#янамельвиль
«Гори, но не сгорай»: как обрабатывать стресс в команде, не выгорая самому
Вчера провела в ВШМ СПбГУ мастер-класс по стресс-менеджменту для руководителей и предпринимателей. Могу предположить, что тема «зашла» — участники задавали много вопросов, сразу активно включились в работу.
По горячим следам делюсь: что сейчас волнует руководителей
Что делать с собой? Руководители так же, как и сотрудники, выгорают, теряют интерес, смыслы. При этом им важно быть лидерами-факелами для своих сотрудников: ярко гореть для них, но не выгорать самим.
Что делать с сотрудниками, которые выгорают из-за бесконечных изменений? Бизнес сегодня — это работа на пределе в условиях постоянных изменений. Не каждый сотрудник готов работать на пределе день изо дня — накопившаяся усталость и потеря смыслов — и вот уже человек готов всё бросить и уйти из компании.
Как экологично для себя обрабатывать стресс сотрудников? Один из участников поделился: «Я умею держать удар, и когда мои сотрудники прибегают ко мне после какого-то очередного потрясения, я умею их быстро успокоить и разрулить ситуацию, но потом это меня "догоняет", и я лежу пластом, не зная, как помочь самому себе».
Как помочь сотрудникам двигаться в одном направлении, учитывая, что каждый проживает свою стадию цикла изменений? Действительно, люди из одной команды могут по-разному проживать стресс: кто-то злится, кто-то в отрицании, другие уже в согласии. А сроки реализации ключевых задач для всех одни и те же, но кто-то способен выполнять в срок свои обязательства, а кто-то нет.
Что я рекомендую в первую очередь — больше общаться с сотрудниками (то есть не только информировать людей, но и слушать их, задавать больше вопросов) и отслеживать косвенные факторы стресса. Из наименее очевидных косвенных факторов: люди становятся более критичны; обычно проактивные и инициативные люди отмалчиваются на совещаниях, падает скорость выполнения задач, затягиваются согласования, становится больше конфликтов.
А какие косвенные факторы стресса вы замечаете у себя в компании?
«Гори, но не сгорай»: как обрабатывать стресс в команде, не выгорая самому
Вчера провела в ВШМ СПбГУ мастер-класс по стресс-менеджменту для руководителей и предпринимателей. Могу предположить, что тема «зашла» — участники задавали много вопросов, сразу активно включились в работу.
По горячим следам делюсь: что сейчас волнует руководителей
Что делать с собой? Руководители так же, как и сотрудники, выгорают, теряют интерес, смыслы. При этом им важно быть лидерами-факелами для своих сотрудников: ярко гореть для них, но не выгорать самим.
Что делать с сотрудниками, которые выгорают из-за бесконечных изменений? Бизнес сегодня — это работа на пределе в условиях постоянных изменений. Не каждый сотрудник готов работать на пределе день изо дня — накопившаяся усталость и потеря смыслов — и вот уже человек готов всё бросить и уйти из компании.
Как экологично для себя обрабатывать стресс сотрудников? Один из участников поделился: «Я умею держать удар, и когда мои сотрудники прибегают ко мне после какого-то очередного потрясения, я умею их быстро успокоить и разрулить ситуацию, но потом это меня "догоняет", и я лежу пластом, не зная, как помочь самому себе».
Как помочь сотрудникам двигаться в одном направлении, учитывая, что каждый проживает свою стадию цикла изменений? Действительно, люди из одной команды могут по-разному проживать стресс: кто-то злится, кто-то в отрицании, другие уже в согласии. А сроки реализации ключевых задач для всех одни и те же, но кто-то способен выполнять в срок свои обязательства, а кто-то нет.
Что я рекомендую в первую очередь — больше общаться с сотрудниками (то есть не только информировать людей, но и слушать их, задавать больше вопросов) и отслеживать косвенные факторы стресса. Из наименее очевидных косвенных факторов: люди становятся более критичны; обычно проактивные и инициативные люди отмалчиваются на совещаниях, падает скорость выполнения задач, затягиваются согласования, становится больше конфликтов.
А какие косвенные факторы стресса вы замечаете у себя в компании?
Перепрыгнуть самого себя
#янамельвиль #путьстратега
«А можно ли «проскочить» и попасть стразу в мышление Стратега?» — с этого вопроса развернулось интересное обсуждение с участниками бизнес-сообщества Эквиум, где мы с Сергеем Тюленевым проводили мастер-класс на тему развития команды и лидеров.
Среди руководителей чаще встречаются Достигатели (55%), затем — Индивидуалисты (28%) и реже — Стратеги (6,1%). Вот логика Индивидуалиста вызвала бурное обсуждение. Где его место в бизнесе? Как побыстрее проскочить эту фазу и зачем вообще она нужна?
Все хотят сразу попасть «в Стратега», не понимая, что Индивидуалист — это как раз тот период, который создает закрепление в другой идентичности, в другом мировоззрении, в другом отношении к себе и к людям. И если его не пройти — никакого стратега из тебя не получится. Это тот «санаторий души», который помогает относительно здоровым образом достаточно серьезно перестроиться.
Переход от фокуса Достигателя «Я — это мой успех. «Бог» — результат. Все остальные — ресурсы». К фокусу Стратега «Познай самого себя (и других)» лежит через переключение своего внимания внутрь. И происходит это как раз на уровне Индивидуалиста, который начинает искать смысл во всем и задавать себе главный вопрос «Зачем?».
В среднем переход на новый уровень занимает 5-8 лет. Но есть техники, которые, как витамины, помогают ускорить рост между уровнями за 1,5-2 года. Одна из таких техник — работа с Тенью.
Например, участникам сообщества Эквиум мы давали упражнение рассказать о своем «темном лорде» — о другой стороне своей силы и как она влияет на сотрудников. Что прозвучало:
— Отсутствие доверия к партнерам и сотрудникам. Гиперконтроль
— Двойные стандарты: хочется, чтобы менялись сотрудники, а самому не хочется
— Способность быстро «наезжать» и всех «строить». Выпускать своих внутренних «доберманов и бульдогов» и таким образом быстро решать задачи. Но игнорировать цену, которую платит в этот момент компания как команда, не видеть, что происходит с людьми и гасить проактивность, инициативу и самостоятельность.
Это и есть те самые «точки роста», уделив внимание которым, можно сделать шаг вперед и выше. А что говорит ваш «темный лорд»? В какую зону роста вас ведет?
#янамельвиль #путьстратега
«А можно ли «проскочить» и попасть стразу в мышление Стратега?» — с этого вопроса развернулось интересное обсуждение с участниками бизнес-сообщества Эквиум, где мы с Сергеем Тюленевым проводили мастер-класс на тему развития команды и лидеров.
Среди руководителей чаще встречаются Достигатели (55%), затем — Индивидуалисты (28%) и реже — Стратеги (6,1%). Вот логика Индивидуалиста вызвала бурное обсуждение. Где его место в бизнесе? Как побыстрее проскочить эту фазу и зачем вообще она нужна?
Все хотят сразу попасть «в Стратега», не понимая, что Индивидуалист — это как раз тот период, который создает закрепление в другой идентичности, в другом мировоззрении, в другом отношении к себе и к людям. И если его не пройти — никакого стратега из тебя не получится. Это тот «санаторий души», который помогает относительно здоровым образом достаточно серьезно перестроиться.
Переход от фокуса Достигателя «Я — это мой успех. «Бог» — результат. Все остальные — ресурсы». К фокусу Стратега «Познай самого себя (и других)» лежит через переключение своего внимания внутрь. И происходит это как раз на уровне Индивидуалиста, который начинает искать смысл во всем и задавать себе главный вопрос «Зачем?».
В среднем переход на новый уровень занимает 5-8 лет. Но есть техники, которые, как витамины, помогают ускорить рост между уровнями за 1,5-2 года. Одна из таких техник — работа с Тенью.
Например, участникам сообщества Эквиум мы давали упражнение рассказать о своем «темном лорде» — о другой стороне своей силы и как она влияет на сотрудников. Что прозвучало:
— Отсутствие доверия к партнерам и сотрудникам. Гиперконтроль
— Двойные стандарты: хочется, чтобы менялись сотрудники, а самому не хочется
— Способность быстро «наезжать» и всех «строить». Выпускать своих внутренних «доберманов и бульдогов» и таким образом быстро решать задачи. Но игнорировать цену, которую платит в этот момент компания как команда, не видеть, что происходит с людьми и гасить проактивность, инициативу и самостоятельность.
Это и есть те самые «точки роста», уделив внимание которым, можно сделать шаг вперед и выше. А что говорит ваш «темный лорд»? В какую зону роста вас ведет?
Forwarded from Стратегируй 2025
Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков!
#янамельвиль
Поделюсь сегодня с вами некоторыми цитатами из вчерашней коуч-сессии на тему лидерства.
— Хочу быть членом Правления!
— Зачем тебе быть членом Правления?
— Хочу максимально влиять на результат. Это приносит мне удовлетворение.
— А почему ты думаешь, что сможешь?
— Потому что, похоже, что у меня для этого все есть. Или почти все.
— А как ты понимаешь, ЧТО у тебя из этого ВСЕ есть, а что относится к Почти?
— Я спросил своих сотрудников — как я влияю на их вовлеченность. Они ответили, что самое главное для них, что я смотрю в будущее, вижу всю картинку и фокусирую их на самом главном. А вот к «почти» пока не понимаю, что относится.
— А чем отличаются самые яркие представители Правления от тебя сегодняшнего?
— Их всегда хочется слушать. И за ними хочется идти.
— И в чем их секрет? За счет чего это происходит?
— Вера! Азарт! Готовность рисковать! И, наверное, там есть что-то еще.
Вот и мы с коллегами решили поговорить о том, что там ЕЩЕ есть в этом феномене — Вовлекающем Лидерстве. 13 июля в 18.30 поговорим вместе с вами о 12 мягких навыков лидера новой волны на вебинаре «Вовлекающее лидерство» на примерах из реальных кейсов. Присоединяйтесь! https://strategirovanie.ru/webinar
#янамельвиль
Поделюсь сегодня с вами некоторыми цитатами из вчерашней коуч-сессии на тему лидерства.
— Хочу быть членом Правления!
— Зачем тебе быть членом Правления?
— Хочу максимально влиять на результат. Это приносит мне удовлетворение.
— А почему ты думаешь, что сможешь?
— Потому что, похоже, что у меня для этого все есть. Или почти все.
— А как ты понимаешь, ЧТО у тебя из этого ВСЕ есть, а что относится к Почти?
— Я спросил своих сотрудников — как я влияю на их вовлеченность. Они ответили, что самое главное для них, что я смотрю в будущее, вижу всю картинку и фокусирую их на самом главном. А вот к «почти» пока не понимаю, что относится.
— А чем отличаются самые яркие представители Правления от тебя сегодняшнего?
— Их всегда хочется слушать. И за ними хочется идти.
— И в чем их секрет? За счет чего это происходит?
— Вера! Азарт! Готовность рисковать! И, наверное, там есть что-то еще.
Вот и мы с коллегами решили поговорить о том, что там ЕЩЕ есть в этом феномене — Вовлекающем Лидерстве. 13 июля в 18.30 поговорим вместе с вами о 12 мягких навыков лидера новой волны на вебинаре «Вовлекающее лидерство» на примерах из реальных кейсов. Присоединяйтесь! https://strategirovanie.ru/webinar
Я не троллю, я снимаю стресс: что скрывается за подколами в команде
#янамельвиль #командастратега
Троллинг может быть частью культуры компании, а может быть симптомом того, что уровень напряжения зашкаливает.
Недавно проводила стратсессию для топов в одной крупной компании. Команда обновилась на 75% и важно было договориться о ключевых принципах взаимодействия.
Я сразу же заметила, что они безостановочно и довольно жёстко троллят друг друга. Главных троллей — трое, остальные делают вид, что их это не задевает и тоже пытаются соответствовать. При этом двое совсем новых сотрудников, не привыкшие к такому стилю общения, реагируют болезненно. Что интересно: чем важнее был вопрос на повестке, тем активнее становился троллинг.
Зная эту компанию не первый год, понимаю, что стиль общения в этой команде был запущен в свое время, что называется, «сверху». При повсеместном тренде на экологичность и толерантность, эти ребята привыкли обходиться без реверансов. И когда я обратила внимание участников на их манеру общения, процитировав конкретные реплики из этой сессии, они ответили: «Надо разговаривать по делу, а не разводить тут сопли. Нам важна суть, а не форма, даже если донесена эта суть грубовато. Обижаться не надо, мы делаем общее дело».
Так что же было причиной почему же команде важно было сохранить троллинг и превосходство сути над формой?. Оказалось, участники сессии работают на износ: им поставлены очень амбициозные задачи, при этом риски в случае провала очень серьезные, а времени и ресурсов предельно мало. Вот напряжение и зашкаливает. И моя версия, что троллинг для них — это не только особенности корпоративной культуры, но и способ сбросить напряжение.
Что же дальше? А дальше так: я не стала заводить с ними разговор о Добром и Вечном. Почему? Ответ прост — нет запроса. Ни у участников сессии, ни у первого лица. Команда-молодая, дерзкая, готовая жить в режиме «сделать невозможное». Я предложила им ответить на вопрос, что они могут изменить, чтобы чрезмерная нагрузка и ощущение постоянного «сидения в шпагате» не приводило к тому, что они сливают напряжение друг на друга. И участники нашли конкретные действия, которые можно совершить и для большей эффективности в общем деле, и для того, чтобы сделать собственную жизнь чуть-чуть легче.
А как стресс от напряжения проявляется у вас в команде? Бывает, что троллите друг друга?
#янамельвиль #командастратега
Троллинг может быть частью культуры компании, а может быть симптомом того, что уровень напряжения зашкаливает.
Недавно проводила стратсессию для топов в одной крупной компании. Команда обновилась на 75% и важно было договориться о ключевых принципах взаимодействия.
Я сразу же заметила, что они безостановочно и довольно жёстко троллят друг друга. Главных троллей — трое, остальные делают вид, что их это не задевает и тоже пытаются соответствовать. При этом двое совсем новых сотрудников, не привыкшие к такому стилю общения, реагируют болезненно. Что интересно: чем важнее был вопрос на повестке, тем активнее становился троллинг.
Зная эту компанию не первый год, понимаю, что стиль общения в этой команде был запущен в свое время, что называется, «сверху». При повсеместном тренде на экологичность и толерантность, эти ребята привыкли обходиться без реверансов. И когда я обратила внимание участников на их манеру общения, процитировав конкретные реплики из этой сессии, они ответили: «Надо разговаривать по делу, а не разводить тут сопли. Нам важна суть, а не форма, даже если донесена эта суть грубовато. Обижаться не надо, мы делаем общее дело».
Так что же было причиной почему же команде важно было сохранить троллинг и превосходство сути над формой?. Оказалось, участники сессии работают на износ: им поставлены очень амбициозные задачи, при этом риски в случае провала очень серьезные, а времени и ресурсов предельно мало. Вот напряжение и зашкаливает. И моя версия, что троллинг для них — это не только особенности корпоративной культуры, но и способ сбросить напряжение.
Что же дальше? А дальше так: я не стала заводить с ними разговор о Добром и Вечном. Почему? Ответ прост — нет запроса. Ни у участников сессии, ни у первого лица. Команда-молодая, дерзкая, готовая жить в режиме «сделать невозможное». Я предложила им ответить на вопрос, что они могут изменить, чтобы чрезмерная нагрузка и ощущение постоянного «сидения в шпагате» не приводило к тому, что они сливают напряжение друг на друга. И участники нашли конкретные действия, которые можно совершить и для большей эффективности в общем деле, и для того, чтобы сделать собственную жизнь чуть-чуть легче.
А как стресс от напряжения проявляется у вас в команде? Бывает, что троллите друг друга?
Что делать, когда люди «выключены» из-за большого количества стресса и высокой скорости изменений? Когда больше нет ничего «знакомого» и «привычного» на местности?
#янамельвиль
Об этом много говорили на встрече в Санкт-Петербургской Международной Бизнес-Ассоциации СПИБА. Вместе с HR-ами, руководителями служб по работе с персоналом и генеральными директорами обсуждали как сплачивать команду, когда вокруг совсем не на что опереться.
Из интенсивной практики прошлых лет вижу три важных параметра, которые работают:
1. Сверка ценностей. Если вы понимаете, что всё разрушено и то, что раньше помогало — теперь не работает или просто уже не существует, поговорите с сотрудниками о том, что для них по-прежнему остается ценным и важным. Во что они продолжают верить и ради чего готовы делать свою работу в этой компании, с этими клиентами и партнёрами, друг с другом.
2. Честность. Не надо «хорохориться», если вам самому непонятно, что дальше делать. Нормально признать, что вам также страшно и тревожно, и вы нуждаетесь в помощи. В этот момент важно найти форму, в которой вы по-честному скажете команде, что пока нет готовых ответов на все вопросы. И что вы приглашаете команду искать эти ответы вместе. Возможно, для поиска решений понадобится больше времени. Всегда можно составить список маленьких понятных шагов — то, что необходимо сделать прямо сейчас, и что находится в зоне влияния ваших сотрудников.
3. Открытость. Даже если «неприятные новости» в компании происходят «слишком часто» — руководителю важно быстро донести эту информацию до сотрудников. Потому что люди «волшебным образом» все равно узнают и что еще хуже — начнут интерпретировать события сами. Важно прояснять информацию из первых уст и открыто рассказывать о том, что произошло и что это значит для нас как для команды. Нужно ли в таких обстоятельствах фильтровать или «адаптировать» неприятные известия? Стоит исходить из особенностей корп. культуры, контекста информации и особенностей коллективов.
В любом случае, на всех этапах интеграции изменений в компании (и в жизни) очень важно создавать максимальную ясность, помогать людям находить маленькие и понятные для них шаги в сфере их непосредственного влияния и уважать их право бояться, сопротивляться, «тупить» в сложных для них ситуациях. Главное — не оставляйте людей наедине со всем этим.
Одна из техник, которую можно применять в таких случаях — практика Роберта Кигана: от жалоб к приверженности. Этот метод хорошо работает, когда уже накопилось много проблем или раздражения, много сопротивления по отношению к сложным задачам или ситуации. Там, где люди должны что-то решать и продолжать функционировать, но делают это из состояния «ничего не хочу». Эта практика позволяет переключить человека из состояния пассивной жертвы в роль того, кто способен реализовывать силу своего влияния.
Отдельно говорили про 5 этапов, которые сопровождают любой цикл изменений и какие коммуникационные действия помогают проходить эти этапы легче. Для удобства сделали постер-шпаргалку, забирайте и сохраняйте себе!👇
#янамельвиль
Об этом много говорили на встрече в Санкт-Петербургской Международной Бизнес-Ассоциации СПИБА. Вместе с HR-ами, руководителями служб по работе с персоналом и генеральными директорами обсуждали как сплачивать команду, когда вокруг совсем не на что опереться.
Из интенсивной практики прошлых лет вижу три важных параметра, которые работают:
1. Сверка ценностей. Если вы понимаете, что всё разрушено и то, что раньше помогало — теперь не работает или просто уже не существует, поговорите с сотрудниками о том, что для них по-прежнему остается ценным и важным. Во что они продолжают верить и ради чего готовы делать свою работу в этой компании, с этими клиентами и партнёрами, друг с другом.
2. Честность. Не надо «хорохориться», если вам самому непонятно, что дальше делать. Нормально признать, что вам также страшно и тревожно, и вы нуждаетесь в помощи. В этот момент важно найти форму, в которой вы по-честному скажете команде, что пока нет готовых ответов на все вопросы. И что вы приглашаете команду искать эти ответы вместе. Возможно, для поиска решений понадобится больше времени. Всегда можно составить список маленьких понятных шагов — то, что необходимо сделать прямо сейчас, и что находится в зоне влияния ваших сотрудников.
3. Открытость. Даже если «неприятные новости» в компании происходят «слишком часто» — руководителю важно быстро донести эту информацию до сотрудников. Потому что люди «волшебным образом» все равно узнают и что еще хуже — начнут интерпретировать события сами. Важно прояснять информацию из первых уст и открыто рассказывать о том, что произошло и что это значит для нас как для команды. Нужно ли в таких обстоятельствах фильтровать или «адаптировать» неприятные известия? Стоит исходить из особенностей корп. культуры, контекста информации и особенностей коллективов.
В любом случае, на всех этапах интеграции изменений в компании (и в жизни) очень важно создавать максимальную ясность, помогать людям находить маленькие и понятные для них шаги в сфере их непосредственного влияния и уважать их право бояться, сопротивляться, «тупить» в сложных для них ситуациях. Главное — не оставляйте людей наедине со всем этим.
Одна из техник, которую можно применять в таких случаях — практика Роберта Кигана: от жалоб к приверженности. Этот метод хорошо работает, когда уже накопилось много проблем или раздражения, много сопротивления по отношению к сложным задачам или ситуации. Там, где люди должны что-то решать и продолжать функционировать, но делают это из состояния «ничего не хочу». Эта практика позволяет переключить человека из состояния пассивной жертвы в роль того, кто способен реализовывать силу своего влияния.
Отдельно говорили про 5 этапов, которые сопровождают любой цикл изменений и какие коммуникационные действия помогают проходить эти этапы легче. Для удобства сделали постер-шпаргалку, забирайте и сохраняйте себе!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как помочь команде пережить изменения?
#янамельвиль #командастратега
Даже для организации, которая выходит на новый рынок и в новые регионы (казалось бы, таким изменениям можно только радоваться: компания станет крупнее, сильнее, начнет зарабатывать больше денег) — это точно такой же стресс для руководителя и его команды, как и при сокращении штата.
Потому что люди понимают — теперь нужно будет работать больше, ответственность серьёзнее, компетенции нужны другие. И неизвестно, соответствуют они им или нет, смогут научиться им или нет.
С таким запросом работали
с командой финтех-компании Quadcode. Во время релокации 600 сотрудников на Кипр важно было провести изменения на трех уровнях — личность, команда, системные процессы, и сохранить при этом качество взаимодействия внутри коллектива. Делимся кейсом за счет чего это удалось.
#янамельвиль #командастратега
Даже для организации, которая выходит на новый рынок и в новые регионы (казалось бы, таким изменениям можно только радоваться: компания станет крупнее, сильнее, начнет зарабатывать больше денег) — это точно такой же стресс для руководителя и его команды, как и при сокращении штата.
Потому что люди понимают — теперь нужно будет работать больше, ответственность серьёзнее, компетенции нужны другие. И неизвестно, соответствуют они им или нет, смогут научиться им или нет.
С таким запросом работали
с командой финтех-компании Quadcode. Во время релокации 600 сотрудников на Кипр важно было провести изменения на трех уровнях — личность, команда, системные процессы, и сохранить при этом качество взаимодействия внутри коллектива. Делимся кейсом за счет чего это удалось.
vc.ru
Помочь команде пережить масштабные изменения: история на примере релокации Quadcode — Карьера на vc.ru
Год назад IT-компания Quadcode релоцировалась на Кипр практически в полном составе: из 700 сотрудников в российских офисах осталось 100 человек. Переезд на остров совпал с изменениями в стране и в мире. И чтобы помочь команде быстрее адаптироваться к новым…
“Нас нет среди этих ценностей, и мы не будем нести их в массы”.
Когда команда закипает от разработанных без них смыслов
#ЯнаМельвиль
На днях проводила стратегическую сессию с ТОП-командой крупной федеральной розничной сети.
Поводом для встречи стал запрос на интеграцию и реализацию корпоративных ценностей компании, которые разработало правление холдинга.
Сами ценности не предполагалось обсуждать в широком кругу, но нужно было договориться, как их внедрять на уровне поведения топов и их сотрудников. Однако сессия началась с несогласия и возмущения: “Вы хотите, чтобы мы несли это в массы, а нас нет в списке этих ценностей. Здесь нет ни слова про нас, про сотрудников. С такой концепцией сложно взаимодействовать”.
Горячий спор перешёл в совместную доработку документа, уже с участием всех заинтересованных сторон.
Вместе с командой мы посмотрели на ценности, которые уже есть. При этом стратегическая цель компании тесно связана с тем, чтобы повысить удовлетворенность клиентов — от сервиса, продукции и любого соприкосновения с брендом. Поэтому участники говорили о том, что в этом списке в первую очередь нужно дать внимание тем, кто является лицом компании и общается с конечным покупателем каждый день. “Именно эти люди должны быть нашей ценностью”.
Тогда мы углубились и посмотрели на те ценности компании, которые отвечают за отношения и взаимодействие с клиентами и партнерами. И договорились о том, что включаем в них отдельный блок ценностей про сотрудников. Это позволило примирить участников сессии с общей концепцией.
“Я не ожидала, что руководители до такой степени чутки и уязвимы, и что важные для них ценности должны быть обязательно отражены в регламентах компании,” — сказала после сессии HRD. — “Впервые увидела, что они хотят принимать в этом активное участие”.
После того, как мы договорились обо всех важных пунктах, топ-менеджеры сами стали выдвигать свои кандидатуры по лидированию процессов, стали предлагать шаги по внедрению. Могу сказать, что за время нашего сотрудничества, такая включенность топов в процесс по интеграции ценностей — это плоды большой работы команды над собой. И я подмечаю, как после каждой сессии это отражается не только на качестве взаимодействия, но и на бизнес-результатах.
Когда команда закипает от разработанных без них смыслов
#ЯнаМельвиль
На днях проводила стратегическую сессию с ТОП-командой крупной федеральной розничной сети.
Поводом для встречи стал запрос на интеграцию и реализацию корпоративных ценностей компании, которые разработало правление холдинга.
Сами ценности не предполагалось обсуждать в широком кругу, но нужно было договориться, как их внедрять на уровне поведения топов и их сотрудников. Однако сессия началась с несогласия и возмущения: “Вы хотите, чтобы мы несли это в массы, а нас нет в списке этих ценностей. Здесь нет ни слова про нас, про сотрудников. С такой концепцией сложно взаимодействовать”.
Горячий спор перешёл в совместную доработку документа, уже с участием всех заинтересованных сторон.
Вместе с командой мы посмотрели на ценности, которые уже есть. При этом стратегическая цель компании тесно связана с тем, чтобы повысить удовлетворенность клиентов — от сервиса, продукции и любого соприкосновения с брендом. Поэтому участники говорили о том, что в этом списке в первую очередь нужно дать внимание тем, кто является лицом компании и общается с конечным покупателем каждый день. “Именно эти люди должны быть нашей ценностью”.
Тогда мы углубились и посмотрели на те ценности компании, которые отвечают за отношения и взаимодействие с клиентами и партнерами. И договорились о том, что включаем в них отдельный блок ценностей про сотрудников. Это позволило примирить участников сессии с общей концепцией.
“Я не ожидала, что руководители до такой степени чутки и уязвимы, и что важные для них ценности должны быть обязательно отражены в регламентах компании,” — сказала после сессии HRD. — “Впервые увидела, что они хотят принимать в этом активное участие”.
После того, как мы договорились обо всех важных пунктах, топ-менеджеры сами стали выдвигать свои кандидатуры по лидированию процессов, стали предлагать шаги по внедрению. Могу сказать, что за время нашего сотрудничества, такая включенность топов в процесс по интеграции ценностей — это плоды большой работы команды над собой. И я подмечаю, как после каждой сессии это отражается не только на качестве взаимодействия, но и на бизнес-результатах.
Изменения — хорошо или плохо?
#ЯнаМельвиль #командастратега
Одна из частых причин запросов на страт сессии в прошлом году — это то, что люди снова и снова проходят через изменения в компаниях. У этих процессов может даже не быть явного маркера — хорошие/плохие предстоящие изменения, но сотрудников все равно “штормит”, причем на всех уровнях — как среди топов, так и в линейном персонале. Как помочь интегрировать нововведения без большой эмоциональной встряски? Расскажу на примере департамента розничных продаж крупного производственного холдинга.
Компания с более чем 50 тысяч человек проходит трансформационные изменения, которые так или иначе касаются каждого сотрудника. И готовность принимать эти изменения у всех разная. Поэтому важно сначала создать “почву” для новых процессов. Этому мы посвятили стратегичекую сессию с руководителями, где согласовали вИдение по предстоящим изменениям на нескольких уровнях:
1. Как эти изменения влияют на каждого руководителя лично.
2. Какова роль каждого руководителя как в реализации этих изменений, так и в последствии в новой структуре.
3. Как поменяется формат взаимодействия в коллективе, бизнес-процесс, задачи.
4. Какое влияние предстоящие изменения окажут на внешние заинтересованные стороны: клиентов, партнеров, подрядчиков и т.п.
Эти этапы помогают команде “сходить за будущим”, прояснить в подробностях то, что сначала кажется непонятным и пугающим. Да, те изменения, которые происходят внутри компании, инициировали не сотрудники, но важно, что они могут участвовать в формировании образа желаемого будущего и своей роли в нем.
Есть и еще один, не менее важный пункт — обеспечить “слив негатива”, чтобы участники могли снять напряжение и посмотреть в глаза своим страху, гневу и другим чувствам. И в доверительной атмосфере дать обратную связь относительно причин, вызывающих напряжение, и запросить поддержку.
В процессе работы команда сама заметила, как одно и то же нововведение по-разному отражается на уровне фактов и эмоционального отклика у разных коллег: для кого-то это новый вызов и приключение, для кого-то — что-то очень тяжёлое, вызывающее сопротивление до слез. А для кого-то — просто ещё один виток жизни, ничего необычного.
Результатом сессии стал список идей и конкретных шагов для того, чтобы текущие изменения превратились в тумблер, который помогает переключаться от борьбы с изменениями к наиболее интересным для каждого задачам. “Мы выдохнули и вернулись в состояние, что мы тоже творцы этих изменений, а не просто безликие фигуры на шахматной доске, за которых решает кто-то другой”.
#ЯнаМельвиль #командастратега
Одна из частых причин запросов на страт сессии в прошлом году — это то, что люди снова и снова проходят через изменения в компаниях. У этих процессов может даже не быть явного маркера — хорошие/плохие предстоящие изменения, но сотрудников все равно “штормит”, причем на всех уровнях — как среди топов, так и в линейном персонале. Как помочь интегрировать нововведения без большой эмоциональной встряски? Расскажу на примере департамента розничных продаж крупного производственного холдинга.
Компания с более чем 50 тысяч человек проходит трансформационные изменения, которые так или иначе касаются каждого сотрудника. И готовность принимать эти изменения у всех разная. Поэтому важно сначала создать “почву” для новых процессов. Этому мы посвятили стратегичекую сессию с руководителями, где согласовали вИдение по предстоящим изменениям на нескольких уровнях:
1. Как эти изменения влияют на каждого руководителя лично.
2. Какова роль каждого руководителя как в реализации этих изменений, так и в последствии в новой структуре.
3. Как поменяется формат взаимодействия в коллективе, бизнес-процесс, задачи.
4. Какое влияние предстоящие изменения окажут на внешние заинтересованные стороны: клиентов, партнеров, подрядчиков и т.п.
Эти этапы помогают команде “сходить за будущим”, прояснить в подробностях то, что сначала кажется непонятным и пугающим. Да, те изменения, которые происходят внутри компании, инициировали не сотрудники, но важно, что они могут участвовать в формировании образа желаемого будущего и своей роли в нем.
Есть и еще один, не менее важный пункт — обеспечить “слив негатива”, чтобы участники могли снять напряжение и посмотреть в глаза своим страху, гневу и другим чувствам. И в доверительной атмосфере дать обратную связь относительно причин, вызывающих напряжение, и запросить поддержку.
В процессе работы команда сама заметила, как одно и то же нововведение по-разному отражается на уровне фактов и эмоционального отклика у разных коллег: для кого-то это новый вызов и приключение, для кого-то — что-то очень тяжёлое, вызывающее сопротивление до слез. А для кого-то — просто ещё один виток жизни, ничего необычного.
Результатом сессии стал список идей и конкретных шагов для того, чтобы текущие изменения превратились в тумблер, который помогает переключаться от борьбы с изменениями к наиболее интересным для каждого задачам. “Мы выдохнули и вернулись в состояние, что мы тоже творцы этих изменений, а не просто безликие фигуры на шахматной доске, за которых решает кто-то другой”.
Почему вызовы парализуют одних управленцев и мотивируют других
#янамельвиль #путьстратега
Новые вызовы ломают одних лидеров, а других делают сильнее — они не только спасают бизнес, но расширяют линейку продуктов и географию присутствия.
В чем разница между этими лидерами подробно объясняет Яна Мельвиль, старший консультант компании «Земля Стратега», в новом материале для РБК Pro.
— Читать статью на РБК Pro
— Если у вас нет подписки, почитать статью можно на нашем сайте.
#янамельвиль #путьстратега
Новые вызовы ломают одних лидеров, а других делают сильнее — они не только спасают бизнес, но расширяют линейку продуктов и географию присутствия.
В чем разница между этими лидерами подробно объясняет Яна Мельвиль, старший консультант компании «Земля Стратега», в новом материале для РБК Pro.
— Читать статью на РБК Pro
— Если у вас нет подписки, почитать статью можно на нашем сайте.
РБК Pro
Почему вызовы парализуют одних управленцев и мотивируют других — РБК
Новые вызовы ломают одних лидеров, а других делают сильнее — они не только спасают бизнес, но расширяют линейку продуктов и географию присутствия. Яна Мельвиль, старший консультант компании «Земля
Хочешь победить кадровый голод, начни с себя!
#янамельвиль #командастратега
На каждой конференции или отраслевом форуме есть обсуждения такой сложности как кадровый голод. Что обсуждают: где брать новых людей, как сохранять и растить существующих сотрудников. И эти задачи возложены, в основном, на плечи HR-службы.
И вот тут есть серьезный подвох. Как недавно сказала одна моя клиентка – директор по персоналу крупной компании: “Как мы можем повысить свой рейтинг как работодателя, если наш топ-менеджмент не хочет меняться?” Мне, конечно, стало интересно узнать — а что важно изменить в поведении топ-менеджмента, чтобы стать более привлекательным работодателем?
Список, оказался простым и сложным одновременно:
- оценивать результаты, а не людей,
- делегируя доверять, а не контролировать каждый шаг,
- поддерживать инициативы сотрудников, а не указывать им на «их место»,
- принимать решения вместе с командой, а не в одиночку,
- воспринимать обратную связь и учитывать ее в своем взаимодействии с людьми,
- видеть в людях потенциал, а не угрозу,
- хвалить и благодарить сотрудников.
И вот мы наблюдаем в компаниях такую ситуацию – HR служба создает всевозможные программы повышения лояльности сотрудников – обучение за счет компании, детские лагеря и санатории, оплачиваемый фитнес и мед. услуги и т. п., а очередь в компанию из кандидатов, почему-то не стоит.
Начинаешь разбираться почему и понимаешь, что планета у нас небольшая, земля слухами полнится. Талантливые сотрудники идут, в первую очередь, за возможностью своей реализации, а потом уже за другими благами. И именно это стараются понять про работодателя, когда выбирают, куда пойти работать.
Вот несколько цифр для иллюстрации:
✅ 73% участников опроса Авито Работы в качестве наиболее важного критерия выбора работодателя назвали его репутацию (исследование).
✅ 40% с большой долей вероятности будут выбирать нового работодателя и вакансии по критерию “хороший руководитель” (исследование Работа.ру и СберПодбор).
✅ 48% респондентов из поколения Z вообще считают, что лучше быть безработным, чем зарабатывать деньги там, где у тебя нет ощущения счастья от ежедневных задач (исследование Randstad).
Плохая новость – изменения поведения топ-менеджмента в частности и культуры компании целом – дело небыстрое и требует серьезных инвестиций.
Но есть и хорошая новость: в случае успеха компания становится не просто желанным работодателем, но и долгосрочно успешным бизнесом. Как минимум в компаниях с позитивным брендом работодателя в 2 раза снижаются затраты на закрытие вакансии (согласно исследованию Glassdoor), а это, согласитесь, весьма достойный повод начать меняться.
А что вы делаете, чтобы быть привлекательным работодателем?
#янамельвиль #командастратега
На каждой конференции или отраслевом форуме есть обсуждения такой сложности как кадровый голод. Что обсуждают: где брать новых людей, как сохранять и растить существующих сотрудников. И эти задачи возложены, в основном, на плечи HR-службы.
И вот тут есть серьезный подвох. Как недавно сказала одна моя клиентка – директор по персоналу крупной компании: “Как мы можем повысить свой рейтинг как работодателя, если наш топ-менеджмент не хочет меняться?” Мне, конечно, стало интересно узнать — а что важно изменить в поведении топ-менеджмента, чтобы стать более привлекательным работодателем?
Список, оказался простым и сложным одновременно:
- оценивать результаты, а не людей,
- делегируя доверять, а не контролировать каждый шаг,
- поддерживать инициативы сотрудников, а не указывать им на «их место»,
- принимать решения вместе с командой, а не в одиночку,
- воспринимать обратную связь и учитывать ее в своем взаимодействии с людьми,
- видеть в людях потенциал, а не угрозу,
- хвалить и благодарить сотрудников.
И вот мы наблюдаем в компаниях такую ситуацию – HR служба создает всевозможные программы повышения лояльности сотрудников – обучение за счет компании, детские лагеря и санатории, оплачиваемый фитнес и мед. услуги и т. п., а очередь в компанию из кандидатов, почему-то не стоит.
Начинаешь разбираться почему и понимаешь, что планета у нас небольшая, земля слухами полнится. Талантливые сотрудники идут, в первую очередь, за возможностью своей реализации, а потом уже за другими благами. И именно это стараются понять про работодателя, когда выбирают, куда пойти работать.
Вот несколько цифр для иллюстрации:
Плохая новость – изменения поведения топ-менеджмента в частности и культуры компании целом – дело небыстрое и требует серьезных инвестиций.
Но есть и хорошая новость: в случае успеха компания становится не просто желанным работодателем, но и долгосрочно успешным бизнесом. Как минимум в компаниях с позитивным брендом работодателя в 2 раза снижаются затраты на закрытие вакансии (согласно исследованию Glassdoor), а это, согласитесь, весьма достойный повод начать меняться.
А что вы делаете, чтобы быть привлекательным работодателем?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Повлиять на качество совещания изнутри
#ЯнаМельвиль #командастратега
«Обычно мы готовимся к совещаниям на бегу в режиме «и так всем все понятно». Только потом выясняется, что некоторые моменты нужно было заранее продумать. И расходимся с ощущением, что встреча прошла бесполезно и придется заново собираться по той же задаче».
Знакомая история? Череда бесконечных совещаний, из которых, как по принципу Парето, эффективны в лучшем случае 20%.
Как повлиять на продуктивность рабочих встреч? Об этом много говорили в бизнес-ассоциации СПИБА, где вместе с Людмилой Купчиной провели мастер-класс по фасилитации совещаний. И здесь снова все начинается с лидера, а точнее - его намерения.
Например, когда директивный руководитель, который не очень доверяет команде, говорит на совещании «сейчас мы вместе будем искать решение» (а внутри этого намерения нет), сотрудники понимают, что, на самом деле, согласия слушать мнение сотрудников и опираться на их идеи, а не только на свои, нет. Такой руководитель будет транслировать своим поведением истинное намерение — перебивать, критиковать, обесценивать, доказывая, что единственно правильное решение или идея — только его. И в какой-то момент сотрудники теряют надежду на то, что их руководитель способен слышать другие мнения.
Как выглядит такое совещание — сотрудники молчат, рисуют в блокнотах цветочки (или что-то еще), пока лидер рассказывает, как надо жить. В этой точке круг замыкается: после такого поведения руководитель считает, что его окружают не самостоятельные, не проактивные и не ответственные люди, а значит, его гипотеза о том, что им нельзя доверять — верная!
В такой обстановке качество принимаемых решений стабильно низкое, потому что исходит от одного человека, который, конечно, далеко не все видит и не все факторы учитывает, даже если он очень умный и очень опытный.
Что делать лидеру, чтобы максимально влиять на качество проводимого им совещания?
1️⃣ Заранее сформулировать намерение. Это самое трудное и «неосязаемое», но то, что влияет на качество взаимодействия с командой. Ясное намерение и четко обозначенные цели и задачи означает половину успеха.
2️⃣ Обеспечьте «сшивку целей» в начале совещания - т.е. помогите участникам ответить для себя почему обсуждение этого вопроса важно, как результаты обсуждения могут повлиять на мою деятельность, что я хочу видеть в качестве результата этого обсуждения?
3️⃣ Уделяйте необходимое внимание интересам участников, не теряя фокуса на целях совещания.
4️⃣ Чередуйте спикеров и форматы: монолог, групповая дискуссия, анализ визуализированных данных и т.п.
5️⃣ Заканчивайте совещания правильно: резюмируйте все услышанное, фиксируйте достигнутые договоренности, убеждайтесь в эффекте для участников (проверяйте уровень ясности относительно полученных результатов и степень согласия участников с принятыми решениями), пропишите конкретные шаги.
6️⃣ Обеспечьте преемственность в рамках одной темы (например, у вас череда совещаний в рамках одного проекта) - у участников должно быть единое информационное поле в доступе, где фиксируются все идеи, статусы и решения по теме.
Конечно, это лишь базовый минимум для фасилитации совещаний. Но даже он позволит улучшить качество рабочих встреч и продвинуться в решении важных задач.🌐
#ЯнаМельвиль #командастратега
«Обычно мы готовимся к совещаниям на бегу в режиме «и так всем все понятно». Только потом выясняется, что некоторые моменты нужно было заранее продумать. И расходимся с ощущением, что встреча прошла бесполезно и придется заново собираться по той же задаче».
Знакомая история? Череда бесконечных совещаний, из которых, как по принципу Парето, эффективны в лучшем случае 20%.
Как повлиять на продуктивность рабочих встреч? Об этом много говорили в бизнес-ассоциации СПИБА, где вместе с Людмилой Купчиной провели мастер-класс по фасилитации совещаний. И здесь снова все начинается с лидера, а точнее - его намерения.
Например, когда директивный руководитель, который не очень доверяет команде, говорит на совещании «сейчас мы вместе будем искать решение» (а внутри этого намерения нет), сотрудники понимают, что, на самом деле, согласия слушать мнение сотрудников и опираться на их идеи, а не только на свои, нет. Такой руководитель будет транслировать своим поведением истинное намерение — перебивать, критиковать, обесценивать, доказывая, что единственно правильное решение или идея — только его. И в какой-то момент сотрудники теряют надежду на то, что их руководитель способен слышать другие мнения.
Как выглядит такое совещание — сотрудники молчат, рисуют в блокнотах цветочки (или что-то еще), пока лидер рассказывает, как надо жить. В этой точке круг замыкается: после такого поведения руководитель считает, что его окружают не самостоятельные, не проактивные и не ответственные люди, а значит, его гипотеза о том, что им нельзя доверять — верная!
В такой обстановке качество принимаемых решений стабильно низкое, потому что исходит от одного человека, который, конечно, далеко не все видит и не все факторы учитывает, даже если он очень умный и очень опытный.
Что делать лидеру, чтобы максимально влиять на качество проводимого им совещания?
Конечно, это лишь базовый минимум для фасилитации совещаний. Но даже он позволит улучшить качество рабочих встреч и продвинуться в решении важных задач.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как выстроить стратегию для холдинга с миллиардным оборотом и 20-летним опытом работы?
#янамельвиль #командастратега
Рассказываем про детали работы, где вскрылись наболевшие вопросы, влияющие на реализацию целей.
Какие 4 аспекта важны для успешного стратегирования в больших сложных структурах?
В кейсе делимся результатами, которые получились у команды после работы по методике Канвас Стратегирования.
Читайте подробности на сайте «Земля Стратега»
#янамельвиль #командастратега
Рассказываем про детали работы, где вскрылись наболевшие вопросы, влияющие на реализацию целей.
Какие 4 аспекта важны для успешного стратегирования в больших сложных структурах?
В кейсе делимся результатами, которые получились у команды после работы по методике Канвас Стратегирования.
Читайте подробности на сайте «Земля Стратега»
Руководитель дает двум работникам одно задание, чтобы посмотреть, кто выполнит его лучше. Он думает, что создает соревновательность, а на деле — нездоровую конкуренцию. #ЯнаМельвиль, старший консультант «Земли Стратега», — об этой и другой ошибках лидеров.
Собрали в карточках краткое описание основных семи ошибках. Больше подробностей — в нашей статье.
Пишите в комментариях, с какими ошибками в управлении команды из перечисленных вы чаще всего сталкивались, а также какие проблемы ещё можно добавить к этой теме.
#путьстратега
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Рискнул начать недирективно управлять
#янамельвиль
«Если я делаю хорошо им, то в какой-то момент плохо становится мне!», — с отчаяньем говорит мне мой клиент, который решил внедрять недирективное управление.
И, увы, он не единственный, кто попадает в подобную ситуацию в процессе поиска более эффективного стиля управления.
В чём же была сложность?
— А зачем ты решил внедрять недирективный подход?
— У нас очень амбициозные цели. Мне нужна максимальная вовлеченность и надолго.
— Что ты конкретно делаешь, чтобы им было хорошо, как ты говоришь?
— Даю свободу, доверяю, делегирую.
— А почему тебе становится плохо?
— Потому что они не выкладываются по полной и мне в какой-то момент надо делать двойную работу, закрывая тот кусок работы, который они не дотянули
— И как это влияет на твоё доверие им?
— Местами снова веду себя директивно.
— Как ты понял, что именно сделает им хорошо, чтобы они выкладывались по полной?
— Да, вроде, всем обычно нравится, когда им доверяют и позволяют принимать решения самостоятельно.
— Правильно я понимаю, что твердой уверенности (основанной на фактах), что твои сотрудники хотят самостоятельности и новых сложных задач, у тебя нет?
— Нет, не делал какой-либо опрос на эту тему.
— А как ты организовал процесс внедрения недирективного управления, какие факторы ты, все-таки, учитывал?
— ...
УПС! Вот и нашлось то, с чем действительно нужно разобраться.
Изменение стиля управления — серьёзное изменение. И требует опоры на множество факторов. Важно оценить как минимум 10 аспектов оценить для эффективного внедрения недирективного управления.
Каких аспектов? Мы предлагаем бесплатно пройти оценку своей готовности внедрения недирективного подхода. Скачивайте чек-лист здесь
#янамельвиль
«Если я делаю хорошо им, то в какой-то момент плохо становится мне!», — с отчаяньем говорит мне мой клиент, который решил внедрять недирективное управление.
И, увы, он не единственный, кто попадает в подобную ситуацию в процессе поиска более эффективного стиля управления.
В чём же была сложность?
— А зачем ты решил внедрять недирективный подход?
— У нас очень амбициозные цели. Мне нужна максимальная вовлеченность и надолго.
— Что ты конкретно делаешь, чтобы им было хорошо, как ты говоришь?
— Даю свободу, доверяю, делегирую.
— А почему тебе становится плохо?
— Потому что они не выкладываются по полной и мне в какой-то момент надо делать двойную работу, закрывая тот кусок работы, который они не дотянули
— И как это влияет на твоё доверие им?
— Местами снова веду себя директивно.
— Как ты понял, что именно сделает им хорошо, чтобы они выкладывались по полной?
— Да, вроде, всем обычно нравится, когда им доверяют и позволяют принимать решения самостоятельно.
— Правильно я понимаю, что твердой уверенности (основанной на фактах), что твои сотрудники хотят самостоятельности и новых сложных задач, у тебя нет?
— Нет, не делал какой-либо опрос на эту тему.
— А как ты организовал процесс внедрения недирективного управления, какие факторы ты, все-таки, учитывал?
— ...
УПС! Вот и нашлось то, с чем действительно нужно разобраться.
Изменение стиля управления — серьёзное изменение. И требует опоры на множество факторов. Важно оценить как минимум 10 аспектов оценить для эффективного внедрения недирективного управления.
Каких аспектов? Мы предлагаем бесплатно пройти оценку своей готовности внедрения недирективного подхода. Скачивайте чек-лист здесь
Профилактика выгорания: 5 навыков для эффективного управления командой
#янамельвиль
К нам часто приходят с проблемой профессионального выгорания руководителя. А ещё чаще — руководители выгоревших команд. Это укоренившаяся тенденция, особенно с учетом темпа последних лет: турбулентность, бесконечные «чёрные лебеди» и необходимость всегда быть в состоянии полной готовности.
Исполнительская дисциплина страдает, скорость выполнения задач снижается. Руководитель тонет в операционке, тащит все на себе и нуждается в новых инструментах управления командой, а попутно неплохо бы вытащить и самого себя из личного кризиса.
Что делать? Держите 5 прикладных инструментов развития, таких «сапёрных лопаток», которые способствуют эффективному управлению организацией, выводят на новый уровень.
1️⃣ Навык слушать, о чём говорят (и не говорят) сотрудники, замечать невербальные сигналы
«Ничего себе, так это сотрудников слушать надо? А я сам говорить люблю!»
И мы предлагаем тем, кому очень тяжело, закрыть рот рукой. Буквально закрыть. Это дается непросто, потому что порой хочется «завалить» сотрудников советами, своим жизненным опытом (а им действительно есть что передать). А те не «берут»!
2️⃣ Не просто создавать цель, а вдохновлять ею другого человека, попадать в «точку», где живет его вдохновение
Когда руководитель попадает в эту «точку» вдохновения, человек с другим качеством вовлечения начинает исполнять задачу. Он по-другому включается: вкладывает больше энергии, сам берет на себя ответственность, открывает свою творческую составляющую. Таким образом управление, например, проектными командами, может приобретать совсем другой оттенок. Кроме системы мониторинга, сроков, перехода задач коллеге, появляется воодушевление и радость от совместной работы.
3️⃣ Видеть в сотруднике не только функцию, но и человека
Сплоченность напрямую влияет на здоровье людей — это доказано так называемым «Эффектом Розето». В сплоченном сообществе снижается частота сердечных заболеваний.
Этот принцип работает и в бизнесе. Сплоченная команда, где сотрудники поддерживают друг друга, обмениваются идеями и вместе решают задачи, добивается куда более высоких результатов. Такие коллективы более производительны, креативны и стрессоустойчивы. Они быстрее адаптируются к изменениям и с меньшими усилиями достигают поставленных целей. Руководителям стоит уделять особое внимание формированию корпоративной культуры, сплачивающей команду и создающей атмосферу доверия и взаимопомощи.
4️⃣ Лучше понимать себя и других
Первый шаг для того, чтобы выбрать правильный метод по отношению к сотруднику — это честный разговор с собой. Что мне сейчас важно, что я хочу от ситуации, от сотрудника, на что я готов, а на что нет и почему.
Для того, чтобы вы легко могли отвечать на эти вопросы важно уметь «слышать» себя в трёх ключевых проявлениях:
🔵 мысли,
🔵 чувства,
🔵 состояние.
Начинать можно с простой ежедневной практики: завести будильник так, чтобы он звонил раз в 2 часа, напоминая о том, что вам нужно в этот момент дать внимание себе и ответить на три вопроса: о чем я сейчас думаю, что я сейчас чувствую, какое у меня состояние в теле?
5️⃣ Расширить контур управления
Вот один из вариантов самостоятельной «Стоп» практики, чтобы нужные идеи пришли к вам:
🔵 Возьмите карточки (стикеры) двух цветов. Один цвет — то, что вы делали, чего добились и вас это радует, а другой цвет — то, что делали и вас это огорчает или результата нет. Запишите минимум 15 пунктов в каждый столбик. Включите сюда все — и большие и маленькие победы, и крохотные поражения, и рутину.
🔵 Займитесь сортировкой̆. Посмотрите на ваши цели и планы и скомбинируйте карточки вокруг каждой цели, таким образом вы увидите, где было ваше внимание в этот месяц, а где вы делали что-то отвлеченное.
🔵 Сделайте паузу (можно просто лечь поспать).
🔵 Вернитесь к вашей собранной картине и посмотрите на нее через призму 4 вопросов:
— Что надо продолжать делать?
— Чему сказать «СТОП»?
— Что пора начать делать?
— Какая возможно новая цель или направление проявляется?
🌐 Земля Стратега🌐
#янамельвиль
К нам часто приходят с проблемой профессионального выгорания руководителя. А ещё чаще — руководители выгоревших команд. Это укоренившаяся тенденция, особенно с учетом темпа последних лет: турбулентность, бесконечные «чёрные лебеди» и необходимость всегда быть в состоянии полной готовности.
Исполнительская дисциплина страдает, скорость выполнения задач снижается. Руководитель тонет в операционке, тащит все на себе и нуждается в новых инструментах управления командой, а попутно неплохо бы вытащить и самого себя из личного кризиса.
Что делать? Держите 5 прикладных инструментов развития, таких «сапёрных лопаток», которые способствуют эффективному управлению организацией, выводят на новый уровень.
«Ничего себе, так это сотрудников слушать надо? А я сам говорить люблю!»
И мы предлагаем тем, кому очень тяжело, закрыть рот рукой. Буквально закрыть. Это дается непросто, потому что порой хочется «завалить» сотрудников советами, своим жизненным опытом (а им действительно есть что передать). А те не «берут»!
Когда руководитель попадает в эту «точку» вдохновения, человек с другим качеством вовлечения начинает исполнять задачу. Он по-другому включается: вкладывает больше энергии, сам берет на себя ответственность, открывает свою творческую составляющую. Таким образом управление, например, проектными командами, может приобретать совсем другой оттенок. Кроме системы мониторинга, сроков, перехода задач коллеге, появляется воодушевление и радость от совместной работы.
Сплоченность напрямую влияет на здоровье людей — это доказано так называемым «Эффектом Розето». В сплоченном сообществе снижается частота сердечных заболеваний.
Этот принцип работает и в бизнесе. Сплоченная команда, где сотрудники поддерживают друг друга, обмениваются идеями и вместе решают задачи, добивается куда более высоких результатов. Такие коллективы более производительны, креативны и стрессоустойчивы. Они быстрее адаптируются к изменениям и с меньшими усилиями достигают поставленных целей. Руководителям стоит уделять особое внимание формированию корпоративной культуры, сплачивающей команду и создающей атмосферу доверия и взаимопомощи.
Первый шаг для того, чтобы выбрать правильный метод по отношению к сотруднику — это честный разговор с собой. Что мне сейчас важно, что я хочу от ситуации, от сотрудника, на что я готов, а на что нет и почему.
Для того, чтобы вы легко могли отвечать на эти вопросы важно уметь «слышать» себя в трёх ключевых проявлениях:
Начинать можно с простой ежедневной практики: завести будильник так, чтобы он звонил раз в 2 часа, напоминая о том, что вам нужно в этот момент дать внимание себе и ответить на три вопроса: о чем я сейчас думаю, что я сейчас чувствую, какое у меня состояние в теле?
Вот один из вариантов самостоятельной «Стоп» практики, чтобы нужные идеи пришли к вам:
— Что надо продолжать делать?
— Чему сказать «СТОП»?
— Что пора начать делать?
— Какая возможно новая цель или направление проявляется?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
От жалоб к приверженности: практика для руководителей и команд
#янамельвиль
Вчера на мастер-классе для сообщества Global CIO Яна Мельвиль, консультант «Земли Стратега», ведущий бизнес-тренер, executive-коуч и мастер фасилитации, рассказала о ключевых инсайтах по построению эффективных коммуникаций и решению внутренних конфликтов в командах.
Делимся практикой, которая поможет вам перейти от жалоб к приверженности и выстроить продуктивное взаимодействие в команде.
Потребуется фасилитатор — ведущий, который обеспечивает групповую коммуникацию, готовность участников и 4 листа.
1. Собрать жалобы
На отдельном листе (лист 1) выписать жалобы, которые связаны с темой. Под жалобами можно понимать страхи, сомнения, грусть, боль.
Задача фасилитатора — уделить внимание каждому, но следить за временем, чтобы все успели, и записать суть жалобы (уточняя формулировку у автора).
Время — 20-40 минут.
Результат — все жалобы «слиты».
2. Найти то, что стоит за жалобой — то, чему привержены участники
На отдельном листе (лист 2, лист с жалобами висит рядом) записать, чему привержены участники, когда выражают ту или иную жалобу: о чем болит душа, в чем потребность, какая ценность, что на самом деле важно.
То, о чём говорит человек, должно быть связано с темой разговора, а не только о нем лично (глубинные страхи и потребности не выкапывать).
Задача фасилитатора – задавать вопросы так, чтобы помочь участникам найти, что стоит за жалобой (важные навыки – безоценочность, отзеркаливание и резюмирование).
Результат — все жалобы переведены в список того, чему участники привержены в контексте темы.
3. Создать список задач
На отдельном листе (лист 3, рядом лист 2) собрать список задач, которые направлены на обеспечение наличия того, что важно участникам (см. лист 2).
Задача фасилитатора — помочь участникам сформулировать задачи, которые реально выполнить в существующем контексте и на выполнение которых у них есть влияние.
Результат — список задач.
4. Создать план действий, список шагов
На отдельном листе (лист 4, рядом лист 3) записать шаги, которые позволят реализовать задачи из листа 3.
Задача фасилитатора — помочь участникам найти шаги, на выполнение которых у них есть максимальное влияние, и эти шаги являются «низко висящими яблоками» (т. е. их можно сделать прямо сегодня, и для этого не потребуются новые ресурсы и серьезные усилия).
Результат — список шагов.
5. Завершение. Создание договорённостей
Участники в круг заявляют о той помощи, которая им нужна (если нужна) от коллег, коллеги обозначают свою готовность/неготовность помочь по конкретным шагам.
Финальный круг — каждый участник фиксирует себе и озвучивает обязательства по тем задачам, которые относятся к нему.
Задача фасилитатора — обеспечить максимально конкретные ответы по ясности результата, критериям качества и срокам. Зафиксировать всё, что участники обозначают как своё обязательство или договорённость между ними.
Результат — список обязательств и список договоренностей.
Сохраняйте пост, чтобы не потерять полезную практику.
#янамельвиль
Вчера на мастер-классе для сообщества Global CIO Яна Мельвиль, консультант «Земли Стратега», ведущий бизнес-тренер, executive-коуч и мастер фасилитации, рассказала о ключевых инсайтах по построению эффективных коммуникаций и решению внутренних конфликтов в командах.
Делимся практикой, которая поможет вам перейти от жалоб к приверженности и выстроить продуктивное взаимодействие в команде.
Потребуется фасилитатор — ведущий, который обеспечивает групповую коммуникацию, готовность участников и 4 листа.
1. Собрать жалобы
На отдельном листе (лист 1) выписать жалобы, которые связаны с темой. Под жалобами можно понимать страхи, сомнения, грусть, боль.
Задача фасилитатора — уделить внимание каждому, но следить за временем, чтобы все успели, и записать суть жалобы (уточняя формулировку у автора).
Время — 20-40 минут.
Результат — все жалобы «слиты».
2. Найти то, что стоит за жалобой — то, чему привержены участники
На отдельном листе (лист 2, лист с жалобами висит рядом) записать, чему привержены участники, когда выражают ту или иную жалобу: о чем болит душа, в чем потребность, какая ценность, что на самом деле важно.
То, о чём говорит человек, должно быть связано с темой разговора, а не только о нем лично (глубинные страхи и потребности не выкапывать).
Задача фасилитатора – задавать вопросы так, чтобы помочь участникам найти, что стоит за жалобой (важные навыки – безоценочность, отзеркаливание и резюмирование).
Результат — все жалобы переведены в список того, чему участники привержены в контексте темы.
3. Создать список задач
На отдельном листе (лист 3, рядом лист 2) собрать список задач, которые направлены на обеспечение наличия того, что важно участникам (см. лист 2).
Задача фасилитатора — помочь участникам сформулировать задачи, которые реально выполнить в существующем контексте и на выполнение которых у них есть влияние.
Результат — список задач.
4. Создать план действий, список шагов
На отдельном листе (лист 4, рядом лист 3) записать шаги, которые позволят реализовать задачи из листа 3.
Задача фасилитатора — помочь участникам найти шаги, на выполнение которых у них есть максимальное влияние, и эти шаги являются «низко висящими яблоками» (т. е. их можно сделать прямо сегодня, и для этого не потребуются новые ресурсы и серьезные усилия).
Результат — список шагов.
5. Завершение. Создание договорённостей
Участники в круг заявляют о той помощи, которая им нужна (если нужна) от коллег, коллеги обозначают свою готовность/неготовность помочь по конкретным шагам.
Финальный круг — каждый участник фиксирует себе и озвучивает обязательства по тем задачам, которые относятся к нему.
Задача фасилитатора — обеспечить максимально конкретные ответы по ясности результата, критериям качества и срокам. Зафиксировать всё, что участники обозначают как своё обязательство или договорённость между ними.
Результат — список обязательств и список договоренностей.
Сохраняйте пост, чтобы не потерять полезную практику.
Типичные ошибки начинающего фасилитатора
#янамельвиль
Фасилитация — одновременно процесс, группа навыков и набор инструментов, позволяющих эффективно организовать групповое обсуждение. Цель фасилитации — нахождение верного метода, который позволит группе работать созидательно и результативно.
Это искусство управления групповой динамикой для эффективного достижения целей. Основная задача фасилитатора — не давать советы или решать задачи за участников, а создавать условия, при которых группа сама находит оптимальные решения.
Особенно важна роль фасилитатора в бизнесе, где работа с группой помогает развивать стратегии, улучшать процессы и усиливать вовлечённость команды.
Какие ошибки начинающего фасилитатора могут повлиять на результат, снизив эффективность сессии и доверие заказчика? Как избежать основных ловушек? Разберём их в карточках.
Консультанты «Земли Стратега» всегда используют фасилитацию на стратегических сессиях, создавая условия для продуктивного взаимодействия и глубокого вовлечения участников в процесс, что позволяет достигать высоких результатов и устойчивых успехов.
#янамельвиль
Фасилитация — одновременно процесс, группа навыков и набор инструментов, позволяющих эффективно организовать групповое обсуждение. Цель фасилитации — нахождение верного метода, который позволит группе работать созидательно и результативно.
Это искусство управления групповой динамикой для эффективного достижения целей. Основная задача фасилитатора — не давать советы или решать задачи за участников, а создавать условия, при которых группа сама находит оптимальные решения.
Особенно важна роль фасилитатора в бизнесе, где работа с группой помогает развивать стратегии, улучшать процессы и усиливать вовлечённость команды.
Какие ошибки начинающего фасилитатора могут повлиять на результат, снизив эффективность сессии и доверие заказчика? Как избежать основных ловушек? Разберём их в карточках.
Консультанты «Земли Стратега» всегда используют фасилитацию на стратегических сессиях, создавая условия для продуктивного взаимодействия и глубокого вовлечения участников в процесс, что позволяет достигать высоких результатов и устойчивых успехов.