«Не лезь в команду, если договорился не лезть. Запиши себе на бумажку и перечитывай, когда захочешь нарушить договоренность».
#ИльяФедоров #командастратега

Прямая речь одного из клиентов. Правда сказал он это после того, как все-таки залез в управление одним из проектов, который отдал на откуп команде. Этот разговор состоялся в рамках подготовки страт сессии и одной из ее целей было договориться о распределении полномочий между командой и СЕО.

Кен Бланшар очень хорошо описал этот феномен, назвав его «Чайка-менеджмент». Когда руководитель появляется внезапно и говорит: «Смотрите какая классная идея! Давайте скорее ее делать» или «Вы все неправильно делаете, нужно вот так». Наводит шумиху, а потом исчезает в других важных делах.

Сталкиваетесь с таким?
А может быть ловите себя, что сами иногда такое практикуете?

Вот какие 3 важных принципа сформулировала команда на сессии, дав им интересные названия:

⚫️Святое не трогать.
СЕО сформулировал конкретные параметры, которые ему важны в страт контуре. Конечно же, не могу их написать 😉
Но команда договорилась о конкретных зонах, в которых менеджмент принимает решения сам, в каких советуется с СЕО, а в каких финальным остается решение СЕО.

⚫️Стоп-кран.
Цена ошибки. В какой момент и при каких обстоятельствах СЕО оставляет за собой право вмешаться. Команда определила конкретные критерии и конкретные значения по ним. До этого момента СЕО обещал сдерживаться, а команда обещала напоминать ему об этом.

Мне нравится метафора Джеффа Безоса про двери:
- Есть двери, которые открываются в две стороны и в такие двери команда должна ходить сама, так как есть возможность вернуться.
- А есть двери, которые открываются в одну сторону, назад хода нет. И в таких случаях СЕО должен принимать участие в принятии решений.

⚫️Дай наступить на грабли.
СЕО обещал команде — даже если видит, что команда идет не туда, не мешать им.
Это решение хорошо подкрепила история, которую когда-то в одном из интервью рассказал основатель сети Магнит, Сергей Галицкий:
«Я считал, что открытие направления Drogery и «Магнит Косметик» — ошибка. Но решил дать возможность своей команде прожить хождение по граблям. Теперь эта сеть в тройке лидеров индустрии».

А как у Вас устроено распределение полномочий в работе со стратегией?
И на каких принципах построено?

А Вы слышали, что курьеры стали зарабатывать больше программистов?
#ИльяФедоров

Сервис «Авито Работа» опубликовал статистику с сентября по ноябрь 2023.
Первое место — курьеры, со средней зарплатой в 69 000.
Второе место — программисты с зарплатой на 2000 меньше.
Третье место — работники банковской сферы с зарплатой в 64 000.

Неожиданно, правда?

Провели сегодня с коллегами финальный обучающий модуль в большой компании. Подводили с участниками итоги года и планировали год грядущий. И конечно же заглянули в тренды. В том числе в сентябрьское исследование Сбера «Мегатренды 2035».

Само по себе исследование очень интересное. Оно во вложении под постом 👇
Особенно интересный для меня раздел этого исследования — про рынок труда и образования.

С одной стороны, на рынке есть «звенящий» на сегодня тренд — дефицит персонала: «Мы не стоим, а лежим на дне демографической ямы», как сказал на страт сессии СЕО одной компании.

Но вот что за ним?

«Очевидно будет разрушение рынка труда. Потому что роботы смогут быть во всем
лучше нас . . .
Я имею ввиду всех нас»
Илон Маск

И вот в какие тренды это выливается:

✅ Специалисты трансформируются во фрилансеров.
«Я автоматизировал все HR процессы в компании и мне больше не нужен HRD. Мне нужен бизнес-парнтер по культуре, который будет давать экспертизу извне. СЕО компании.
Как будто прямо сейчас есть направления, где специалисты превращаются во фрилансеров.
✅ Человек конкурирует с Al за рабочие места.
«Совсем скоро ИИ съест функционал мидл-менеджмента. Будут те, кто пишет промпты для ИИ и те, кто обеспечивает последнюю милю: стучит в дверь клиента при доставке товара». ИТ директор компании.
Как будто начало статьи показывает, что это начинает сбываться 🤔
✅ Новые форматы образования по компетенциям.
«Раньше говорили: хороший человек — не профессия. А теперь вообще вопрос — нужна ли профессия? Или нужен навык постоянно учиться и это и есть новая профессия?» HRD компании.
Знания и профессии устаревают стремительно.
Кто бы рассказал про профессию промпт-инженера буквально год назад?
Кто бы сказал год назад, что в исследовании Сбера дизайнера вытеснит Kandinsky и Midjourney?

А Вы планируете свой 2024 год?
Смотрите в тренды при планировании?

Кстати, еще можно успеть запрыгнуть в планирование года с Ольгой Зуевой и Мариной Арнольди — вторая встреча Додзё пройдет 28 декабря, присоединяйтесь! 🌐

​В любой непонятной ситуации — следуй за вИдением
#ИльяФедоров #командастратега

«Маркет-плейсы просто сломали рынок. Какая тут стратегия прорыва? Мы идем за рынком, а не формируем его» — цитата одного из участников недавней страт сессии. Начало года. Все компании строят стратегию. У большинства лидеров серьезные амбиции роста. А команда порой стоит в позиции как в цитате выше.

Бывает у вас такое в вашей команде?
Как в таких ситуациях поступаете?

Когда команда застряла в настоящем моменте и не видит векторов роста, я предпочитаю работу с вИдением.
Предлагаю команде посмотреть на 5-7 лет вперед, обсудить какой она видит компанию и себя в будущем, ответить на ключевые вопросы, посмотреть с разных углов.

Какие эффекты наблюдаю от такой работы:
✅ Амбиция.
Странно мечтать через 5-7 лет все так же органически расти на 10-20% в год. Все же хочется большего. И команда формулирует довольно серьезную амбицию, не смотря ни на какие маркет-плейсы.
✅ Страт-вектора.
Ключевые линии работы со стратегией. При правильной работе с вИдением команда формирует 5-7 ключевых ракурсов, в которых им важно достичь целей.
Один из них — безусловно прибыль, а вот остальные каждая команда формирует свои: география, продуктовые или клиентские ниши, диверсификация, культура, система управления и т.п.
✅ Включенность.
После того как команда сама сформировала вИдение, уже сложно сказать «это акционеры придумали нам такое». Нет, эти цели — наши, наше дитя и странно отдавать его на воспитание кому-то. Так появляется инициатива в реализации.
✅ Мотивация на достижение.
В работе с вИдением важно так же включать и личную стратегию каждого участника. Какие личные цели достигну я, если компания придет к реализации этого вИдения? Происходит сшивка личных и командных целей, когда отказавшись от командных целей, отказываешься и от своих.

А как у вас со стратегией в начале года? Какие аспекты работы с вИдением кажутся важными сейчас?

Как находить прорывные идеи для стратегии?
#ИльяФедоров #командастратега

«Мы собрали классные идеи, но есть ощущение, что сняли только первый слой. Так или иначе, мы все это уже обсуждали. Как бы нам найти что-то действительно прорывное?»

Подходит к концу первый день страт сессии. Проделана большая работа. Акционеры презентовали видение, команда задала все важные вопросы и проработала сомнения. Сделан глубокий SWOT-анализ и собраны идеи для стратегии роста. Но у одного из акционеров такая обратная связь.

Бывает у вас такое в страт сессиях: много штормили, а прорывных идей нет?
Как поступаете с командой в таком случае?

Мы вот пошли в творческий улет 🐉
В практику «Конференция будущего».

Из чего она состоит:

1️⃣ Индивидуальная работа.
Для начала каждому из участников мы предложили самостоятельно с блокнотом помечтать в горизонте 5-7 лет. Задача — описать как выглядит компания в 2030, при условии что вИдение было воплощено полностью. Сбылись все самые смелые мечты.

2️⃣ Броуновское движение.
Затем мы предложили участникам сессии представить себе отраслевую конференцию 2030 года. Где их компания — главный хедлайнер и трендсеттер индустрии. Она настолько крутая, что даже не приехала на эту конференцию.
На этом этапе практики сотрудники представили себя в роли конкурентов, которые говорят друг другу: «А ты слышал, что та компания сделала?». И рассказывают, какие прорывы эта компания совершила.

3️⃣ Заземление в группах.
Третьим шагом участники в мини-группах стали собирать лучшие идеи конференции с важным фильтром: идеи могут быть запущены в 2024 году и презентованы для всех.

4️⃣ Сборка.
По итогам презентации мы получили список новых классных идей для стратегии роста в 2024 году, пул перспективных проектов и набор интересных направлений, к которым можем вернуться в будущем.

А какие практики используете вы со своей командой для нахождения прорывных идей?

Стратегирование в быстро меняющемся мире
#ильяфедоров #натальяазарова

Концепции мира за последние несколько лет сменились трижды: нестабильный мир VUCA перешел в хрупкий и тревожный BANI, который в 2022-м стал миром SHIVA, и теперь, по словам футурологов, мы уже находимся в мире TACI.

Ключевые характеристики мира TACI - турбулентный, случайный, хаотичный, враждебный. Как управлять и создавать стратегии в таких условиях? 👇

Смотрите видеолекцию Ильи Федорова и Натальи Азаровой на ютьюб-канале.

Прикладные алгоритмы по стратегированию, примеры из опыта и тренды новой реальности.

​3 подсказки, чтобы стратегия не протухла
#ИльяФедоров #командастратега

«Я с определенной долей скепсиса отношусь к итогам нашей сессии. Мы много наобещали, но время покажет насколько мы сможем все обещания выполнить».

Ценная мысль одного из участников под конец второго дня стратегической сессии. У нас даже есть шутка на эту тему: ППР — Посидели, Поболтали, Разошлись.

Безусловно, это решается конкретными задачами с ответственными и сроками. Но на следующий день после сессии продолжается обычная жизнь, с большим количеством операционных задач, а где-то даже пожаров, требующих срочного тушения. И порой договоренности уходят в песок.

Бывало у вас в компании такое после страт сессии?

Я верю в 3 простых вопроса, помогающих этого избежать:

🔹 Где живет Ваша стратегия?

Обычно первый камень преткновения после страт сессии - оцифровка. Мы исписали 35 листов флип-чарта. Все их сфотографировали.
Куда это все перенести? В какие сроки? Как сделать так, чтобы это был не протокол, который ляжет на стол, а живое пространство, в котором мы продолжаем командную работу за рамками сессии?

При проведении сессии я предпочитаю помимо флип-чарта работать на доске Миро.
Когда команда видит как все решения в моменте фиксируются в цифровом пространстве и сразу по окончании сессии имеют на руках полностью оцифрованные итоги + площадку для дальнейшей работы со стратегией. Радуюсь, что есть команды, работающие на такой доске уже 3-4 года.

🔹 Когда мы поговорим о стратегии в следующий раз?

Мне очень нравится модель изменений Филиппа Коттера за ее первый пункт: в команде должно быть ощущение неизбежности изменений.
И самое лучшее ощущение неизбежности создает зафиксированная на сессии дата следующей сессии.
Когда команда видит на виртуальной доске все договоренности и видит конкретную дату, в которую эта доска гарантированно появится на экране и все понимают, что нужно будет рассказать коллегам как я продвинулся в реализации своих обязательств.

🔹 Кто нам поможет встретиться до следующей сессии, чтобы не краснеть от неисполненных обещаний?

Когда стратегия имеет место для жизни, и когда понятна следующая дата встречи, очень важно определить амбассадора стратегии. Он ненавязчиво напомнит каждому о его обещаниях, если вдруг заметит, что они не исполняются.
Тот, кому не все равно, что будет в следующую страт сессии.
Есть официальное название этой роли — администратор Стратегирования, но все запоминают шутливое прозвище «душнила» 😉

На той сессии, о которой шла речь в начале, команда работала в Миро, был определен «душнила» и дата следующей встречи. И вот уже 2 года я радуюсь тому, как они продвигаются в реализации своей стратегии (если быть конкретным — то это 60% в год к прошлому году).

А вот пример как выглядит такая доска крупным планом после очередной работы (внутри каждого блока — много тикетов с конкретикой) 👇

Стоп-слово в бизнесе
#ИльяФедоров #командастратега

— А давайте придумаем стоп-слово! — предложил один из участников стратегической сессии после того, как я озвучил стандартный регламент.

На страт сессиях я обычно использую очень понятные правила, которые вроде простые, но в них есть тонкости и нюансы.

💠 Один голос в эфире.

Остальные участники не просто ждут, когда говорящий, наконец, закончит. Они внимательно слушают.

Для примера приведу историю про директора по логистике производственной компании, который решил прислушаться на страт сессии к речи главного технолога. Тот говорил про важный компонент, необходимый для исполнения значимого заказа, что пока не удается найти его аналог, а предыдущий поставщик остановил поставки из-за санкций. Оказалось, что у директора по логистике уже пол года висит проблема складирования большого объема сырья по отказному заказу со схожими характеристиками. Так две проблемы объединились в одно решение.
Простое правило «Один голос в эфире» решило проблему сразу для двух сторон.

💠 Не критикуем.

Можно выдерживать один голос в эфире и даже слушать. Но с одним намерением — разнести в пух и прах после получения микрофона позицию говорившего до тебя.
Есть множество историй про то, как критика разрушает желание тихих голосов звучать.

Но есть и другие примеры — например, на той сессии тихое скромное предложение главного технолога разрешило очень сложную задачу в стратегии. Идея, которая изначально звучала неуверенно и даже странно, нашла отклик в команде и за год переросла в мощное бизнес-направление, дающее 15% прибыли компании.

💠 Говорим через «Я-послание».

Многие жаркие споры, которые я видел на страт сессиях, возникали после фразы наподобие «вообще-то, в нашем бизнесе так не принято».

И если не остановить вовремя, то дальше сессия превращается в дебаты про то как принято в бизнесе, а как нет. И что считать гранью приемлемости. Горячий разговор ни о чем. ППР — посидели, поболтали, разошлись.

«Я-послание» — правило личного суждения: я думаю, я считаю, я за, я против — сильно увеличивает эффективность коммуникации.

На той сессии мы создали с командой еще одно ценное правило, которое забрал себе в список:

💠 «Стоп-слово» или «Не месим».

В любом обсуждении всегда сложно находить грань — как не проскочить важное, но и не сжечь на обсуждение слишком много времени.
Если кто-то из участников понимает, что вопрос пройден до нужной глубины и дальше требует уже обсуждения заинтересованных сторон, то задает вопрос: «Коллеги, а мы не месим?».
Если ответ да, то участники забирают задачу в личное обсуждение, а команда идет по повестке встречи.

Эти правила более чем нужны не только для страт сессии, но и для каждого совещания — попробуйте и увидите, как коммуникации пойдут по-другому. 🌐

2 практики стратегирования от Чеширского кота, которые можно применить у себя
#ильяфедоров #командастратега

Перечитываю с дочкой «Алису в стране чудес» и понимаю, что Льюис Кэрролл подсказал 2 важных элемента стратегирования аж в 1865 году.

1️⃣ Ви́дение. Как сделать так, чтобы Алисе было не все равно куда идти.

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти всё равно, — начала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — сказал Кот.

«Я точно знаю, куда идет наша компания, но вот линейные сотрудники…
Мне кажется, они просто перевешивают тикеты в таблице задач, не задумываясь, как сами влияют на движение компании к ви́дению».

Бывают у вас такие мысли?

Вот что делает коуч на стратегических сессиях для решения этой проблемы:

Шаг 1. Топ-команда определяет узким составом ви́дение и цели на текущий год.

Формулируются ключевые стратегические ориентиры и основные направления стратегии.

Шаг 2. Компания проводит расширенную сессию, в которую привлекаются сотрудники (порой в ней участвует до 100 человек).

Команде презентуются приоритетные направления развития. Участники определяют, какие инициативы и проекты они могут запустить в своей зоне влияния, чтобы помочь компании продвинуться к ви́дению.

Какие эффекты возникают:

- для компании: повышается вовлеченность. Стратегия становится «родной» для широкого круга ключевых сотрудников. Это не то, что придумали там наверху. Это придумали мы вместе.

- для команды: возникают кросс-функциональные команды, объединенные интересными и важными проектами. Формируются новые связи.

- для сотрудников: возникает прекрасная возможность запрыгнуть в карьерный лифт. Каждому становится понятно как можно заявить о себе в компании не словом, а делом.

2️⃣ Ритм стратегирования. Как сделать так, чтобы Алиса не остановилась на полпути.

«На сессии мы договорились о ключевых приоритетах в связке: продукт – маркетинг – продажи. Правда, продакты через 3 месяца поняли, что их гипотезы оказались неверны, а мне об этом сказать забыли».

Бывает у вас такое?

«Демо-дни» – практика, которая не позволяет остановиться на полпути. Ну или хотя бы быть в курсе, если кто-то передумал.

По окончании стратегической сессии лидеры ключевых проектов договариваются о едином пространстве администрирования всех инициатив и о ежемесячных встречах на 2-3 часа, на которых они ничего не обсуждают, а просто рассказывают друг другу о своей динамике движения.

Какие эффекты возникают:

- для компании: единая система навигации стратегии. Все участники работают в общем файле/доске/таблице и отражают там статусы по своим проектам. Каждый может видеть как развивается стратегия.

- для команды: взаимная подотчетность и преемственность. Вся команда может наблюдать как исполняются договоренности и быстро узнавать, когда что-то идет не по плану.

- для сотрудников: единое инфо-поле – уходит ощущение информационного вакуума, которое возникает через месяц-два после стратегической сессии.

Практика показывает, что для реализации стратегии необходимо вместе с командой регулярно возвращаться к ней через общие встречи. Если обсуждать стратегию раз в год, то львиная доля стратегических инициатив уходит в песок и исчезает. Видимо, Чеширский кот что-то понимал в работе со стратегией.

Берите на вооружение эти инструменты и послушайте, как применяет практику «работа с ви́дением» Евгений Демин, основатель и генеральный директор компании SPLAT Global в нашем подкасте Стратегируй.