🔸مدیریت دانش انسان محور در بانک‌های ژاپن
🔸️بانک میشیکو ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته شد.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر
http://lnkd.in/dNhThuS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️بانک میشیکو ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته شد.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر
http://lnkd.in/dNhThuS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️مدیریت دانشِ انسان‌محور در بانک‌های ژاپن
🔸بانک میشیکو[1] ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته می شود.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️کارمندان جدید این بانک باید دو یا سه سال آموزش عمومی را تحت نظارت مربیان ارشد و همچنین روسای خود بگذرانند. همچنین آموزش‌های داخلی فضای غیررسمی را ایجاد می‌کند که منجر به اشتراک دانش، بهبود فرهنگ سازمانی و ایجاد اعتماد بین کارمندان می‌شود. اشتراک دانش در این بانک با بهبود و توسعه ارتباطات هماهنگ بین کارمندان ترغیب می‌شود.
🔸️هر بخش در این بانک به منظور تقویت پیوند بین کارکنان، به طور منظم رویدادهای اجتماعی برگزار می‌کند. کارمندان تنها می توانند ملزم به رعایت دقیق ساعت کاری باشند ولی با ماندن طولانی‌تر سعی می‌کنند احساس تعلق خود را به بانک نشان دهند.
🔸زمانی که بانک متوجه شد که با ارزش‌ترین منبع اطلاعات، شبکه اجتماعی داخلی است، به اشتراک گذاری دانش داخلی با حمایت و شدت بیشتری مورد استفاده قرار گرفت. محدوده اقدامات مدیریت دانش در این بانک نه تنها به روابط تجاری بانک با تأمین کنندگان و مشتریان خارجی، بلکه به انتقال اطلاعات و به اشتراک گذاری دانش با شعب بانک نیز مربوط می‌شود.
🔸نمونه‌هایی از مدیریت دانش انسان‌محور
سیستم اشتغال ژاپن که بر اشتغال مادام العمر و ترجیح ارتقاء داخلی به جای استخدام خارجی تأکید می‌کند، یک مانع بزرگ برای دستیابی به دانش خارجی است.
🔸️ مدیریت دانش بانک‌ها در نمونه‌های زیر متمرکز بر رویکرد انسان‌گرا است؛ چرخش شغلی هر سه تا چهار سال، برنامه های آموزشی و ارتباطات چهره به چهره، نمونه هایی از این رویکرد هستند.
🔸️بانک توکیو میتسوبیشی[2] نمایانگر نمونه دیگری از رویکرد انسان محور به مدیریت دانش در ژاپن است. این بانک برای انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان خود، سامانه ای با نام “سیستم بازار دانش[3]” ایجاد کرده است.
🔸️این سیستم، کارمندان را به منظور تقویت انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان سازمانی و شخصی، به مشارکت در این سامانه ترغیب می‌کند.
🔸️همچنین در سال 2002 چندین بانک زیرمجموعه بانک شهر ژاپن[4] مانند گروه مالی میزو[5]، بانک سانوا[6]، بانک سومیتومو-میتسویی[7] و بانک توکیو-میتسوبیشی مورد بررسی قرار گرفتند. این پژوهش نشان داد که این بانک‌ها در کسب و اشتراک دانش داخلی[8] خوب عمل کرده‌اند ولی دانش خارجی[9] را تا حد زیادی نادیده گرفته‌اند.
🔸️نتایج مدیریت دانش انسان‌محور در بانک‌های ژاپن به طور خلاصه، این مطالعات نشان می‌دهد که بانک‌های ژاپنی برای مدیریت دانش خیلی متکی به فناوری نبودند و بلکه کاملاً انسان محور در این زمینه فعالیت می‌کردند. آنها همچنین به دانش بیرونی توجه زیادی نکردند، بلکه به دانش درونی متکی بودند که در برنامه‌های آموزشی و چرخش شغلی به اشتراک گذاشته و از طریق رویدادهای اجتماعی تشویق می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Michiko Bank
[2] The Bank of Tokyo-Mitsubishi
[3] Knowledge Market System
[4] Japanese City Banks
[5] Mizuho Financial Group
[6] Sanwa Bank
[7] Sumitomo-Mitsui Banking Co
[8] internal knowledge
[9] external knowledge
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸بانک میشیکو[1] ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته می شود.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️کارمندان جدید این بانک باید دو یا سه سال آموزش عمومی را تحت نظارت مربیان ارشد و همچنین روسای خود بگذرانند. همچنین آموزش‌های داخلی فضای غیررسمی را ایجاد می‌کند که منجر به اشتراک دانش، بهبود فرهنگ سازمانی و ایجاد اعتماد بین کارمندان می‌شود. اشتراک دانش در این بانک با بهبود و توسعه ارتباطات هماهنگ بین کارمندان ترغیب می‌شود.
🔸️هر بخش در این بانک به منظور تقویت پیوند بین کارکنان، به طور منظم رویدادهای اجتماعی برگزار می‌کند. کارمندان تنها می توانند ملزم به رعایت دقیق ساعت کاری باشند ولی با ماندن طولانی‌تر سعی می‌کنند احساس تعلق خود را به بانک نشان دهند.
🔸زمانی که بانک متوجه شد که با ارزش‌ترین منبع اطلاعات، شبکه اجتماعی داخلی است، به اشتراک گذاری دانش داخلی با حمایت و شدت بیشتری مورد استفاده قرار گرفت. محدوده اقدامات مدیریت دانش در این بانک نه تنها به روابط تجاری بانک با تأمین کنندگان و مشتریان خارجی، بلکه به انتقال اطلاعات و به اشتراک گذاری دانش با شعب بانک نیز مربوط می‌شود.
🔸نمونه‌هایی از مدیریت دانش انسان‌محور
سیستم اشتغال ژاپن که بر اشتغال مادام العمر و ترجیح ارتقاء داخلی به جای استخدام خارجی تأکید می‌کند، یک مانع بزرگ برای دستیابی به دانش خارجی است.
🔸️ مدیریت دانش بانک‌ها در نمونه‌های زیر متمرکز بر رویکرد انسان‌گرا است؛ چرخش شغلی هر سه تا چهار سال، برنامه های آموزشی و ارتباطات چهره به چهره، نمونه هایی از این رویکرد هستند.
🔸️بانک توکیو میتسوبیشی[2] نمایانگر نمونه دیگری از رویکرد انسان محور به مدیریت دانش در ژاپن است. این بانک برای انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان خود، سامانه ای با نام “سیستم بازار دانش[3]” ایجاد کرده است.
🔸️این سیستم، کارمندان را به منظور تقویت انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان سازمانی و شخصی، به مشارکت در این سامانه ترغیب می‌کند.
🔸️همچنین در سال 2002 چندین بانک زیرمجموعه بانک شهر ژاپن[4] مانند گروه مالی میزو[5]، بانک سانوا[6]، بانک سومیتومو-میتسویی[7] و بانک توکیو-میتسوبیشی مورد بررسی قرار گرفتند. این پژوهش نشان داد که این بانک‌ها در کسب و اشتراک دانش داخلی[8] خوب عمل کرده‌اند ولی دانش خارجی[9] را تا حد زیادی نادیده گرفته‌اند.
🔸️نتایج مدیریت دانش انسان‌محور در بانک‌های ژاپن به طور خلاصه، این مطالعات نشان می‌دهد که بانک‌های ژاپنی برای مدیریت دانش خیلی متکی به فناوری نبودند و بلکه کاملاً انسان محور در این زمینه فعالیت می‌کردند. آنها همچنین به دانش بیرونی توجه زیادی نکردند، بلکه به دانش درونی متکی بودند که در برنامه‌های آموزشی و چرخش شغلی به اشتراک گذاشته و از طریق رویدادهای اجتماعی تشویق می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Michiko Bank
[2] The Bank of Tokyo-Mitsubishi
[3] Knowledge Market System
[4] Japanese City Banks
[5] Mizuho Financial Group
[6] Sanwa Bank
[7] Sumitomo-Mitsui Banking Co
[8] internal knowledge
[9] external knowledge
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
🔸️ادامه مطلب را در این مقاله مطالعه کنید
http://lnkd.in/dxe4sbG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
🔸️ادامه مطلب را در این مقاله مطالعه کنید
http://lnkd.in/dxe4sbG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش
تیم مدیریت دانش
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
اما چرا این اتفاق می‌افتد؟
🔸یکی از شایع ترین دلایل ناکارامدی جلسات تیم مدیریت دانش، نبود شاخص‌هایی برای ارزیابی فعالیتهای مدیریت دانش در سازمان است. چون ملاک و معیاری برای سنجش اقدامات وجود ندارد، اعضای تیم گمان می‌کنند که کارها خوب پیش می‌رود؛ اما در واقع این چنین نیست.
🔸️راهکار حل این چالش تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش است. با انجام این کار تیم مدیریت دانش می‌تواند با هدف‌گذاریِ اقدامات، میزان موفقیت و یا عدم موفقیت در کسب نتایج را ارزیابی کند.
چگونه تدوین شاخصهای عملکرد مدیریت دانش در سازمان انجام می‌شود؟
🔸️برای پاسخ به این سوال باید ببینیم در کدام مرحله از پیاده سازی مدیریت دانش و سطح بلوغ مدیریت دانش قرار داریم. نیک میلتون، مشاور برجسته مدیریت دانش در مطلبی که اخیرا (سال 2020) در وب سایت خود منتشر کرده بود به این مقوله پرداخته که در ادامه بخشی از آن ارائه شده است.
مرحله تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی پیاده‌سازی مدیریت دانش
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد و سنجش آن در مرحله استراتژی و برنامه‌ریزی دشوار است، زیرا تیم مدیریت دانش هنوز هیچ کار اجرایی را شروع نکرده و چیزی تحویل سازمان نداده است. در این مرحله اعضای تیم در حال برنامه‌ریزی هستند و فقط یک هدف مهم دارند. آنها باید یک استراتژی و برنامه پیاده‌سازی مدیریت دانش را به خوبی تدوین کرده و با اطلاع‌رسانی و آگاه‌سازی، حمایت ذینفعان اصلی سازمان را به دست آورند.
🔸️اگر ذینفعان اصلی سازمان به عنوان اعضای تیم مدیریت دانش در جلسه‌‌ها حضور داشته باشند این مرحله سریع‌تر و با نتایج مطلوب‌تری به پایان می‌رسد. به عنوان مثال اگر مدیر منابع انسانی به عنوان یکی از اعضای تیم مدیریت دانش انتخاب شود، طراحی اولیه نظام انگیزشی با تسهیل‌گری این فرد ساده‌تر و در زمان کوتاه‌تری انجام می‌شود.
مرحله اجرای پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش در سازمان
🔸️بخشی از هدف پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش، ارائه ارزش اقتصادی ملموس از طریق عملکرد مدیریت دانش در حوزه‌های پایلوت است. با این کار علاوه بر جلب حمایت مدیران ارشد سازمان، چارچوب اجرای مدیریت دانش در کل سازمان نیز آزمایش شده و نقاط بهبود آن مشخص می‌شود.
🔸️هدف اصلی در مرحله پایلوت مقدار ارزش ایجاد داده شده از اجرای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش است. برای سنجش ارزش ایجاد شده، تیم مدیریت دانش باید با همکاری سفیران دانش شاخصهای کلیدی عملکرد برای هر تکنیک را تدوین کرده و با گفتگو با ذینفعان اهداف مورد انتظار را به صورت کمی تعیین کند.
🔸️به عنوان مثال اگر بر اساس نیازسنجی اولیه نیاز به اجرای تکنیک انجمن‌های خبرگی در یک پایلوت وجود داشت، پیش از اجرای این تکنیک، هدف از اجرا و شاخصهای کلیدی عملکرد برای سنجش میزان موفقیت آن توسط تیم مدیریت دانش و سفیران دانش سازمان تدوین شود.
🔸️در این مرحله تیم مدیریت دانش باید متعهد شود که تمام تلاش خود را برای تحقق اهداف تعیین شده به کار می‌گیرد.
مرحله توسعه و گسترش مدیریت دانش در سازمان
🔸️پس از اجرای پروژه‌های پایلوت، هدف تیم مدیریت دانش گسترش مدیریت دانش در کل سازمان است. بنابراین تیم دارای سه شاخص کلیدی عملکرد اولیه است:
▫️درصد واحدهایی که به یک سطح مشخص از بلوغ مدیریت دانش رسیده است( بلوغ مدیریت دانش)
▫️شاخص‌ها برای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش مانند تعداد دروس‌آموخته‌ها، تعداد انجمن‌های خبرگی تعداد دوره‌های آموزشی اجرا شده و غیره
▫️ارزش افزوده ایجاد شده با اجرای تکنیک‌های مدیریت دانش
مرحله نهادینه‌سازی مدیریت دانش در سازمان
🔸️با افزایش سطح بلوغ، اقدامات مدیریت دانش باید به کار روتین و بخشی از وظایف هر یک از کارکنان سازمان تبدل شود. در این مرحله نقش تیمِ مدیریت دانش، تعیین خط مشی‌های مدیریت دانش و پشتیبانی از اجرای آن است. شاخصهای کلیدی عملکرد مناسب برای تیم مدیریت دانش در این مرحله عبارت است از:
▫️میزان انطباق اهداف کلان کسب و کار با سیاست‌های مدیریت دانش؛
▫️شاخصهای پشتیبانی از فعالیتهای مدیریت دانش مانند دوره‌های آموزشی مدیریت دانش، دوره‌های مربی‌گری مدیریت دانش و غیره
شاخصهای مرتبط با تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت
تیم مدیریت دانش
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
اما چرا این اتفاق می‌افتد؟
🔸یکی از شایع ترین دلایل ناکارامدی جلسات تیم مدیریت دانش، نبود شاخص‌هایی برای ارزیابی فعالیتهای مدیریت دانش در سازمان است. چون ملاک و معیاری برای سنجش اقدامات وجود ندارد، اعضای تیم گمان می‌کنند که کارها خوب پیش می‌رود؛ اما در واقع این چنین نیست.
🔸️راهکار حل این چالش تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش است. با انجام این کار تیم مدیریت دانش می‌تواند با هدف‌گذاریِ اقدامات، میزان موفقیت و یا عدم موفقیت در کسب نتایج را ارزیابی کند.
چگونه تدوین شاخصهای عملکرد مدیریت دانش در سازمان انجام می‌شود؟
🔸️برای پاسخ به این سوال باید ببینیم در کدام مرحله از پیاده سازی مدیریت دانش و سطح بلوغ مدیریت دانش قرار داریم. نیک میلتون، مشاور برجسته مدیریت دانش در مطلبی که اخیرا (سال 2020) در وب سایت خود منتشر کرده بود به این مقوله پرداخته که در ادامه بخشی از آن ارائه شده است.
مرحله تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی پیاده‌سازی مدیریت دانش
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد و سنجش آن در مرحله استراتژی و برنامه‌ریزی دشوار است، زیرا تیم مدیریت دانش هنوز هیچ کار اجرایی را شروع نکرده و چیزی تحویل سازمان نداده است. در این مرحله اعضای تیم در حال برنامه‌ریزی هستند و فقط یک هدف مهم دارند. آنها باید یک استراتژی و برنامه پیاده‌سازی مدیریت دانش را به خوبی تدوین کرده و با اطلاع‌رسانی و آگاه‌سازی، حمایت ذینفعان اصلی سازمان را به دست آورند.
🔸️اگر ذینفعان اصلی سازمان به عنوان اعضای تیم مدیریت دانش در جلسه‌‌ها حضور داشته باشند این مرحله سریع‌تر و با نتایج مطلوب‌تری به پایان می‌رسد. به عنوان مثال اگر مدیر منابع انسانی به عنوان یکی از اعضای تیم مدیریت دانش انتخاب شود، طراحی اولیه نظام انگیزشی با تسهیل‌گری این فرد ساده‌تر و در زمان کوتاه‌تری انجام می‌شود.
مرحله اجرای پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش در سازمان
🔸️بخشی از هدف پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش، ارائه ارزش اقتصادی ملموس از طریق عملکرد مدیریت دانش در حوزه‌های پایلوت است. با این کار علاوه بر جلب حمایت مدیران ارشد سازمان، چارچوب اجرای مدیریت دانش در کل سازمان نیز آزمایش شده و نقاط بهبود آن مشخص می‌شود.
🔸️هدف اصلی در مرحله پایلوت مقدار ارزش ایجاد داده شده از اجرای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش است. برای سنجش ارزش ایجاد شده، تیم مدیریت دانش باید با همکاری سفیران دانش شاخصهای کلیدی عملکرد برای هر تکنیک را تدوین کرده و با گفتگو با ذینفعان اهداف مورد انتظار را به صورت کمی تعیین کند.
🔸️به عنوان مثال اگر بر اساس نیازسنجی اولیه نیاز به اجرای تکنیک انجمن‌های خبرگی در یک پایلوت وجود داشت، پیش از اجرای این تکنیک، هدف از اجرا و شاخصهای کلیدی عملکرد برای سنجش میزان موفقیت آن توسط تیم مدیریت دانش و سفیران دانش سازمان تدوین شود.
🔸️در این مرحله تیم مدیریت دانش باید متعهد شود که تمام تلاش خود را برای تحقق اهداف تعیین شده به کار می‌گیرد.
مرحله توسعه و گسترش مدیریت دانش در سازمان
🔸️پس از اجرای پروژه‌های پایلوت، هدف تیم مدیریت دانش گسترش مدیریت دانش در کل سازمان است. بنابراین تیم دارای سه شاخص کلیدی عملکرد اولیه است:
▫️درصد واحدهایی که به یک سطح مشخص از بلوغ مدیریت دانش رسیده است( بلوغ مدیریت دانش)
▫️شاخص‌ها برای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش مانند تعداد دروس‌آموخته‌ها، تعداد انجمن‌های خبرگی تعداد دوره‌های آموزشی اجرا شده و غیره
▫️ارزش افزوده ایجاد شده با اجرای تکنیک‌های مدیریت دانش
مرحله نهادینه‌سازی مدیریت دانش در سازمان
🔸️با افزایش سطح بلوغ، اقدامات مدیریت دانش باید به کار روتین و بخشی از وظایف هر یک از کارکنان سازمان تبدل شود. در این مرحله نقش تیمِ مدیریت دانش، تعیین خط مشی‌های مدیریت دانش و پشتیبانی از اجرای آن است. شاخصهای کلیدی عملکرد مناسب برای تیم مدیریت دانش در این مرحله عبارت است از:
▫️میزان انطباق اهداف کلان کسب و کار با سیاست‌های مدیریت دانش؛
▫️شاخصهای پشتیبانی از فعالیتهای مدیریت دانش مانند دوره‌های آموزشی مدیریت دانش، دوره‌های مربی‌گری مدیریت دانش و غیره
شاخصهای مرتبط با تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت
دانش مانند تعداد و ارزش دروس‌آموخته ثبت شده، درصد دروس آموختهِ به کارگرفته شده شده، بلوغ انجمن‌های خبرگی، تجاری‌سازی دانش سازمان و غیره
▫️نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش برای سازمان
🔸با تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، جلسات تیم مدیریت دانش علاوه بر خوردن چای و میوه محل مناسبی برای هدایت و راهبری فعالیتهای مدیریت دانش سازمان نیز می‌شود.
🔸بدین ترتیب، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد بر اساس سطح بلوغ مدیریت دانش می‌تواند پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان را نظام‌مند کند. این شاخص‌ها مانند یک خط راهنما عمل کرده و به اعضای تیم مدیریت دانش نزدیک‌ترین مسیر برای افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش را نشان می‌دهند.
منبع:
How to choose KPIs for a KM team, 15 January 2020, Knoco stories
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
▫️نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش برای سازمان
🔸با تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، جلسات تیم مدیریت دانش علاوه بر خوردن چای و میوه محل مناسبی برای هدایت و راهبری فعالیتهای مدیریت دانش سازمان نیز می‌شود.
🔸بدین ترتیب، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد بر اساس سطح بلوغ مدیریت دانش می‌تواند پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان را نظام‌مند کند. این شاخص‌ها مانند یک خط راهنما عمل کرده و به اعضای تیم مدیریت دانش نزدیک‌ترین مسیر برای افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش را نشان می‌دهند.
منبع:
How to choose KPIs for a KM team, 15 January 2020, Knoco stories
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
امام علی (ع): دانش گنج بزرگی است که با خرج کردن تمام نمی شود.
🌺 میلاد امام علی(ع) آغازگر اشاعه عدالت و مردانگی و معرف والاترین الگوی شهامت و دیانت، بر عاشقانش مبارک باد 🌺
🔶 گروه مشاوره مدیریت دانش دانا
@DanaKMG
🌺 میلاد امام علی(ع) آغازگر اشاعه عدالت و مردانگی و معرف والاترین الگوی شهامت و دیانت، بر عاشقانش مبارک باد 🌺
🔶 گروه مشاوره مدیریت دانش دانا
@DanaKMG
مدیریت دانش در بانک‌های آمریکا و آلمان
در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند چیس منهتن، جیتی گروپ، بانک آمریکا بانک کونتیننتال بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند. زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که
برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند
ادامه این مطلب را در لینک زیر مطالعه کنید:
http://lnkd.in/dVddpWD
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند چیس منهتن، جیتی گروپ، بانک آمریکا بانک کونتیننتال بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند. زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که
برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند
ادامه این مطلب را در لینک زیر مطالعه کنید:
http://lnkd.in/dVddpWD
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔶مدیریت دانش در بانک‌های آمریکا و آلمان
🔸️در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند شرکت چیس منهتن[1]، جیتی گروپ[2]، بانک آمریکا[3]، بانک کونتیننتال[4] بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند؛ زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند.
🔸️این تفاوت به این واقعیت مربوط می‌شود که ایالات متحده آمریکا کشوری است که مهاجران زیادی را پذیرفته و بانک‌های آن می‌توانند کارمندانی عالی با دانش جدید از کشورهای مختلف استخدام کنند. با این حال، ایالات متحده نیز کشوری است که در آن افراد شغل و کار خود را به راحتی و به طور مرتب تغییر می‌دهند و این نرخ بالای گردش شغلی، مستندسازی دانش خبرگان داخلی در بانک‌های آمریکایی را با مشکل مواجه می‌کند.
🔸️تحقیقات مدیریت دانش در بانک‌های آمریکایی در سال 2004 و با بررسی استراتژی مدیریت دانش بانک ملی پیتسبورگ[5] ادامه پیدا کرد. استراتژی اصلی این بانک در مدیریت دانش، استراتژی کدگذاری[6] بود، بدان معنا که بر تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و سپس ذخیره کردن آن در پایگاه‌های داده تمرکز کرده بود. این بانک همچنین شبکه اینترانتی ایجاد کرد و برای دسترسی پرسنل، آن را در بستر اینترنت و در وبسایت بانک قرار داد. همه این امکانات باعث شد که فرهنگ تقسیم دانش بین کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذیربط تقویت شود.
🔸️ در سال 2003 کاربرد مدیریت دانش در یکی از 5 بانک بزرگ آلمان که نام آن بنا به دلایلی در مطالعه مذکور مشخص نشده بود، بررسی شد. این بانک به صورت همزمان به کدگذاری دانش (تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار) و پردازش دانش آشکار می‌پرداخت. این بانک کمتر به انتقال دانش ضمنی کارشناسان خود در قالب فضاهای تعاملی توجه می‌کرد که نشان دهنده تمرکز بانک بر فرآیند آشکارسازی[7] نسبت به اجتماعی‌کردن[8] برای انتقال دانش است.
🔸️در سال 2004 نیز ابزارهای مرتبط با مدیریت دانش یک شرکت آلمانی با بیش از 255،000 مشتری و 200 كارمند و فعال در زمینه خدمات بانکی و بیمه‌ای، مورد بررسی قرار گرفت. این شرکت چندین روش برای مدیریت دانش خود به کار گرفته بود، از جمله استفاده از سیستم‌های مدیریت اسناد برای کمک به کارکنان برای یافتن سند مربوطه در کمترین زمان ممکن، برگزاری سمینارهای منظم برای آموزش کارمندان و ایجاد دانش از طریق برقراری ارتباط مستقیم با همکاران، مدیران و کارشناسان.
🔸️علاوه بر این، این شرکت از برخی ابزارهای فناورانه برای به اشتراک‌گذاری دانش مانند Lotus Notes، نامه الکترونیکی، اینترانت و اینترنت استفاده می‌کرد. در ادامه به عنوان نمونه‌ای از رویکرد مبتنی بر فناوری در استقرار راهکارهای مدیریت دانش در امور بانکی، در سال 2009 سیستم اطلاعات Lotus Notes یک بانک آلمانی که نام آن در مطالعه مشخص نشده است، مورد بررسی قرار گرفت. این سیستم در سال 2004 برای ایجاد شبکه‌های داخلی بین اعضای آن بانک، انتقال پیام‌ها، انتشار اخبار برای هر بخش، درخواست گردش اسناد و حل مشکلات استفاده می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Chase Manhattan Corporation
[2] CitiGroup
[3] Bank of America
[4] Continental Bank
[5] Pittsburgh National Corporation (PNC) Bank
[6] codification
[7] externalization
[8] socialization
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔸️در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند شرکت چیس منهتن[1]، جیتی گروپ[2]، بانک آمریکا[3]، بانک کونتیننتال[4] بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند؛ زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند.
🔸️این تفاوت به این واقعیت مربوط می‌شود که ایالات متحده آمریکا کشوری است که مهاجران زیادی را پذیرفته و بانک‌های آن می‌توانند کارمندانی عالی با دانش جدید از کشورهای مختلف استخدام کنند. با این حال، ایالات متحده نیز کشوری است که در آن افراد شغل و کار خود را به راحتی و به طور مرتب تغییر می‌دهند و این نرخ بالای گردش شغلی، مستندسازی دانش خبرگان داخلی در بانک‌های آمریکایی را با مشکل مواجه می‌کند.
🔸️تحقیقات مدیریت دانش در بانک‌های آمریکایی در سال 2004 و با بررسی استراتژی مدیریت دانش بانک ملی پیتسبورگ[5] ادامه پیدا کرد. استراتژی اصلی این بانک در مدیریت دانش، استراتژی کدگذاری[6] بود، بدان معنا که بر تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و سپس ذخیره کردن آن در پایگاه‌های داده تمرکز کرده بود. این بانک همچنین شبکه اینترانتی ایجاد کرد و برای دسترسی پرسنل، آن را در بستر اینترنت و در وبسایت بانک قرار داد. همه این امکانات باعث شد که فرهنگ تقسیم دانش بین کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذیربط تقویت شود.
🔸️ در سال 2003 کاربرد مدیریت دانش در یکی از 5 بانک بزرگ آلمان که نام آن بنا به دلایلی در مطالعه مذکور مشخص نشده بود، بررسی شد. این بانک به صورت همزمان به کدگذاری دانش (تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار) و پردازش دانش آشکار می‌پرداخت. این بانک کمتر به انتقال دانش ضمنی کارشناسان خود در قالب فضاهای تعاملی توجه می‌کرد که نشان دهنده تمرکز بانک بر فرآیند آشکارسازی[7] نسبت به اجتماعی‌کردن[8] برای انتقال دانش است.
🔸️در سال 2004 نیز ابزارهای مرتبط با مدیریت دانش یک شرکت آلمانی با بیش از 255،000 مشتری و 200 كارمند و فعال در زمینه خدمات بانکی و بیمه‌ای، مورد بررسی قرار گرفت. این شرکت چندین روش برای مدیریت دانش خود به کار گرفته بود، از جمله استفاده از سیستم‌های مدیریت اسناد برای کمک به کارکنان برای یافتن سند مربوطه در کمترین زمان ممکن، برگزاری سمینارهای منظم برای آموزش کارمندان و ایجاد دانش از طریق برقراری ارتباط مستقیم با همکاران، مدیران و کارشناسان.
🔸️علاوه بر این، این شرکت از برخی ابزارهای فناورانه برای به اشتراک‌گذاری دانش مانند Lotus Notes، نامه الکترونیکی، اینترانت و اینترنت استفاده می‌کرد. در ادامه به عنوان نمونه‌ای از رویکرد مبتنی بر فناوری در استقرار راهکارهای مدیریت دانش در امور بانکی، در سال 2009 سیستم اطلاعات Lotus Notes یک بانک آلمانی که نام آن در مطالعه مشخص نشده است، مورد بررسی قرار گرفت. این سیستم در سال 2004 برای ایجاد شبکه‌های داخلی بین اعضای آن بانک، انتقال پیام‌ها، انتشار اخبار برای هر بخش، درخواست گردش اسناد و حل مشکلات استفاده می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Chase Manhattan Corporation
[2] CitiGroup
[3] Bank of America
[4] Continental Bank
[5] Pittsburgh National Corporation (PNC) Bank
[6] codification
[7] externalization
[8] socialization
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔸️مدیریت دانش در نظام اداری کشور
🔸️در حاشیه یکی از کنفرانس‌های مدیریت دانش که در سال جاری برگزار شد، پروفسور براندنر که ریاست انجمن مدیریت دانش اتریش را برعهده دارد؛ اذعان داشت که مطالعات ایشان نشان می‌دهد که پیاده سازی مدیریت دانش در بخش غیردولتی ایران از بخش دولتی موفق‌تر بوده است!
🔸️ادامه این مقاله را که توسط جناب آقای خانی تدوین شده در لینک زیر مطالعه کنید:
https://lnkd.in/dSBkrNE
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #رضا_خانی #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️در حاشیه یکی از کنفرانس‌های مدیریت دانش که در سال جاری برگزار شد، پروفسور براندنر که ریاست انجمن مدیریت دانش اتریش را برعهده دارد؛ اذعان داشت که مطالعات ایشان نشان می‌دهد که پیاده سازی مدیریت دانش در بخش غیردولتی ایران از بخش دولتی موفق‌تر بوده است!
🔸️ادامه این مقاله را که توسط جناب آقای خانی تدوین شده در لینک زیر مطالعه کنید:
https://lnkd.in/dSBkrNE
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #رضا_خانی #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمانهای دولتی امری بسیار مهم است ویکی از اقدامات اصلی آن آموزش مدیریت دانش است.
🔸️گروه مشاوره مدیریت دانش دانا با همکاری جمعی از خبرگان شاغل در نظام اداری کشور و اساتید برجسته دانشگاه‌های معتبر اقدام به طراحی دوره آموزش مدیریت دانش در سازمانهای دولتی نموده است.
🔸️ این دوره آموزشی با عنوان " استقرار مدیریت دانش در سازمانهای دولتی" مبتنی بر دستورالعمل مذکور طراحی شده است. هدف از برگزاری این دوره، آشنایی متولیان مدیریت دانش در سازمانهای دولتی با مفاهیم، ساختار و مدل استاندارد مورد نظر نظام نامه مدیریت دانش سازمان اداری و استخدامی برای پیاده سازی مدیریت دانش است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️گروه مشاوره مدیریت دانش دانا با همکاری جمعی از خبرگان شاغل در نظام اداری کشور و اساتید برجسته دانشگاه‌های معتبر اقدام به طراحی دوره آموزش مدیریت دانش در سازمانهای دولتی نموده است.
🔸️ این دوره آموزشی با عنوان " استقرار مدیریت دانش در سازمانهای دولتی" مبتنی بر دستورالعمل مذکور طراحی شده است. هدف از برگزاری این دوره، آشنایی متولیان مدیریت دانش در سازمانهای دولتی با مفاهیم، ساختار و مدل استاندارد مورد نظر نظام نامه مدیریت دانش سازمان اداری و استخدامی برای پیاده سازی مدیریت دانش است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی؛ ابزاری برای مدیریت دانش در سازمان
🔸️در این مقاله به نقش داستانسرایی در مدیریت دانش پرداخته می‌شود. دقیقاً مشابه مزایای داستانسرایی در بُعد فردی، مزایای داستانسرایی در بُعد تیمی و سازمانی نیز در هر دو جایگاه روایت‌کننده و شنونده داستان مصدق دارد. در نقش راوی، تیم‌ها می‌توانند هم در طی فعالیتهای اجرایی خود، ایجادکنندهِ داستان‌ها باشند و هم اقدام به برنامه‌ریزی و ارائه داستان کنند.
🔸️در این رویکرد، هم ارائه داستان و هم درس‌هایی که باید از آن داستان آموخته شود، یعنی دانش به دست آمده، به عنوان یک فعالیت مبتنی بر تیم صورت می‌گیرد. همچنین داستانسرایی با رویکرد تیمی، می‌تواند به ایجاد و توسعه انجمن‌های خبرگی در سازمان یاری رساند.
🔸️ادامه‌مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/drexSjM
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #مشاور_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #داستانسرایی
DANAKM.com
🔸️در این مقاله به نقش داستانسرایی در مدیریت دانش پرداخته می‌شود. دقیقاً مشابه مزایای داستانسرایی در بُعد فردی، مزایای داستانسرایی در بُعد تیمی و سازمانی نیز در هر دو جایگاه روایت‌کننده و شنونده داستان مصدق دارد. در نقش راوی، تیم‌ها می‌توانند هم در طی فعالیتهای اجرایی خود، ایجادکنندهِ داستان‌ها باشند و هم اقدام به برنامه‌ریزی و ارائه داستان کنند.
🔸️در این رویکرد، هم ارائه داستان و هم درس‌هایی که باید از آن داستان آموخته شود، یعنی دانش به دست آمده، به عنوان یک فعالیت مبتنی بر تیم صورت می‌گیرد. همچنین داستانسرایی با رویکرد تیمی، می‌تواند به ایجاد و توسعه انجمن‌های خبرگی در سازمان یاری رساند.
🔸️ادامه‌مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/drexSjM
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #مشاور_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #داستانسرایی
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی؛ ابزاری برای مدیریت دانش
🔸️در این مقاله به نقش داستانسرایی در مدیریت دانش پرداخته می‌شود. دقیقاً مشابه مزایای داستانسرایی در بُعد فردی، مزایای داستانسرایی در بُعد تیمی و سازمانی نیز در هر دو جایگاه روایت‌کننده و شنونده داستان مصدق دارد. در نقش راوی، تیم‌ها می‌توانند هم در طی فعالیتهای اجرایی خود، ایجادکنندهِ داستان‌ها باشند و هم اقدام به برنامه‌ریزی و ارائه داستان کنند.
🔸️در این رویکرد، هم ارائه داستان و هم درس‌هایی که باید از آن داستان آموخته شود، یعنی دانش به دست آمده، به عنوان یک فعالیت مبتنی بر تیم صورت می‌گیرد. همچنین داستانسرایی با رویکرد تیمی، می‌تواند به ایجاد و توسعه انجمن‌های خبرگی در سازمان یاری رساند.
🔸️فراهم کردن زمان و مکانی برای خلق و ارائه داستان می‌تواند به تقویت حس تعلق سازمانی، ارزش‌های مشترک و علاقه مشترک کمک کند. در بُعد تیمی، داستان‌ها می‌توانند در چندین زمینه اعم از شروع یک ایده جدید (در یک تیم)، تعامل اعضای جدید (ایجاد تیم)، اصلاح روابط (در داخل و بین تیم‌ها) و به اشتراک‌گذاری دانش (درون و بین تیم ها) مفید باشند. چنانچه داستانسرایی بخواهد تکنیکی اثربخش و کارا در سازمان تلقی شود، مطمئناً باید مزایای آن نه تنها در سطح فردی و یا تیمی دیده شود، بلکه بایستی پیوندی مشخص بین اهداف آن و اهداف سازمانی برقرار باشد.
🔸️در مزایای داستان سرایی در سازمان موارد بسیار زیادی ذکر شده است ولی پتانسیل ایجاد و انتقال (اشتراک) دانش این تکنیک، به خصوص در تسهیل ایجاد و اشتراک دانش ضمنی، بسیار پر رنگ است.
🔸️مثال‌هایی از داستانسرایی در مدیریت دانش
مثال‌های متعددی از بکارگیری داستان در سطح سازمانی در سازمانهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال می‌توان به استفاده از داستانسرایی در شرکت زیراکس که با هدف اشتراک دانش در حوزه دستگاه‌های تولیدی این شرکت، مشکلات آنها و راه‌حل‌های تعمیرات آنها توسط اپراتورهای تعمیرات در زمان‌های صرف صبحانه، ناهار و یا قهوه بعد از ظهر، انجام می‌شد، اشاره کرد.
🔸️در نمونه‌ای دیگر می‌توان به تجربه شرکت آی‌بی‌ام گلوبال سرویسز در اشتراک داستانی که به صورت کاملا اتفاقی برای یکی از مشتریانش رخ داده بود اشاره کرد که در عرض 2 روز، به 3 زبان و در 6 کشور جهان و بیش از 600 مرتبه شنیده شد.
🔸ویژگی داستانسرایی در مدیریت دانش
یکی از ویژگی‌های مهم داستان‌ها این است که خط سِیر و ریشه و علت یک موضوع را از ابتدا تا انتها بیان می‌کنند، به طوری که افراد به راحتی متوجه چیستی و چرایی یک موضوع می‌شوند. داستان‌ها به ایجاد یک چشم انداز مشترک بین کلیه سطوح سازمان کمک می‌کنند و باعث تقویت همکاری می‌شوند. داستان‌ها همچنین به یادآوری آسان دانشی که به اشتراک گذاشته شده است، كمك می‌كنند و بزرگترین منفعت بهره‌گیری از داستانسرایی در مدیریت دانش، توانایی این تکنیک در کسب دانش ضمنی پرسنل است.
🔸از دیگر مزایای داستانسرایی در سازمان می‌توان به ایجاد بستری برای بیان تجربه سازمانی پرسنل یا مشتری، تایید گرفتن از مدیران برای اجرای طرح‌ها و برنامه‌ها در سازمان، اجتماعی شدن پرسنل جدید و ایجاد چشم انداز و استراتژی به صورت مشترک اشاره کرد.
🔸مثالی برای داستانسرایی در اجرای پروژه
به عنوان مثال در رابطه با تایید گرفتن از مدیران برای اجرای طرح‌ها و برنامه‌ها در سازمان، می‌توان به داستان زیر اشاره کرد:
🔸“چند تن از مهندسان يك شركت بزرگ نفتي مي‌خواستند روشـي جديـد در حفـر چـاه عميـق دريايي در شركت پياده كنند. این روش جدید مدت زمان پروژه را از 18-12 ماه به 4 مـاه كـاهش مـي‌داد و در وقت و هزينه صرفه‌جويي زيادي مي‌شد. آنها قبلاً ايـن روش را در شـركت ديگـري پيـاده كـرده بودند و تصور مي‌كردند به محض اين كه ايده را مطرح كنند، شديداً مورد استقبال قرار مـيیگيـرد ولی برخلاف انتظارشان پس از طرح ايده، هركس دليلي آورد كـه انجـام ايـن پـروژه در سـازمان امكان‌پذير نيست.
🔸️آنها طرح خود را به صورت پروپوزال چندين بار به مديران عـالي ارائـه كردنـد، ولي با همه دلايل و نمودارها و اسلايدهايي كه از مزاياي طراح ارايه كردند؛ هر بار طـرح رد شـد. به عنوان آخرين تلاش تصميم گرفتند از طريق داستان‌سرايي وارد شوند. اين بار ايـده خـود را در جمع و به صورت شفاهي ارائه دادند، البته نه به صورت مستقيم بلكـه بـه صـورت تجربـه‌اي در شركتي ديگر. اين كار مؤثر واقع شد و ايده مورد پذيرش مديران قرار گرفت. پروژه همـان پـروژه بود، ولي اين بار به زبان ديگر يعني به زبان داستان بيان شده بود و افراد را تحت تـأثير قـرار داده بود.
🔸همان‌گونه که در فوق ذکر شد داستانسرایی می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمانها مورد استفاده قرار گیرد.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش
🔸️در این مقاله به نقش داستانسرایی در مدیریت دانش پرداخته می‌شود. دقیقاً مشابه مزایای داستانسرایی در بُعد فردی، مزایای داستانسرایی در بُعد تیمی و سازمانی نیز در هر دو جایگاه روایت‌کننده و شنونده داستان مصدق دارد. در نقش راوی، تیم‌ها می‌توانند هم در طی فعالیتهای اجرایی خود، ایجادکنندهِ داستان‌ها باشند و هم اقدام به برنامه‌ریزی و ارائه داستان کنند.
🔸️در این رویکرد، هم ارائه داستان و هم درس‌هایی که باید از آن داستان آموخته شود، یعنی دانش به دست آمده، به عنوان یک فعالیت مبتنی بر تیم صورت می‌گیرد. همچنین داستانسرایی با رویکرد تیمی، می‌تواند به ایجاد و توسعه انجمن‌های خبرگی در سازمان یاری رساند.
🔸️فراهم کردن زمان و مکانی برای خلق و ارائه داستان می‌تواند به تقویت حس تعلق سازمانی، ارزش‌های مشترک و علاقه مشترک کمک کند. در بُعد تیمی، داستان‌ها می‌توانند در چندین زمینه اعم از شروع یک ایده جدید (در یک تیم)، تعامل اعضای جدید (ایجاد تیم)، اصلاح روابط (در داخل و بین تیم‌ها) و به اشتراک‌گذاری دانش (درون و بین تیم ها) مفید باشند. چنانچه داستانسرایی بخواهد تکنیکی اثربخش و کارا در سازمان تلقی شود، مطمئناً باید مزایای آن نه تنها در سطح فردی و یا تیمی دیده شود، بلکه بایستی پیوندی مشخص بین اهداف آن و اهداف سازمانی برقرار باشد.
🔸️در مزایای داستان سرایی در سازمان موارد بسیار زیادی ذکر شده است ولی پتانسیل ایجاد و انتقال (اشتراک) دانش این تکنیک، به خصوص در تسهیل ایجاد و اشتراک دانش ضمنی، بسیار پر رنگ است.
🔸️مثال‌هایی از داستانسرایی در مدیریت دانش
مثال‌های متعددی از بکارگیری داستان در سطح سازمانی در سازمانهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال می‌توان به استفاده از داستانسرایی در شرکت زیراکس که با هدف اشتراک دانش در حوزه دستگاه‌های تولیدی این شرکت، مشکلات آنها و راه‌حل‌های تعمیرات آنها توسط اپراتورهای تعمیرات در زمان‌های صرف صبحانه، ناهار و یا قهوه بعد از ظهر، انجام می‌شد، اشاره کرد.
🔸️در نمونه‌ای دیگر می‌توان به تجربه شرکت آی‌بی‌ام گلوبال سرویسز در اشتراک داستانی که به صورت کاملا اتفاقی برای یکی از مشتریانش رخ داده بود اشاره کرد که در عرض 2 روز، به 3 زبان و در 6 کشور جهان و بیش از 600 مرتبه شنیده شد.
🔸ویژگی داستانسرایی در مدیریت دانش
یکی از ویژگی‌های مهم داستان‌ها این است که خط سِیر و ریشه و علت یک موضوع را از ابتدا تا انتها بیان می‌کنند، به طوری که افراد به راحتی متوجه چیستی و چرایی یک موضوع می‌شوند. داستان‌ها به ایجاد یک چشم انداز مشترک بین کلیه سطوح سازمان کمک می‌کنند و باعث تقویت همکاری می‌شوند. داستان‌ها همچنین به یادآوری آسان دانشی که به اشتراک گذاشته شده است، كمك می‌كنند و بزرگترین منفعت بهره‌گیری از داستانسرایی در مدیریت دانش، توانایی این تکنیک در کسب دانش ضمنی پرسنل است.
🔸از دیگر مزایای داستانسرایی در سازمان می‌توان به ایجاد بستری برای بیان تجربه سازمانی پرسنل یا مشتری، تایید گرفتن از مدیران برای اجرای طرح‌ها و برنامه‌ها در سازمان، اجتماعی شدن پرسنل جدید و ایجاد چشم انداز و استراتژی به صورت مشترک اشاره کرد.
🔸مثالی برای داستانسرایی در اجرای پروژه
به عنوان مثال در رابطه با تایید گرفتن از مدیران برای اجرای طرح‌ها و برنامه‌ها در سازمان، می‌توان به داستان زیر اشاره کرد:
🔸“چند تن از مهندسان يك شركت بزرگ نفتي مي‌خواستند روشـي جديـد در حفـر چـاه عميـق دريايي در شركت پياده كنند. این روش جدید مدت زمان پروژه را از 18-12 ماه به 4 مـاه كـاهش مـي‌داد و در وقت و هزينه صرفه‌جويي زيادي مي‌شد. آنها قبلاً ايـن روش را در شـركت ديگـري پيـاده كـرده بودند و تصور مي‌كردند به محض اين كه ايده را مطرح كنند، شديداً مورد استقبال قرار مـيیگيـرد ولی برخلاف انتظارشان پس از طرح ايده، هركس دليلي آورد كـه انجـام ايـن پـروژه در سـازمان امكان‌پذير نيست.
🔸️آنها طرح خود را به صورت پروپوزال چندين بار به مديران عـالي ارائـه كردنـد، ولي با همه دلايل و نمودارها و اسلايدهايي كه از مزاياي طراح ارايه كردند؛ هر بار طـرح رد شـد. به عنوان آخرين تلاش تصميم گرفتند از طريق داستان‌سرايي وارد شوند. اين بار ايـده خـود را در جمع و به صورت شفاهي ارائه دادند، البته نه به صورت مستقيم بلكـه بـه صـورت تجربـه‌اي در شركتي ديگر. اين كار مؤثر واقع شد و ايده مورد پذيرش مديران قرار گرفت. پروژه همـان پـروژه بود، ولي اين بار به زبان ديگر يعني به زبان داستان بيان شده بود و افراد را تحت تـأثير قـرار داده بود.
🔸همان‌گونه که در فوق ذکر شد داستانسرایی می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمانها مورد استفاده قرار گیرد.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش
🔶 برای حفظ سلامتی جامعه به توصیه های بهداشتی مقابله با ویروس #کرونا عمل کنیم.
مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، در لینکدین، تلگرام و اینستاگرام #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
🔸https://b2n.ir/323496 لینکدین
🔸https://t.me/DanaKMG تلگرام
🔸https://lnkd.in/djiQMuy اینستاگرام
🔸DANAKM.COM
مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، در لینکدین، تلگرام و اینستاگرام #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
🔸https://b2n.ir/323496 لینکدین
🔸https://t.me/DanaKMG تلگرام
🔸https://lnkd.in/djiQMuy اینستاگرام
🔸DANAKM.COM
پرورش فرهنگ مدیریت دانش
یکی از مهمترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است. همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/duwh2ND
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
یکی از مهمترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است. همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/duwh2ND
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
🔸پرورش فرهنگ مدیریت دانش
🔸️یکی از مهمترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است.
🔸️ همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
▪️ندانستن عیب نیست، نپرسیدن عیب است.
🔸️بسیار از رویکردهای مدیریت دانش مانند انجمن‌های خبرگی، مدیریت درس‌آموخته‌ها و بهترین تجارب مبتنی بر فعالیتهای اجتماعی است. برای جاری‌سازی این رویکردها، اعتماد حرف اول را می‌زند و بدیهی است هنگامی که افراد به هم اعتماد داشته باشند، همکاری بهتری با هم دارند و بهترین نتیجه از این همکاری حاصل می‌شود.حتی در مواقعی که یکی از کارکنان به تنهایی به دنبال حل مسئله خود باشد، این فرهنگ سازمانی است که او را ترغیب به پرسیدن از دیگران می‌کند و یا مانع این کار می‌شود. در بسیار از سازمانهای کشور ما، فرهنگ سازمانی بیشتر میل به نپرسیدن دارد!! چون پرسیدن از خبرگان نشانه ضعف تلقی می‌شود.
🔸️به بیان دیگر جمله معروف" نداستن عیب نیست، نپرسیدن عیب است" معمولا در واقعیت به صورت معکوس رخ می‌دهد. بسیار از دوباره‌کاری‌ها و هزینه فرصت سازمان حاصل همین نپرسیدن‌هاست.
▪️فرهنگ سازمانی؛ بستر پرورش مدیریت دانش
🔸واژۀ «کالچر» از زبان کلاسیک و شاید پیش از کلاسیک لاتین ریشه گرفته که به معنای کشت و کار یا پرورش بوده است. این کلمه با توجه به این معنی، در کلماتی مانند کشاورز (agriculture)، باغداری (horticulture)، پرورش زنبور عسل (bee culture) به کار رفته است. بر اساس شواهد موجود، واژه «کالچر» برای اولین بار در سال 1750میلادی نخستین‌بار در زبان آلمانی به معنای فرهنگ به کار رفته است.
🔸️اگر سازمان را به مثابه یک زمین کشاورزی درنظر بگیریم، بر اساس این تعریف، فرهنگ، خاک سازمان است. هرچه این خاک بارور باشد، مدیریت دانش نیز رشد بهتری در آن خواهد داشت.
▪️پیاده‌سازی مدیریت دانش در محیط چاش برانگیز
🔸️اگر می‌خواهید مدیریت دانش را در یک محیط فرهنگی چالش برانگیز پرورش دهید سؤالات زیر را از خود بپرسید. اگر به سه مورد یا بیشتر از این سؤالات پاسخ "بله" دادید، برنامه مدیریت دانش شما ممکن است با موانع فرهنگی برای موفقیت روبرو شود.
🔸️آیا رهبران و مدیران رفتارهای غیر مشارکتی مانند احتکار دانش، سرزنش دیگران و عدم توجه به پیشنهادهای همکاران را به نمایش می‌گذارند؟
🔸آیا فعالیتهای مدیریت دانش به شدت در حوزه‌های خاصی از سازمان متمرکز شده و در سایر قسمت‌ها تقریباً وجود ندارد؟
🔸️آیا متخصصان و خبرگان سازمان منزوی شده‌اند؟
🔸آیا سازمان دارای گردش مالی بالا، با نرخ رضایتمندی پایین کارکنان است؟
آیا کارکنان بر تحقق اهداف عملکرد فردی متمرکز هستند و کار تیمی اهمیت چندانی ندارد؟
▪️تسلیم نشوید: مدیریت دانش تقریباً در هر خاکی رشد می‌کند.
🔸️با احتمال نسبتا بالا، بسیاری از سازمانها و شرکت‌های کشور در پاسخ به سوالات بالا گزینه "بله" را انتخاب می‌کنند. اما این بدین معنی نیست که پیاده‌سازی مدیریت دانش را رها کنیم! باید به دنبال راهکارهای برای تقویت خاک سازمانمان باشیم.
🔸️باروَری مجددِ خاکِ فرهنگیِ سازمان، نیاز به زمان دارد و در کوتاه مدت اتفاق نمی‌افتد. اما از طرفی منتظر ماندن و دست روی دست گذاشتن هم دردی از مدیریت دانش دوا نمی‌کند. راهکار مناسب در چنین شرایطی، استفاده از بسترهایی است که در گذشته باروَر بوده و بذر اقدامات بهبودی در آن رشد کرده است.
🔸️در ادامه چند نمونه از اقداماتی می‌تواند موثر باشد ارائه شده است:
▪️از مدیریت دانش برای حل مسائل سازمان استفاده کنید.
🔸️در چنین شرایطی به دنبال رهبران علاقه‌مند و تاثیرگذار سازمان بگردید. با انتخاب یکی از آنها، یک مسئله مهم سازمانی را شناسایی کنید و با تمرکز بر ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش آن را حل کنید. در انتها با استراتژی مدیریت دانش چریکی نتایج به دست آمده را در کل سازمان منتشر کنید.
▪️به سمت ریشه حرکت کنید.
🔸️بسیاری از مولفه‌های فرهنگ سازمانی در رفتار کارکنان خود را نشان می‌دهد. متولی اصلی شناسایی ریشه‌های رفتاری کارکنان و تاثیرگذاری آن بر سایر شاخصهای سازمانی واحد منابع انسانی است برای شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود، تعیین اهداف عملکردی و درک فرصت‌های موجود برای رشد مدیریت دانش با واحد منابع انسانی در تعامل باشید و همکاری دوجانبه داشته باشید.
▪️باغبان‌های خوبی پرورش دهید.
🔸نقش رهبران و مدیران سازمان در بهبود فضای اعتماد بین کارکنان بسیار پر رنگ است. باید به آنها آموزش دهید که چگونه می‌توانند از طریق ارتباطات و الگو بودن، به پیشرفت فرهنگ مدیریت
🔸️یکی از مهمترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است.
🔸️ همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
▪️ندانستن عیب نیست، نپرسیدن عیب است.
🔸️بسیار از رویکردهای مدیریت دانش مانند انجمن‌های خبرگی، مدیریت درس‌آموخته‌ها و بهترین تجارب مبتنی بر فعالیتهای اجتماعی است. برای جاری‌سازی این رویکردها، اعتماد حرف اول را می‌زند و بدیهی است هنگامی که افراد به هم اعتماد داشته باشند، همکاری بهتری با هم دارند و بهترین نتیجه از این همکاری حاصل می‌شود.حتی در مواقعی که یکی از کارکنان به تنهایی به دنبال حل مسئله خود باشد، این فرهنگ سازمانی است که او را ترغیب به پرسیدن از دیگران می‌کند و یا مانع این کار می‌شود. در بسیار از سازمانهای کشور ما، فرهنگ سازمانی بیشتر میل به نپرسیدن دارد!! چون پرسیدن از خبرگان نشانه ضعف تلقی می‌شود.
🔸️به بیان دیگر جمله معروف" نداستن عیب نیست، نپرسیدن عیب است" معمولا در واقعیت به صورت معکوس رخ می‌دهد. بسیار از دوباره‌کاری‌ها و هزینه فرصت سازمان حاصل همین نپرسیدن‌هاست.
▪️فرهنگ سازمانی؛ بستر پرورش مدیریت دانش
🔸واژۀ «کالچر» از زبان کلاسیک و شاید پیش از کلاسیک لاتین ریشه گرفته که به معنای کشت و کار یا پرورش بوده است. این کلمه با توجه به این معنی، در کلماتی مانند کشاورز (agriculture)، باغداری (horticulture)، پرورش زنبور عسل (bee culture) به کار رفته است. بر اساس شواهد موجود، واژه «کالچر» برای اولین بار در سال 1750میلادی نخستین‌بار در زبان آلمانی به معنای فرهنگ به کار رفته است.
🔸️اگر سازمان را به مثابه یک زمین کشاورزی درنظر بگیریم، بر اساس این تعریف، فرهنگ، خاک سازمان است. هرچه این خاک بارور باشد، مدیریت دانش نیز رشد بهتری در آن خواهد داشت.
▪️پیاده‌سازی مدیریت دانش در محیط چاش برانگیز
🔸️اگر می‌خواهید مدیریت دانش را در یک محیط فرهنگی چالش برانگیز پرورش دهید سؤالات زیر را از خود بپرسید. اگر به سه مورد یا بیشتر از این سؤالات پاسخ "بله" دادید، برنامه مدیریت دانش شما ممکن است با موانع فرهنگی برای موفقیت روبرو شود.
🔸️آیا رهبران و مدیران رفتارهای غیر مشارکتی مانند احتکار دانش، سرزنش دیگران و عدم توجه به پیشنهادهای همکاران را به نمایش می‌گذارند؟
🔸آیا فعالیتهای مدیریت دانش به شدت در حوزه‌های خاصی از سازمان متمرکز شده و در سایر قسمت‌ها تقریباً وجود ندارد؟
🔸️آیا متخصصان و خبرگان سازمان منزوی شده‌اند؟
🔸آیا سازمان دارای گردش مالی بالا، با نرخ رضایتمندی پایین کارکنان است؟
آیا کارکنان بر تحقق اهداف عملکرد فردی متمرکز هستند و کار تیمی اهمیت چندانی ندارد؟
▪️تسلیم نشوید: مدیریت دانش تقریباً در هر خاکی رشد می‌کند.
🔸️با احتمال نسبتا بالا، بسیاری از سازمانها و شرکت‌های کشور در پاسخ به سوالات بالا گزینه "بله" را انتخاب می‌کنند. اما این بدین معنی نیست که پیاده‌سازی مدیریت دانش را رها کنیم! باید به دنبال راهکارهای برای تقویت خاک سازمانمان باشیم.
🔸️باروَری مجددِ خاکِ فرهنگیِ سازمان، نیاز به زمان دارد و در کوتاه مدت اتفاق نمی‌افتد. اما از طرفی منتظر ماندن و دست روی دست گذاشتن هم دردی از مدیریت دانش دوا نمی‌کند. راهکار مناسب در چنین شرایطی، استفاده از بسترهایی است که در گذشته باروَر بوده و بذر اقدامات بهبودی در آن رشد کرده است.
🔸️در ادامه چند نمونه از اقداماتی می‌تواند موثر باشد ارائه شده است:
▪️از مدیریت دانش برای حل مسائل سازمان استفاده کنید.
🔸️در چنین شرایطی به دنبال رهبران علاقه‌مند و تاثیرگذار سازمان بگردید. با انتخاب یکی از آنها، یک مسئله مهم سازمانی را شناسایی کنید و با تمرکز بر ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش آن را حل کنید. در انتها با استراتژی مدیریت دانش چریکی نتایج به دست آمده را در کل سازمان منتشر کنید.
▪️به سمت ریشه حرکت کنید.
🔸️بسیاری از مولفه‌های فرهنگ سازمانی در رفتار کارکنان خود را نشان می‌دهد. متولی اصلی شناسایی ریشه‌های رفتاری کارکنان و تاثیرگذاری آن بر سایر شاخصهای سازمانی واحد منابع انسانی است برای شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود، تعیین اهداف عملکردی و درک فرصت‌های موجود برای رشد مدیریت دانش با واحد منابع انسانی در تعامل باشید و همکاری دوجانبه داشته باشید.
▪️باغبان‌های خوبی پرورش دهید.
🔸نقش رهبران و مدیران سازمان در بهبود فضای اعتماد بین کارکنان بسیار پر رنگ است. باید به آنها آموزش دهید که چگونه می‌توانند از طریق ارتباطات و الگو بودن، به پیشرفت فرهنگ مدیریت
دانش کمک‌کنند. کار باغبانی بر عهده رهبران سازمان است، پس علاوه بر باروری زمین باید باغبان‌های خوبی پرورش دهید تا از این زمین به بهترین شکل استفاده کنند.خاک هر سازمانی با هر شرایطی اگر باغبان خوبی داشته باشد باروَر می‌شود. نقش رهبران سازمان در بارورسازی این خاک بسیار مهم است.
🔸️مدیران ارشد سازمان باید با مجموعه‌ای از اقدامات، بستر پیاده‌سازی و توسعه مدیریت دانش را بهبود بخشیده و کمک کنند تا همکارانشان رشد مطلوبی داشته باشند. هر چقدر بستر فرهنگی سازمان باروَرتر باشد، محصول نهایی نیز با کیفیت‌تر خواهد بود.
▪️منبع: این مطلب با اقتباس از مقاله خانم مرسی هارپر که در صفحه لینکداین APQC در تاریخ 28 فوریه 2020 منتشر شده بود تدوین شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
🔸️مدیران ارشد سازمان باید با مجموعه‌ای از اقدامات، بستر پیاده‌سازی و توسعه مدیریت دانش را بهبود بخشیده و کمک کنند تا همکارانشان رشد مطلوبی داشته باشند. هر چقدر بستر فرهنگی سازمان باروَرتر باشد، محصول نهایی نیز با کیفیت‌تر خواهد بود.
▪️منبع: این مطلب با اقتباس از مقاله خانم مرسی هارپر که در صفحه لینکداین APQC در تاریخ 28 فوریه 2020 منتشر شده بود تدوین شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
🔸️همه چیز را همگان دانند؛ ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان
🔸️طی چند سالی که به عنوان مشاور مدیریت دانش در خدمت سازمانهای ایرانی هستیم، گاهی آمار و ارقامی به گوشمان می‌خورد که بسیار تعجب برانگیز است! یک شرکت فعال در حوزه صنایع معدنی و فلزی، حدود 8 سال پیش اذعان داشت که حدود 45 درصد نیروی انسانی خود را تا 5 سال آینده به دلیل بازنشستگی از دست خواهد داد. شرکتی دیگر که در همین حوزه فعالیت می‌کرد، این آمار را حدود 35 درصد می‌دانست و سازمانی دولتی دیگری نیز 65 درصد را برآورد کرده بود! به همین دلیل در این مطلب به ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان می‌پردازیم.
https://lnkd.in/dhXSHrS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #مشاور_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مدیریت_دانش_خبرگان #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #نرم_افزار_مدیریت_دانش #مستند_سازی_دانش_خبرگان #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️طی چند سالی که به عنوان مشاور مدیریت دانش در خدمت سازمانهای ایرانی هستیم، گاهی آمار و ارقامی به گوشمان می‌خورد که بسیار تعجب برانگیز است! یک شرکت فعال در حوزه صنایع معدنی و فلزی، حدود 8 سال پیش اذعان داشت که حدود 45 درصد نیروی انسانی خود را تا 5 سال آینده به دلیل بازنشستگی از دست خواهد داد. شرکتی دیگر که در همین حوزه فعالیت می‌کرد، این آمار را حدود 35 درصد می‌دانست و سازمانی دولتی دیگری نیز 65 درصد را برآورد کرده بود! به همین دلیل در این مطلب به ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان می‌پردازیم.
https://lnkd.in/dhXSHrS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #مشاور_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مدیریت_دانش_خبرگان #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #نرم_افزار_مدیریت_دانش #مستند_سازی_دانش_خبرگان #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان؛ همه چیز را همگان دانند!
🔸️طی چند سالی که به عنوان مشاور مدیریت دانش در خدمت سازمانهای ایرانی هستیم، گاهی آمار و ارقامی به گوشمان می‌خورد که برق از سه فازمان می‌پرد! یک شرکت فعال در حوزه صنایع معدنی و فلزی، حدود 8 سال پیش اذعان داشت که حدود 45 درصد نیروی انسانی خود را تا 5 سال آینده به دلیل بازنشستگی از دست خواهد داد. شرکتی دیگر که در همین حوزه فعالیت می‌کرد، این آمار را حدود 35 درصد می‌دانست و سازمانی دولتی دیگری نیز 65درصد را برآورد کرده بود! به همین دلیل در این مطلب به ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان می‌پردازیم.
🔸️بازنشسته شدن پرسنل؛ چالش کلیدی برای مدیران بازنشسته شدن پرسنلی که زمان زیادی را در سازمان مشغول به کار بوده و سازمان هزینه زیادی بر روی آنان سرمایه‌گذاری کرده تا تجربیات کافی کسب کنند، به عنوان یک چالش کلیدی برای مدیران ارشد سازمانها مطرح است. جایگزینی این افراد هنگام بازنشستگی یک مشکل بزرگ برای سازمانها است زیرا آنها باتجربه‌ترین و ماهرترین افراد یک سازمان هستند که با رفتن خود، دانش ارزشمند خود را نیز با خود می‌برند.
🔸️در بسیاری از سازمانها، دانش کلیدی درباره محصولات، فرآیندها و مشتری‌ها نوشته نشده و در ذهن پرسنل است که این نوع دانش را، “دانش ضمنی” می‌نامند. این دانش، محرک اصلی نوآوری و مزیت رقابتی و اساس آموزش فرد جایگزین یک بازنشسته، برای سازمان محسوب می‌شود. هر سازمان باید هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی خود را ارزیابی و در راستای کسب و بکارگیری آن اقدامات مقتضی را انجام دهد. در این راستا سازمانها باید خبرگان و دانشکاران کلیدی خود را شناسایی کنند و قبل از آنکه آنان بازنشسته شوند و سازمان را برای همیشه ترک کنند، باید دانش خبرگان استحراج شود و از ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش برای مدیریت دانش خبرگان استفاده شود.
🔸️درک پایین برخی مدیران از ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان در بسیاری از سازمانها، به دلیل تغییرات مدیریتی متعدد، مدیریت سازمان مدت زمان کمی در راس سازمان بوده است و به همین دلیل، درک درستی از خروج دانش خبرگان ندارد و نمی‌تواند این موضوع را به عنوان یک مشکل جدی تشخیص دهد. همچنین در بسیاری موارد، مدیر سازمان به اندازه کافی از نزدیک با کارگران ارزشمند کار نکرده است تا ارزش دانش ضمنی آنان را بشناسند. خاطرم هست در یکی از پروژه‌های استقرار مدیریت دانش در یک سازمان معتبر فعال در حوزه نفت، گاز و پتروشیمی، در ملاقاتی که با یکی از پرسنل قدیمی آن داشتم، در مورد درک برخی از مدیران از دانش ضمنی، جمله زیر را بیان کرد:
▪️“من یک کارگر” قدیمی “با تجربه بیش از 30 سال هستم. من مطمئنا با تجربه‌ترین فرد در کل سازمان هستم چون افراد قدیمیِ دیگر این سازمان، قبلاً بازنشسته شده‌اند و من آخرین نفرم! لابد الان فکر می‌کنی مدیریت سازمان در هر فرصتی در صدد استخراج دانش من است ولی زهی خیال باطل!! آنها نه تنها این کار را نمی‌کنند بلکه حتی نظر من را هم در مورد کارها نمی‌پرسند و من هرازگاهی می‌بینم که آنها سعی می‌کنند کارهایی را انجام دهند که 20 سال پیش انجام شده است و بسیاری از آن اقدامات نیز صحیح نیستند!”
🔸️مثالی تاریخی از قابوس‌نامه؛ همه چیز را همگان دانند!!! در این زمینه بد نیست حکایتی از قابوس‌نامه را نقل کنم:
▪️“در روزگار خسرو (انوشیروان) فرستاده‌ای رسمی از روم به دربار آمد. انوشیروان برای آنکه نزد فرستاده روم به وزیر با‌تدبیر و هوشمند خود، بزرجمهر مباهات کند و به او بگوید که من وزیری با فراست و دانا دارم، به بزرجمهر گفت: «تو همه چیز را می‌دانی و به آنها آگاهی. درست است؟» بزرجمهر پاسخ داد: «نه ای پادشاه، چنین نیست.» انوشیروان که انتظار چنین پاسخی را نداشت با ناراحتی و عصبانیت از او پرسید: «پس همه چیز را چه کسی می‌داند؟» بزرجمهر جواب داد: «همه چیز را همگان دانند و همگان هنوز از مادر نزاده‌اند.» “
🔸️من گمان می‌کنم دلیل این نوع برخورد با خبرگان سازمان، غرور بیش از حد مدیران ارشد به واسطه سِمَت سازمانی است، در صورتی‌که یک رهبر بزرگ و واقعی اعتراف می‌کند که تمام جواب‌ها را نمی‌داند و به عبارت بهتر به قول بزرجمهر “همه چیز را همگان دانند!”
🔸️مدیریت دانش خبرگان یا استخدام نیروی جدید!؟ بررسی‌های اخیر نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها مایل به حفظ کارمندان قدیمی نیستند. مطابق مقاله KM World، آنها قصد دارند “با تکیه بر یک برنامه استخدام کارجویانه جدید”، اقداماتی را در راستای استعدادیابی برای موقعیت‌های شغلی مدنظر قرار دهند و افراد جدید را جذب کنند. مدیرانی که این را رویکرد را دارند احتمالاً از ماهیت و اهمیت دانش ضمنی پرسنل آگاه نیستند و نمی‌دانند که رسیدن به این نوع دانش چه میزان زمان می‌برد و استخدام و آموزش کارمندان جدید چه میزان دشوار است.
ادامه مطلب👇👇
🔸️طی چند سالی که به عنوان مشاور مدیریت دانش در خدمت سازمانهای ایرانی هستیم، گاهی آمار و ارقامی به گوشمان می‌خورد که برق از سه فازمان می‌پرد! یک شرکت فعال در حوزه صنایع معدنی و فلزی، حدود 8 سال پیش اذعان داشت که حدود 45 درصد نیروی انسانی خود را تا 5 سال آینده به دلیل بازنشستگی از دست خواهد داد. شرکتی دیگر که در همین حوزه فعالیت می‌کرد، این آمار را حدود 35 درصد می‌دانست و سازمانی دولتی دیگری نیز 65درصد را برآورد کرده بود! به همین دلیل در این مطلب به ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان می‌پردازیم.
🔸️بازنشسته شدن پرسنل؛ چالش کلیدی برای مدیران بازنشسته شدن پرسنلی که زمان زیادی را در سازمان مشغول به کار بوده و سازمان هزینه زیادی بر روی آنان سرمایه‌گذاری کرده تا تجربیات کافی کسب کنند، به عنوان یک چالش کلیدی برای مدیران ارشد سازمانها مطرح است. جایگزینی این افراد هنگام بازنشستگی یک مشکل بزرگ برای سازمانها است زیرا آنها باتجربه‌ترین و ماهرترین افراد یک سازمان هستند که با رفتن خود، دانش ارزشمند خود را نیز با خود می‌برند.
🔸️در بسیاری از سازمانها، دانش کلیدی درباره محصولات، فرآیندها و مشتری‌ها نوشته نشده و در ذهن پرسنل است که این نوع دانش را، “دانش ضمنی” می‌نامند. این دانش، محرک اصلی نوآوری و مزیت رقابتی و اساس آموزش فرد جایگزین یک بازنشسته، برای سازمان محسوب می‌شود. هر سازمان باید هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی خود را ارزیابی و در راستای کسب و بکارگیری آن اقدامات مقتضی را انجام دهد. در این راستا سازمانها باید خبرگان و دانشکاران کلیدی خود را شناسایی کنند و قبل از آنکه آنان بازنشسته شوند و سازمان را برای همیشه ترک کنند، باید دانش خبرگان استحراج شود و از ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش برای مدیریت دانش خبرگان استفاده شود.
🔸️درک پایین برخی مدیران از ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان در بسیاری از سازمانها، به دلیل تغییرات مدیریتی متعدد، مدیریت سازمان مدت زمان کمی در راس سازمان بوده است و به همین دلیل، درک درستی از خروج دانش خبرگان ندارد و نمی‌تواند این موضوع را به عنوان یک مشکل جدی تشخیص دهد. همچنین در بسیاری موارد، مدیر سازمان به اندازه کافی از نزدیک با کارگران ارزشمند کار نکرده است تا ارزش دانش ضمنی آنان را بشناسند. خاطرم هست در یکی از پروژه‌های استقرار مدیریت دانش در یک سازمان معتبر فعال در حوزه نفت، گاز و پتروشیمی، در ملاقاتی که با یکی از پرسنل قدیمی آن داشتم، در مورد درک برخی از مدیران از دانش ضمنی، جمله زیر را بیان کرد:
▪️“من یک کارگر” قدیمی “با تجربه بیش از 30 سال هستم. من مطمئنا با تجربه‌ترین فرد در کل سازمان هستم چون افراد قدیمیِ دیگر این سازمان، قبلاً بازنشسته شده‌اند و من آخرین نفرم! لابد الان فکر می‌کنی مدیریت سازمان در هر فرصتی در صدد استخراج دانش من است ولی زهی خیال باطل!! آنها نه تنها این کار را نمی‌کنند بلکه حتی نظر من را هم در مورد کارها نمی‌پرسند و من هرازگاهی می‌بینم که آنها سعی می‌کنند کارهایی را انجام دهند که 20 سال پیش انجام شده است و بسیاری از آن اقدامات نیز صحیح نیستند!”
🔸️مثالی تاریخی از قابوس‌نامه؛ همه چیز را همگان دانند!!! در این زمینه بد نیست حکایتی از قابوس‌نامه را نقل کنم:
▪️“در روزگار خسرو (انوشیروان) فرستاده‌ای رسمی از روم به دربار آمد. انوشیروان برای آنکه نزد فرستاده روم به وزیر با‌تدبیر و هوشمند خود، بزرجمهر مباهات کند و به او بگوید که من وزیری با فراست و دانا دارم، به بزرجمهر گفت: «تو همه چیز را می‌دانی و به آنها آگاهی. درست است؟» بزرجمهر پاسخ داد: «نه ای پادشاه، چنین نیست.» انوشیروان که انتظار چنین پاسخی را نداشت با ناراحتی و عصبانیت از او پرسید: «پس همه چیز را چه کسی می‌داند؟» بزرجمهر جواب داد: «همه چیز را همگان دانند و همگان هنوز از مادر نزاده‌اند.» “
🔸️من گمان می‌کنم دلیل این نوع برخورد با خبرگان سازمان، غرور بیش از حد مدیران ارشد به واسطه سِمَت سازمانی است، در صورتی‌که یک رهبر بزرگ و واقعی اعتراف می‌کند که تمام جواب‌ها را نمی‌داند و به عبارت بهتر به قول بزرجمهر “همه چیز را همگان دانند!”
🔸️مدیریت دانش خبرگان یا استخدام نیروی جدید!؟ بررسی‌های اخیر نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها مایل به حفظ کارمندان قدیمی نیستند. مطابق مقاله KM World، آنها قصد دارند “با تکیه بر یک برنامه استخدام کارجویانه جدید”، اقداماتی را در راستای استعدادیابی برای موقعیت‌های شغلی مدنظر قرار دهند و افراد جدید را جذب کنند. مدیرانی که این را رویکرد را دارند احتمالاً از ماهیت و اهمیت دانش ضمنی پرسنل آگاه نیستند و نمی‌دانند که رسیدن به این نوع دانش چه میزان زمان می‌برد و استخدام و آموزش کارمندان جدید چه میزان دشوار است.
ادامه مطلب👇👇
🔸️دلایل بی اهمیت شمردن دانش خبرگان؛ یکی از رویکردهایی که برخی از مدیران به آن اعتقاد دارند این است که استخراج و مستند سازی دانش خبرگان چندان اهمیتی ندارد و به عبارت دیگر اقدامی استراتژیک و ارزشمند نیست! یکی از دلایل آنان هم این است که نیروی کار را می‌توان خیلی سریع جایگزین کرد و آنان را آموزش داد که این موضوع پیش تر با استدلال، رد شد.
🔸️همچنین دیگر دلیل آنان این است که با تغییر فناوری و ماهیت کسب و کارها و نیازهای مشتریان، دانش قدیمی چندان به کار نمی‌آید. این نقد تا حدودی درست است ولی باز هم دلیل جامعی نیست چرا که بسیاری از راهکارها و تجارب پرسنل قدیمی، هم اکنون نیز کارا و اثربخش هستند و موجب بهره‌وری در سازمان می‌شود، بنابریان برای کاهش این دغدغه، باید علاوه بر استخراج دانش خبرگان، پرسنل در آستانه بازنشستگی را در کنار پرسنل جوان قرار داد تا مهمترین و کلیدی‌ترین تجارب خود را در اختیار آنان قرار دهند.
🔸️تکنیک استخراج و مدیریت دانش خبرگان و متخصصان استخراج دانش (KE) شامل مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و روش‌هایی است که در استخراج دانش متخصصان و خبرگان از آن ها استفاده شود. این تکنیک به طور معمول از طریق نوعی تعامل مستقیم با خبره قابل انجام است. از نظر مدیریت دانش، اکثر پرسنل سازمان مادامی که دارای دانش کافی برای سازمان باشند می‌توانند به عنوان “متخصص یا خبره” شناخته شوند.
🔸️ما در گروه مشاور مدیریت دانش دانا، با طراحی و بومی‌سازی تکنیک استخراج دانش (KE)، تجارب گرانسنگ تعداد زیادی از خبرگان سازمانهای ایرانی در حوزه‌های مختلف را استخراج کرده‌ایم که منجر به ایجاد ارزش افزوده قابل توجهی برای این سازمانها شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #مشاور_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مدیریت_دانش_خبرگان #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #نرم_افزار_مدیریت_دانش #مستند_سازی_دانش_خبرگان #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️همچنین دیگر دلیل آنان این است که با تغییر فناوری و ماهیت کسب و کارها و نیازهای مشتریان، دانش قدیمی چندان به کار نمی‌آید. این نقد تا حدودی درست است ولی باز هم دلیل جامعی نیست چرا که بسیاری از راهکارها و تجارب پرسنل قدیمی، هم اکنون نیز کارا و اثربخش هستند و موجب بهره‌وری در سازمان می‌شود، بنابریان برای کاهش این دغدغه، باید علاوه بر استخراج دانش خبرگان، پرسنل در آستانه بازنشستگی را در کنار پرسنل جوان قرار داد تا مهمترین و کلیدی‌ترین تجارب خود را در اختیار آنان قرار دهند.
🔸️تکنیک استخراج و مدیریت دانش خبرگان و متخصصان استخراج دانش (KE) شامل مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و روش‌هایی است که در استخراج دانش متخصصان و خبرگان از آن ها استفاده شود. این تکنیک به طور معمول از طریق نوعی تعامل مستقیم با خبره قابل انجام است. از نظر مدیریت دانش، اکثر پرسنل سازمان مادامی که دارای دانش کافی برای سازمان باشند می‌توانند به عنوان “متخصص یا خبره” شناخته شوند.
🔸️ما در گروه مشاور مدیریت دانش دانا، با طراحی و بومی‌سازی تکنیک استخراج دانش (KE)، تجارب گرانسنگ تعداد زیادی از خبرگان سازمانهای ایرانی در حوزه‌های مختلف را استخراج کرده‌ایم که منجر به ایجاد ارزش افزوده قابل توجهی برای این سازمانها شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #مشاور_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مدیریت_دانش_خبرگان #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #نرم_افزار_مدیریت_دانش #مستند_سازی_دانش_خبرگان #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com