#ильяфедоров #стратегирование
Пермакризис! Слышали? Вот как с ним справляются
А вы знали, что словом 2022 года по версии словаря Collins стало слово «пермакризис»? Словарь трактует его значение как длинный период нестабильности и отсутствия безопасности.
Судя по всему, он продлится и в 2023. Постоянная неопределенность и изменения требуют смены парадигмы мышления на всех уровнях управления бизнесом. Компании, ранее в большей степени фокусировавшие стратегию на кратный рост и развитие, теперь не меньше внимания уделяют обеспечению устойчивости в бизнесе.
Развитие организационной устойчивости, согласно исследования McKinsey, должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
🔹 Процессы
Фокус на создании гибкой (Agile) организации: внедрение процессов постоянного тестирования стратегических гипотез, обучения через механизмы обратной связи, оперативной корректировки действий.
🔹Команда
Создание самодостаточных команд (self-sufficient teams). Такие команды берут на себя ответственность за результат, способны реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи и способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
🔹Лидеры
Фокус на поиск и продвижение адаптивных лидеров (adaptable leaders): такие лидеры не просто реагируют на кризисы, они инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, катализируют новое поведение и развивают возможности.
🔹Культура
Создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд, адаптивной среды, привлекающей адаптивных лидеров.
Развивать устойчивость на всех четырех уровнях можно через командные принципы, которые топ-команды формулируют на страт сессиях.
Вот принципы, которые встречаю на сессиях чаще всего:
— Разделяем решения на большие ставки и быстрые решения. Четко разделяем, на каких уровнях какие решения принимаются.
— Взаимная подотчетность и прозрачность в принятии решений.
— Эффективные и короткие встречи: вместо часовой встречи — 30 минут на подготовку и 30 минут на саму встречу.
— Концентрируемся на проектах. Превращаем одну компанию во множество кросс-функциональных команд, собранных вокруг проектов.
— Смещаем принятие решений ближе к клиенту. Переход в принятии решений от центра компании в кросс-функциональные команды, имеющие контакт с клиентом.
— Ошибка не страшна. Внедрение культуры толерантности к ошибкам и поощрение инакомыслия в обсуждении.
— Хвалим публично. Внедрение процессов публичного индивидуального и командного поощрения.
— Проблема — возможность для прорыва. Фокус на поиске ключевых противоречий и парадоксов как основы для прорывных решений.
— Фокус на благополучии сотрудников, а не на работе 24/7.
— Фокус на упрощении и автоматизации рутинных бизнес-процессов.
— Создание условий внутри компании для непрерывного обучения.
Команды дают документу интересные названия: правила общежития, бизнес-устав, Евангелие команды.
Также интересно, как эти принципы потом интегрируются в компанию: кто-то делает ламинированные карточки и с их помощью напоминает о принципах в ходе встреч, а кто-то создает стикеры для мессенджера и использует их в переписке.
Поделитесь, есть ли в вашей компании подобное?
Пермакризис! Слышали? Вот как с ним справляются
А вы знали, что словом 2022 года по версии словаря Collins стало слово «пермакризис»? Словарь трактует его значение как длинный период нестабильности и отсутствия безопасности.
Судя по всему, он продлится и в 2023. Постоянная неопределенность и изменения требуют смены парадигмы мышления на всех уровнях управления бизнесом. Компании, ранее в большей степени фокусировавшие стратегию на кратный рост и развитие, теперь не меньше внимания уделяют обеспечению устойчивости в бизнесе.
Развитие организационной устойчивости, согласно исследования McKinsey, должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
🔹 Процессы
Фокус на создании гибкой (Agile) организации: внедрение процессов постоянного тестирования стратегических гипотез, обучения через механизмы обратной связи, оперативной корректировки действий.
🔹Команда
Создание самодостаточных команд (self-sufficient teams). Такие команды берут на себя ответственность за результат, способны реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи и способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
🔹Лидеры
Фокус на поиск и продвижение адаптивных лидеров (adaptable leaders): такие лидеры не просто реагируют на кризисы, они инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, катализируют новое поведение и развивают возможности.
🔹Культура
Создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд, адаптивной среды, привлекающей адаптивных лидеров.
Развивать устойчивость на всех четырех уровнях можно через командные принципы, которые топ-команды формулируют на страт сессиях.
Вот принципы, которые встречаю на сессиях чаще всего:
— Разделяем решения на большие ставки и быстрые решения. Четко разделяем, на каких уровнях какие решения принимаются.
— Взаимная подотчетность и прозрачность в принятии решений.
— Эффективные и короткие встречи: вместо часовой встречи — 30 минут на подготовку и 30 минут на саму встречу.
— Концентрируемся на проектах. Превращаем одну компанию во множество кросс-функциональных команд, собранных вокруг проектов.
— Смещаем принятие решений ближе к клиенту. Переход в принятии решений от центра компании в кросс-функциональные команды, имеющие контакт с клиентом.
— Ошибка не страшна. Внедрение культуры толерантности к ошибкам и поощрение инакомыслия в обсуждении.
— Хвалим публично. Внедрение процессов публичного индивидуального и командного поощрения.
— Проблема — возможность для прорыва. Фокус на поиске ключевых противоречий и парадоксов как основы для прорывных решений.
— Фокус на благополучии сотрудников, а не на работе 24/7.
— Фокус на упрощении и автоматизации рутинных бизнес-процессов.
— Создание условий внутри компании для непрерывного обучения.
Команды дают документу интересные названия: правила общежития, бизнес-устав, Евангелие команды.
Также интересно, как эти принципы потом интегрируются в компанию: кто-то делает ламинированные карточки и с их помощью напоминает о принципах в ходе встреч, а кто-то создает стикеры для мессенджера и использует их в переписке.
Поделитесь, есть ли в вашей компании подобное?
#ильяфедоров #сонастройкакоманды
А вы чувствуете себя, как птица, вылетающая с утра из гнезда?
Мой сын увлекается зоологией. Недавно он пришел из школы с вопросом: «Пап, а ты знал, что ласточка каждый день, вылетая из гнезда, не имеет гарантий, что вернется домой?».
Интересно, а ласточка испытывает от этого стресс? Выгорает?
Возвращаюсь со стратсессии с топ-командой ИТ-компании. Вопрос сессии №1: как не упустить окно возможностей, которое сейчас открылось для бизнеса.
Второй вопрос сессии, но тоже №1: как при этом не «выжечь» команду? Не впрыгнуть в окно возможностей, потеряв тех, кто надорвался.
Наткнулся на интересное исследование компании Zetic. По итогам опроса 2500 менеджеров России в конце 2022 года исследователи увидели, что 49% опрошенных находятся на одной из трех стадий выгорания:
Фаза 1. Ощущение напряжения:
— Я чем-то не тем занимаюсь на работе.
— Я загнан в угол.
— Я теряю интерес к работе и общению.
Фаза 2. Сопротивление:
— Вокруг меня одни дураки.
— Лишь бы все отстали.
— Чего им всем от меня надо?!
Фаза 3. Истощение, снижение внимания и постоянные ошибки:
— Эта система не дает работать нормально.
— Эту задачу я оставлю на потом.
— Идите вы … со своей задачей.
— Ну и, конечно, проблемы со здоровьем
Из интересных цифр:
— На второй или третьей фазе находятся 51% женщин и 35% мужчин.
— Наибольший % выгоревших в возрасте 38-42 лет.
— ТОП-менеджеры в меньшей степени ощущают у себя выгорание (43%), мидл-менеджмент больше (71%), а самые выгоревшие — специалисты (82%).
Работаю с одним из клиентов над тем, как мягкие HR-показатели: выгорание, уровень стресса, вовлеченность с помощью Big-Data перевести в плоскость твердых метрик и системы предотвращения выгорания сотрудников. Больше о том, как справляться с выгоранием в команде, можете почитать в статье Яны Мельвиль.
А как вы работаете с темой выгорания в своей компании?
А вы чувствуете себя, как птица, вылетающая с утра из гнезда?
Мой сын увлекается зоологией. Недавно он пришел из школы с вопросом: «Пап, а ты знал, что ласточка каждый день, вылетая из гнезда, не имеет гарантий, что вернется домой?».
Интересно, а ласточка испытывает от этого стресс? Выгорает?
Возвращаюсь со стратсессии с топ-командой ИТ-компании. Вопрос сессии №1: как не упустить окно возможностей, которое сейчас открылось для бизнеса.
Второй вопрос сессии, но тоже №1: как при этом не «выжечь» команду? Не впрыгнуть в окно возможностей, потеряв тех, кто надорвался.
Наткнулся на интересное исследование компании Zetic. По итогам опроса 2500 менеджеров России в конце 2022 года исследователи увидели, что 49% опрошенных находятся на одной из трех стадий выгорания:
Фаза 1. Ощущение напряжения:
— Я чем-то не тем занимаюсь на работе.
— Я загнан в угол.
— Я теряю интерес к работе и общению.
Фаза 2. Сопротивление:
— Вокруг меня одни дураки.
— Лишь бы все отстали.
— Чего им всем от меня надо?!
Фаза 3. Истощение, снижение внимания и постоянные ошибки:
— Эта система не дает работать нормально.
— Эту задачу я оставлю на потом.
— Идите вы … со своей задачей.
— Ну и, конечно, проблемы со здоровьем
Из интересных цифр:
— На второй или третьей фазе находятся 51% женщин и 35% мужчин.
— Наибольший % выгоревших в возрасте 38-42 лет.
— ТОП-менеджеры в меньшей степени ощущают у себя выгорание (43%), мидл-менеджмент больше (71%), а самые выгоревшие — специалисты (82%).
Работаю с одним из клиентов над тем, как мягкие HR-показатели: выгорание, уровень стресса, вовлеченность с помощью Big-Data перевести в плоскость твердых метрик и системы предотвращения выгорания сотрудников. Больше о том, как справляться с выгоранием в команде, можете почитать в статье Яны Мельвиль.
А как вы работаете с темой выгорания в своей компании?
