​Повлиять на качество совещания изнутри
#ЯнаМельвиль #командастратега

«Обычно мы готовимся к совещаниям на бегу в режиме «и так всем все понятно». Только потом выясняется, что некоторые моменты нужно было заранее продумать. И расходимся с ощущением, что встреча прошла бесполезно и придется заново собираться по той же задаче».

Знакомая история? Череда бесконечных совещаний, из которых, как по принципу Парето, эффективны в лучшем случае 20%.

Как повлиять на продуктивность рабочих встреч? Об этом много говорили в бизнес-ассоциации СПИБА, где вместе с Людмилой Купчиной провели мастер-класс по фасилитации совещаний. И здесь снова все начинается с лидера, а точнее - его намерения.

Например, когда директивный руководитель, который не очень доверяет команде, говорит на совещании «сейчас мы вместе будем искать решение» (а внутри этого намерения нет), сотрудники понимают, что, на самом деле, согласия слушать мнение сотрудников и опираться на их идеи, а не только на свои, нет. Такой руководитель будет транслировать своим поведением истинное намерение — перебивать, критиковать, обесценивать, доказывая, что единственно правильное решение или идея — только его. И в какой-то момент сотрудники теряют надежду на то, что их руководитель способен слышать другие мнения.

Как выглядит такое совещание — сотрудники молчат, рисуют в блокнотах цветочки (или что-то еще), пока лидер рассказывает, как надо жить. В этой точке круг замыкается: после такого поведения руководитель считает, что его окружают не самостоятельные, не проактивные и не ответственные люди, а значит, его гипотеза о том, что им нельзя доверять — верная!

В такой обстановке качество принимаемых решений стабильно низкое, потому что исходит от одного человека, который, конечно, далеко не все видит и не все факторы учитывает, даже если он очень умный и очень опытный.

Что делать лидеру, чтобы максимально влиять на качество проводимого им совещания?

1️⃣ Заранее сформулировать намерение. Это самое трудное и «неосязаемое», но то, что влияет на качество взаимодействия с командой. Ясное намерение и четко обозначенные цели и задачи означает половину успеха.
2️⃣ Обеспечьте «сшивку целей» в начале совещания - т.е. помогите участникам ответить для себя почему обсуждение этого вопроса важно, как результаты обсуждения могут повлиять на мою деятельность, что я хочу видеть в качестве результата этого обсуждения?
3️⃣ Уделяйте необходимое внимание интересам участников, не теряя фокуса на целях совещания.
4️⃣ Чередуйте спикеров и форматы: монолог, групповая дискуссия, анализ визуализированных данных и т.п.
5️⃣ Заканчивайте совещания правильно: резюмируйте все услышанное, фиксируйте достигнутые договоренности, убеждайтесь в эффекте для участников (проверяйте уровень ясности относительно полученных результатов и степень согласия участников с принятыми решениями), пропишите конкретные шаги.
6️⃣ Обеспечьте преемственность в рамках одной темы (например, у вас череда совещаний в рамках одного проекта) - у участников должно быть единое информационное поле в доступе, где фиксируются все идеи, статусы и решения по теме.

Конечно, это лишь базовый минимум для фасилитации совещаний. Но даже он позволит улучшить качество рабочих встреч и продвинуться в решении важных задач. 🌐

​3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега

«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».

Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.

Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.

Бывало у вас в компании такое после страт сессии?

Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:

🔹 Где живет Ваша стратегия?

Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?

При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.

🔹 Когда мы поговорим о стратегии в следующий раз?

Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.

🔹 Кто нам поможет встретиться до следующей сессии, чтобы не краснеть от неисполненных обещаний?

Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉

На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).

А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой) 👇

​Good news – Bad news?
Медаль всегда имеет две стороны
#маринаарнольди #командастратега

Ещё в период карантина Паула Чекки-Димаглио (консультант технологических компаний из списка Fortune 500, правительства, ООН и Всемирного банка) провела исследование среди более 3-х тысяч сотрудников компании и предложила эксперимент из двух шагов:

1. Записать и показать короткое видео-обращение CEO, где он рассказывает о сайте Good News (где публикуются только хорошие новости со всего мира) и о шоу Some Good News.

2. Создать отдельный канал для общения внутри компании, где работники могут делиться приятными новостями, историями и голосовать за них.

Через некоторое время в компании сравнили результата опросов и обратной связи от сотрудников и выяснили, что люди, которые участвовали в эксперименте и регулярно слышали хорошие новости, были на 18% более оптимистичны и на 33% менее тревожны.

Но у хороших новостей есть другая сторона 👇
Если транслировать только позитив — команда теряет гибкость. Люди все чувствуют и перестают адекватно оценивать происходящее и реагировать на него.

Искусство лидера – держать здоровый баланс. Умеете это делать?

Если руководитель сообщает плохие новости слишком рано, не раскрывая почти никаких подробностей о проблемах, многие останутся в замешательстве, что может сделать организацию уязвимой для слухов. С другой стороны, если пройдет слишком много времени, сотрудники в конечном итоге прочитают о проблеме в новостях на своих смартфонах, и это снизит уровень доверия и способность справляться со сложностями.

В медицинской отрасли большинство пациентов предпочитает узнать диагноз и прогноз как можно раньше. Это дает возможность быстрее адаптироваться к изменившимся реалиям, как можно скорее начать лечение, спланировать ближайшую жизнь и т. д. В бизнесе все точно также.

При сообщении плохих новостей необходимо учитывать три вещи:
первая — это когда сообщать новости,
вторая — что сообщить вашей команде,
третья — как.

Сообщение плохих новостей — не однонаправленный поток информации. От начала до конца этот разговор должен быть диалогом, не письмом по электронной почте, не смс или мессенджер и уж точно не интервью в СМИ.

Да, это не всегда просто, а под час и страшно. В этот момент лидер очень уязвим. Хорошая новость — этот навык можно освоить и получить большую выгоду для себя и для развития команды и компании. 🌐

Притча про обезьяну, картошку и ценность саморазвития
#ЛюдмилаКупчина #командастратега

На днях вспомнили с командой Института Коучинга научный факт, который за долгие годы пересказов стал похож на притчу.

На одном из японских островов ученые экспериментировали с обезьянами, которых кормили картофелем, разбрасывая его по песку. Обезьянам картошка нравилась, но песок на ней — нет. Однажды молодая обезьянка обнаружила, что может решить эту проблему, вымыв овощ в реке. Постепенно другие обезьянки стали следовать ее примеру, а некоторые родители переняли этот навык от своих детей. Число обезьян, умеющих мыть картошку, увеличивалось, но через пять они все еще были в меньшинстве. Потом произошло нечто удивительное — случился качественный скачок: почти все обезьяны на этом острове стали мыть картофель перед едой. Более того, то же самое стали делать и обезьяны на соседнем острове. Неожиданно все освоили это знание, эту новую модель поведения.

Это явление ученые объясняют с помощью концепции «единого морфогенетического поля» или «коллективного каузального тела», которое связывает всех представителей вида. Таким образом, все влияют друг на друга через это поле, и каждая наша мысль, слово и поступок оказывают влияние на других. Поэтому даже небольшого количества людей, которые развиваются и улучшают качество своей жизни, приносят пользу людям, заботятся об окружающей среде, и в целом меняют мир к лучшему может оказаться достаточно, чтобы изменить морфогенетическое поле человечества.

Красивая метафоричная история активно цитируется и «живет» в стенах нашей компании, потому что созвучна нашим ценностям и миссии. Это о том, кто мы сами и как помогаем развиваться лидерам и командам.

Саморазвитие во многом зависит от того, где ты находишься, в каком сообществе, какие люди тебя окружают, готов ли ты развиваться с ними и повышать качество своей жизни, других людей, команды, компании, и влиять на мир в целом.

Сейчас мы проводим набор на трехгодичную программу обучения «Интегральные технологии развития людей и организаций». Первая ступень программы, на которой студенты обучаются 10 месяцев, именно про самопознание, саморазвитие, изменение себя и улучшение качества своей жизни. Цель второй ступени – освоить интегральные технологии развития, направленные на создание антихрупкости команды и устойчивое развитие бизнеса.

Если перед вами стоят сейчас подобные вопросы саморазвития — приходите за подробностями на презентацию программы
3 апреля в 19.00 в Санкт-Петербурге 🌐

Когда в товарищах согласья нет: как разногласия собственников влияют на всю команду
#ольгазуева #командастратега

Если у собственников нет согласованности и понимания, как это отражается на бизнесе и команде?

Расскажу пример, как 17 талантливых умных топ-менеджеров не могли сформулировать стратегию бизнеса, потому что два совладельца находились в клубке не проговоренных обид и границ власти.

Итак, команда топ-менеджеров производственного бизнеса на рынке FMCG готовит стратегическую сессию.
Собрали много информации о текущих продуктовых направлениях, об интересных смежных рынках, о клиентах и партнерах, тенденциях на ближайшие пять лет и прочее.

Вроде все важные для бизнеса расчеты и цифры уже есть, можно организовывать команды и двигаться к целям. Но первый же день сессии стал мучением. Вижу, что участники почему-то не принимают стратегию. И дело не в цифрах и планах, а в том, что люди не берут на себя ответственность за эти цифры. Не потому, что показатели не корректные или ребята в команде из робких. Но тогда почему?

Параллельно нашей работе я наблюдала, что между собственниками что-то происходит. В коммуникации это похоже как будто «звенит натянутая струна». И даже в пространстве участников сформировались три группы, как в басне «Лебедь, Щука и Рак». Топ-менеджеры находятся в одной части, а собственники — по разным углам. И утвердительного кивка головы ни от кого из них нет. Команда ждет одобрения. Оно есть на словах, но не в реальном отношении.

Небольшой разговор с собственниками в перерыве помог прояснить ситуацию. В этом бизнесе все хорошо, они вместе смотрят в одну сторону, радуются команде и результатам. А вот по нескольким другим проектам много непроговоренных вопросов. И такая ситуация длится уже несколько месяцев. У одного из собственников нарастало напряжение. Чувствуя непонимание совладельцев, звездная команда топов тормозила с принятием решений.

После этого разговора работа второго дня сессии прошла легче. Разобрали ситуацию «бездействия». Прояснили, что делать дальше. Топы разобрали проекты и цели в управление. Ушли довольные результатом.

А с собственниками мы провели полгода регулярных встреч, чтобы наладить честные открытые отношения и выстроить новые совместные процессы.

Как итог этого года — команда перевыполнила план и наметила новые стратегические цели и инициативы. Сотрудники научились давать обратную связь собственникам, когда им не хватает участия или помощи.

Тут хочется напомнить совладельцам, что «когда в товарищах согласья нет,
на лад их дело не пойдет». Все недомолвки в кратных объемах и на высоких скоростях, минуя ваше желание, разрушают созданное и стопорят развитие.

Запомните: вам никогда не удастся скрыть напряжение между собой. Даже если вы никогда никому не расскажете про это. Команда «поймает» невербальный сигнал и отреагирует на него по-своему. Поэтому выход для только один — наладить коммуникацию на самом верхнем уровне 🌐

Стоп-слово в бизнесе
#ИльяФедоров #командастратега

— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.

На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.

💠 Один голос в эфире.

Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.

Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.

💠 Не критикуем.

Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.

Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.

💠 Говорим через «Я-послание».

Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».

И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.

«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.

На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:

💠 «Стоп-слово» или «Не месим».

В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.

Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому. 🌐

​Коучинг со стажерами – доступный способ начать изменения в компании
#светланакокарева #командастратега

Что важно знать компании, которая решила сотрудничать со стажерами?

🔵С вами будет работать не один, а целая команда коучей. Это значит, что профессионализм обеспечивается персональным отбором и поддержкой старших консультантов.
🟢Вы получаете качественную услугу индивидуального коучинга для своих сотрудников за значительно меньшую стоимость, чем на рынке.
🔵Как любые новички, влюбленные в свою профессию, стажеры нацелены на максимально высокий результат и работают с полной самоотдачей.

Я консультирую в «Земле Стратега» и параллельно руковожу программой стажировок в «Институте Коучинга» уже больше 10 лет. Наши студенты решают реальные бизнес-задачи для ВШЭ, Кофе Хауз, Собиратор, медицинского центра ХХI век и других компаний.

Стажеры «Института Коучинга» — это кто?

– Студенты старших курсов и выпускники программы «Интегральные технологии развития людей и организаций».
– Действующие руководители бизнесов, управленцы, решившиеся получить новую профессию в зрелом возрасте. Да, для них это другая сфера и роль, но базирующаяся на большом персональном практическом бизнес-опыте.
– Люди, которые уже во время обучения проходят практику, а на стажировку выходят сложившимися специалистами в конце второй ступени (а это 2 года интенсивного обучения). Кроме того, они проходят регулярные супервизии, которые помогают постоянно профессионально развиваться.

Стажеры берут первых клиентов в полноценную длительную работу (5-10 сессий) и достигают поставленных целей: помогают сформулировать проблемы, разрешают конфликты с партнерами и сотрудниками, повышают эффективность руководителей и команды.

В 2011 году мы начали работу с бизнес-акселератором Университета ИТМО. На программе «Роль лидера в технологическом предпринимательстве» консультанты «Института Коучинга» обучали, а старшекурсники сопровождали участников в индивидуальном коучинге: помогали оттачивать навыки и более детально исследовать свое лидерство. Молодые предприниматели в обратной связи назвали нашу программу одной из самых интересных и полезных. А часть из них продолжила работу со своими коучами и после завершения проекта.

Мы увидели, насколько полезны знания коучей-интеграторов старших курсов и с тех пор, каждый поток студентов проходит стажировки. Студенты получают своих первых клиентов уже во время обучения. А компании — надежных и проверенных коучей для долгосрочного партнерства.

Если вы тоже хотите попробовать интегральный коучинг в своей компании — пишите мне, чтобы узнать детали.

2 практики стратегирования от Чеширского кота, которые можно применить у себя
#ильяфедоров #командастратега

Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.

1️⃣ Ви́дение. Как сделать так, чтобы Алисе было не все равно куда идти.

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.

«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».

Бывают у вас такие мысли?

Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:

Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.

Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.

Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).

Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.

Какие эффекты возникают:

- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.

- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.

- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.

2️⃣ Ритм стратегирования. Как сделать так, чтобы Алиса не остановилась на полпути.

«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».

Бывает у вас такое?

«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.

По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.

Какие эффекты возникают:

- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.

- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.

- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.

Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.

Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.