Пара небольших фишек от Артура Потемкина о том, как правильно выбирать подрядчиков в бизнес:
Зная о некоторых тёмных сторонах некоторых распиаренных БМщиков, я понял, что стоит разобрать тему более подробно, дабы вывести наружу всё, как хорошее, так и плохое – для тех, кто оказывает услуги в сообществе БМ.
Как обычно проверяют подрядчиков?
Берут несколько контакты тех, с кем он уже работал. И да, в 60-70% случаев даже просто номеров телефонов подрядчик дать не в состоянии, и это уже хороший первый фильтр, хороший, но недостаточно качественный.
Почему? Потому что подрядчик даёт свои лучшие кейсы, и заказчик судит именно по ним, а не по реальным повседневным результатам работы подрядчика.
Как я предлагаю проверять подрядчиков, чтобы в 99,999% случаев находить реально добропорядочных и классных ребят?
Я предлагаю брать не 2-3 номера «любых» заказчиков, а 3 номера !последних! его клиентов, пару номеров тех, кто был 3-4 месяца назад (особенно для тех услуг, которые несколько месяцев распаковываются), и 2-3 номера тех заказчиков, которые остались недовольны.
Что даёт такой подход?
Такой подход позволяет определить потенциальные зоны провала ещё «на берегу», заранее подстраховавшись от некоторых возможных рисков. Ведь не всегда подрядчик виноват в недовольстве клиента, зачастую бывает, что заказчик неверно сформулировал изначальное ТЗ, поставив в бизнесе неверную цель, а подрядчик качественно предоставляет услугу, которая в итоге ведёт к нежелательным для заказчика результатам.
И, имея такую обширную информацию о плюсах, минусах и реальной ситуации – мы можем добиться куда бОльших результатов.
Но люди ведь в 99% случаев хотят верить подрядчику, который круто распиарен и тааак хорошо себя продал…. И так не хочется в нём разочаровываться, так хочется верить в сказку…
Зная о некоторых тёмных сторонах некоторых распиаренных БМщиков, я понял, что стоит разобрать тему более подробно, дабы вывести наружу всё, как хорошее, так и плохое – для тех, кто оказывает услуги в сообществе БМ.
Как обычно проверяют подрядчиков?
Берут несколько контакты тех, с кем он уже работал. И да, в 60-70% случаев даже просто номеров телефонов подрядчик дать не в состоянии, и это уже хороший первый фильтр, хороший, но недостаточно качественный.
Почему? Потому что подрядчик даёт свои лучшие кейсы, и заказчик судит именно по ним, а не по реальным повседневным результатам работы подрядчика.
Как я предлагаю проверять подрядчиков, чтобы в 99,999% случаев находить реально добропорядочных и классных ребят?
Я предлагаю брать не 2-3 номера «любых» заказчиков, а 3 номера !последних! его клиентов, пару номеров тех, кто был 3-4 месяца назад (особенно для тех услуг, которые несколько месяцев распаковываются), и 2-3 номера тех заказчиков, которые остались недовольны.
Что даёт такой подход?
Такой подход позволяет определить потенциальные зоны провала ещё «на берегу», заранее подстраховавшись от некоторых возможных рисков. Ведь не всегда подрядчик виноват в недовольстве клиента, зачастую бывает, что заказчик неверно сформулировал изначальное ТЗ, поставив в бизнесе неверную цель, а подрядчик качественно предоставляет услугу, которая в итоге ведёт к нежелательным для заказчика результатам.
И, имея такую обширную информацию о плюсах, минусах и реальной ситуации – мы можем добиться куда бОльших результатов.
Но люди ведь в 99% случаев хотят верить подрядчику, который круто распиарен и тааак хорошо себя продал…. И так не хочется в нём разочаровываться, так хочется верить в сказку…
Злость сотрудников вредит бизнесу. Именно к такому выводу пришли в результате исследования ученые из университета Аризоны. Их данные свидетельствует о том, что у сотрудников, когда они злятся, повышается склонность к неэтичному поведению, даже если причины гнева не связаны с работой.
Более подробно об этом для рубрики #hh_оценка мне удалось узнать от знатока по подбору персонала - Екатерины Евсеевой (vk.com/id19771814).
“Если сотрудники испытывают чувство вины, склонность к неэтичному поведению снижается. К примерам неэтичного поведения авторы исследования относят разнообразные проступки — от опоздания до краж.
Такие выводы ученые сделали на основании двух исследований. Перед их началом участников разделили на три группы. Членов двух из них попросили описать на бумаге случай, когда они испытывали гнев или вину. Участники из третьей, контрольной группы, просто описывали кабинет, в котором находились.
В первом исследовании участники должны были решить несложные математические задачи и наградить себя 25 центами из конверта за каждый правильный ответ. Оказалось, что люди, написавшие ранее о злости, чаще награждали себя неоправданно, а те, кто писал о чувстве вины, напротив, реже вручали себе награду.
Во втором исследовании, основанном на карточной игре, «злые» участники показали наивысшую склонность к мошенничеству, тогда как «виноватые» играли честнее, чем участники из контрольной группы."
Более подробно об этом для рубрики #hh_оценка мне удалось узнать от знатока по подбору персонала - Екатерины Евсеевой (vk.com/id19771814).
“Если сотрудники испытывают чувство вины, склонность к неэтичному поведению снижается. К примерам неэтичного поведения авторы исследования относят разнообразные проступки — от опоздания до краж.
Такие выводы ученые сделали на основании двух исследований. Перед их началом участников разделили на три группы. Членов двух из них попросили описать на бумаге случай, когда они испытывали гнев или вину. Участники из третьей, контрольной группы, просто описывали кабинет, в котором находились.
В первом исследовании участники должны были решить несложные математические задачи и наградить себя 25 центами из конверта за каждый правильный ответ. Оказалось, что люди, написавшие ранее о злости, чаще награждали себя неоправданно, а те, кто писал о чувстве вины, напротив, реже вручали себе награду.
Во втором исследовании, основанном на карточной игре, «злые» участники показали наивысшую склонность к мошенничеству, тогда как «виноватые» играли честнее, чем участники из контрольной группы."
ВКонтакте
Екатерина Нутрякова
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
И снова Артур Потемкин делится с нами полезными наработками.
Как давать сотруднику обратную связь так, чтобы с каждым днём он становился всё круче и самостоятельнее/ответственнее/…
Находясь в отношениях с работодателем или с сотрудником, мы почему-то действуем из модели «Родитель – ребёнок», в которой ребёнок не слушается, родитель его за это журит и наказывает.
Находясь в такой модели, вы берёте всю ответственность за результат на себя, причём даже за результат самого сотрудника, т.к. вы ругаете его за «плохое поведение». Сам сотрудник подсознательно не чувствует ответственности на себе, и потому очень прохладно относится к работе, как мы когда-то относились к учёбе в школе.
Как изменить ситуацию?
Не давать собственной оценки качества работы сотрудника, а лишь знакомить его с фактами.
Приведу пример:
Когда моя помощница, например, просеяла кандидатов на должность «хххх», и они оказались «так себе», я сообщаю ей: «директор остался крайне недоволен и сказал, что зря потерял с ними время».
И всё.
Я не говорю, что она плохо сделала свою работу, что «она плохо себя вела» и не получит подарок/зарплату от д.Мороза в этом месяце. Я просто обозначаю тот результат, к которому привели нас ЕЁ действия.
И когда вы перестаёте оценивать, и даёте просто факт, сотрудник чувствует всю ответственность за этот результат, что это именно ОН привёл к такому результату. И это его заслуга, а ведь никто не хочет делать плохо? Да, и в его ментальности рождается дисбаланс и вина, которую он уже сам хочет закрыть. Чего не происходит, когда мы кого-то «ругаем».
А если у сотрудника не получается сделать что-то хорошее, то он очень быстро перестаёт быть сотрудником. Вот и весь секрет.
Прим.: если ваши сотрудники уже давно привыкли, что вы их родитель – не ждите быстрых изменений, их не будет.
Как давать сотруднику обратную связь так, чтобы с каждым днём он становился всё круче и самостоятельнее/ответственнее/…
Находясь в отношениях с работодателем или с сотрудником, мы почему-то действуем из модели «Родитель – ребёнок», в которой ребёнок не слушается, родитель его за это журит и наказывает.
Находясь в такой модели, вы берёте всю ответственность за результат на себя, причём даже за результат самого сотрудника, т.к. вы ругаете его за «плохое поведение». Сам сотрудник подсознательно не чувствует ответственности на себе, и потому очень прохладно относится к работе, как мы когда-то относились к учёбе в школе.
Как изменить ситуацию?
Не давать собственной оценки качества работы сотрудника, а лишь знакомить его с фактами.
Приведу пример:
Когда моя помощница, например, просеяла кандидатов на должность «хххх», и они оказались «так себе», я сообщаю ей: «директор остался крайне недоволен и сказал, что зря потерял с ними время».
И всё.
Я не говорю, что она плохо сделала свою работу, что «она плохо себя вела» и не получит подарок/зарплату от д.Мороза в этом месяце. Я просто обозначаю тот результат, к которому привели нас ЕЁ действия.
И когда вы перестаёте оценивать, и даёте просто факт, сотрудник чувствует всю ответственность за этот результат, что это именно ОН привёл к такому результату. И это его заслуга, а ведь никто не хочет делать плохо? Да, и в его ментальности рождается дисбаланс и вина, которую он уже сам хочет закрыть. Чего не происходит, когда мы кого-то «ругаем».
А если у сотрудника не получается сделать что-то хорошее, то он очень быстро перестаёт быть сотрудником. Вот и весь секрет.
Прим.: если ваши сотрудники уже давно привыкли, что вы их родитель – не ждите быстрых изменений, их не будет.
В некоторых ситуациях невозможно обойтись без дисциплинарных взысканий. Но нужно помнить, что некоторые воздействия на сотрудников оказывают противоположный эффект: вместо того, чтобы стимулировать работника, наказание демотивирует и вызывает что угодно кроме желания работать лучше.
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
ВКонтакте
Екатерина Нутрякова
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
В рубрике #hh_фишка Артур Потемкин и его
Фишка №30. Подбор удалённых сотрудников - простые и работающие методики и площадки.
Сегодня всё больше людей и компаний прибегают к удалённой работе, а в связи с этим обостряется и вопрос технологий и механик подбора, о которых сегодняшняя фишка.
Вопрос 1: где размещать вакансии?
Нами были протестированы украинские порталы: rabota.ua, work.ua, hh.ua на протяжении 6 месяцев, и мы измеряли продуктивность вышедших сотрудников и отслеживали кто откуда. Так вот, 90% продуктивных сотрудников пришли с work.ua (на продажников). Есть ещё rabota.ru и множество работных сайтов второго эшелона, которые охвачены сервисом jcat.ru – с него можно и размещаться, всего 500р за 50 работных сайтов.
Вопрос 2: как обрабатывать отклики?
Если вы читали мою фишку про «3 секретных вопроса», то вам будет проще понять. А если вы ещё и применяли эту методику, то данный раздел вас обрадует.
Для того, чтобы аккумулировать все отклики в 1 месте, да ещё и отсеять всех «левых», мы создаём гугл-форму с 5-7-10 вопросами (не больше), среди которых и вопрос про кредиты, и 3 секретных вопроса на победителя и пр.
И на выходе получаем единый список соискателей, ответивших на главные вопросы, которые нас интересуют, среди которых мы уже можем выбрать лучших.
Теперь остаётся их только прособеседовать, обучить и протестировать на тестовой 3х дневке. Все технологии те же самые, что и при обычном подборе, о них я уже писал в наших фишках.
Фишка №30. Подбор удалённых сотрудников - простые и работающие методики и площадки.
Сегодня всё больше людей и компаний прибегают к удалённой работе, а в связи с этим обостряется и вопрос технологий и механик подбора, о которых сегодняшняя фишка.
Вопрос 1: где размещать вакансии?
Нами были протестированы украинские порталы: rabota.ua, work.ua, hh.ua на протяжении 6 месяцев, и мы измеряли продуктивность вышедших сотрудников и отслеживали кто откуда. Так вот, 90% продуктивных сотрудников пришли с work.ua (на продажников). Есть ещё rabota.ru и множество работных сайтов второго эшелона, которые охвачены сервисом jcat.ru – с него можно и размещаться, всего 500р за 50 работных сайтов.
Вопрос 2: как обрабатывать отклики?
Если вы читали мою фишку про «3 секретных вопроса», то вам будет проще понять. А если вы ещё и применяли эту методику, то данный раздел вас обрадует.
Для того, чтобы аккумулировать все отклики в 1 месте, да ещё и отсеять всех «левых», мы создаём гугл-форму с 5-7-10 вопросами (не больше), среди которых и вопрос про кредиты, и 3 секретных вопроса на победителя и пр.
И на выходе получаем единый список соискателей, ответивших на главные вопросы, которые нас интересуют, среди которых мы уже можем выбрать лучших.
Теперь остаётся их только прособеседовать, обучить и протестировать на тестовой 3х дневке. Все технологии те же самые, что и при обычном подборе, о них я уже писал в наших фишках.
На тему недавнего исследования «Мой начальник — лидер?» важную информацию мне удалось узнать от Марины Киреевой (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да». Сегодня в рубрике #hh_в_гостях немного статистики.
“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.
60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.
Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.
При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).
В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.
Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).
Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”
“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.
60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.
Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.
При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).
В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.
Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).
Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”
ВКонтакте
Марина Киреева
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
Друзья, вслед за этим постом последует целый ряд очень злободневных и набивших оскомину фишек, в которых мы глубоко рассмотрим отделы продаж с другой, незнакомой многим, стороны.
Мы привыкли в 90х, что достаточно иметь товар, чтобы шла торговля, и нужно лишь, чтобы были продавцы, чтобы продавать больше.
Это время давно минуло, а мы остались в нём, и теперь задаёмся рядом вопросов, кои и явят собой заглавия следующих HR-фишек.
Будет многобукв, много боли и Ответы.
Готовьтесь
Мы привыкли в 90х, что достаточно иметь товар, чтобы шла торговля, и нужно лишь, чтобы были продавцы, чтобы продавать больше.
Это время давно минуло, а мы остались в нём, и теперь задаёмся рядом вопросов, кои и явят собой заглавия следующих HR-фишек.
Будет многобукв, много боли и Ответы.
Готовьтесь
Итак, начинаем серию постов на острые и злободневные темы каждого собственника.
Фишка №31 от Артура Потемкина. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 1.
Данный вопрос скорее всего не уместится в 1000 символов, поэтому данная фишка будет больше, чем обычно.
Для начала разберёмся, какие типы РОПов (по моему мнению) бывают:
1. Прокачиватель команды – коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу). Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.
2. Технолог.
Ему в целом, плевать на то, какие люди там работают под ним, он делает упор на технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. С людьми чаще всего жёсток, холоден. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть. Чаще всего его быстро приглашают в партнёры или в долю, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость, или в момент, когда они на взлёте. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).
3. Администратор – цербер.
Такой тип подходит для администрирования готовой работающей системы в немаленькой компании, в которой нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется исходя из 50-70 показателей, а не «от балды»). Такой тип подойдёт очень малому количеству небольших компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).
Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, чтобы он построил вам систему, которая будет работать, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей.
Первая: 95% РОПов систему построить не могут, а те, что могут и делают это адекватно (и руками, а не консалтингом), заняты на ближайшие 9-12 месяцев, у них очередь. Другие, которые могут, и делают средне – будут распаковываться месяцев 6, потом ещё 6-12 месяцев выстраивать эту самую систему, которая, скорее всего, вас не устроит, и вы будете в этом участвовать.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
Продолжение – во 2й части.
Фишка №31 от Артура Потемкина. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 1.
Данный вопрос скорее всего не уместится в 1000 символов, поэтому данная фишка будет больше, чем обычно.
Для начала разберёмся, какие типы РОПов (по моему мнению) бывают:
1. Прокачиватель команды – коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу). Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.
2. Технолог.
Ему в целом, плевать на то, какие люди там работают под ним, он делает упор на технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. С людьми чаще всего жёсток, холоден. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть. Чаще всего его быстро приглашают в партнёры или в долю, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость, или в момент, когда они на взлёте. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).
3. Администратор – цербер.
Такой тип подходит для администрирования готовой работающей системы в немаленькой компании, в которой нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется исходя из 50-70 показателей, а не «от балды»). Такой тип подойдёт очень малому количеству небольших компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).
Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, чтобы он построил вам систему, которая будет работать, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей.
Первая: 95% РОПов систему построить не могут, а те, что могут и делают это адекватно (и руками, а не консалтингом), заняты на ближайшие 9-12 месяцев, у них очередь. Другие, которые могут, и делают средне – будут распаковываться месяцев 6, потом ещё 6-12 месяцев выстраивать эту самую систему, которая, скорее всего, вас не устроит, и вы будете в этом участвовать.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
Продолжение – во 2й части.
Если вы хотите нанимать хороших сотрудников, hr-portal.ru предлагает забыть о привычных методах проведения собеседований и не отбирать резюме с помощью поиска только по ключевым словам. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.
“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.
- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.
- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.
- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"
- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и, если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”
“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.
- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.
- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.
- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"
- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и, если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”
Сегодня продолжение темы подбора РОПа.
Фишка №31 от Артура Потемкина. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 2.
Чтобы быть в контексте описанного, прочти предыдущую фишку (поиском ищи «Как выбирать РОПа себе в компанию»).
Продолжение:
И получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.
Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж вам придётся продумывать самостоятельно, такую модель, которая обеспечит вам необходимые показатели, и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.
Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.
Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому и затягивается процесс поиска «РОПа», с постоянной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так навали
Выводы сделайте сами, исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал.
Фишка №31 от Артура Потемкина. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 2.
Чтобы быть в контексте описанного, прочти предыдущую фишку (поиском ищи «Как выбирать РОПа себе в компанию»).
Продолжение:
И получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.
Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж вам придётся продумывать самостоятельно, такую модель, которая обеспечит вам необходимые показатели, и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.
Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.
Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому и затягивается процесс поиска «РОПа», с постоянной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так навали
Выводы сделайте сами, исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал.
Часто новых сотрудников совершенно не пугают обязанности и даже сложные задачи, зато новое окружение - то, с чем точно придётся уживаться. Специалисты HR-mag.ru рассказали нашему каналу в рубрике #hh_адаптация о программе, позволяющей новым сотрудникам адаптироваться безболезненно.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу задавать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу задавать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.
На связи Артур Потемкин. И сегодня снова о продажах.
Фишка №32. Почему так много претензий к отделам продаж?
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, что так мало продавцов сильных, что их вообще не найти, что продавать никто уже не умеет и не может. Устал каждый раз пытаться донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах, и на эту тему #эйчарфишка.
Вот к чему пришёл я за 17 лет бизнес-опыта и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий вкупе с теми словами и коммуникациями с клиентом, который приводит к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы и продажник просто не мешал клиенту купить))).
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки (!!!). Задача продажника у них – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Под фразой «мне нужен отдел продаж», нужно подразумевать «мне нужно, чтобы кто-то изобрёл мне более-менее эффективную модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какова моя текущая модель продаж?
А) Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (утепление без контакта со мной) –> консультация (получение системного решения проблемы) –> покупка продукта (в данном случае реализации системы)
Б) Рекомендация –> Чтение фишек / кейсов –> консультация –> рекомендации друзьям –> А
+ отзывы, как часть модели. Если они плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику у купить, когда он готов.
Хотя можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто менее эффективная.
Вывод: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Фишка №32. Почему так много претензий к отделам продаж?
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, что так мало продавцов сильных, что их вообще не найти, что продавать никто уже не умеет и не может. Устал каждый раз пытаться донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах, и на эту тему #эйчарфишка.
Вот к чему пришёл я за 17 лет бизнес-опыта и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий вкупе с теми словами и коммуникациями с клиентом, который приводит к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы и продажник просто не мешал клиенту купить))).
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки (!!!). Задача продажника у них – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Под фразой «мне нужен отдел продаж», нужно подразумевать «мне нужно, чтобы кто-то изобрёл мне более-менее эффективную модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какова моя текущая модель продаж?
А) Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (утепление без контакта со мной) –> консультация (получение системного решения проблемы) –> покупка продукта (в данном случае реализации системы)
Б) Рекомендация –> Чтение фишек / кейсов –> консультация –> рекомендации друзьям –> А
+ отзывы, как часть модели. Если они плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику у купить, когда он готов.
Хотя можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто менее эффективная.
Вывод: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Здравствуйте, друзья и подписчики нашего канала
Мы давно сотрудничаем с Артуром Потёмкиным, он стал нашим другом и товарищем и мы решили полностью отдать ему данный канал.
Мы любим и ценим вас - нашу аудиторию, и потому хотим с вами посоветоваться.
Как вы отнесётесь к тому, что Артур будет, помимо текущего формата канала, писать сюда ещё и собственные мысли и идеи?
То есть, здесь точно останутся регулярные публикации (как и раньше) материалов по HR, но добавятся ещё по бизнесу, предпринимательству (размышления, кейсы, опыт и интересные идеи), как бы вы отнеслись к такому?
Мы давно сотрудничаем с Артуром Потёмкиным, он стал нашим другом и товарищем и мы решили полностью отдать ему данный канал.
Мы любим и ценим вас - нашу аудиторию, и потому хотим с вами посоветоваться.
Как вы отнесётесь к тому, что Артур будет, помимо текущего формата канала, писать сюда ещё и собственные мысли и идеи?
То есть, здесь точно останутся регулярные публикации (как и раньше) материалов по HR, но добавятся ещё по бизнесу, предпринимательству (размышления, кейсы, опыт и интересные идеи), как бы вы отнеслись к такому?
Идеальный HR via @vote
Как бы вы отнеслись к такому?
anonymous poll
Сначала присмотрюсь – 139
👍👍👍👍👍👍👍 58%
Порадуюсь разнообразию и более неформальной атмосфере – 62
👍👍👍 26%
Где я? 🙈 – 21
👍 9%
Сразу отпишусь – 16
👍 7%
👥 238 people voted so far.
anonymous poll
Сначала присмотрюсь – 139
👍👍👍👍👍👍👍 58%
Порадуюсь разнообразию и более неформальной атмосфере – 62
👍👍👍 26%
Где я? 🙈 – 21
👍 9%
Сразу отпишусь – 16
👍 7%
👥 238 people voted so far.
Еще недавно вопрос о необходимости особого профессионального подхода к представителям различных поколений не стоял так остро. Он возник, когда на рынок труда вышли молодые специалисты. Было замечено, что они заметно отличаются от других сотрудников.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
Артур Потемкин сегодня поможет разобраться с актуальным вопросом.
Фишка №33. Строить отдел продаж самому или нанять РОПа?
В двух прошлых фишках мы подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Теперь будем делать выводы.
Вывод первый: вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам годную и эффективную модель продаж, стремится к нулю, хотя и такое бывает.
Вывод второй: без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий: без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит отдел неуправляем.
Вывод четвёртый: вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый: когда вы таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий: Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делигируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продажнику нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, на последок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Фишка №33. Строить отдел продаж самому или нанять РОПа?
В двух прошлых фишках мы подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Теперь будем делать выводы.
Вывод первый: вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам годную и эффективную модель продаж, стремится к нулю, хотя и такое бывает.
Вывод второй: без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий: без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит отдел неуправляем.
Вывод четвёртый: вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый: когда вы таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий: Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делигируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продажнику нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, на последок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Идеальный HR pinned «Здравствуйте, друзья и подписчики нашего канала Мы давно сотрудничаем с Артуром Потёмкиным, он стал нашим другом и товарищем и мы решили полностью отдать ему данный канал. Мы любим и ценим вас - нашу аудиторию, и потому хотим с вами посоветоваться. Как вы…»
За шесть лет существования бренда Pandora компания создала самую крупную розничную сеть салонов в мире. При этом, как и другие компании сферы торговли, она не раз сталкивалась с текучестью кадров. Сегодня в рубрике #hh_мотивация Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала поделилась информацией о том, как Pandora сумела изменить ситуацию и сохранить талантливый персонал.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети. Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети. Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
ВКонтакте
Екатерина Нутрякова
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
Продолжаем разговор об эффективных продажах.
Фишка №33.1 от Артура Потемкина. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Наверное уже миллион раз спросили меня читатели. И каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё более и более формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё (имхо) определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он менее он становится эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать +- аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании убьёт ваш бизнес (скорее всего).
Именно поэтому сверх-важно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей, нахождение в ней сильных (твёрдых) частей и их масштабирование
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
Рассмотрим оба случая.
Эволюционный путь развития: чтобы оцифровать текущую модель Вам нужно а) начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Далее вы отслушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается.
Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество. И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм и штурмите на тему: «Как при +- текущем ресурсе мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем исхоженнее тропа, тем меньше возле неё ягод.
Фишка №33.1 от Артура Потемкина. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Наверное уже миллион раз спросили меня читатели. И каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё более и более формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё (имхо) определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он менее он становится эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать +- аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании убьёт ваш бизнес (скорее всего).
Именно поэтому сверх-важно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей, нахождение в ней сильных (твёрдых) частей и их масштабирование
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
Рассмотрим оба случая.
Эволюционный путь развития: чтобы оцифровать текущую модель Вам нужно а) начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Далее вы отслушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается.
Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество. И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм и штурмите на тему: «Как при +- текущем ресурсе мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем исхоженнее тропа, тем меньше возле неё ягод.
Сегодня в рубрике #hh_фишка небольшой сюрприз: бизнес-тренер Филипп Гузенюк, который недавно стал гостем подкаста «Будет сделано!» от Никиты Маклахова, рассказал, как входить в поток и работать в удовольствие. Послушайте: vk.cc/5ZIow8.
Оказывается, человек, увлечённый своим делом, на 500% результативнее, чем тот, кто работает из-под палки. Поток творит чудеса! Это самое продуктивное состояние человека, и в него можно попасть по собственному желанию.
Вот что для этого нужно делать, по мнению Филиппа.
1. Правильно выбрать задачу. Она должна вызывать у вас интерес и бросать вызов вашим навыкам. Сложная, но реализуемая.
2. Определить первый шаг. Чтобы не сталкиваться с внутренним сопротивлением и не впадать в прокрастинацию, следует обозначить очень простой, конкретный и понятный первый шаг. Какое первое действие позволит запустить рабочий процесс?
3. Сохранять концентрацию. Поток не появляется мгновенно. Надо втянуться в работу и не отвлекаться хотя бы 10-15 минут.
4. Собрать коллекцию потоковых состояний. Эта техника позволит вам входить в поток при любых условиях. Как собирать эту коллекцию и что с ней делать – вы узнаете из подкаста!
Друзья, а ведь на канале Никиты Маклахова @willbedone еще много подобной ценной информации - предлагаю подписаться. Там вы найдёте полезные материалы и авторские находки по личной эффективности, что поможет и жить проще и успевать больше!
Оказывается, человек, увлечённый своим делом, на 500% результативнее, чем тот, кто работает из-под палки. Поток творит чудеса! Это самое продуктивное состояние человека, и в него можно попасть по собственному желанию.
Вот что для этого нужно делать, по мнению Филиппа.
1. Правильно выбрать задачу. Она должна вызывать у вас интерес и бросать вызов вашим навыкам. Сложная, но реализуемая.
2. Определить первый шаг. Чтобы не сталкиваться с внутренним сопротивлением и не впадать в прокрастинацию, следует обозначить очень простой, конкретный и понятный первый шаг. Какое первое действие позволит запустить рабочий процесс?
3. Сохранять концентрацию. Поток не появляется мгновенно. Надо втянуться в работу и не отвлекаться хотя бы 10-15 минут.
4. Собрать коллекцию потоковых состояний. Эта техника позволит вам входить в поток при любых условиях. Как собирать эту коллекцию и что с ней делать – вы узнаете из подкаста!
Друзья, а ведь на канале Никиты Маклахова @willbedone еще много подобной ценной информации - предлагаю подписаться. Там вы найдёте полезные материалы и авторские находки по личной эффективности, что поможет и жить проще и успевать больше!
И снова с нами Артур Потемкин. Поговорим об удаленных отделах продаж.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Причины.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос и я решил превратить это в HR-фишку. В этом посте мы рассмотрим самые (на мой взгляд) глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Попробуем раскопать их.
Причина первая: нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая: всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья: сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая: недостаточно мотивирован он, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Оформления нигде нет (как и оклада), а значит он никому ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Причины.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос и я решил превратить это в HR-фишку. В этом посте мы рассмотрим самые (на мой взгляд) глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Попробуем раскопать их.
Причина первая: нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая: всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья: сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая: недостаточно мотивирован он, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Оформления нигде нет (как и оклада), а значит он никому ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.