они появились в ответ на важные потребности, в то время как сам рынок LMS стал статичным, скучным и неинтересным.
Последние 3-5 лет в L&D индустрии Берсин находит статичными и чуть скучными. Ну помогает он в своей компании сотням других выбрать правильную систему L&D, и что? В большинстве, пишет он, компании напокупали слишком много платформ за слишком большие деньги, контент у них не выстроен, данные не приведены в систему. Поэтому последние годы им было бы хорошо навести порядок в своих конюшнях.
И тут мир изменился еще раз. Не только идея таксономии навыков стала горячей, но на рынок вышли системы платформы кадровой аналитики (Eightfold, Gloat, Fuel50, etc). Эти новые системы, позволяющие компаниям находить людей на основе навыков, рекомендовать работу и возможности на основе навыков и динамично выявлять карьерные треки на основе навыков, в очередной раз столкнулись с рынком L&D, заставляя всех нас взять наш контент и “интегрировать” его в эти новые платформы.
Одна из последних тенденций на L&D рынке - это бесшовная сквозная интеграция LMS, LXP и Маркетплейса талантов.
Но история продолжается и мы приближаемся к настоящему. На пороге - очередной подрыв рынка и он - такой же большой (или больше), чем YouTube, Instagram или i-Phone. Да, это ИИ.
Вы, конечно, можете себе представить, пишет Берсин, он перевернет индустрию с ног на голову. И мы, уже став свидетелями эпохи e-learning и управления талантами, увидим абсолютно новый ландшафт вендоров.
________________
Ну а мой вопрос к вам - насколько вам интересно продолжение? Подайте сигнал)
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Мы остановились на том, что Coursera, Udemy, LinkedIn и другие, почувствовав спрос на персонализированный контент, стали активно осваивать эту нишу. С тех пор, пишет Берсин, рынок контента - на подъеме, но на нем, в основном, доминируют небольшие игроки, которых консолидируют большие агрегаторы.
Дальше - еще интереснее. Мир корпоративного обучения вступил в эру навыков. Хотите верьте, хотите - нет, концепция “фиксированной системы навыков” берет свое начало в пространстве LXP, когда некоторые вендоры (Degree и EdCast) построили базу данных с возможностью поиска по словам. И использовали тэг “навыки” (skills).
В мире потребления мы пользуемся рекомендательными сервисами и рекламой, но у вендоров LXP было всего несколько инженеров на службе, поэтому их “таксономии навыков” были достаточно простыми. Идея завирусилась и компании начали фокусироваться на обучении на основе навыков (skill-based), за которыми последовали стратегии рекрутмента и работы с талантами на этой же основе. (вот и один из ответов на мой вопрос - что стоит за развитием рынка L&D - новые IT технологии).
И, конечно же, это привело индустрию L&D в креативный хаос. Появились сотни новых вендоров (360 Learning, Kineo etc), создающих новые системы генерирования и раздачи контента. Чтобы компании могли придумывать авторский контент, шерить его и организовывать его по ролям, навыкам или должностям. Это не были, пишет Берсин, LMS системы per-se, но они обеспечивали вход в LMS системы, позволяя сотрудникам легко создавать и потреблять динамичный контент.
По Берсину, с 2018 года и до сего дня, рынок L&D находится в состоянии творческого подъема. Рынок заполонили сотни инструментов работы с видео контентом, некоторые пионеры движения начали строить инструменты и системы контента для VR (STRIVR, Talespin). Системы платформ индивидуального авторства, видео платформы, VR платформы - все они появились в ответ на важные потребности, в то время как сам рынок LMS стал статичным, скучным и неинтересным.
Последние 3-5 лет в L&D индустрии Берсин находит статичными и чуть скучными. Ну помогает он в своей компании сотням других выбрать правильную систему L&D, и что? В большинстве, пишет он, компании напокупали слишком много платформ за слишком большие деньги, контент у них не выстроен, данные не приведены в систему. Поэтому последние годы им было бы хорошо навести порядок в своих конюшнях.
И тут мир изменился еще раз. Не только идея таксономии навыков стала горячей, но на рынок вышли системы платформы кадровой аналитики (Eightfold, Gloat, Fuel50, etc). Эти новые системы, позволяющие компаниям находить людей на основе навыков, рекомендовать работу и возможности на основе навыков и динамично выявлять карьерные треки на основе навыков, в очередной раз столкнулись с рынком L&D, заставляя всех нас взять наш контент и “интегрировать” его в эти новые платформы.
Одна из последних тенденций на L&D рынке - это бесшовная сквозная интеграция LMS, LXP и Маркетплейса талантов.
Но история продолжается и мы приближаемся к настоящему. На пороге - очередной подрыв рынка и он - такой же большой (или больше), чем YouTube, Instagram или i-Phone. Да, это ИИ.
Вы, конечно, можете себе представить, пишет Берсин, он перевернет индустрию с ног на голову. И мы, уже став свидетелями эпохи e-learning и управления талантами, увидим абсолютно новый ландшафт вендоров.
________________
Ну а мой вопрос к вам - насколько вам интересно продолжение? Подайте сигнал)
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+_завершение
Описав историю длиной в 30 лет, Берсин отмечает, что одно остается неизменным. Корпоративное обучение - все про контент. Да, иногда мы хотим, чтобы он был меньше, короче и на наших телефонах - но если контент сам по себе не полезный, не практический и его нельзя сразу потребить, то он просто не работает. Кто из вас просто пролистывал обязательные курсы, даже не вникая, просто чтобы отчитаться и получить нужные баллы? Это, пишет Берсин, - главный вызов. И все эти движения в сторону видео, микро-обучения, МООСs и всего другого - это попытки решить именно эту проблему.
Что если система корпоративного обучения, например, знала бы, кто вы, и вы просто могли бы задать ей вопрос и она бы могла сгенерировать ответ, серию курсов и динамический набор объектов именно для вашего изучения? В некоторых случаях вы схватите ответ и убежите. В других случаях вы просеете курс через ваши фильтры, в третьем случае вы просмотрите курс и выделите время на то, чтобы выучить то, что вам нужно. И вот, представьте, вы нашли не “стандартный курс”, а курс, основанный на вашем текущем уровне знания.
Вот что ИИ сможет нам принести. И это происходит уже сегодня.
Генеративный ИИ не только может отвечать на вопросы и вливать уже существующий контент, включая данные исследований за десятилетия, видео, подкасты и статьи). Он может сам создавать видео, тесты, квизы и даже курсы. Он может быть обучающим субъектом на технических курсах и коучем или ментором на лидерской программе, и он может сделать перевод на любой язык.
ИИ может оценить вас и динамически создать контент, основанный на ваших потребностях, пишет Берсин.
Что же произойдет с вендорами? Корпорации думают о том, чтобы LMS превратились в динамические системы контента. Но, как будто, пишет Берсин, вендоры не очень к этому готовы. Как платформы кадровой аналитики отъедают рынок у ATS (applicant tracking systems) и HRMS (human resources management systems), так и платформы контента, основанные на генеративном ИИ будут отодвигать с рынка LMS.
По мере развития технологии, новые системы “построенные с нуля”, как правило, обходят существующие системы. Легче построить заново, чем заменить платформу, на которой работают десятки тысяч. Поэтому ждем появления новых вендоров.
Направления, в котором генеративный ИИ подорвет L&D:
Автоматическая аналитика контента: генерация контента на основе ИИ, описание существующего наследия и документов, и вливание в систему, генерированное описание курсов.
Автоматические треки изучения нового: рекомендованный контент и курсы, квизы и оценка на основе ИИ, генеративные выдержки и выжимки
Карьерные треки: автоматические треки изучения нового на основе самооценки собственных навыков, помощник учителя на основе ИИ, генерированные объекты для микро-изучения
Карьерные навигаторы: генерированные персонажи, видео, симуляции, тестирование комплайенс на основе ИИ, персонализированный детализированный коучинг навыков.
Все это можно увидеть ниже на слайде.
_____________________
А у меня вот какие соображения / сомнения:
1) Вопросы авторства, атрибуции информации, факт-чекинг и критическая оценка содержания - все это на чьей стороне?
Об этом я писала здесь Выступление Хана на TedTalks
2) и психическое и социальное здоровье тех, кто в большой степени взаимодействует с генеративным ИИ. Об этом я писала здесь Ни один человек не является островом
Мы завершили рассмотрение обзора Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения.
Галина Ларионова
#hrimpact
Описав историю длиной в 30 лет, Берсин отмечает, что одно остается неизменным. Корпоративное обучение - все про контент. Да, иногда мы хотим, чтобы он был меньше, короче и на наших телефонах - но если контент сам по себе не полезный, не практический и его нельзя сразу потребить, то он просто не работает. Кто из вас просто пролистывал обязательные курсы, даже не вникая, просто чтобы отчитаться и получить нужные баллы? Это, пишет Берсин, - главный вызов. И все эти движения в сторону видео, микро-обучения, МООСs и всего другого - это попытки решить именно эту проблему.
Что если система корпоративного обучения, например, знала бы, кто вы, и вы просто могли бы задать ей вопрос и она бы могла сгенерировать ответ, серию курсов и динамический набор объектов именно для вашего изучения? В некоторых случаях вы схватите ответ и убежите. В других случаях вы просеете курс через ваши фильтры, в третьем случае вы просмотрите курс и выделите время на то, чтобы выучить то, что вам нужно. И вот, представьте, вы нашли не “стандартный курс”, а курс, основанный на вашем текущем уровне знания.
Вот что ИИ сможет нам принести. И это происходит уже сегодня.
Генеративный ИИ не только может отвечать на вопросы и вливать уже существующий контент, включая данные исследований за десятилетия, видео, подкасты и статьи). Он может сам создавать видео, тесты, квизы и даже курсы. Он может быть обучающим субъектом на технических курсах и коучем или ментором на лидерской программе, и он может сделать перевод на любой язык.
ИИ может оценить вас и динамически создать контент, основанный на ваших потребностях, пишет Берсин.
Что же произойдет с вендорами? Корпорации думают о том, чтобы LMS превратились в динамические системы контента. Но, как будто, пишет Берсин, вендоры не очень к этому готовы. Как платформы кадровой аналитики отъедают рынок у ATS (applicant tracking systems) и HRMS (human resources management systems), так и платформы контента, основанные на генеративном ИИ будут отодвигать с рынка LMS.
По мере развития технологии, новые системы “построенные с нуля”, как правило, обходят существующие системы. Легче построить заново, чем заменить платформу, на которой работают десятки тысяч. Поэтому ждем появления новых вендоров.
Направления, в котором генеративный ИИ подорвет L&D:
Автоматическая аналитика контента: генерация контента на основе ИИ, описание существующего наследия и документов, и вливание в систему, генерированное описание курсов.
Автоматические треки изучения нового: рекомендованный контент и курсы, квизы и оценка на основе ИИ, генеративные выдержки и выжимки
Карьерные треки: автоматические треки изучения нового на основе самооценки собственных навыков, помощник учителя на основе ИИ, генерированные объекты для микро-изучения
Карьерные навигаторы: генерированные персонажи, видео, симуляции, тестирование комплайенс на основе ИИ, персонализированный детализированный коучинг навыков.
Все это можно увидеть ниже на слайде.
_____________________
А у меня вот какие соображения / сомнения:
1) Вопросы авторства, атрибуции информации, факт-чекинг и критическая оценка содержания - все это на чьей стороне?
Об этом я писала здесь Выступление Хана на TedTalks
2) и психическое и социальное здоровье тех, кто в большой степени взаимодействует с генеративным ИИ. Об этом я писала здесь Ни один человек не является островом
Мы завершили рассмотрение обзора Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения.
Галина Ларионова
#hrimpact
Опрос как Млечный Путь
Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.
Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:
#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист
Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:
#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошиекниги
#заботаосебе
#жизнь
новые рубрики:
#опытлидера
#лидеручится
#моделистратегическогомышления
Я продолжу развивать эти направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!
Галина Ларионова
Сердечно благодарю всех, кто нашел время ответить на опрос и дал мне ориентиры в том, что вы ожидаете в канале и почему вы здесь.
Под какими хэштегами можно в канале найти экспертные посты:
#путьдиректора
#будниобразования
#впередкзвездам
#hrimpact
#выспрашиваете
#aiimpact
#колумнист
Под какими хэштегами можно в канале найти мое видение различных процессов:
#LLLкаконесть
#мысли
#форсайт2030
#нашдиалог
#хорошиекниги
#заботаосебе
#жизнь
новые рубрики:
#опытлидера
#лидеручится
#моделистратегическогомышления
Я продолжу развивать эти направления. Спасибо, что читаете, реагируете и ведете с каналом диалоги!
Галина Ларионова
Мы планируем изменения, как на них отреагируют мои сотрудники?
Вы вводите новые процедуры и процессы. Вы понимаете, что они нужны и почему вы их вводите. Как помочь сотрудникам поддержать эти изменения и помочь организации сократить число нарушений новых процедур. Как привлечь на сотрудников на свою сторону?
Эксперты журнала Forbes предлагают несколько рекомендаций. Которые я предлагаю сразу сгруппировать в несколько шагов. Сегодня посмотрим внимательно только на первый.
Шаг 1. Как я сам отношусь к этим изменениям?
Начните с того, почему эти изменения нужны?
Всегда начинайте с “почему” - причина изменения гораздо более важна, чем “что” и “как”. Упали ли продажи, или на рынке появилась уникальная возможность, вам лучше удастся вовлечь своих сотрудников и заинтересованные стороны, когда у вас есть убедительный кейс.
Ясно озвучив “почему” в первый раз, не переставайте повторять его снова и снова. Когда будет сложно (а сложно будет точно), вы сможете напомнить людям об этом “почему”.
Признайте сами силу причин, по которым вводятся изменения.
Да могли ошибиться, да изменения на рынке, да, не сработали наши планы. Вы - человек и умеете признавать свои промахи.
Поделитесь, почему вы считаете, что изменение необходимо.
К моменту запуска новых процедур вы сами уже работали над ними месяцы. И сейчас вы пришли к решению, которое вводите. Но это решение не было очевидно, когда вы только начали. Ваши сотрудники находятся сейчас в состоянии, в котором вы были тогда. Помогите им осознать, почему именно это решение.
—--------------------------
Готовясь коммуницировать изменения в процедурах и процессах, вы делаете свое первое д\з - вы формируете свою личную позицию по данному вопросу. Сотрудники услышат не какое-то абстрактное “надо” или “текущая ситуация на рынке требует”.
Сотрудники увидят \ услышат или прочитают человека, у которого есть личное мнение о ситуации, причинах и новых процессах, и он считает важным поделиться им со своими сотрудниками.
Вы выстраиваете свою сильную позицию и этим увеличиваете число тех, кто примет изменения. У вас в этом изменении растет поддержка.
первоисточник лежит здесь
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Вы вводите новые процедуры и процессы. Вы понимаете, что они нужны и почему вы их вводите. Как помочь сотрудникам поддержать эти изменения и помочь организации сократить число нарушений новых процедур. Как привлечь на сотрудников на свою сторону?
Эксперты журнала Forbes предлагают несколько рекомендаций. Которые я предлагаю сразу сгруппировать в несколько шагов. Сегодня посмотрим внимательно только на первый.
Шаг 1. Как я сам отношусь к этим изменениям?
Начните с того, почему эти изменения нужны?
Всегда начинайте с “почему” - причина изменения гораздо более важна, чем “что” и “как”. Упали ли продажи, или на рынке появилась уникальная возможность, вам лучше удастся вовлечь своих сотрудников и заинтересованные стороны, когда у вас есть убедительный кейс.
Ясно озвучив “почему” в первый раз, не переставайте повторять его снова и снова. Когда будет сложно (а сложно будет точно), вы сможете напомнить людям об этом “почему”.
Признайте сами силу причин, по которым вводятся изменения.
Да могли ошибиться, да изменения на рынке, да, не сработали наши планы. Вы - человек и умеете признавать свои промахи.
Поделитесь, почему вы считаете, что изменение необходимо.
К моменту запуска новых процедур вы сами уже работали над ними месяцы. И сейчас вы пришли к решению, которое вводите. Но это решение не было очевидно, когда вы только начали. Ваши сотрудники находятся сейчас в состоянии, в котором вы были тогда. Помогите им осознать, почему именно это решение.
—--------------------------
Готовясь коммуницировать изменения в процедурах и процессах, вы делаете свое первое д\з - вы формируете свою личную позицию по данному вопросу. Сотрудники услышат не какое-то абстрактное “надо” или “текущая ситуация на рынке требует”.
Сотрудники увидят \ услышат или прочитают человека, у которого есть личное мнение о ситуации, причинах и новых процессах, и он считает важным поделиться им со своими сотрудниками.
Вы выстраиваете свою сильную позицию и этим увеличиваете число тех, кто примет изменения. У вас в этом изменении растет поддержка.
первоисточник лежит здесь
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Изменения как план
Перед коммуникацией изменений сотрудникам лучшая практика - продать причины изменений себе. Об этом мы говорили в предыдущем посте.
Но мы все еще в точке того, что руководитель со своей командой уже знает, почему, что и как, а сотрудники еще нет.
Они терпеливо выслушали и восприняли (будем надеяться!) причины. Теперь очередь самого плана.
Как коммуницировать свой план изменений так, чтобы сотрудники поддержали этот план?
Я объединила рекомендации экспертов журнала Forbes и назвала его Шаг 2.
Шаг 2. План изменений
Подготовьте план изменений с ясными ожиданиями с вашей стороны
В нем расскажите, что будет меняться и как. Так вы поможете людям снизить стресс и избавите их от того, чтобы в этом стрессе самим искать, что меняется и что вы от них требуете. Ясный план - это ваш вклад в культуру четких ожиданий и сотрудничества и воодушевления по поводу изменений.
Расскажите, что команда выиграет от этого плана
здесь еще раз вернитесь к “почему” вы вводите эти изменения и что они хорошего принесут команде. Так люди понимают, что они для вас значимы.
Включите план в контекст текущей корпоративной культуры вашей компании
не забудьте описать этот план с точки зрения бенефитов, которые ваша команда сможет разделять. Раньше мы делали так, теперь мы будем делать по-другому, но мы только усиливаем то, какие мы.
Cоздайте безопасную зону для перехода от прошлых практик к новым
Людям нужно время, чтобы адаптироваться к новым практикам, получить всю нужную им информацию и начать ею пользоваться в работе. Некоторые организации требуют немедленного перехода на новые практики и штрафуют за несоблюдение того, “что вы должны были бы знать.” Не делайте этого. Поддержите людей во время изменений - дайте им время на безоценочную адаптацию к изменениям.
______________________________________
Вы бережно несете свой план и бережно вручаете его сотрудникам как новый механизм для лучшей работы. Они его, с вашей помощью, распаковывают, исследуют, нажимают разные в нем кнопки и открывают разные отделения. У них есть время посмотреть, исследовать и обсудить. Вы им даете это время и ничего за него не требуете. Они привыкают.
Просто позвольте себе и другим это время.
Продолжение следует
Галина Ларионова
#hrimpact
Перед коммуникацией изменений сотрудникам лучшая практика - продать причины изменений себе. Об этом мы говорили в предыдущем посте.
Но мы все еще в точке того, что руководитель со своей командой уже знает, почему, что и как, а сотрудники еще нет.
Они терпеливо выслушали и восприняли (будем надеяться!) причины. Теперь очередь самого плана.
Как коммуницировать свой план изменений так, чтобы сотрудники поддержали этот план?
Я объединила рекомендации экспертов журнала Forbes и назвала его Шаг 2.
Шаг 2. План изменений
Подготовьте план изменений с ясными ожиданиями с вашей стороны
В нем расскажите, что будет меняться и как. Так вы поможете людям снизить стресс и избавите их от того, чтобы в этом стрессе самим искать, что меняется и что вы от них требуете. Ясный план - это ваш вклад в культуру четких ожиданий и сотрудничества и воодушевления по поводу изменений.
Расскажите, что команда выиграет от этого плана
здесь еще раз вернитесь к “почему” вы вводите эти изменения и что они хорошего принесут команде. Так люди понимают, что они для вас значимы.
Включите план в контекст текущей корпоративной культуры вашей компании
не забудьте описать этот план с точки зрения бенефитов, которые ваша команда сможет разделять. Раньше мы делали так, теперь мы будем делать по-другому, но мы только усиливаем то, какие мы.
Cоздайте безопасную зону для перехода от прошлых практик к новым
Людям нужно время, чтобы адаптироваться к новым практикам, получить всю нужную им информацию и начать ею пользоваться в работе. Некоторые организации требуют немедленного перехода на новые практики и штрафуют за несоблюдение того, “что вы должны были бы знать.” Не делайте этого. Поддержите людей во время изменений - дайте им время на безоценочную адаптацию к изменениям.
______________________________________
Вы бережно несете свой план и бережно вручаете его сотрудникам как новый механизм для лучшей работы. Они его, с вашей помощью, распаковывают, исследуют, нажимают разные в нем кнопки и открывают разные отделения. У них есть время посмотреть, исследовать и обсудить. Вы им даете это время и ничего за него не требуете. Они привыкают.
Просто позвольте себе и другим это время.
Продолжение следует
Галина Ларионова
#hrimpact
“Разберемся потом,” - как сигнал, что ваше время потрачено впустую
Сколько раз, когда нужно внести даже простейшие изменения в привычный ход вещей, мы испытываем раздражение, иногда даже злость? Нужно что-то менять, что так было удобно потому, что понятно. И мы уже привыкли. И мы знали все, что делать, что не делать, почему это делать и что будет, когда делать не полностью или не сразу.
А теперь представьте, что вы не получили нужную информацию сразу, или когда некому задать вопросы, или когда часть информации понятна, а другую нужно где-то искать. Раздражения добавляет, когда непонятно, что теперь делать. Или когда новые процедуры ясны не полностью, а вопросы задать некому.
Как даже само время коммуникации не потратить впустую? Сегодня - последний обзор рекомендаций экспертов журнала Forbes о том, как облегчить жизнь сотрудникам и себе во время коммуникации изменений.
Шаг 3 Ясная коммуникация
1. Потратьте свое время на подготовку ясной, открытой и честной коммуникации. Постарайтесь рассказать об изменениях так, чтобы нарастить доверие, чтобы сотрудники поняли причины, ожидаемые бенефиты и свою роль. То, как сотрудники воспримут то, что вы говорите, отразится на том, как долго они будут входить в изменения. Расскажите про изменения так, чтобы ваша коммуникация резонировала с ними. Используйте время уже сейчас.
2. Доносите одинаковую информацию всем и все время. Вот здесь и сейчас вы сможете создать дополнительные аргументы в пользу того, чтобы люди начали осознавать эти изменения и реализовывать их, или сказали себе, что все непонятно, слушать я не буду, потом мне расскажут, что делать.
3. Продолжайте, продолжайте, продолжайте коммуницировать. Важно не то, что вы хотели сказать. Важно то, что люди услышали. А ведь каждый услышал это через свои фильтры, через ограничения своей работы или своих ресурсов. Отлично, если вы поделитесь со своими менеджерами пунктами, которые важно подчеркивать. Чтобы они продолжали, продолжали и продолжали коммуницировать.
4. Вовлеките сотрудников в процесс изменений. Когда у сотрудников есть активная роль в планировании и переходе на новые рельсы, у них может появиться чувство причастности и контроля над переходом. Это вовлечение отвечает психологической потребности в автономии и снижает сопротивление. Потому, что сотрудники чувствуют, что их перспектива ценна.
И в этом случае ваша коммуникация будет понятнее, ближе и яснее. И делает вас человечным человеком, которому можно доверять и за которым хочется идти, а не только нужно.
Всем - отличных коммуникаций!
Мы завершили обзор рекомендаций экспертов журнала Forbes на тему коммуникации изменений.
Галина Ларионова
#hrimpact
Сколько раз, когда нужно внести даже простейшие изменения в привычный ход вещей, мы испытываем раздражение, иногда даже злость? Нужно что-то менять, что так было удобно потому, что понятно. И мы уже привыкли. И мы знали все, что делать, что не делать, почему это делать и что будет, когда делать не полностью или не сразу.
А теперь представьте, что вы не получили нужную информацию сразу, или когда некому задать вопросы, или когда часть информации понятна, а другую нужно где-то искать. Раздражения добавляет, когда непонятно, что теперь делать. Или когда новые процедуры ясны не полностью, а вопросы задать некому.
Как даже само время коммуникации не потратить впустую? Сегодня - последний обзор рекомендаций экспертов журнала Forbes о том, как облегчить жизнь сотрудникам и себе во время коммуникации изменений.
Шаг 3 Ясная коммуникация
1. Потратьте свое время на подготовку ясной, открытой и честной коммуникации. Постарайтесь рассказать об изменениях так, чтобы нарастить доверие, чтобы сотрудники поняли причины, ожидаемые бенефиты и свою роль. То, как сотрудники воспримут то, что вы говорите, отразится на том, как долго они будут входить в изменения. Расскажите про изменения так, чтобы ваша коммуникация резонировала с ними. Используйте время уже сейчас.
2. Доносите одинаковую информацию всем и все время. Вот здесь и сейчас вы сможете создать дополнительные аргументы в пользу того, чтобы люди начали осознавать эти изменения и реализовывать их, или сказали себе, что все непонятно, слушать я не буду, потом мне расскажут, что делать.
3. Продолжайте, продолжайте, продолжайте коммуницировать. Важно не то, что вы хотели сказать. Важно то, что люди услышали. А ведь каждый услышал это через свои фильтры, через ограничения своей работы или своих ресурсов. Отлично, если вы поделитесь со своими менеджерами пунктами, которые важно подчеркивать. Чтобы они продолжали, продолжали и продолжали коммуницировать.
4. Вовлеките сотрудников в процесс изменений. Когда у сотрудников есть активная роль в планировании и переходе на новые рельсы, у них может появиться чувство причастности и контроля над переходом. Это вовлечение отвечает психологической потребности в автономии и снижает сопротивление. Потому, что сотрудники чувствуют, что их перспектива ценна.
И в этом случае ваша коммуникация будет понятнее, ближе и яснее. И делает вас человечным человеком, которому можно доверять и за которым хочется идти, а не только нужно.
Всем - отличных коммуникаций!
Мы завершили обзор рекомендаций экспертов журнала Forbes на тему коммуникации изменений.
Галина Ларионова
#hrimpact
Инструмент как стратегия
В классическом образовании есть период, в который открывается трансферное окно. Каждый год. В июне те, кто решает двигаться дальше, уходя в отпуск, сообщают своему текущему работодателю о том, что они не вернутся. В школах это называется “отпуск с последующим увольнением”. Сотрудник уходит в отпуск в июне и увольняется через 56 дней педагогического отпуска.
Эти 56 дней есть у работодателя на то, чтобы найти нового сотрудника. В идеале качественного, который будет долго и успешно работать на новом месте. В которого не страшно вкладываться и который будет хотеть работать именно здесь.
А на рынке труда - дефицит. И у директора столько задач! Стооолько! Как ни кажется найм новых сотрудников важным делом, не всегда до него доходят руки качественно.
А как “прочитать” резюме на дефицитном рынке труда? А как провести рекрутинговое собеседование? И еще десяток таких “А как?” Что же делать?
Есть такие стратегически мыслящие директора, которые еще в марте задумались о том, чтобы выделить сотрудника на задачи рекрутмента и обучить его основам. И это обучение уже состоялось - с недельным интенсивом и последующей индивидуальной поддержкой в течение месяца. Сотрудник уже обучен и работает. На подходе другие.
Да, это наш клиент заказал нам такое обучение. Да, это мы с моим партнером Аллой Пономаревой этот курс разработали и провели. И да, этот курс становится все популярнее. И, что для нас важно - обучая одного сотрудника школы основам рекрутмента, мы даем целой школе удочку, а не рыбку.
Дефицит рынка труда продолжается. Трансферное окно скоро закрывается. И удочка нужна сейчас, завтра, и далее. Вопросы об индивидуальном обучении основам рекрутмента от образовательного бюро Gallar можно задать мне в комментариях или в личку.
Галина Ларионова
#hrimpact
В классическом образовании есть период, в который открывается трансферное окно. Каждый год. В июне те, кто решает двигаться дальше, уходя в отпуск, сообщают своему текущему работодателю о том, что они не вернутся. В школах это называется “отпуск с последующим увольнением”. Сотрудник уходит в отпуск в июне и увольняется через 56 дней педагогического отпуска.
Эти 56 дней есть у работодателя на то, чтобы найти нового сотрудника. В идеале качественного, который будет долго и успешно работать на новом месте. В которого не страшно вкладываться и который будет хотеть работать именно здесь.
А на рынке труда - дефицит. И у директора столько задач! Стооолько! Как ни кажется найм новых сотрудников важным делом, не всегда до него доходят руки качественно.
А как “прочитать” резюме на дефицитном рынке труда? А как провести рекрутинговое собеседование? И еще десяток таких “А как?” Что же делать?
Есть такие стратегически мыслящие директора, которые еще в марте задумались о том, чтобы выделить сотрудника на задачи рекрутмента и обучить его основам. И это обучение уже состоялось - с недельным интенсивом и последующей индивидуальной поддержкой в течение месяца. Сотрудник уже обучен и работает. На подходе другие.
Да, это наш клиент заказал нам такое обучение. Да, это мы с моим партнером Аллой Пономаревой этот курс разработали и провели. И да, этот курс становится все популярнее. И, что для нас важно - обучая одного сотрудника школы основам рекрутмента, мы даем целой школе удочку, а не рыбку.
Дефицит рынка труда продолжается. Трансферное окно скоро закрывается. И удочка нужна сейчас, завтра, и далее. Вопросы об индивидуальном обучении основам рекрутмента от образовательного бюро Gallar можно задать мне в комментариях или в личку.
Галина Ларионова
#hrimpact
Как вы любите кофе?
Не знаю, моя ли только это проблема, но некоторое время назад я не смогла купить привычные капсулы для моей кофе-машины. Их просто не стало на рынке.
Невероятный дискомфорт для того, кто последние несколько лет выбирал вкусы и заказывал доставку капсул на несколько месяцев вперед на сайте, не выходя из дома.
Мне нравилось все - удобные коробочки легко открывались, отличное оформление и визуальная коммуникация, в ассортименте - море вкусов. И, главное - регулярно исполняемые кофейной компанией обещания - каждый раз вкусный кофе.
Где искать замену такому прекрасному опыту? И как ее искать?
Я думала, что мне повезло, когда в корнере в торговом центре я увидела капсулы, которые подходили для моей кофе-машины. Были, конечно, особенности - компания предлагала всего несколько вкусов, периодически падал сайт, но ок, я приспособилась и заказывала у них. До тех пор, как у производителя не испортился сам кофе. Иногда он был даже пригоревшим (((
Потом я случайно увидела, что горячо любимая мной сеть кофеен продает не только самый вкусный кофе в Москве (на мой вкус), но и продает кофе в капсулах. 8 лет я покупала у них вкусный кофе на вынос, потом стала покупать выпечку, потом думаю: “Если все так хорошо, значит, и кофе в капсулах будет вкусный.” И купила сразу несколько упаковок, задав пару уточняющих вопросов по поводу кофе-машин.
И……., поверите ли вы? капсулы не подходили к моей кофе-машине от слова совсем. Они просто из нее вываливались.
Мне пришлось выбросить несколько упаковок, да. Но главное, что я теперь не буду покупать в этой кофейне ничего, кроме кофе на вынос и выпечки. Они потеряли мое доверие.
К этому времени и привычные мне капсулы вернулись на рынок. Одна из них - на фото.
Этот пост посвящен бренду работодателя. Чтобы компании могли успешно привлекать и удерживать опытных сотрудников, нужно, чтобы то, что они рассказывают о себе на рынке труда, соответствовало действительности и на входе в совместную работу с сотрудником, и в ее процессе.
А соискателям важно проанализировать свой опыт сотрудника и понять, что для вас важно, что главное, что второстепенное - и задать эти вопросы на рекрутинговом интервью. Потому что не только компании выбирают сотрудников, но и сотрудники - компании. Особенно на дефицитном рынке труда.
Всем - вкусного кофе!
Галина Ларионова
#hrimpact
Не знаю, моя ли только это проблема, но некоторое время назад я не смогла купить привычные капсулы для моей кофе-машины. Их просто не стало на рынке.
Невероятный дискомфорт для того, кто последние несколько лет выбирал вкусы и заказывал доставку капсул на несколько месяцев вперед на сайте, не выходя из дома.
Мне нравилось все - удобные коробочки легко открывались, отличное оформление и визуальная коммуникация, в ассортименте - море вкусов. И, главное - регулярно исполняемые кофейной компанией обещания - каждый раз вкусный кофе.
Где искать замену такому прекрасному опыту? И как ее искать?
Я думала, что мне повезло, когда в корнере в торговом центре я увидела капсулы, которые подходили для моей кофе-машины. Были, конечно, особенности - компания предлагала всего несколько вкусов, периодически падал сайт, но ок, я приспособилась и заказывала у них. До тех пор, как у производителя не испортился сам кофе. Иногда он был даже пригоревшим (((
Потом я случайно увидела, что горячо любимая мной сеть кофеен продает не только самый вкусный кофе в Москве (на мой вкус), но и продает кофе в капсулах. 8 лет я покупала у них вкусный кофе на вынос, потом стала покупать выпечку, потом думаю: “Если все так хорошо, значит, и кофе в капсулах будет вкусный.” И купила сразу несколько упаковок, задав пару уточняющих вопросов по поводу кофе-машин.
И……., поверите ли вы? капсулы не подходили к моей кофе-машине от слова совсем. Они просто из нее вываливались.
Мне пришлось выбросить несколько упаковок, да. Но главное, что я теперь не буду покупать в этой кофейне ничего, кроме кофе на вынос и выпечки. Они потеряли мое доверие.
К этому времени и привычные мне капсулы вернулись на рынок. Одна из них - на фото.
Этот пост посвящен бренду работодателя. Чтобы компании могли успешно привлекать и удерживать опытных сотрудников, нужно, чтобы то, что они рассказывают о себе на рынке труда, соответствовало действительности и на входе в совместную работу с сотрудником, и в ее процессе.
А соискателям важно проанализировать свой опыт сотрудника и понять, что для вас важно, что главное, что второстепенное - и задать эти вопросы на рекрутинговом интервью. Потому что не только компании выбирают сотрудников, но и сотрудники - компании. Особенно на дефицитном рынке труда.
Всем - вкусного кофе!
Галина Ларионова
#hrimpact
Не знаю и это не страшно.
Попросила коллегу – эксперта в области e-learning и автора канала «Живое обучение» Елену Тихомирову рассказать о том, какими особенностями, с ее точки зрения, будет обладать рабочая среда в компании, в которой даже самые статусные профессионалы и менеджеры будут учиться не для галочки.
И вот, что из этого получилось.
Когда-то в юности я была с родителями в США. Там мы несколько раз были в гостях и нас с мамой постоянно поражали слишком чистые кухни. Не понятно, как можно готовить и при этом сохранять такую выставочную, идеальную чистоту. К концу поездки мы узнали, что чаще всего на них вообще ничего не готовят, только с утра варят кофе. Теперь иногда мне кажется, что обучение в компаниях похоже на ту самую кухню в американской квартире - оно есть, но им никто не пользуется.
Новые курсы и программы создают, их даже проходят и даже почти все завершают. Но вот результат, то есть действия, которые сотрудники потом совершают на практике, часто оставляет желать лучшего. Потому что “для галочки” - это не обучение.
“Представляете, я тут кое-что прочитал в курсе, никогда про это не слышал, давайте попробуем так сделать”. Что вы слышите в этой фразе? Кроме воодушевления тут есть еще очень много важного:
• Открытое признание своего незнания - это один из первых драйверов обучения. Человек, который думает, что он все знает, никак не может учиться, потому у него банально нет потребности.
• Отсутствие страха ошибки, ведь речь только о том, чтобы попробовать, а это значит, что может и не получиться. Ошибки же являются основой для обучения, точнее их признание. Это способ отличить верное от неверного, способ развития, потому что без ошибок развитие само по себе невозможно.
• Доверие к обучению - открытое предположение, что в обучении есть то, что может изменить что-то к лучшему. Что-то, что можно пробовать, исследовать, развивать дальше.
Компания, в которой все, от линейного сотрудника для самого значимого специалиста и топ-менеджера учатся по-настоящему, это компания, в которой, в первую очередь, процветает культура незнания. Убежденность в том, что нельзя знать все, и что любой источник может принести пользу. В ней нет страха не знать, потому что это норма. Но тут же не норма - ничего не делать со своим незнанием. Можно не знать, но нужно искать ответы и пробовать. И если ты не знаешь, то тебя никто не осудит.
В такой же компании ошибки становятся источником обучения. Это вовсе не про то, что все ошибаются и работают спустя рукава. Нет. Здесь ошибки - это естественная часть процесса, но они изучаются, разбираются и анализируются. А затем становятся источником развития - как нам действовать, чтобы это не повторилось? В компании, где ошибки тщательно скрываются, невозможно нормальное обучение.
Обучение в компании по-настоящему начинает работать тогда, когда для него есть нужные условия. И это не про время на изучение нового и про форматы, которыми удобно пользоваться (хотя это и важно). Это про культуру, в которой не знать и ошибаться - нормально, в которой нормально пробовать новое и с первого раза не получать результат, и в которой сказать “Я этого не знаю” не страшно.
#hrimpact
Попросила коллегу – эксперта в области e-learning и автора канала «Живое обучение» Елену Тихомирову рассказать о том, какими особенностями, с ее точки зрения, будет обладать рабочая среда в компании, в которой даже самые статусные профессионалы и менеджеры будут учиться не для галочки.
И вот, что из этого получилось.
Когда-то в юности я была с родителями в США. Там мы несколько раз были в гостях и нас с мамой постоянно поражали слишком чистые кухни. Не понятно, как можно готовить и при этом сохранять такую выставочную, идеальную чистоту. К концу поездки мы узнали, что чаще всего на них вообще ничего не готовят, только с утра варят кофе. Теперь иногда мне кажется, что обучение в компаниях похоже на ту самую кухню в американской квартире - оно есть, но им никто не пользуется.
Новые курсы и программы создают, их даже проходят и даже почти все завершают. Но вот результат, то есть действия, которые сотрудники потом совершают на практике, часто оставляет желать лучшего. Потому что “для галочки” - это не обучение.
“Представляете, я тут кое-что прочитал в курсе, никогда про это не слышал, давайте попробуем так сделать”. Что вы слышите в этой фразе? Кроме воодушевления тут есть еще очень много важного:
• Открытое признание своего незнания - это один из первых драйверов обучения. Человек, который думает, что он все знает, никак не может учиться, потому у него банально нет потребности.
• Отсутствие страха ошибки, ведь речь только о том, чтобы попробовать, а это значит, что может и не получиться. Ошибки же являются основой для обучения, точнее их признание. Это способ отличить верное от неверного, способ развития, потому что без ошибок развитие само по себе невозможно.
• Доверие к обучению - открытое предположение, что в обучении есть то, что может изменить что-то к лучшему. Что-то, что можно пробовать, исследовать, развивать дальше.
Компания, в которой все, от линейного сотрудника для самого значимого специалиста и топ-менеджера учатся по-настоящему, это компания, в которой, в первую очередь, процветает культура незнания. Убежденность в том, что нельзя знать все, и что любой источник может принести пользу. В ней нет страха не знать, потому что это норма. Но тут же не норма - ничего не делать со своим незнанием. Можно не знать, но нужно искать ответы и пробовать. И если ты не знаешь, то тебя никто не осудит.
В такой же компании ошибки становятся источником обучения. Это вовсе не про то, что все ошибаются и работают спустя рукава. Нет. Здесь ошибки - это естественная часть процесса, но они изучаются, разбираются и анализируются. А затем становятся источником развития - как нам действовать, чтобы это не повторилось? В компании, где ошибки тщательно скрываются, невозможно нормальное обучение.
Обучение в компании по-настоящему начинает работать тогда, когда для него есть нужные условия. И это не про время на изучение нового и про форматы, которыми удобно пользоваться (хотя это и важно). Это про культуру, в которой не знать и ошибаться - нормально, в которой нормально пробовать новое и с первого раза не получать результат, и в которой сказать “Я этого не знаю” не страшно.
#hrimpact
🔰🔰🔰Не опасно ли обучать сотрудника?
Возвращаюсь с рубрикой #выспрашиваете. В заголовке - реальный вопрос из реальной ситуации. Ниже перечислю возможные опасения, после чего - возможные решения.
Почему может быть опасно обучать сотрудника на внешних курсах за счет работодателя - возможные опасения со стороны работодателя:
1) сотрудник уйдет потому, что станет более компетентным на рынке труда и найдет лучшее место, а работодатель уже потратил деньги и время;
2) станет хуже работать потому, что когда у него много других обязанностей, не сможет все эти обязанности выполнять хорошо или вообще - откажется от части из них. А передать их некому;
4) придется вносить ясность / пересматривать обязанности этого и других сотрудников, а работодатель к этому не готов;
5) если обучить одного, то захотят обучаться другие, а бюджет на это не предусмотрен;
6) нет гарантий, что он будет хорошо работать после обучения.
……
Дисклеймер: будущего никто не знает и гарантий получить у будущего тоже не получится. Однако, у работодателя есть некоторые варианты:
1) если нужно развивать новое направление, и для любого из ваших сотрудников это будет дополнительными обязанностями, проанализировать, кто из них хочет и готов и выбрать, в кого готовы вкладывать вы;
2) провести с этим сотрудником беседу на тему целей компании (подразделения) и его возможной роли в их достижении, уточнить его готовность и желание обучаться;
3) заключить с сотрудником ученический договор, по которому и у работодателя, и у сотрудника есть определенные обязательства относительно внешнего обучения сотрудника;
4) выделять бюджет на обучение сотрудников и разработать условия его использования;
5) выбрать внешнего подрядчика и передать эти новые функции ему на постоянной или временной основе;
6) выделить ресурсы и пересмотреть профили должностей сотрудников и привести их в соответствие с реальностью и целями компании.
…
Галина Ларионова
#hrimpact
Возвращаюсь с рубрикой #выспрашиваете. В заголовке - реальный вопрос из реальной ситуации. Ниже перечислю возможные опасения, после чего - возможные решения.
Почему может быть опасно обучать сотрудника на внешних курсах за счет работодателя - возможные опасения со стороны работодателя:
1) сотрудник уйдет потому, что станет более компетентным на рынке труда и найдет лучшее место, а работодатель уже потратил деньги и время;
2) станет хуже работать потому, что когда у него много других обязанностей, не сможет все эти обязанности выполнять хорошо или вообще - откажется от части из них. А передать их некому;
4) придется вносить ясность / пересматривать обязанности этого и других сотрудников, а работодатель к этому не готов;
5) если обучить одного, то захотят обучаться другие, а бюджет на это не предусмотрен;
6) нет гарантий, что он будет хорошо работать после обучения.
……
Дисклеймер: будущего никто не знает и гарантий получить у будущего тоже не получится. Однако, у работодателя есть некоторые варианты:
1) если нужно развивать новое направление, и для любого из ваших сотрудников это будет дополнительными обязанностями, проанализировать, кто из них хочет и готов и выбрать, в кого готовы вкладывать вы;
2) провести с этим сотрудником беседу на тему целей компании (подразделения) и его возможной роли в их достижении, уточнить его готовность и желание обучаться;
3) заключить с сотрудником ученический договор, по которому и у работодателя, и у сотрудника есть определенные обязательства относительно внешнего обучения сотрудника;
4) выделять бюджет на обучение сотрудников и разработать условия его использования;
5) выбрать внешнего подрядчика и передать эти новые функции ему на постоянной или временной основе;
6) выделить ресурсы и пересмотреть профили должностей сотрудников и привести их в соответствие с реальностью и целями компании.
…
Галина Ларионова
#hrimpact
Холодно или жарко?
“...- Честно говоря, последнее время меня не оставляет мысль о смене работы.
- Почему?
- Вот уже пару месяцев, с мая, я перестал ходить на работу с удовольствием.
- А что произошло в мае?
(молчание)...”
Этот мой диалог с ценным профессионалом в реабилитационной медицине закончился, не успев начаться. Ценю профессионалов. У многих других на бейджиках написано, что они умеют реабилитацию. Он - действительно ее проводит.
Если доверительный диалог складывается, стараюсь его развивать и оберегать.
Так вот этот диалог у меня не удался. Вместо того, чтобы задать вопрос, который помог бы моему собеседнику поделиться со мной, я дала волю своему исследовательскому началу. Которое увело нас в сторону.
Мне пришлось в следующий раз вернуться к этому разговору и задать “тот самый” (помогающий собеседнику чувствовать себя в безопасности и продвигающий разговор) очень простой вопрос. И получить ответ. И поделиться своим мнением о том, что можно делать, чтобы это удовольствие от работы вернулось. Он согласился. Хорошо, что этот следующий раз был.
А сейчас хочу спросить вас, что вам помогает понимать, как чувствуют себя в вашей организации ценные сотрудники?
Фото из журнала Rolling Stone
Галина Ларионова
#hrimpact
“...- Честно говоря, последнее время меня не оставляет мысль о смене работы.
- Почему?
- Вот уже пару месяцев, с мая, я перестал ходить на работу с удовольствием.
- А что произошло в мае?
(молчание)...”
Этот мой диалог с ценным профессионалом в реабилитационной медицине закончился, не успев начаться. Ценю профессионалов. У многих других на бейджиках написано, что они умеют реабилитацию. Он - действительно ее проводит.
Если доверительный диалог складывается, стараюсь его развивать и оберегать.
Так вот этот диалог у меня не удался. Вместо того, чтобы задать вопрос, который помог бы моему собеседнику поделиться со мной, я дала волю своему исследовательскому началу. Которое увело нас в сторону.
Мне пришлось в следующий раз вернуться к этому разговору и задать “тот самый” (помогающий собеседнику чувствовать себя в безопасности и продвигающий разговор) очень простой вопрос. И получить ответ. И поделиться своим мнением о том, что можно делать, чтобы это удовольствие от работы вернулось. Он согласился. Хорошо, что этот следующий раз был.
А сейчас хочу спросить вас, что вам помогает понимать, как чувствуют себя в вашей организации ценные сотрудники?
Фото из журнала Rolling Stone
Галина Ларионова
#hrimpact
Можете ли вы гарантировать, что новые опытные сотрудники не уйдут?
Дисклеймер - нет, этого гарантировать нельзя. Но есть вещи, о которых можно заранее подумать и сделать.
Здесь почему-то еще раз напрашивается аналогия с кофе - в теплые летние дни особенно приятно идти по городу со стаканом вкусного кофе в руке. Но - и это отдельный пункт - с каким стаканом идти удобно и не горячо? А с каким хочется идти?
Я люблю пупырчатые стаканы или плотные. В подставке не люблю, и не люблю, когда нужно надевать особую картонную полоску на стакан, чтобы не обжечься.
Конечно, определяющим для меня будет вкус кофе. Но удобство процесса - совсем не маловажный фактор. Мне даже бывает особенно приятно покупать кофе в красивых стаканах. Не просто в однотонных. А с рисунками. И чтобы крышка закрывалась плотно сразу без риска опрокинуть кофе при закрывании. И чтобы крышка была достаточно сложной - ну, мне так нравится.
И это - отдельная маленькая радость, стоя перед стойкой в ожидании, пока бариста наколдует мой напиток, знать, что на стаканах будет красивый рисунок, крышка - плотной и хорошо прилегающей, нести кофе будет удобно и пить его - вкусно.
Возвращаясь к вопросу о привлечении и удержании новых опытных сотрудников, предлагаю работодателю подумать о следующем на этапе входа сотрудников в организацию:
1) текст вакансии писать ясно, достаточно детально, приятным языком
2) проводить собеседование, рассказывая, чем ваша организация выгодно отличается от других подобных. Не забывая внутренне сверяться с реальностью все это время. подробнее здесь
3) отвечать на вопросы интервьюируемых
4) быстро проводить интересующего вас кандидата по всем этапам, включая рекрутмент, пребординг, онбординг
5) не забывать про бадди / наставника (если нужно), регулярный контакт с непосредственным менеджером (обязательно).
Будет ли это гарантией? Неееет. Однако, опытные сотрудники оценят гладкость, быстроту процессов и соответствие реальности обещаниям.
Всем - вкусного кофе так, как вы любите!
Галина Ларионова
#hrimpact
Дисклеймер - нет, этого гарантировать нельзя. Но есть вещи, о которых можно заранее подумать и сделать.
Здесь почему-то еще раз напрашивается аналогия с кофе - в теплые летние дни особенно приятно идти по городу со стаканом вкусного кофе в руке. Но - и это отдельный пункт - с каким стаканом идти удобно и не горячо? А с каким хочется идти?
Я люблю пупырчатые стаканы или плотные. В подставке не люблю, и не люблю, когда нужно надевать особую картонную полоску на стакан, чтобы не обжечься.
Конечно, определяющим для меня будет вкус кофе. Но удобство процесса - совсем не маловажный фактор. Мне даже бывает особенно приятно покупать кофе в красивых стаканах. Не просто в однотонных. А с рисунками. И чтобы крышка закрывалась плотно сразу без риска опрокинуть кофе при закрывании. И чтобы крышка была достаточно сложной - ну, мне так нравится.
И это - отдельная маленькая радость, стоя перед стойкой в ожидании, пока бариста наколдует мой напиток, знать, что на стаканах будет красивый рисунок, крышка - плотной и хорошо прилегающей, нести кофе будет удобно и пить его - вкусно.
Возвращаясь к вопросу о привлечении и удержании новых опытных сотрудников, предлагаю работодателю подумать о следующем на этапе входа сотрудников в организацию:
1) текст вакансии писать ясно, достаточно детально, приятным языком
2) проводить собеседование, рассказывая, чем ваша организация выгодно отличается от других подобных. Не забывая внутренне сверяться с реальностью все это время. подробнее здесь
3) отвечать на вопросы интервьюируемых
4) быстро проводить интересующего вас кандидата по всем этапам, включая рекрутмент, пребординг, онбординг
5) не забывать про бадди / наставника (если нужно), регулярный контакт с непосредственным менеджером (обязательно).
Будет ли это гарантией? Неееет. Однако, опытные сотрудники оценят гладкость, быстроту процессов и соответствие реальности обещаниям.
Всем - вкусного кофе так, как вы любите!
Галина Ларионова
#hrimpact