«Дело не в деньгах, а в ценностях и корпоративной культуре». Почему люди выбирают IKEA и остаются в ней надолго?
Корпоративная культура есть в любой компании, но в большинстве случаев она формируется сама, т. е. хаотично. Четко сформированная корпоративная культура — редкость в российском бизнесе. Немногие готовы вкладывать в нее время и деньги: «Да ладно, и так сойдет, все вроде бы работает».
📖 Читать дальше 🎧 Слушать
#корпоративнаякультура
Корпоративная культура есть в любой компании, но в большинстве случаев она формируется сама, т. е. хаотично. Четко сформированная корпоративная культура — редкость в российском бизнесе. Немногие готовы вкладывать в нее время и деньги: «Да ладно, и так сойдет, все вроде бы работает».
📖 Читать дальше 🎧 Слушать
#корпоративнаякультура
Обо мне и навигации по каналу
Привет! Я Владимир Афанасьев.
Первую ИТ-компанию сделал в 2004 году, получилось не удачно. В 2008 появилась ICE Partners, которая работает до сих пор. В 2018 открыл Школу Программирования для детей #АйДаКодить, сейчас запущено 9 филиалов и летний ИТ-лагерь #АйДаКемп aidacamp.ru.
А еще был бизнес на терминалах оплаты, стартап связанный с IoT, год проведенный в Праге в попытках запустить облачный коммуникационный сервис и несколько продуктовых разработок, от которых получил только бесценный опыт.
Меня можно позвать провести стратегическую сессию, сделать оценку персонала, внедрить инструменты кратного роста или покопаться в проблемных бизнес-процессах. Люблю работать через ценность. В активе есть 200+ команд из разных областей. Среди ТОП-клиентов – операторы связи и банки всех возможных цветов.
А про то, как быть консультантом для собственного бизнеса, я как-нибудь обязательно напишу.
Самые популярные публикации
⏺ Бесячий руководитель и айтишка. Как «выжить» в компании, которой управляет Эксперт или Достигатель?
⏺ Что должен знать и уметь руководитель цифровой трансформации?
⏺ Ведение IT-проектов. Что учитывать заказчикам при внедрении новых инструментов?
⏺ ERP-импортозамещение. Почему буксует переезд на российские ERP и есть ли в России надежные решения?
⏺ Цена ≠ ценность
Хэштеги и навигация
#стильуправления – о разных подходах к управлению в ИТ
#управлениепроектами – методологии, подходы и внедрение ИТ-проектов
#импортозамещение – все о процессе перехода со всего “не нашего” на “наше”
#продажи – как грамотно выстраивать продажи в компании
#мотивация – как заставлять себя (или кого-то) что-то делать
#инновации – процессы внедрения чего-то нового и зачем вообще это нужно
#hr – найм и работа с персоналом
#история – материалы на основе разговоров с коллегами и партнерами
#личный опыт – все, что касается лично меня
#корпоративнаякультура – все о культуре в больших и маленьких компаиях
#команда – как работать и управлять командами
#маркетинг
#самореклама
#методология
И более предметные хэштеги:
#erp #ритейл #трекинг #lowcode #базыданных #аутстафф #речевыесервисы #wifi #ar #vr
Привет! Я Владимир Афанасьев.
Первую ИТ-компанию сделал в 2004 году, получилось не удачно. В 2008 появилась ICE Partners, которая работает до сих пор. В 2018 открыл Школу Программирования для детей #АйДаКодить, сейчас запущено 9 филиалов и летний ИТ-лагерь #АйДаКемп aidacamp.ru.
А еще был бизнес на терминалах оплаты, стартап связанный с IoT, год проведенный в Праге в попытках запустить облачный коммуникационный сервис и несколько продуктовых разработок, от которых получил только бесценный опыт.
Меня можно позвать провести стратегическую сессию, сделать оценку персонала, внедрить инструменты кратного роста или покопаться в проблемных бизнес-процессах. Люблю работать через ценность. В активе есть 200+ команд из разных областей. Среди ТОП-клиентов – операторы связи и банки всех возможных цветов.
А про то, как быть консультантом для собственного бизнеса, я как-нибудь обязательно напишу.
Самые популярные публикации
Хэштеги и навигация
#стильуправления – о разных подходах к управлению в ИТ
#управлениепроектами – методологии, подходы и внедрение ИТ-проектов
#импортозамещение – все о процессе перехода со всего “не нашего” на “наше”
#продажи – как грамотно выстраивать продажи в компании
#мотивация – как заставлять себя (или кого-то) что-то делать
#инновации – процессы внедрения чего-то нового и зачем вообще это нужно
#hr – найм и работа с персоналом
#история – материалы на основе разговоров с коллегами и партнерами
#личный опыт – все, что касается лично меня
#корпоративнаякультура – все о культуре в больших и маленьких компаиях
#команда – как работать и управлять командами
#маркетинг
#самореклама
#методология
И более предметные хэштеги:
#erp #ритейл #трекинг #lowcode #базыданных #аутстафф #речевыесервисы #wifi #ar #vr
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Почему страх факапнуться — самая большая ошибка бизнеса?
Как говорил Нельсон Мандела: «Я никогда не проигрываю — либо выигрываю, либо учусь».
Факапы и провалы неизбежны для любого бизнеса, будь то большая корпорация или маленький стартап. Частота неудач стартапов составляет 90%, четверть стратегий крупных предприятий также проваливается. Причины провалов разношерстные — недостаточный бюджет, неверные цели, подставы партнеров, беспредел конкурентов, токсичная корпоративная культура. Но именно анализ причин бизнес-неудач, а не страусиная тактика «прятать голову в песок», позволяет компаниям успешно развиваться.
Поле возможностей компании можно представить в виде схемы, где зеленые клетки — успешные проекты и сделки, красные — ошибки, провалы и факапы, серые — неизведанная территория (см. картинку).
Руководитель, у которого от страха ошибки дрожат коленки, предпочитает гулять по зеленым клеткам и не лезть на неизведанную территорию. К чему это приводит? В лучшем случае поле возможностей его компании будет выглядеть практически одинаково как через год, так и через 10 лет, в худшем случае — бизнес накроется, так как если ты не развиваешься, то тебя сожрут конкуренты.
Но есть руководители и с другим мышлением, которые не приравнивают факапы и провалы к мрачным событиям, не несущим никакой ценности, а рассматривают их как важную информацию. Такие руководители смело ступают на неизведанную территорию, совершают ошибки, анализируют их и исправляют. Таким образом они трансформируют красные клетки в зеленые и постепенно расширяют поле возможностей своей компании.
Факапы, провалы, ошибки — это своеобразный индикатор состояния бизнеса: если они есть, значит компания развивается, если их нет — компания находится в состоянии стагнации.
Обсудить публикацию, дать обратную связи и попросить ее (связь) для себя, рассказать про свой кейс или попросить поделиться контактами (их много) можно на консультациях. Вся информация здесь.
#корпоративнаякультура
Как говорил Нельсон Мандела: «Я никогда не проигрываю — либо выигрываю, либо учусь».
Факапы и провалы неизбежны для любого бизнеса, будь то большая корпорация или маленький стартап. Частота неудач стартапов составляет 90%, четверть стратегий крупных предприятий также проваливается. Причины провалов разношерстные — недостаточный бюджет, неверные цели, подставы партнеров, беспредел конкурентов, токсичная корпоративная культура. Но именно анализ причин бизнес-неудач, а не страусиная тактика «прятать голову в песок», позволяет компаниям успешно развиваться.
Поле возможностей компании можно представить в виде схемы, где зеленые клетки — успешные проекты и сделки, красные — ошибки, провалы и факапы, серые — неизведанная территория (см. картинку).
Руководитель, у которого от страха ошибки дрожат коленки, предпочитает гулять по зеленым клеткам и не лезть на неизведанную территорию. К чему это приводит? В лучшем случае поле возможностей его компании будет выглядеть практически одинаково как через год, так и через 10 лет, в худшем случае — бизнес накроется, так как если ты не развиваешься, то тебя сожрут конкуренты.
Но есть руководители и с другим мышлением, которые не приравнивают факапы и провалы к мрачным событиям, не несущим никакой ценности, а рассматривают их как важную информацию. Такие руководители смело ступают на неизведанную территорию, совершают ошибки, анализируют их и исправляют. Таким образом они трансформируют красные клетки в зеленые и постепенно расширяют поле возможностей своей компании.
Факапы, провалы, ошибки — это своеобразный индикатор состояния бизнеса: если они есть, значит компания развивается, если их нет — компания находится в состоянии стагнации.
Обсудить публикацию, дать обратную связи и попросить ее (связь) для себя, рассказать про свой кейс или попросить поделиться контактами (их много) можно на консультациях. Вся информация здесь.
#корпоративнаякультура
Как создать в компании «культуру провалов»?
Про страх факапов я уже писал ранее.
Постепенно бизнес движется в сторону «культуры провалов». Например, в США есть практика, когда венчурные фонды не рассматривают инновационные проекты предпринимателей, если те не могут предъявить опыт предыдущих неудач. Это звучит как парадокс, но в США наличие ошибок за плечами считается признаком профессионализма. Если их нет, то вряд ли кто-то будет вкладывать в вас деньги.
Джефф Безос говорил, что несколько гениальных сделок окупят десятки неудачных проектов. Этот принцип коротко описывает корпоративную культуру, в которой люди не боятся факапнуться, не скрывают свои промахи, а неудачный опыт воспринимают как полезную информацию.
Создание «культуры провалов» в компании состоит из нескольких шагов:
1️⃣ Внедрение инноваций. Главный враг «культуры провалов» — стагнация, а необходимое условие для ее существования — инновации, которые могут заключаться во внедрении передовых технологий, разработке новаторских продуктов, освоении перспективных ниш рынка, новых маркетинговых подходов.
2️⃣ Признание того, что факапнуться может и руководитель. Важно донести до команды, что неудачи и промахи — это нормально, и ошибку может совершить любой человек, в том числе и начальник.
3️⃣ Создание департамента работы над ошибками, который будет обсуждать и анализировать причины провалов и факапов. В департамент должны входить как топы, так и рядовые сотрудники. Мозговой штурм позволяет быстро найти узкие места в бизнес-процессах, устранить их и оптимизировать работу команды.
4️⃣ Создание «кладбища проектов» — базу провалов, факапов, неудачных идей, которая будет доступна любому соструднику. Это позволяет учитывать предыдущий опыт при принятии новых решений.
Самый проблемный из этих пунктов — второй. Большинству управленцев сложно признаваться в собственных неудачах и уж тем более открыто рассказывать о них команде. Многие «вожди», трясясь за свою власть, считают, что они должны быть всегда правы. Для них желание выглядеть самыми умными и компетентными превращается в одну из базовых потребностей. В такой ситуации признание собственных ошибок = глубочайший стресс, сопоставимый с крушением главных ценностей, разрушением личности.
Но именно руководитель задает команде те или иные поведенческие модели, и если он не признает свои косяки, то подчиненные будут поступать также.
Обсудить публикацию, дать обратную связи и попросить ее (связь) для себя, рассказать про свой кейс или попросить поделиться контактами (их много) можно на консультациях. Вся информация здесь.
#корпоративнаякультура
Про страх факапов я уже писал ранее.
Постепенно бизнес движется в сторону «культуры провалов». Например, в США есть практика, когда венчурные фонды не рассматривают инновационные проекты предпринимателей, если те не могут предъявить опыт предыдущих неудач. Это звучит как парадокс, но в США наличие ошибок за плечами считается признаком профессионализма. Если их нет, то вряд ли кто-то будет вкладывать в вас деньги.
Джефф Безос говорил, что несколько гениальных сделок окупят десятки неудачных проектов. Этот принцип коротко описывает корпоративную культуру, в которой люди не боятся факапнуться, не скрывают свои промахи, а неудачный опыт воспринимают как полезную информацию.
Создание «культуры провалов» в компании состоит из нескольких шагов:
1️⃣ Внедрение инноваций. Главный враг «культуры провалов» — стагнация, а необходимое условие для ее существования — инновации, которые могут заключаться во внедрении передовых технологий, разработке новаторских продуктов, освоении перспективных ниш рынка, новых маркетинговых подходов.
2️⃣ Признание того, что факапнуться может и руководитель. Важно донести до команды, что неудачи и промахи — это нормально, и ошибку может совершить любой человек, в том числе и начальник.
3️⃣ Создание департамента работы над ошибками, который будет обсуждать и анализировать причины провалов и факапов. В департамент должны входить как топы, так и рядовые сотрудники. Мозговой штурм позволяет быстро найти узкие места в бизнес-процессах, устранить их и оптимизировать работу команды.
4️⃣ Создание «кладбища проектов» — базу провалов, факапов, неудачных идей, которая будет доступна любому соструднику. Это позволяет учитывать предыдущий опыт при принятии новых решений.
Самый проблемный из этих пунктов — второй. Большинству управленцев сложно признаваться в собственных неудачах и уж тем более открыто рассказывать о них команде. Многие «вожди», трясясь за свою власть, считают, что они должны быть всегда правы. Для них желание выглядеть самыми умными и компетентными превращается в одну из базовых потребностей. В такой ситуации признание собственных ошибок = глубочайший стресс, сопоставимый с крушением главных ценностей, разрушением личности.
Но именно руководитель задает команде те или иные поведенческие модели, и если он не признает свои косяки, то подчиненные будут поступать также.
Обсудить публикацию, дать обратную связи и попросить ее (связь) для себя, рассказать про свой кейс или попросить поделиться контактами (их много) можно на консультациях. Вся информация здесь.
#корпоративнаякультура
Темная сторона целей и KPI. Когда целеполагание мешает бизнесу?.
В российских компаниях сложилось убеждение, что цели, KPI — фундамент для построения успешного бизнеса. На них «молятся» большинство топов, руководителей компаний. Многие приписывают целям «волшебные» свойства и ассоциируют их с мотивацией, результативностью команды. Но очень часто целеполагание приводит к обратному эффекту: компания получает не систему «Офигенно», а систему «Нафиг нужно».
Разбираемся в причинах в новой статье.
📍Для плановой оценки эффективности серьезные компании часто обращаются к услугам трекера — специалиста, который работает с узкими местами бизнеса и способен дать объективную оценку происходящим процессам. Поэтому оставлю информацию о консультациях со мной здесь.
#корпоративнаякультура
В российских компаниях сложилось убеждение, что цели, KPI — фундамент для построения успешного бизнеса. На них «молятся» большинство топов, руководителей компаний. Многие приписывают целям «волшебные» свойства и ассоциируют их с мотивацией, результативностью команды. Но очень часто целеполагание приводит к обратному эффекту: компания получает не систему «Офигенно», а систему «Нафиг нужно».
Разбираемся в причинах в новой статье.
📍Для плановой оценки эффективности серьезные компании часто обращаются к услугам трекера — специалиста, который работает с узкими местами бизнеса и способен дать объективную оценку происходящим процессам. Поэтому оставлю информацию о консультациях со мной здесь.
#корпоративнаякультура
Teletype
Темная сторона целей и KPI. Когда целеполагание мешает бизнесу?
Стратсессия в производственной организации. Топы готовятся представить собственнику свои блестящие бизнес-идеи. Первым берет на себя...
«Деньги получают, задачки делают, а проект не взлетает». Почему команда теряет эффективность, и нужно ли ее «чинить»?
Корпоративная культура во многих наших компаниях выстроена по типу лабиринта с бетонными стенами, при чем для каждого сотрудника строится свой (представляете, сколько ресурсов и усилий в это вбухано). А где-то на стенах даже плакат висит «Ты пришел сегодня на работу, чтобы сделать херню!» ради подстраховки — «мы не хотим в тебе разочароваться, поэтому по умолчанию будем считать тебя плохим».
А еще эти задачи, отчеты, KPI разные. В жизни оно как? Выполнил KPI на 100% — это круто, хрен поспоришь. Перевыполнил — вроде, тоже хорошо, но это отклонение, так что либо кто-то промахнулся с постановкой целей, либо кто-то слишком хорош для поставленных задач (а таких в компаниях не любят).
Почему так происходит? Если описать Х возможных сценариев и спрогнозировать результаты, можно в эти сценарии вставлять спецов, умеющих читать, писать и соблюдать инструкции. Но инициативы от таких не дождешься.
Работа же в условиях кризиса (а он сейчас практически повсюду) не предполагает инструкций, тут, скорее, про подход, свободу мышления и про ответственность.
🚀 Ситуация из моей практики.
В процессе трекерской консультации со мной основатель жаловался на команду: «я на разрыв, а команда, как бы, сбоку стоит. Вроде и денег получают, и задачки делают, но проект не взлетает». Понятно, что набрал «не тех» людей, но только, если эти «не те», какие тогда «те».
Предложил ему нарисовать организационную схему и расписать ее по ролям, что нравится, а что не нравится в конкретном персонаже. И вторую схему с видением идеальной команды. Тут ведь дело в том, что пока наши хотелки в голове, они крайне удобно подстраиваются под текущую реальность при помощи «а может и ничего» или «а может не надо». Ключевая мысль — мне все это кажется. Но истина такова, что если тебе кажется, то это, скорее всего, не кажется, просто нужно научиться себя слушать и слышать.
Завершая историю, скажу, что основатель уже через неделю поменял народ. А новые люди сами нашлись и пришли, просто внутренний запрос на них стал правильно звучать.
⚡️ Что касается меня, то я за полную свободу, за культуру принятия ошибок и косяков. В таком контексте задача лидера:
1. Определить, куда и зачем мы бежим.
2. Максимально обеспечивать поддержку этого забега ресурсами.
3. Честно следовать за процессом, не пытаясь замкнуть его на себя.
И последнее. Команды иногда можно «чинить», но, по-честному, их проще менять — получается быстрее и дешевле.
@vroderabotaetno
#корпоративнаякультура
Корпоративная культура во многих наших компаниях выстроена по типу лабиринта с бетонными стенами, при чем для каждого сотрудника строится свой (представляете, сколько ресурсов и усилий в это вбухано). А где-то на стенах даже плакат висит «Ты пришел сегодня на работу, чтобы сделать херню!» ради подстраховки — «мы не хотим в тебе разочароваться, поэтому по умолчанию будем считать тебя плохим».
А еще эти задачи, отчеты, KPI разные. В жизни оно как? Выполнил KPI на 100% — это круто, хрен поспоришь. Перевыполнил — вроде, тоже хорошо, но это отклонение, так что либо кто-то промахнулся с постановкой целей, либо кто-то слишком хорош для поставленных задач (а таких в компаниях не любят).
Почему так происходит? Если описать Х возможных сценариев и спрогнозировать результаты, можно в эти сценарии вставлять спецов, умеющих читать, писать и соблюдать инструкции. Но инициативы от таких не дождешься.
Работа же в условиях кризиса (а он сейчас практически повсюду) не предполагает инструкций, тут, скорее, про подход, свободу мышления и про ответственность.
В процессе трекерской консультации со мной основатель жаловался на команду: «я на разрыв, а команда, как бы, сбоку стоит. Вроде и денег получают, и задачки делают, но проект не взлетает». Понятно, что набрал «не тех» людей, но только, если эти «не те», какие тогда «те».
Предложил ему нарисовать организационную схему и расписать ее по ролям, что нравится, а что не нравится в конкретном персонаже. И вторую схему с видением идеальной команды. Тут ведь дело в том, что пока наши хотелки в голове, они крайне удобно подстраиваются под текущую реальность при помощи «а может и ничего» или «а может не надо». Ключевая мысль — мне все это кажется. Но истина такова, что если тебе кажется, то это, скорее всего, не кажется, просто нужно научиться себя слушать и слышать.
Завершая историю, скажу, что основатель уже через неделю поменял народ. А новые люди сами нашлись и пришли, просто внутренний запрос на них стал правильно звучать.
1. Определить, куда и зачем мы бежим.
2. Максимально обеспечивать поддержку этого забега ресурсами.
3. Честно следовать за процессом, не пытаясь замкнуть его на себя.
И последнее. Команды иногда можно «чинить», но, по-честному, их проще менять — получается быстрее и дешевле.
@vroderabotaetno
#корпоративнаякультура
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Казнить нельзя помиловать.
«В наше время, Сережа, можно украсть велосипед и все здоровье отдать в тюрьме. А можно воровать вагонами и всегда оставаться на плаву. В России красть составы гораздо безопаснее, чем велосипеда. Это я конкретно говорю».
У нас страна с минимальной терпимостью к ошибкам. Фразу выше можно перефразировать и на факапы. Есть куча историй с проебами на миллиарды, и там чуть ли не премии людям давали. А вот опоздание больше чем на 5 минут, это, конечно, ай-яй-яй! За 3 таких смертных греха в месяц – уволить. 5 – смело завести уголовное дело за вредительство в особо крупных.
Но мне же хочется поговорить про внутреннее восприятие таких ситуаций. Все начинается с ожиданий, вообще, кажется, что именно с них начинается 99% все проблем. Придумал себе что-то, а оно как-то посмело не случиться, и “жизнь пошла не плану”. А кого такое не бесит? Всех бесит, и меня тоже (но я с этим работаю).
➡️ Раньше было так.
Накосорезил? Нужно за это ответить. Желательно смыть позор кровью. И вместо одного негативного явления автоматом генерилось минимум два. Сам косяк и наказанный автор. Продуктивно? Не думаю!
Сейчас все идет приблизительно по такому алгоритму:
1. Мои ожидания – это мои проблемы.
2. Возможно, моя точка зрения на то, что это косяк, просто одна из возможных.
3. Нахрена такое прилетело, и раз оно прилетело, как бы из этого извлечь пользу. Ведь время вспять не повернешь, и ошибку уже не исправишь.
Внимательный и пытливый читатель может дать отсылку к регламентам и должностным инструкциям. По которым четко разъясняется, как и когда руководитель должен привести приговор в исполнении, и при этом он будет полностью прав.
Так-то оно так, но со временем приходит другая дилемма… Ты либо прав, либо счастлив. Но блин, регламент все таки очень удобная штука…
@vroderabotaetno
#корпоративнаякультура
«В наше время, Сережа, можно украсть велосипед и все здоровье отдать в тюрьме. А можно воровать вагонами и всегда оставаться на плаву. В России красть составы гораздо безопаснее, чем велосипеда. Это я конкретно говорю».
У нас страна с минимальной терпимостью к ошибкам. Фразу выше можно перефразировать и на факапы. Есть куча историй с проебами на миллиарды, и там чуть ли не премии людям давали. А вот опоздание больше чем на 5 минут, это, конечно, ай-яй-яй! За 3 таких смертных греха в месяц – уволить. 5 – смело завести уголовное дело за вредительство в особо крупных.
Но мне же хочется поговорить про внутреннее восприятие таких ситуаций. Все начинается с ожиданий, вообще, кажется, что именно с них начинается 99% все проблем. Придумал себе что-то, а оно как-то посмело не случиться, и “жизнь пошла не плану”. А кого такое не бесит? Всех бесит, и меня тоже (но я с этим работаю).
Накосорезил? Нужно за это ответить. Желательно смыть позор кровью. И вместо одного негативного явления автоматом генерилось минимум два. Сам косяк и наказанный автор. Продуктивно? Не думаю!
Сейчас все идет приблизительно по такому алгоритму:
1. Мои ожидания – это мои проблемы.
2. Возможно, моя точка зрения на то, что это косяк, просто одна из возможных.
3. Нахрена такое прилетело, и раз оно прилетело, как бы из этого извлечь пользу. Ведь время вспять не повернешь, и ошибку уже не исправишь.
Внимательный и пытливый читатель может дать отсылку к регламентам и должностным инструкциям. По которым четко разъясняется, как и когда руководитель должен привести приговор в исполнении, и при этом он будет полностью прав.
Так-то оно так, но со временем приходит другая дилемма… Ты либо прав, либо счастлив. Но блин, регламент все таки очень удобная штука…
@vroderabotaetno
#корпоративнаякультура
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ролевые игры в офисе. Как проводить диагностику команды при помощи ролевых игр
Если первое, что пришло вам в голову после прочтения заголовка, затрагивает тему 18+, то все верно, со стажерами в такое точно играть не стоит. В новой статье рассказываю, как проводить диагностику команды при помощи разговорных ролевых игр:
https://vc.ru/flood/896419-rolevye-igry-v-ofise-kak-provodit-diagnostiku-komandy-pri-pomoshchi-rolevyh-igr
@vroderabotaetno
#корпоративнаякультура #hr
Если первое, что пришло вам в голову после прочтения заголовка, затрагивает тему 18+, то все верно, со стажерами в такое точно играть не стоит. В новой статье рассказываю, как проводить диагностику команды при помощи разговорных ролевых игр:
https://vc.ru/flood/896419-rolevye-igry-v-ofise-kak-provodit-diagnostiku-komandy-pri-pomoshchi-rolevyh-igr
@vroderabotaetno
#корпоративнаякультура #hr