Разжать «кулаки контроля»
#александрмежевов #командастратега
-Я так устал. Надорвался что ли. Сил нет все тащить, но и не на кого бизнес оставить.
С такого грустного монолога начался наш разговор с клиентом перед стратегической сессией. Мы вместе начинаем думать – какие есть варианты? Как изменить компанию, жизнь, вернуть энергию?
Находим в пыльных сундуках памяти те мечты, от которых горели глаза: построить международную компанию! Собственник с легкость описывает ключевые направления, цели с цифрами. К этой мечте он и шел, но сбился с пути.
Когда мы пошли к команде с этими целями, они отреагировали мгновенно и стали генерить идеи, распределять зоны ответственности. В этот момент я увидел, что собственник опять погрустнел. На этот раз мне удалось вытащить на свет то противоречие, которое разрывало его изнутри:
- С одной стороны он жаждал освободиться от операционки, но всю компанию выстроил вокруг себя. Ни одно решение не принималось без него.
- Он хотел развития, но окружил себя исполнителями, гася чужую инициативу.
- Он попытался нанимать менеджеров, которые могут самостоятельно формировать стратегию действий, но не давал им свободы.
Тогда я попросил собственника открыто поделиться чувствами и мыслями со всеми. «Коллеги, я очень хочу прийти в эту точку Б. Но поймите, это мое детище. Я всегда все делал сам. Вы здесь не так давно — несколько месяцев, год. Мне страшно передать все дела в полном объеме. Да, я очень сильно переживаю».
Когда собственник проговорил свои тревоги команде, стало легче. Этот откровенный разговор сдвинул дело с мертвой точки. Мы обрисовали тот круг задач, «полянку», где сотрудники уже сейчас могут свободно работать сами. И те сферы, где он все же оставляет свой контроль. Договорились про «достаточность» контроля: регулярные встречи, показатели, которые будут смотреть.
Это сняло висящее в воздухе напряжение и очень сильно продвинуло команду вперед. Знаю, что этот год компания живет в намеченном курсе.
Доверие команде — сложный вызов для руководителя, но взамен он фокусируется на том, что действительно хочет: быть наконец интегратором, визионером, стратегом, передающим опыт.
Разжать «кулаки контроля» бывает не просто, но именно это помогает команде вырасти, а лидеру — вернуть слбственную силу и драйв.
#александрмежевов #командастратега
-Я так устал. Надорвался что ли. Сил нет все тащить, но и не на кого бизнес оставить.
С такого грустного монолога начался наш разговор с клиентом перед стратегической сессией. Мы вместе начинаем думать – какие есть варианты? Как изменить компанию, жизнь, вернуть энергию?
Находим в пыльных сундуках памяти те мечты, от которых горели глаза: построить международную компанию! Собственник с легкость описывает ключевые направления, цели с цифрами. К этой мечте он и шел, но сбился с пути.
Когда мы пошли к команде с этими целями, они отреагировали мгновенно и стали генерить идеи, распределять зоны ответственности. В этот момент я увидел, что собственник опять погрустнел. На этот раз мне удалось вытащить на свет то противоречие, которое разрывало его изнутри:
- С одной стороны он жаждал освободиться от операционки, но всю компанию выстроил вокруг себя. Ни одно решение не принималось без него.
- Он хотел развития, но окружил себя исполнителями, гася чужую инициативу.
- Он попытался нанимать менеджеров, которые могут самостоятельно формировать стратегию действий, но не давал им свободы.
Тогда я попросил собственника открыто поделиться чувствами и мыслями со всеми. «Коллеги, я очень хочу прийти в эту точку Б. Но поймите, это мое детище. Я всегда все делал сам. Вы здесь не так давно — несколько месяцев, год. Мне страшно передать все дела в полном объеме. Да, я очень сильно переживаю».
Когда собственник проговорил свои тревоги команде, стало легче. Этот откровенный разговор сдвинул дело с мертвой точки. Мы обрисовали тот круг задач, «полянку», где сотрудники уже сейчас могут свободно работать сами. И те сферы, где он все же оставляет свой контроль. Договорились про «достаточность» контроля: регулярные встречи, показатели, которые будут смотреть.
Это сняло висящее в воздухе напряжение и очень сильно продвинуло команду вперед. Знаю, что этот год компания живет в намеченном курсе.
Доверие команде — сложный вызов для руководителя, но взамен он фокусируется на том, что действительно хочет: быть наконец интегратором, визионером, стратегом, передающим опыт.
Разжать «кулаки контроля» бывает не просто, но именно это помогает команде вырасти, а лидеру — вернуть слбственную силу и драйв.
Какие «хвосты» мешают стать стратегом
#маринаарнольди #путьстратега
Какой достигатель не мечтает стать стратегом? Какой эксперт не думает, что он уже стратег?
Мы развиваемся, переходим с одной карьерной ступени на другую, осваиваем более сложные логики действия и кажется, что вот еще чуть-чуть — и я обрету настоящее вИдение и мышление стратега. Но переход не происходит, если не интегрированы теневые стороны предыдущих логик действия. Что это значит?
Ниже есть подсказки для каждого уровня. Можно свериться, какие качества находятся сейчас в тени и просят обратить на них внимание.
⭐️ Оппортунист: проявление во взаимодействии с другими злости и гнева. Иногда это выглядит так: «я знаю себя гневливого, умею злиться и злюсь, но… я управляю этим только внутри себя, не могу открыто и экологично проявить это снаружи». Это означает, что вы справляетесь, а не используете этот ресурс.
⭐️ Дипломат: осознавание и реализация собственных потребностей. Как проявляется в жизни: искренне хочу то, что хочет начальник или другие значимые фигуры. По результату: ни удовольствия, ни сил.
⭐️ Эксперт: способность встречаться и проживать собственные неудачи. «Я хочу быть признанным гуру в отрасли, готов делиться опытом и знаниями, но не веду публичные каналы и не делаю нужных шагов, а когда меня приглашают куда-то выступить, почему-то все срывается».
⭐️ Достигатель: способность быть внимательным к себе и своему ресурсу. «Так все вкусно и интересно, захватываюсь и могу работать без остановки долго. Но потом выпадаю из жизни на какое-то время (не всегда сознательно, бывает просто заболеваю), и бывает сложно вернуться в строй».
⭐️ Индивидуалист: сложно выбирать и принимать окончательное решение при многовариантности. «Я много думаю и рассматриваю эту ситуацию с разных сторон, все взвешиваю, но не могу никак принять решение и в итоге не действую, отказываюсь от всего или слишком затягиваю по времени».
Узнаете себя?
Плохая новость — книжки без практики не помогут с этим справиться.
Хорошая новость — можно проработать эту тень, увидеть, прожить и интегрировать. Это путь, и он не всегда простой. Это может быть индивидуальная работа (например, в книге «Тень как ресурс» есть алгоритмы для самостоятельной работы), это может быть глубокое погружение по программе
Shadow Work или специализированные тренинги.
Приглашаю вас сделать шаг в этом направлении 29-31 марта в Москве на тренинге Тень как ресурс, который мы проводим традиционно раз в год.
А если раздумываете нужно ли это вам - приходите на интервью со мной, выясним вместе @marinaarnoldi🌐
#маринаарнольди #путьстратега
Какой достигатель не мечтает стать стратегом? Какой эксперт не думает, что он уже стратег?
Мы развиваемся, переходим с одной карьерной ступени на другую, осваиваем более сложные логики действия и кажется, что вот еще чуть-чуть — и я обрету настоящее вИдение и мышление стратега. Но переход не происходит, если не интегрированы теневые стороны предыдущих логик действия. Что это значит?
Ниже есть подсказки для каждого уровня. Можно свериться, какие качества находятся сейчас в тени и просят обратить на них внимание.
Узнаете себя?
Плохая новость — книжки без практики не помогут с этим справиться.
Хорошая новость — можно проработать эту тень, увидеть, прожить и интегрировать. Это путь, и он не всегда простой. Это может быть индивидуальная работа (например, в книге «Тень как ресурс» есть алгоритмы для самостоятельной работы), это может быть глубокое погружение по программе
Shadow Work или специализированные тренинги.
Приглашаю вас сделать шаг в этом направлении 29-31 марта в Москве на тренинге Тень как ресурс, который мы проводим традиционно раз в год.
А если раздумываете нужно ли это вам - приходите на интервью со мной, выясним вместе @marinaarnoldi
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
О чем говорят женщины?
#людмилакупчина
В предверии 8 марта встретилась с деловыми женщинами из сферы строительства в бизнес-ассоциации СПИБА. Это были генеральные директора и руководители отделов продаж крупных строительных компаний, таких как Leader Tower, Maris, Docklands Development, агентства недвижимости Becar. Тема разговора сама собой перешла в предпраздничные трогательные истории.
Мы сошлись на том, что для многих мужчин вопрос что подарить женщине бизнес-партнеру актуален каждый год, причем не только на 8 марта. Тем более, что число женщин-лидеров прирастает (например, за последние три года на 22% прибавилось женщин-предпринимателей), и по нашим программам обучения эту тенденцию мы видим давно.
Интересно, что у всех участниц встречи на первом месте из «бесполезных» подарков стоит алкоголь. Мужчины твердо уверены – это очень достойный подарок бизнес-леди)
«Когда я работала в автомобильном бизнесе, мне приносили цветы и коньяк. Сейчас я в строительной компании и мне приносят цветы и шампанское», «Моими клиентами всегда были мужчины и каждый дарил шампанское, в шутку они мерились между собой только его стоимостью!».
«Из совершенно неожиданного и не совсем нужного – подарили билет на бои без правил» (хотя я знаю женщин, которым бы это понравилось!)
Какие подарки на самом деле были трогательными?
«Однажды мне подарили профессиональную каску! Я была очень рада, наконец-то, нужная мне вещь».
«Получила в подарок огромный контейнер мороженого, килограммов на 25! В первый раз видела такие объемы угощения и очень порадовалась. Такой подарок точно не пропадет!»
«Партнеры подарили всей нашей женской компании поездку в Париж. Очень неожиданный подарок был для нас».
«А мне подарили самолет!» - поделилась радостью одна из женщин, правда оказалось, что это модель самолета, которым она так часто летает в командировки. Но подарок оказался очень трогательным.
Поэтому на вопрос, что же подарить деловой женщине, у которой всё есть – ответ во все времена один: дарите эмоции! И цена подарка в данном случае не имеет значения.
А что может вдохновить таких женщин? Вот, например, что говорили участницы:
«Меня вдохновляют люди, с которыми я могу поговорить о книгах, фильмах, творчестве, получить новую информацию. Мне важны отношения между людьми, я скучаю по этому живому общению, потому что моя жизнь включает очень много рабочих технических задач, проектов и прочего. И люди для меня – большое богатство».
«Меня вдохновляют проекты, созданные для семей. Мне важно создавать уют и комфорт на многие десятилетия, чтобы люди были счастливы в этих домах».
«Вдохновляюсь, когда езжу в такие места, где мне комфортно. Мы строим много лет комфортное жилье и улучшаем качество жизни людей, и мне нравится самой посещать такие места и вдохновляться идеями, что ещё можно изменить и улучшить».
«Вдохновляюсь своими достижениями. Мне важно покорить какую-то вершину и поставить «галочку», что я это смогла!»
«Вдохновляюсь наедине с собой, я интроверт. В отпуске покупаю билеты в Непал, мёрзну там, плачу, а потом спускаюсь с горы и понимаю, что подзарядилась!».
И еще мудрый совет мужчинам: любых женщин вдохновляет внимание! От этого они расцветают 🌷
Всех с праздником весны!🌐
#людмилакупчина
В предверии 8 марта встретилась с деловыми женщинами из сферы строительства в бизнес-ассоциации СПИБА. Это были генеральные директора и руководители отделов продаж крупных строительных компаний, таких как Leader Tower, Maris, Docklands Development, агентства недвижимости Becar. Тема разговора сама собой перешла в предпраздничные трогательные истории.
Мы сошлись на том, что для многих мужчин вопрос что подарить женщине бизнес-партнеру актуален каждый год, причем не только на 8 марта. Тем более, что число женщин-лидеров прирастает (например, за последние три года на 22% прибавилось женщин-предпринимателей), и по нашим программам обучения эту тенденцию мы видим давно.
Интересно, что у всех участниц встречи на первом месте из «бесполезных» подарков стоит алкоголь. Мужчины твердо уверены – это очень достойный подарок бизнес-леди)
«Когда я работала в автомобильном бизнесе, мне приносили цветы и коньяк. Сейчас я в строительной компании и мне приносят цветы и шампанское», «Моими клиентами всегда были мужчины и каждый дарил шампанское, в шутку они мерились между собой только его стоимостью!».
«Из совершенно неожиданного и не совсем нужного – подарили билет на бои без правил» (хотя я знаю женщин, которым бы это понравилось!)
Какие подарки на самом деле были трогательными?
«Однажды мне подарили профессиональную каску! Я была очень рада, наконец-то, нужная мне вещь».
«Получила в подарок огромный контейнер мороженого, килограммов на 25! В первый раз видела такие объемы угощения и очень порадовалась. Такой подарок точно не пропадет!»
«Партнеры подарили всей нашей женской компании поездку в Париж. Очень неожиданный подарок был для нас».
«А мне подарили самолет!» - поделилась радостью одна из женщин, правда оказалось, что это модель самолета, которым она так часто летает в командировки. Но подарок оказался очень трогательным.
Поэтому на вопрос, что же подарить деловой женщине, у которой всё есть – ответ во все времена один: дарите эмоции! И цена подарка в данном случае не имеет значения.
А что может вдохновить таких женщин? Вот, например, что говорили участницы:
«Меня вдохновляют люди, с которыми я могу поговорить о книгах, фильмах, творчестве, получить новую информацию. Мне важны отношения между людьми, я скучаю по этому живому общению, потому что моя жизнь включает очень много рабочих технических задач, проектов и прочего. И люди для меня – большое богатство».
«Меня вдохновляют проекты, созданные для семей. Мне важно создавать уют и комфорт на многие десятилетия, чтобы люди были счастливы в этих домах».
«Вдохновляюсь, когда езжу в такие места, где мне комфортно. Мы строим много лет комфортное жилье и улучшаем качество жизни людей, и мне нравится самой посещать такие места и вдохновляться идеями, что ещё можно изменить и улучшить».
«Вдохновляюсь своими достижениями. Мне важно покорить какую-то вершину и поставить «галочку», что я это смогла!»
«Вдохновляюсь наедине с собой, я интроверт. В отпуске покупаю билеты в Непал, мёрзну там, плачу, а потом спускаюсь с горы и понимаю, что подзарядилась!».
И еще мудрый совет мужчинам: любых женщин вдохновляет внимание! От этого они расцветают 🌷
Всех с праздником весны!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Вы для работы, или работа для вас?
#ФилиппГузенюк #командастратега
Тренд этого года — человекоцентричное лидерство. Но что это?
Никому из нас не нравится быть функцией. Как клиенты мы не любим чувствовать, что продавец видит в нас только кошелек с купюрами. Как сотрудники не хотим ощущать, что компании наплевать на нас как на людей, и все что ее интересует — это человеко-часы, помноженные на человеко-единицы, дающие совокупный человеко-ресурс.
Никому не хочется быть ресурсом. “Если вы считаете меня ресурсом, я буду от вас дистанцироваться. Буду работать формально, не стану делиться своими идеями.
У нас будут чисто функциональные отношения. Вы платите мне деньги, я выполняю для вас функцию. И в любой момент уйду работать туда, где платят больше”.
Ирония в том, что при таком подходе личные ключевые метрики, как человеко-ресурса сильно упадут: продуктивность, вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, желание рекомендовать компанию коллегам и клиентам — провалятся в подвал.
“Если я чего-то стою как профессионал, я не буду сдавать себя в аренду, а пойду и найду компанию, где ко мне относятся по-человечески”. Учитывая, что супер-профи эффективнее на 800% чем среднестатистические сотрудники и то, что подбор новых людей сейчас буквально золотой, руководство захочет удержать сотрудника из чисто прагматичных соображений.
Знаете, в чем проблема? Человеческое отношение невозможно симулировать. Это не сыграть. Человек почувствует фальшь, увидит двойные сигналы. И вы его все равно не удержите.
Все больше и больше компаний и руководителей хотят искренне заботиться о сотрудниках и клиентах. Хотят воспринимать людей не как ресурсы, а как источники (ресурсы ограничены, а творческий потенциал человека безграничен). Получается ли это у всех, кто пытается? Нет. Подходит ли такая философия и модель управления для всех компаний — тоже нет.
16 апреля на форуме Russian Retail Forum с командой “Земля Стратега” поговорим про человекоцентричность в бизнесе:
– 10 рычагов привлечения, удержания и активации потенциала сотрудников в 2024 году.
– Конкретные практики и инструменты создания человекоцентричной организации.
Поделюсь опытом компаний и топ-руководителей, с которыми вместе исследовали тему человечности в бизнесе последние 15 лет (даже не называя это такими словами). Приходите, если это важная тема для вас и вашей компании.
Для представителей сферы розничной торговли – участие бесплатное. Подробности и регистрация по ссылке.
#ФилиппГузенюк #командастратега
Тренд этого года — человекоцентричное лидерство. Но что это?
Никому из нас не нравится быть функцией. Как клиенты мы не любим чувствовать, что продавец видит в нас только кошелек с купюрами. Как сотрудники не хотим ощущать, что компании наплевать на нас как на людей, и все что ее интересует — это человеко-часы, помноженные на человеко-единицы, дающие совокупный человеко-ресурс.
Никому не хочется быть ресурсом. “Если вы считаете меня ресурсом, я буду от вас дистанцироваться. Буду работать формально, не стану делиться своими идеями.
У нас будут чисто функциональные отношения. Вы платите мне деньги, я выполняю для вас функцию. И в любой момент уйду работать туда, где платят больше”.
Ирония в том, что при таком подходе личные ключевые метрики, как человеко-ресурса сильно упадут: продуктивность, вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, желание рекомендовать компанию коллегам и клиентам — провалятся в подвал.
“Если я чего-то стою как профессионал, я не буду сдавать себя в аренду, а пойду и найду компанию, где ко мне относятся по-человечески”. Учитывая, что супер-профи эффективнее на 800% чем среднестатистические сотрудники и то, что подбор новых людей сейчас буквально золотой, руководство захочет удержать сотрудника из чисто прагматичных соображений.
Знаете, в чем проблема? Человеческое отношение невозможно симулировать. Это не сыграть. Человек почувствует фальшь, увидит двойные сигналы. И вы его все равно не удержите.
Все больше и больше компаний и руководителей хотят искренне заботиться о сотрудниках и клиентах. Хотят воспринимать людей не как ресурсы, а как источники (ресурсы ограничены, а творческий потенциал человека безграничен). Получается ли это у всех, кто пытается? Нет. Подходит ли такая философия и модель управления для всех компаний — тоже нет.
16 апреля на форуме Russian Retail Forum с командой “Земля Стратега” поговорим про человекоцентричность в бизнесе:
– 10 рычагов привлечения, удержания и активации потенциала сотрудников в 2024 году.
– Конкретные практики и инструменты создания человекоцентричной организации.
Поделюсь опытом компаний и топ-руководителей, с которыми вместе исследовали тему человечности в бизнесе последние 15 лет (даже не называя это такими словами). Приходите, если это важная тема для вас и вашей компании.
Для представителей сферы розничной торговли – участие бесплатное. Подробности и регистрация по ссылке.
Бизнес-наставник, коуч или ментор: в чем разница
и на кого пойти учиться?
Все три направления сейчас очень востребованы. Но до сих пор остается путаница кто есть кто и в чем сила и ограничения каждой из этих ролей.
Вот стандартный пример непонимания разницы между специальностями:
— Я решила стать бизнес-наставником, — поделилась Ольга с подругой, и та удивилась.
— Неожиданно. А… почему именно наставником?
— Хочу поменять специальность, повысить свой доход и больше помогать людям.
— Это я как раз понимаю. Я имею в виду, что у тебя ведь много лет был свой бизнес, и есть образование по психологии — не логичнее ли доучиться до коуча?
— Подожди, а в чем разница?
В новом материале наглядно показали, в чем разница между ментором, коучем и бизнес-наставником. Разобрали нюансы, чтобы стало понятнее и проще выбирать, на кого же пойти учиться.
А чтобы узнать больше — приходите вживую на открытую презентацию программы "Интегральные технологии развития людей и организаций" 3 апреля в Санкт-Петербурге.
Будем говорить, конечно, про навыки интегрального лидерства, но «дорожную карту» роста в других профессиях тоже подскажем!🌐
и на кого пойти учиться?
Все три направления сейчас очень востребованы. Но до сих пор остается путаница кто есть кто и в чем сила и ограничения каждой из этих ролей.
Вот стандартный пример непонимания разницы между специальностями:
— Я решила стать бизнес-наставником, — поделилась Ольга с подругой, и та удивилась.
— Неожиданно. А… почему именно наставником?
— Хочу поменять специальность, повысить свой доход и больше помогать людям.
— Это я как раз понимаю. Я имею в виду, что у тебя ведь много лет был свой бизнес, и есть образование по психологии — не логичнее ли доучиться до коуча?
— Подожди, а в чем разница?
В новом материале наглядно показали, в чем разница между ментором, коучем и бизнес-наставником. Разобрали нюансы, чтобы стало понятнее и проще выбирать, на кого же пойти учиться.
А чтобы узнать больше — приходите вживую на открытую презентацию программы "Интегральные технологии развития людей и организаций" 3 апреля в Санкт-Петербурге.
Будем говорить, конечно, про навыки интегрального лидерства, но «дорожную карту» роста в других профессиях тоже подскажем!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
vc.ru
Бизнес-наставник, коуч или ментор: а в чем разница? — Образование на vc.ru
Мир скакнул вперед: новые технологии и быстро обучающиеся ИИ способствуют отмиранию привычных профессий. Все больше ценится креативность и адаптивность — современный человек стремится к саморазвитию, и на рынок выходят знакомые специальности: коуч, ментор…
3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
🔹 Где живет Ваша стратегия?
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
🔹 Когда мы поговорим о стратегии в следующий раз?
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
🔹 Кто нам поможет встретиться до следующей сессии, чтобы не краснеть от неисполненных обещаний?
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)👇
#ИльяФедоров #командастратега
«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».
Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.
Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.
Бывало у вас в компании такое после страт сессии?
Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:
Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?
При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.
Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.
Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉
На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).
А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Good news – Bad news?
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега
Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:
1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.
2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.
Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.
Но у хороших новостей есть другая сторона👇
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.
Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?
Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.
В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.
При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.
Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.
Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании.🌐
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега
Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:
1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.
2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.
Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.
Но у хороших новостей есть другая сторона
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.
Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?
Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.
В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.
При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.
Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.
Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Что мешает руководителю расти?
Для прорывных результатов в бизнесе важны не только hard-, soft- и цифровые навыки, но и метанавыки — об этом мы много говорим и этому обучаем.
Понимать свои чувства и эмоции, уметь выстраивать долгосрочную коммуникацию с командной, не бояться проявляться и быть открытым перед собой, людьми и проблемами, — важный список способностей руководителя.
25 марта в 16.00 проведем вебинар, где Яна Мельвиль на примере реальных кейсов из практики расскажет, какие инструменты помогут руководителю лучше понимать себя и команду.
Запросы руководителей, которые будем разбирать на вебинаре:
✔️ Как научиться мыслить масштабней и уверенно реализовывать все задуманные идеи?
✅ Как овладеть навыками недирективных коммуникаций?
✔️ Как осознавать собственные желания, чувства, цели и вырастить внутреннюю опору?
✅ Как изменить стратегии и паттерны в отношениях с коллегами и семьей?
✔️ Как стать открытым и проявленным лидером?
Если узнали в этих запросах себя — оставляйте заявку прямо сейчас: помимо участия в вебинаре мы предложим варианты решения проблемных зон и виды обучения мета-навыкам.
Регистрация на вебинар по ссылке🌐
Для прорывных результатов в бизнесе важны не только hard-, soft- и цифровые навыки, но и метанавыки — об этом мы много говорим и этому обучаем.
Понимать свои чувства и эмоции, уметь выстраивать долгосрочную коммуникацию с командной, не бояться проявляться и быть открытым перед собой, людьми и проблемами, — важный список способностей руководителя.
25 марта в 16.00 проведем вебинар, где Яна Мельвиль на примере реальных кейсов из практики расскажет, какие инструменты помогут руководителю лучше понимать себя и команду.
Запросы руководителей, которые будем разбирать на вебинаре:
Если узнали в этих запросах себя — оставляйте заявку прямо сейчас: помимо участия в вебинаре мы предложим варианты решения проблемных зон и виды обучения мета-навыкам.
Регистрация на вебинар по ссылке
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Есть ли у вас выгорание?
#СергейТюленев
Изучая тему эмоционального выгорания, нашел достаточно показательный тест.
Есть у вас выгорание или нет? Предлагаю пройти его прямо сейчас и поделиться в комментариях совпадает ли результат с реальными ощущениями: онлайн тест по ссылке👆
#СергейТюленев
Изучая тему эмоционального выгорания, нашел достаточно показательный тест.
Есть у вас выгорание или нет? Предлагаю пройти его прямо сейчас и поделиться в комментариях совпадает ли результат с реальными ощущениями: онлайн тест по ссылке
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Притча про обезьяну, картошку и ценность саморазвития
#ЛюдмилаКупчина #командастратега
На днях вспомнили с командой Института Коучинга научный факт, который за долгие годы пересказов стал похож на притчу.
На одном из японских островов ученые экспериментировали с обезьянами, которых кормили картофелем, разбрасывая его по песку. Обезьянам картошка нравилась, но песок на ней — нет. Однажды молодая обезьянка обнаружила, что может решить эту проблему, вымыв овощ в реке. Постепенно другие обезьянки стали следовать ее примеру, а некоторые родители переняли этот навык от своих детей. Число обезьян, умеющих мыть картошку, увеличивалось, но через пять они все еще были в меньшинстве. Потом произошло нечто удивительное — случился качественный скачок: почти все обезьяны на этом острове стали мыть картофель перед едой. Более того, то же самое стали делать и обезьяны на соседнем острове. Неожиданно все освоили это знание, эту новую модель поведения.
Это явление ученые объясняют с помощью концепции «единого морфогенетического поля» или «коллективного каузального тела», которое связывает всех представителей вида. Таким образом, все влияют друг на друга через это поле, и каждая наша мысль, слово и поступок оказывают влияние на других. Поэтому даже небольшого количества людей, которые развиваются и улучшают качество своей жизни, приносят пользу людям, заботятся об окружающей среде, и в целом меняют мир к лучшему может оказаться достаточно, чтобы изменить морфогенетическое поле человечества.
Красивая метафоричная история активно цитируется и «живет» в стенах нашей компании, потому что созвучна нашим ценностям и миссии. Это о том, кто мы сами и как помогаем развиваться лидерам и командам.
Саморазвитие во многом зависит от того, где ты находишься, в каком сообществе, какие люди тебя окружают, готов ли ты развиваться с ними и повышать качество своей жизни, других людей, команды, компании, и влиять на мир в целом.
Сейчас мы проводим набор на трехгодичную программу обучения «Интегральные технологии развития людей и организаций». Первая ступень программы, на которой студенты обучаются 10 месяцев, именно про самопознание, саморазвитие, изменение себя и улучшение качества своей жизни. Цель второй ступени – освоить интегральные технологии развития, направленные на создание антихрупкости команды и устойчивое развитие бизнеса.
Если перед вами стоят сейчас подобные вопросы саморазвития — приходите за подробностями на презентацию программы
3 апреля в 19.00 в Санкт-Петербурге🌐
#ЛюдмилаКупчина #командастратега
На днях вспомнили с командой Института Коучинга научный факт, который за долгие годы пересказов стал похож на притчу.
На одном из японских островов ученые экспериментировали с обезьянами, которых кормили картофелем, разбрасывая его по песку. Обезьянам картошка нравилась, но песок на ней — нет. Однажды молодая обезьянка обнаружила, что может решить эту проблему, вымыв овощ в реке. Постепенно другие обезьянки стали следовать ее примеру, а некоторые родители переняли этот навык от своих детей. Число обезьян, умеющих мыть картошку, увеличивалось, но через пять они все еще были в меньшинстве. Потом произошло нечто удивительное — случился качественный скачок: почти все обезьяны на этом острове стали мыть картофель перед едой. Более того, то же самое стали делать и обезьяны на соседнем острове. Неожиданно все освоили это знание, эту новую модель поведения.
Это явление ученые объясняют с помощью концепции «единого морфогенетического поля» или «коллективного каузального тела», которое связывает всех представителей вида. Таким образом, все влияют друг на друга через это поле, и каждая наша мысль, слово и поступок оказывают влияние на других. Поэтому даже небольшого количества людей, которые развиваются и улучшают качество своей жизни, приносят пользу людям, заботятся об окружающей среде, и в целом меняют мир к лучшему может оказаться достаточно, чтобы изменить морфогенетическое поле человечества.
Красивая метафоричная история активно цитируется и «живет» в стенах нашей компании, потому что созвучна нашим ценностям и миссии. Это о том, кто мы сами и как помогаем развиваться лидерам и командам.
Саморазвитие во многом зависит от того, где ты находишься, в каком сообществе, какие люди тебя окружают, готов ли ты развиваться с ними и повышать качество своей жизни, других людей, команды, компании, и влиять на мир в целом.
Сейчас мы проводим набор на трехгодичную программу обучения «Интегральные технологии развития людей и организаций». Первая ступень программы, на которой студенты обучаются 10 месяцев, именно про самопознание, саморазвитие, изменение себя и улучшение качества своей жизни. Цель второй ступени – освоить интегральные технологии развития, направленные на создание антихрупкости команды и устойчивое развитие бизнеса.
Если перед вами стоят сейчас подобные вопросы саморазвития — приходите за подробностями на презентацию программы
3 апреля в 19.00 в Санкт-Петербурге
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Прямой эфир про кадровый голод — подключайтесь!
Сегодня в 14:30 по мск, в канале «Земля Стратега» Марина Арнольди, проведет эфир на тему «Кадровый голод».
Поговорим про:
⁃ причины кадрового голода
⁃ для чего вам люди?
⁃ умеете ли вы работать с потенциалом людей?
⁃ как вы работаете с изменениями?
⁃ какие у вас ожидания от сотрудников?
Поставьте себе напоминание и подключайтесь!
Почти каждая компания ощутила кадровый голод на себе. Но что с этим делать?
Ждем вас, чтобы разобраться вместе👍
Сегодня в 14:30 по мск, в канале «Земля Стратега» Марина Арнольди, проведет эфир на тему «Кадровый голод».
Поговорим про:
⁃ причины кадрового голода
⁃ для чего вам люди?
⁃ умеете ли вы работать с потенциалом людей?
⁃ как вы работаете с изменениями?
⁃ какие у вас ожидания от сотрудников?
Поставьте себе напоминание и подключайтесь!
Почти каждая компания ощутила кадровый голод на себе. Но что с этим делать?
Ждем вас, чтобы разобраться вместе👍
Telegram
Земля Стратега
«Земля Стратега» — консалтинговая и образовательная компания.
С нами можно связаться через Telegram: https://t.me/zemlyastratega
https://landstrateg.ru/
С нами можно связаться через Telegram: https://t.me/zemlyastratega
https://landstrateg.ru/
Алгоритм работы с обратной связью
Обратная связь — это проверенный годами системный инструмент для сонастройки команды. Одинаково работает и там, где все хорошо, и там, где “искрит”.
Даже если иногда кажется, что нет смысла говорить, потому что “ничего все равно не изменится” (а такое мы регулярно слышим в разных командах), помните, что обратная связь — это инвестиции в ваши отношения, команду, работу или совместную жизнь.
Позитивная обратная связь нужна для того, чтобы дать оценку эффективному поведению человека и закрепить полезный стереотип поведения в подобных ситуациях.
Негативная (или развивающая) обратная связь служит для изменения неэффективного поведения человека. Важно, чтобы негативному комментарию предшествовала благодарность или похвала человеку, тогда он сможет открыто принять развивающую обратную связь.
Как сделать обратную связь конструктивной? Сохраняйте алгоритм действий на карточках👆
Короткая формула:
1. Когда ты делаешь/говоришь x, на меня это оказывает влияние y.
2. Когда вы даете развивающую обратную связь, добавьте: “Я предпочел бы, чтобы в следующий раз ты сделал/сказал b.
3. Спросите: “Как на тебя повлияло то, что я сказал?”
Обратная связь — это проверенный годами системный инструмент для сонастройки команды. Одинаково работает и там, где все хорошо, и там, где “искрит”.
Даже если иногда кажется, что нет смысла говорить, потому что “ничего все равно не изменится” (а такое мы регулярно слышим в разных командах), помните, что обратная связь — это инвестиции в ваши отношения, команду, работу или совместную жизнь.
Позитивная обратная связь нужна для того, чтобы дать оценку эффективному поведению человека и закрепить полезный стереотип поведения в подобных ситуациях.
Негативная (или развивающая) обратная связь служит для изменения неэффективного поведения человека. Важно, чтобы негативному комментарию предшествовала благодарность или похвала человеку, тогда он сможет открыто принять развивающую обратную связь.
Как сделать обратную связь конструктивной? Сохраняйте алгоритм действий на карточках
Короткая формула:
1. Когда ты делаешь/говоришь x, на меня это оказывает влияние y.
2. Когда вы даете развивающую обратную связь, добавьте: “Я предпочел бы, чтобы в следующий раз ты сделал/сказал b.
3. Спросите: “Как на тебя повлияло то, что я сказал?”
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📌 Запись сегодняшнего эфира Марины Арнольди на тему «Кадровый голод».⚡️⚡️⚡️
https://youtu.be/JnHC65WIptk?si=IEgsI1WY36bvi7Kj
На эфире Марина Арнольди обозначила несколько действенных инструментов, которые можно применять уже сейчас. Но без иллюзий — на то, чтобы сдвинуть парадигму от мотивирующей к поддерживающей, понадобится время. И этот процесс подразумевает в том числе работу лидера над собой и привнесение новых ценностей в команду.
А если вы хотите выстраивать новую культуру в своей компании, но пока не знаете с чего начать — записывайтесь на индивидуальную сессию с нашим консультантом.
https://youtu.be/JnHC65WIptk?si=IEgsI1WY36bvi7Kj
На эфире Марина Арнольди обозначила несколько действенных инструментов, которые можно применять уже сейчас. Но без иллюзий — на то, чтобы сдвинуть парадигму от мотивирующей к поддерживающей, понадобится время. И этот процесс подразумевает в том числе работу лидера над собой и привнесение новых ценностей в команду.
А если вы хотите выстраивать новую культуру в своей компании, но пока не знаете с чего начать — записывайтесь на индивидуальную сессию с нашим консультантом.
YouTube
Кадровый голод
Эфир консультанта компании "Земля Стратега" Марины Арнольди на тему «Кадровый голод». Все об этом говорят, многие компании уже ощутили на себе нехватку нужных кадров, но что с этим делать? На какие обстоятельства мы можем повлиять лично?
На эфире Марина…
На эфире Марина…
Когда в товарищах согласья нет: как разногласия собственников влияют на всю команду
#ольгазуева #командастратега
Если у собственников нет согласованности и понимания, как это отражается на бизнесе и команде?
Расскажу пример, как 17 талантливых умных топ-менеджеров не могли сформулировать стратегию бизнеса, потому что два совладельца находились в клубке не проговоренных обид и границ власти.
Итак, команда топ-менеджеров производственного бизнеса на рынке FMCG готовит стратегическую сессию.
Собрали много информации о текущих продуктовых направлениях, об интересных смежных рынках, о клиентах и партнерах, тенденциях на ближайшие пять лет и прочее.
Вроде все важные для бизнеса расчеты и цифры уже есть, можно организовывать команды и двигаться к целям. Но первый же день сессии стал мучением. Вижу, что участники почему-то не принимают стратегию. И дело не в цифрах и планах, а в том, что люди не берут на себя ответственность за эти цифры. Не потому, что показатели не корректные или ребята в команде из робких. Но тогда почему?
Параллельно нашей работе я наблюдала, что между собственниками что-то происходит. В коммуникации это похоже как будто «звенит натянутая струна». И даже в пространстве участников сформировались три группы, как в басне «Лебедь, Щука и Рак». Топ-менеджеры находятся в одной части, а собственники — по разным углам. И утвердительного кивка головы ни от кого из них нет. Команда ждет одобрения. Оно есть на словах, но не в реальном отношении.
Небольшой разговор с собственниками в перерыве помог прояснить ситуацию. В этом бизнесе все хорошо, они вместе смотрят в одну сторону, радуются команде и результатам. А вот по нескольким другим проектам много непроговоренных вопросов. И такая ситуация длится уже несколько месяцев. У одного из собственников нарастало напряжение. Чувствуя непонимание совладельцев, звездная команда топов тормозила с принятием решений.
После этого разговора работа второго дня сессии прошла легче. Разобрали ситуацию «бездействия». Прояснили, что делать дальше. Топы разобрали проекты и цели в управление. Ушли довольные результатом.
А с собственниками мы провели полгода регулярных встреч, чтобы наладить честные открытые отношения и выстроить новые совместные процессы.
Как итог этого года — команда перевыполнила план и наметила новые стратегические цели и инициативы. Сотрудники научились давать обратную связь собственникам, когда им не хватает участия или помощи.
Тут хочется напомнить совладельцам, что «когда в товарищах согласья нет,
на лад их дело не пойдет». Все недомолвки в кратных объемах и на высоких скоростях, минуя ваше желание, разрушают созданное и стопорят развитие.
Запомните: вам никогда не удастся скрыть напряжение между собой. Даже если вы никогда никому не расскажете про это. Команда «поймает» невербальный сигнал и отреагирует на него по-своему. Поэтому выход для только один — наладить коммуникацию на самом верхнем уровне🌐
#ольгазуева #командастратега
Если у собственников нет согласованности и понимания, как это отражается на бизнесе и команде?
Расскажу пример, как 17 талантливых умных топ-менеджеров не могли сформулировать стратегию бизнеса, потому что два совладельца находились в клубке не проговоренных обид и границ власти.
Итак, команда топ-менеджеров производственного бизнеса на рынке FMCG готовит стратегическую сессию.
Собрали много информации о текущих продуктовых направлениях, об интересных смежных рынках, о клиентах и партнерах, тенденциях на ближайшие пять лет и прочее.
Вроде все важные для бизнеса расчеты и цифры уже есть, можно организовывать команды и двигаться к целям. Но первый же день сессии стал мучением. Вижу, что участники почему-то не принимают стратегию. И дело не в цифрах и планах, а в том, что люди не берут на себя ответственность за эти цифры. Не потому, что показатели не корректные или ребята в команде из робких. Но тогда почему?
Параллельно нашей работе я наблюдала, что между собственниками что-то происходит. В коммуникации это похоже как будто «звенит натянутая струна». И даже в пространстве участников сформировались три группы, как в басне «Лебедь, Щука и Рак». Топ-менеджеры находятся в одной части, а собственники — по разным углам. И утвердительного кивка головы ни от кого из них нет. Команда ждет одобрения. Оно есть на словах, но не в реальном отношении.
Небольшой разговор с собственниками в перерыве помог прояснить ситуацию. В этом бизнесе все хорошо, они вместе смотрят в одну сторону, радуются команде и результатам. А вот по нескольким другим проектам много непроговоренных вопросов. И такая ситуация длится уже несколько месяцев. У одного из собственников нарастало напряжение. Чувствуя непонимание совладельцев, звездная команда топов тормозила с принятием решений.
После этого разговора работа второго дня сессии прошла легче. Разобрали ситуацию «бездействия». Прояснили, что делать дальше. Топы разобрали проекты и цели в управление. Ушли довольные результатом.
А с собственниками мы провели полгода регулярных встреч, чтобы наладить честные открытые отношения и выстроить новые совместные процессы.
Как итог этого года — команда перевыполнила план и наметила новые стратегические цели и инициативы. Сотрудники научились давать обратную связь собственникам, когда им не хватает участия или помощи.
Тут хочется напомнить совладельцам, что «когда в товарищах согласья нет,
на лад их дело не пойдет». Все недомолвки в кратных объемах и на высоких скоростях, минуя ваше желание, разрушают созданное и стопорят развитие.
Запомните: вам никогда не удастся скрыть напряжение между собой. Даже если вы никогда никому не расскажете про это. Команда «поймает» невербальный сигнал и отреагирует на него по-своему. Поэтому выход для только один — наладить коммуникацию на самом верхнем уровне
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Кадровый голод: на что влияет компания?
НА СЕБЯ! Движущая сила – топы и руководители. Что это значит?
• Адаптация культуры (найм, удержание, коммуникации, ценности).
• Повышение производительности (пример из медицины: фокус на том, чтобы лечить людей, а не заполнять бумаги).
• Формирование более широкой рамки контекста компании (смыслы, видение, общие цели).
📌 Если еще не успели посмотреть запись эфира Марины Арнольди про кадровый голод — это можно сделать прямо сейчас https://youtu.be/JnHC65WIptk?si=ge95QZbylQDYVGLR
А пока ловите шпаргалку — список вопросов, на которые нужно дать ответы топ-командой. Это поможет увидеть над чем стоит поработать системно и в долгую🌐
НА СЕБЯ! Движущая сила – топы и руководители. Что это значит?
• Адаптация культуры (найм, удержание, коммуникации, ценности).
• Повышение производительности (пример из медицины: фокус на том, чтобы лечить людей, а не заполнять бумаги).
• Формирование более широкой рамки контекста компании (смыслы, видение, общие цели).
А пока ловите шпаргалку — список вопросов, на которые нужно дать ответы топ-командой. Это поможет увидеть над чем стоит поработать системно и в долгую
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
YouTube
Кадровый голод
Эфир консультанта компании "Земля Стратега" Марины Арнольди на тему «Кадровый голод». Все об этом говорят, многие компании уже ощутили на себе нехватку нужных кадров, но что с этим делать? На какие обстоятельства мы можем повлиять лично?
На эфире Марина…
На эфире Марина…
Стоп-слово в бизнесе
#ИльяФедоров #командастратега
— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.
На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.
💠 Один голос в эфире.
Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.
Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.
💠 Не критикуем.
Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.
Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.
💠 Говорим через «Я-послание».
Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».
И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.
«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.
На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:
💠 «Стоп-слово» или «Не месим».
В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.
Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому.🌐
#ИльяФедоров #командастратега
— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.
На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.
Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.
Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.
Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.
Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.
Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».
И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.
«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.
На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:
В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.
Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM