#янамельвиль #самсебевраг #жизньстратега
Хочешь получить акции компании — стань немного неправильным
Мой клиент — коммерческий директор крупной международной организации. Пришел ко мне на коуч-сессию со следующим запросом: «Хочу владеть частью акций компании. Давно работаю, уверен, что заслуживаю. Тем более есть прецеденты: двое моих коллег, тоже топ-менеджеры, уже получили акции. А они работают не так долго, как я. Я же не могу добиться от гендиректора и собственника бизнеса внятного ответа, слышу только: “Давай поговорим об этом в следующем году”».
Запрос клиента показал мне, что ему важны не только акции как таковые, но и то, чтобы его заслуги заметили и оценили по достоинству.
Когда клиент стал анализировать, что такого делают два топ-менеджера, которым удалось получить акции, выяснилось:
1. Они хвастаются любыми своими достижениями. Постоянно рассказывают, какие они молодцы.
Мой же клиент считает, что результаты его работы очевидны, о них не нужно трубить на каждом углу. Достаточно посмотреть на цифры в отчете — и сразу должно стать понятно, что он не просто реализует все цели, которые перед ним ставят, но даже время от времени превышает показатели.
2. Они отличаются высокой коммуникабельностью. Легко находят общий язык, с кем угодно, могут подхватить любую тему. Из-за этого (по мнению клиента) находятся в очень теплых отношениях с гендиректором и собственником.
При этом клиент не верит, что его коллеги искренни в своих намерениях. Думает, что они так себя ведут, только чтобы получить бонусы.
Через пару коуч-сессий клиент пришел к выводу — он сам себе враг, потому что:
Во-первых, он видит в намерениях своих коллег только стяжательство и совсем не ценит те их качества, которые очень важны и ценны для бизнеса.
Ему же присуща излишняя сдержанность. И руководствуется он следующими убеждениями: «Не дуть щеки», «Не быть павлином», «Не лезть на рожон, показывая, какой ты крутой. А доказывать это делом».
Во-вторых, он не очень силен в выстраивании доверительных отношений с коллегами, ему сложно стать «своим» для них: «Я стараюсь не навязываться и не лезть к людям лишний раз. Зачем их беспокоить?».
Благодаря нашей работе клиент увидел, что руководители компании — тоже люди. К ним постоянно приходят с проблемами, и только два топ-менеджера рассказывают им о своих, пусть временами совсем и небольших достижениях. Это дает большую поддержку гендиректору и собственнику. Они чувствуют, что эти топы — их настоящие соратники. «Ты меня поддерживаешь, помогаешь мне развивать бизнес, приносишь хорошие новости. Конечно, ты заслужил часть акций компании».
Также гендиректор и собственник нуждаются в людях, которым можно довериться, с которыми можно обсудить сложные вопросы бизнеса. Поделиться конфиденциальной информацией, которую просто так не расскажешь всей топ-команде. Эти два топ-менеджера стали для них такими людьми.
Проанализировав паттерны как своего поведения, так и поведения коллег, клиент взял себе в работу сложную задачу — интегрировать положительные качества коллег в свой стиль поведения и найти свой собственный способ быть соратником для гендиректора и собственника. В итоге через год с небольшим он сумел выстроить доверительные отношения с руководством и получить долгожданный приз — часть акций компании.
Еще больше клиентских историй вы сможете найти в моем телеграм-канале «Лидер-кентавр. От себя к другим». Там же я буду писать о новых подходах в лидерстве и о том, что значит влиять для современного руководителя. Подписывайтесь — будет интересно.
Хочешь получить акции компании — стань немного неправильным
Мой клиент — коммерческий директор крупной международной организации. Пришел ко мне на коуч-сессию со следующим запросом: «Хочу владеть частью акций компании. Давно работаю, уверен, что заслуживаю. Тем более есть прецеденты: двое моих коллег, тоже топ-менеджеры, уже получили акции. А они работают не так долго, как я. Я же не могу добиться от гендиректора и собственника бизнеса внятного ответа, слышу только: “Давай поговорим об этом в следующем году”».
Запрос клиента показал мне, что ему важны не только акции как таковые, но и то, чтобы его заслуги заметили и оценили по достоинству.
Когда клиент стал анализировать, что такого делают два топ-менеджера, которым удалось получить акции, выяснилось:
1. Они хвастаются любыми своими достижениями. Постоянно рассказывают, какие они молодцы.
Мой же клиент считает, что результаты его работы очевидны, о них не нужно трубить на каждом углу. Достаточно посмотреть на цифры в отчете — и сразу должно стать понятно, что он не просто реализует все цели, которые перед ним ставят, но даже время от времени превышает показатели.
2. Они отличаются высокой коммуникабельностью. Легко находят общий язык, с кем угодно, могут подхватить любую тему. Из-за этого (по мнению клиента) находятся в очень теплых отношениях с гендиректором и собственником.
При этом клиент не верит, что его коллеги искренни в своих намерениях. Думает, что они так себя ведут, только чтобы получить бонусы.
Через пару коуч-сессий клиент пришел к выводу — он сам себе враг, потому что:
Во-первых, он видит в намерениях своих коллег только стяжательство и совсем не ценит те их качества, которые очень важны и ценны для бизнеса.
Ему же присуща излишняя сдержанность. И руководствуется он следующими убеждениями: «Не дуть щеки», «Не быть павлином», «Не лезть на рожон, показывая, какой ты крутой. А доказывать это делом».
Во-вторых, он не очень силен в выстраивании доверительных отношений с коллегами, ему сложно стать «своим» для них: «Я стараюсь не навязываться и не лезть к людям лишний раз. Зачем их беспокоить?».
Благодаря нашей работе клиент увидел, что руководители компании — тоже люди. К ним постоянно приходят с проблемами, и только два топ-менеджера рассказывают им о своих, пусть временами совсем и небольших достижениях. Это дает большую поддержку гендиректору и собственнику. Они чувствуют, что эти топы — их настоящие соратники. «Ты меня поддерживаешь, помогаешь мне развивать бизнес, приносишь хорошие новости. Конечно, ты заслужил часть акций компании».
Также гендиректор и собственник нуждаются в людях, которым можно довериться, с которыми можно обсудить сложные вопросы бизнеса. Поделиться конфиденциальной информацией, которую просто так не расскажешь всей топ-команде. Эти два топ-менеджера стали для них такими людьми.
Проанализировав паттерны как своего поведения, так и поведения коллег, клиент взял себе в работу сложную задачу — интегрировать положительные качества коллег в свой стиль поведения и найти свой собственный способ быть соратником для гендиректора и собственника. В итоге через год с небольшим он сумел выстроить доверительные отношения с руководством и получить долгожданный приз — часть акций компании.
Еще больше клиентских историй вы сможете найти в моем телеграм-канале «Лидер-кентавр. От себя к другим». Там же я буду писать о новых подходах в лидерстве и о том, что значит влиять для современного руководителя. Подписывайтесь — будет интересно.
#янамельвиль #вовлекающийлидер
Что дает бизнесу работающая система обратной связи?
Я отвечу на этот вопрос через три аспекта: «Компания», «Команда» и «Я».
«Компания»: обратная связь помогает ловить ранние сигналы
Если в компании выстроена система обратной связи, и она работает не формально, не ради «галочки», то с ее помощью можно заметить ранние сигналы о том, что на уровне бизнеса идет не так, определить дефицитарные зоны и дать им внимание. Эта способность — важный элемент антихрупкой системы.
«Команда»: обратная связь превращает различия в ценный ресурс
Если сотрудники открыто говорят о том, что у них разный взгляд на одни и те же вещи, а вы замечаете эти различия и понимаете, как они влияют на качество коммуникации, то вы можете создать в команде удивительные синергетические эффекты. Например, найти новаторское решение для бизнес-задачи, над которой бились уже несколько недель.
«Я»: обратная связь повышает лояльность сотрудников
В мотивации человека есть элемент, который остается неизменным на любом уровне развития — необходимость быть услышанным и принятым. Быть принятым — это не значит, что с вами обязательно согласятся. Это значит, что коллеги признают ваше право думать, чувствовать и реагировать определенным образом. И эта необходимость быть услышанным и принятым нуждается в пространстве и процессе — когда вы можете дать или запросить обратную связь у коллег по любой сложной для вас ситуации.
На нашем дистанционном курсе «Вовлекающее лидерство» мы уделяем большое внимание теме обратной связи. Объясняем, что обратная связь, как и любая другая бизнес-задача, нуждается в цикле менеджмента и определенных компетенциях. Учим отделять факты от интерпретаций при оценке действий коллег и сотрудников, замечать влияние этих действий на результаты бизнеса и, наконец, формировать послание с обратной связью, которое будет готов услышать и воспринять его адресат.
Курс стартует 12 ноября 2022 года. Узнать больше деталей и подать заявку на участие вы можете по ссылке — https://nondirectstyle.ru/.
Что дает бизнесу работающая система обратной связи?
Я отвечу на этот вопрос через три аспекта: «Компания», «Команда» и «Я».
«Компания»: обратная связь помогает ловить ранние сигналы
Если в компании выстроена система обратной связи, и она работает не формально, не ради «галочки», то с ее помощью можно заметить ранние сигналы о том, что на уровне бизнеса идет не так, определить дефицитарные зоны и дать им внимание. Эта способность — важный элемент антихрупкой системы.
«Команда»: обратная связь превращает различия в ценный ресурс
Если сотрудники открыто говорят о том, что у них разный взгляд на одни и те же вещи, а вы замечаете эти различия и понимаете, как они влияют на качество коммуникации, то вы можете создать в команде удивительные синергетические эффекты. Например, найти новаторское решение для бизнес-задачи, над которой бились уже несколько недель.
«Я»: обратная связь повышает лояльность сотрудников
В мотивации человека есть элемент, который остается неизменным на любом уровне развития — необходимость быть услышанным и принятым. Быть принятым — это не значит, что с вами обязательно согласятся. Это значит, что коллеги признают ваше право думать, чувствовать и реагировать определенным образом. И эта необходимость быть услышанным и принятым нуждается в пространстве и процессе — когда вы можете дать или запросить обратную связь у коллег по любой сложной для вас ситуации.
На нашем дистанционном курсе «Вовлекающее лидерство» мы уделяем большое внимание теме обратной связи. Объясняем, что обратная связь, как и любая другая бизнес-задача, нуждается в цикле менеджмента и определенных компетенциях. Учим отделять факты от интерпретаций при оценке действий коллег и сотрудников, замечать влияние этих действий на результаты бизнеса и, наконец, формировать послание с обратной связью, которое будет готов услышать и воспринять его адресат.
Курс стартует 12 ноября 2022 года. Узнать больше деталей и подать заявку на участие вы можете по ссылке — https://nondirectstyle.ru/.
#янамельвиль #командастратега
В своей работе с командами я вижу, как сильно сейчас обострились конфликты в различных компаниях. Это закономерный процесс. У нас, как у руководителей, и так достаточно напряженная жизнь в силу нашей роли в бизнесе и тех вызовов, с которыми нам приходится справляться ежедневно. Теперь же к привычному уровню напряжения добавилось внешнее давление в виде тотальной неопределенности. Чтобы справиться с постоянно растущим напряжением и не дать себе и команде погрязнуть в конфликтах, лидерам важно удерживать два фокуса внимания:
Что я могу сделать для себя
— Если существующий контекст или определенная рабочая ситуация провоцируют вас на нездоровую эмоциональную реакцию, то важно как-то дать знать об этом коллегам – «предупрежден, значит, вооружен». Старайтесь брать паузу в напряженных коммуникациях и возвращайтесь в активную позицию в диалоге, когда поймете, что сможете вести его в конструктивном ключе. Если это невозможно, найдите возможность меньше говорить, больше слушать, записывайте (это само по себе стабилизирует).
— Найдите для себя способы саморегуляции, которые хорошо помогают. Например, короткий отдых в течение рабочего дня, который будет посвящен исключительно вам: прогуляться, попить воды, сделать самое простое физическое упражнение, дыхательную практику, войти в контакт с чем-то, что приносит вам расслабление (послушать музыку, посмотреть фотографии или видео детей, любимых животных). Важно снизить влияние кортизола и дофамина (гормоны стресса) и активизировать работу гормонов, которые отвечают за радость и удовольствие — серотонина, эндорфина и окситоцина.
— Если ситуация ощущается вами как «я в тупике», не ждите, что «рассосется», обратитесь за помощью к специалисту (коучу, психологу).
Что я могу сделать для других
1. Если у вас возникла конфликтная ситуация с коллегой, но вы понимаете, что не сможете выстроить конструктивный диалог из-за его развинченного состояния:
— Просто выслушайте коллегу, если у вас есть на это время и психологический ресурс
— Предложите коллеге взять паузу, если вы сами находитесь в не самом лучшем психологическом состоянии. Но договоритесь, что позже обязательно вместе разберетесь в сложившейся ситуации.
— Если решение конфликта нельзя откладывать, но вы понимаете, что не сможете удержать разговор в конструктивном русле, попросите третье лицо побыть медиатором.
2. Если конструктивный диалог все же возможен, постарайтесь понять, какая потребность стоит за поведением коллеги. Здесь понадобится ваша способность к эмпатии. Кому-то нужно, чтобы ему задали вопросы и попытались разобраться, почему он в таком состоянии, что стоит за его эмоциями. А кому-то — чтобы спокойно отнеслись к его состоянию и просто дали возможность прийти в себя. Но также важно помнить и о своей потребности в диалоге. Только соотнеся вашу потребность и потребность вашего собеседника, вы сможете найти общее решение проблемы или во всяком случае сохранить хороший контакт (если ситуация сложная, и для поиска решения нужно несколько раундов разговора).
3. Если в предконфликтом состоянии вся команда (похоже на ощущение, что зажги в этом помещении спичку, случится взрыв!), то важно найти формат для совместной обработки такого напряженного состояния.
Один из моих любимых способов — применение технологии «От жалоб к приверженности» (Роберта Кигана). Когда энергия раздражения и сопротивления трансформируется в энергию действия. Дополнительные бонусы — повышение уважения и доверия в команде.
У этой технологии есть следующие обязательные шаги:
1. Собрать все жалобы относительно существующего контекста/задачи – не жалея на этот этап времени
2. Найти те ценности и смыслы, которые стоят за каждой жалобой
3. Сформулировать задачи, которые позволят реализовать важные для сотрудников смыслы и ценности
4. Составить план ближайших конкретных действий для выполнения задач из пункта 3.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#янамельвиль #вовлекающеелидерство
Недавно мы провели корпоративную программу «Вовлекающее лидерство» для одной очень крупной и очень известной производственной компании. Делюсь с вами ключевым инсайтом после общения с участниками программы.
Удивительно, что в директивном лидерстве, также, как и в недирективном ключевую роль играет доверие.
Участники программы, анализируя свой опыт, обнаружили, что они, в свое время, работали с очень директивными руководителями, но слушались их не из-за страха наказания, а потому что уважали и доверяли. Один из участников так и сказал: «Строем ходят только за теми, кому доверяют».
И более того — директивное лидерство подразумевает даже большее доверие. Чтобы за тобой шли слепо, доверять тебе должны — тотально.
4 кита, на которых строится доверие В недирективном лидерстве:
1. Вы видите в людях людей, а не функциональные единицы
2. Слышите то, что они говорят и не интерпретируете сказанное
3. Выстраиваете отношения без манипуляций в духе «родитель-ребенок» (что довольно частая история в вертикальном подчинении)
4. Создаете такие отношения, в которых у человека есть доступ к своей лучшей версии, к тому, чтобы по максимуму проявлять свои потенциал, показывать свои сильные стороны
Но эти четыре кита не могут реализоваться без следующих трех пунктов.
3 «И» вовлекающего лидера:
1. Вовлекающий лидер Искренне хочет создавать доверительные отношения,
2. Искренне уважает своих сотрудников
3. Искренне готов воспринимать и учитывать их обратную связь
Согласны с этим?
Недавно мы провели корпоративную программу «Вовлекающее лидерство» для одной очень крупной и очень известной производственной компании. Делюсь с вами ключевым инсайтом после общения с участниками программы.
Удивительно, что в директивном лидерстве, также, как и в недирективном ключевую роль играет доверие.
Участники программы, анализируя свой опыт, обнаружили, что они, в свое время, работали с очень директивными руководителями, но слушались их не из-за страха наказания, а потому что уважали и доверяли. Один из участников так и сказал: «Строем ходят только за теми, кому доверяют».
И более того — директивное лидерство подразумевает даже большее доверие. Чтобы за тобой шли слепо, доверять тебе должны — тотально.
4 кита, на которых строится доверие В недирективном лидерстве:
1. Вы видите в людях людей, а не функциональные единицы
2. Слышите то, что они говорят и не интерпретируете сказанное
3. Выстраиваете отношения без манипуляций в духе «родитель-ребенок» (что довольно частая история в вертикальном подчинении)
4. Создаете такие отношения, в которых у человека есть доступ к своей лучшей версии, к тому, чтобы по максимуму проявлять свои потенциал, показывать свои сильные стороны
Но эти четыре кита не могут реализоваться без следующих трех пунктов.
3 «И» вовлекающего лидера:
1. Вовлекающий лидер Искренне хочет создавать доверительные отношения,
2. Искренне уважает своих сотрудников
3. Искренне готов воспринимать и учитывать их обратную связь
Согласны с этим?
#янамельвиль #сонастройкакоманды
В ситуации высокого напряжения, как сейчас, у людей проигрываются два сценария реакции на конфликт. Одни становятся «оголенными нервами», направо и налево срываясь на окружающих. Другие, наоборот, всеми путями избегают конфликта.
Яркое проявление второго сценария я увидела на сессии «Конфликты» нашей программы переподготовки. Если люди ценят социальную группу — семью, коллектив или учебную группу в данном случае — они максимально избегают конфликтных ситуаций. Обычно на этой сессии все буквально полыхает, но в этот раз все студенты разом выпали в максимально дипломатическую позицию.
Но интересно, что при этой сдержанности по отношению к друг к другу, они позволяют себе выражать агрессию на внешний объект. Но только от лица группы и не персонально.
Запрет на конфликт рождает другой конфликт. Часто такое встречается в организациях, где принята культура лояльности, толерантности и «держания лица».
Раздражение и несогласие в таких условиях не исчезает, оно копится и потом обязательно дает о себе знать.
В корпоративном мире чаще всего — в виде итальянской забастовки. Люди в этом случае заключают договоренности, а потом сторона с накопленной агрессией и непроявленной злостью начинает саботировать свою часть работ. Либо страшно тянет сроки, либо делает крайне мало из того, о чем договорились, и со всяческими нарушениями дедлайнов.
Есть и второй вариант — «сливать» негатив на третьих лиц третьим лицам. В этом случае никто ничего напрямую не говорит, но в команде возникает душок.
Получается, запрет на конфликты обеспечивает хождение мутных подводных течений под с виду такой чудесной корпоративной культурой.
В ситуации высокого напряжения, как сейчас, у людей проигрываются два сценария реакции на конфликт. Одни становятся «оголенными нервами», направо и налево срываясь на окружающих. Другие, наоборот, всеми путями избегают конфликта.
Яркое проявление второго сценария я увидела на сессии «Конфликты» нашей программы переподготовки. Если люди ценят социальную группу — семью, коллектив или учебную группу в данном случае — они максимально избегают конфликтных ситуаций. Обычно на этой сессии все буквально полыхает, но в этот раз все студенты разом выпали в максимально дипломатическую позицию.
Но интересно, что при этой сдержанности по отношению к друг к другу, они позволяют себе выражать агрессию на внешний объект. Но только от лица группы и не персонально.
Запрет на конфликт рождает другой конфликт. Часто такое встречается в организациях, где принята культура лояльности, толерантности и «держания лица».
Раздражение и несогласие в таких условиях не исчезает, оно копится и потом обязательно дает о себе знать.
В корпоративном мире чаще всего — в виде итальянской забастовки. Люди в этом случае заключают договоренности, а потом сторона с накопленной агрессией и непроявленной злостью начинает саботировать свою часть работ. Либо страшно тянет сроки, либо делает крайне мало из того, о чем договорились, и со всяческими нарушениями дедлайнов.
Есть и второй вариант — «сливать» негатив на третьих лиц третьим лицам. В этом случае никто ничего напрямую не говорит, но в команде возникает душок.
Получается, запрет на конфликты обеспечивает хождение мутных подводных течений под с виду такой чудесной корпоративной культурой.
#янамельвиль #вовлекающеелидерство
Не оставляйте сотрудников одних, или 5 трендов в сфере HR
На прошлой неделе я приняла участие в саммите HR-директоров «Мотивация 2023». Центральная тема форума — как события последних трех лет повлияли на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. По горячим следам делюсь с вами ключевыми трендами в сфере.
Тренд 1. Оставаться в контакте со своими сотрудниками.
Руководители стараются выслушивать сотрудников, дают им выговориться. Учитывают их состояние: если это необходимо, перестраивают нормы, правила, регламенты и бизнес-процессы так, чтобы люди имели возможность переключаться, отдыхать и как-то иначе выстраивать свою рабочую деятельность.
Тренд 2. Провалы и регресс — это нормально.
Чаще всего на форуме звучало слово «вызов». Все время находиться в напряжении и в необходимости справляться с вызовом не сможет никто. Это значит, что в какой-то момент случаются провалы, регресс и к этому надо относиться нормально. Просто потому, что невозможно все время находиться на пике эффективности.
Хорошая новость — эти падения уже не такие серьезные, как были в начале. Люди научились справляться с регрессом и стрессом достаточно быстро. Но лидеры должны делать все, чтобы профилактически максимально снижать количество срывов и их серьезность.
Тренд 3. Сотрудники выбирают гибридный формат.
Многие компании за последние три года ушли онлайн, в частности работают в гибридном формате. Данные, прозвучавшие на форуме, говорят о том, что люди не хотят возвращаться на фуллтайм в офис. А те вакансии в компаниях, которые предполагают гибридный формат — более привлекательны для соискателей.
Для руководителей это означает, что нужно перестраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы люди не теряли вовлеченность. Потому что, несмотря на то, что удовлетворенность и лояльность сотрудников за эти 3 года в среднем выросла, вовлеченность в среднем понизилась. Это непосредственно связано с удаленным форматом работы.
Тренд 4. Wellbeing и образование.
Все крупные компании сейчас занимаются wellbeing сотрудников. То есть не просто расширяют соцпакеты, где к ДМС добавляется спорт и путевки на отдых, но и добавляют юридическую помощь, консультации у психолога и другие бонусы, которые помогают людям отдыхать, снимать стресс и перезагружаться. А самым желаемым бонусом в 2023 году стала оплата обучения.
Тренд 5. Спрос на менторинг и наставничество.
В силу того, что люди сейчас особенно остро нуждаются в поддержке, в развитии и в обучении, большим спросом пользуется менторинг и наставничество. Все-таки человеку нужен человек!
Делитесь в комментариях, какие из этих трендов наблюдаете у себя в компании, а каких трендов в посте не хватает.
Не оставляйте сотрудников одних, или 5 трендов в сфере HR
На прошлой неделе я приняла участие в саммите HR-директоров «Мотивация 2023». Центральная тема форума — как события последних трех лет повлияли на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. По горячим следам делюсь с вами ключевыми трендами в сфере.
Тренд 1. Оставаться в контакте со своими сотрудниками.
Руководители стараются выслушивать сотрудников, дают им выговориться. Учитывают их состояние: если это необходимо, перестраивают нормы, правила, регламенты и бизнес-процессы так, чтобы люди имели возможность переключаться, отдыхать и как-то иначе выстраивать свою рабочую деятельность.
Тренд 2. Провалы и регресс — это нормально.
Чаще всего на форуме звучало слово «вызов». Все время находиться в напряжении и в необходимости справляться с вызовом не сможет никто. Это значит, что в какой-то момент случаются провалы, регресс и к этому надо относиться нормально. Просто потому, что невозможно все время находиться на пике эффективности.
Хорошая новость — эти падения уже не такие серьезные, как были в начале. Люди научились справляться с регрессом и стрессом достаточно быстро. Но лидеры должны делать все, чтобы профилактически максимально снижать количество срывов и их серьезность.
Тренд 3. Сотрудники выбирают гибридный формат.
Многие компании за последние три года ушли онлайн, в частности работают в гибридном формате. Данные, прозвучавшие на форуме, говорят о том, что люди не хотят возвращаться на фуллтайм в офис. А те вакансии в компаниях, которые предполагают гибридный формат — более привлекательны для соискателей.
Для руководителей это означает, что нужно перестраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы люди не теряли вовлеченность. Потому что, несмотря на то, что удовлетворенность и лояльность сотрудников за эти 3 года в среднем выросла, вовлеченность в среднем понизилась. Это непосредственно связано с удаленным форматом работы.
Тренд 4. Wellbeing и образование.
Все крупные компании сейчас занимаются wellbeing сотрудников. То есть не просто расширяют соцпакеты, где к ДМС добавляется спорт и путевки на отдых, но и добавляют юридическую помощь, консультации у психолога и другие бонусы, которые помогают людям отдыхать, снимать стресс и перезагружаться. А самым желаемым бонусом в 2023 году стала оплата обучения.
Тренд 5. Спрос на менторинг и наставничество.
В силу того, что люди сейчас особенно остро нуждаются в поддержке, в развитии и в обучении, большим спросом пользуется менторинг и наставничество. Все-таки человеку нужен человек!
Делитесь в комментариях, какие из этих трендов наблюдаете у себя в компании, а каких трендов в посте не хватает.
