Наверно каждый работодатель считает, что идеальный сотрудник должен развиваться, ставить новые цели, достигать вершин. А что если очередной целью подчиненного станет создание собственного бизнеса?
Сегодня #hh_в_гостях Константин Борисов (fb.com/konstantin.borisov.18), генеральный директор компании Support Partners Executive Search и автор личного одноименного блога, рассказал, как удержать ценного сотрудника.
К Константину обратился владелец крупной юридической компании с вопросом: как удержать от создания своего бизнеса самых талантливых работников в отрасли, в которой очень низкий порог открытия своего бизнеса (юристы, кадровые компании, рекламные агентства, IT-компании и др.).
На самом деле запретить уход невозможно, рынки конкурентные, остаётся создавать условия, при которых уход не очень вероятен или выгоден.
На основании своей 16-летней практики в headhunting Константин дал следующие рекомендации.
- Если у кандидата в прошлом уже был свой бизнес, пусть даже не слишком успешный - он рано или поздно, научившись технологиям, и, немного обрастя клиентскими связями, уйдёт вновь открывать своё «дело». Таких просто не стоит брать. Предпринимательство из человека не вытравить, даже если его стартапы раз за разом проваливаются.
- Необходимо разделять технологические процессы. Ищут клиентов одни люди, а выполняют проекты - другие. Не порождайте людей, контролирующих весь бизнес-цикл.
- C вами должно быть выгоднее, чем без вас. Хорошие клиенты, приличный офис, интересные мероприятия, доступ к новым знаниям и возможности роста — а как он получит это все, занимаясь фрилансом из дома?
- Разумная доля свободы всегда приветствовалась (например, гибкий график в офисе). Зачем заставлять работников интеллектуального труда являться в офис ровно в 9.00? Частые причины ухода — это необходимость соблюдать неразумные KPI и отсутствие персональной свободы.
- Возможность легально стать партнёром или получить акции. Следует разработать партнерскую программу - и довести ее до сведения всех. Добровольцы всегда найдутся. Быть партнером в крупной устоявшейся компании с репутацией часто лучше для сотрудника, чем иметь свою мелкую фирму и постоянно переживать за нее.
- Честность – основа отношений с сотрудниками. Не следует обсчитывать их, даже если предстоит выплатить реально большой гонорар. Обман со стороны работодателя — одна из самых частых причин ухода к конкурентам или открытие своего бизнеса.
Подводя итог, хочу добавить, что ключ не столько в «лояльности» или «нелояльности» сотрудника к компании, которая по мнению многих руководителей должна быть в нем априори, но и в грамотной мотивации персонала работодателем.
Сегодня #hh_в_гостях Константин Борисов (fb.com/konstantin.borisov.18), генеральный директор компании Support Partners Executive Search и автор личного одноименного блога, рассказал, как удержать ценного сотрудника.
К Константину обратился владелец крупной юридической компании с вопросом: как удержать от создания своего бизнеса самых талантливых работников в отрасли, в которой очень низкий порог открытия своего бизнеса (юристы, кадровые компании, рекламные агентства, IT-компании и др.).
На самом деле запретить уход невозможно, рынки конкурентные, остаётся создавать условия, при которых уход не очень вероятен или выгоден.
На основании своей 16-летней практики в headhunting Константин дал следующие рекомендации.
- Если у кандидата в прошлом уже был свой бизнес, пусть даже не слишком успешный - он рано или поздно, научившись технологиям, и, немного обрастя клиентскими связями, уйдёт вновь открывать своё «дело». Таких просто не стоит брать. Предпринимательство из человека не вытравить, даже если его стартапы раз за разом проваливаются.
- Необходимо разделять технологические процессы. Ищут клиентов одни люди, а выполняют проекты - другие. Не порождайте людей, контролирующих весь бизнес-цикл.
- C вами должно быть выгоднее, чем без вас. Хорошие клиенты, приличный офис, интересные мероприятия, доступ к новым знаниям и возможности роста — а как он получит это все, занимаясь фрилансом из дома?
- Разумная доля свободы всегда приветствовалась (например, гибкий график в офисе). Зачем заставлять работников интеллектуального труда являться в офис ровно в 9.00? Частые причины ухода — это необходимость соблюдать неразумные KPI и отсутствие персональной свободы.
- Возможность легально стать партнёром или получить акции. Следует разработать партнерскую программу - и довести ее до сведения всех. Добровольцы всегда найдутся. Быть партнером в крупной устоявшейся компании с репутацией часто лучше для сотрудника, чем иметь свою мелкую фирму и постоянно переживать за нее.
- Честность – основа отношений с сотрудниками. Не следует обсчитывать их, даже если предстоит выплатить реально большой гонорар. Обман со стороны работодателя — одна из самых частых причин ухода к конкурентам или открытие своего бизнеса.
Подводя итог, хочу добавить, что ключ не столько в «лояльности» или «нелояльности» сотрудника к компании, которая по мнению многих руководителей должна быть в нем априори, но и в грамотной мотивации персонала работодателем.
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
О грамотном подходе к управлению удаленными отделами продаж говорит Артур Потемкин.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 1.
В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучести удалённых сотрудников. Сейчас разберём решения для первой из них.
Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника: чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно, кто чем живёт – и всё это в рамках одной компании.
Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и Неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!
Создать конкурсы, соревнования персональные, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков. А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 1.
В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучести удалённых сотрудников. Сейчас разберём решения для первой из них.
Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника: чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно, кто чем живёт – и всё это в рамках одной компании.
Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и Неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!
Создать конкурсы, соревнования персональные, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков. А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)
Первое впечатление зачастую предопределяет мнение интервьюера о кандидате. И при этом впечатления, чаще всего оказывающиеся субъективными и ложными, никак не соотносятся с последующим качеством и результативностью работы человека. Как решить эту проблему поведал наш #hh_в_гостях специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee). Он знает о методах, которыми пользуются в Google.
В помощь своим менеджерам компания Google разработала приложение qDroid, которое позволяет совмещать структурированные собеседования с оценками когнитивных способностей, сознательности и лидерства.
Нужно выбрать позицию и нужные качества, в результате выдается список вопросов для их оценки. Этим списком можно поделиться с коллегами и доработать его. Поскольку вопросы продуманы и проверены заранее, это снижает субъективность на собеседовании.
Примеры таких вопросов.
- Расскажите о моменте, когда ваше поведение оказало положительный эффект на вашу команду». (в продолжение: какова была ваша главная цель и почему? Как отреагировали коллеги? И каков был ваш план дальше?).
- Расскажите о времени, когда вы успешно управляли командой на пути к цели. В чем был ваш подход?» (в развитие: каковы были ваши цели, как вы достигли их лично и в составе команды? Как вы адаптировали свой лидерский подход к разным людям? Что главное вы вынесли из этой ситуации?).
На собеседованиях важно задавать одни и те же вопросы, придерживаться четкого стандарта — это позволяет надежно оценить человека.
В Google кандидаты встречаются не только с потенциальными начальниками и коллегами, равными по рангу, но и с одним-двумя будущими подчиненными. Это дает людям сигнал, что компания не придает большого значения иерархии, и не дает менеджерам нанимать только своих приятелей.
Компания зовет на собеседования людей из совершенно других отделов, ведь они ввиду своей незаинтересованности и ввиду того, что занимаются совсем другими делами могут дать более объективную оценку.
В помощь своим менеджерам компания Google разработала приложение qDroid, которое позволяет совмещать структурированные собеседования с оценками когнитивных способностей, сознательности и лидерства.
Нужно выбрать позицию и нужные качества, в результате выдается список вопросов для их оценки. Этим списком можно поделиться с коллегами и доработать его. Поскольку вопросы продуманы и проверены заранее, это снижает субъективность на собеседовании.
Примеры таких вопросов.
- Расскажите о моменте, когда ваше поведение оказало положительный эффект на вашу команду». (в продолжение: какова была ваша главная цель и почему? Как отреагировали коллеги? И каков был ваш план дальше?).
- Расскажите о времени, когда вы успешно управляли командой на пути к цели. В чем был ваш подход?» (в развитие: каковы были ваши цели, как вы достигли их лично и в составе команды? Как вы адаптировали свой лидерский подход к разным людям? Что главное вы вынесли из этой ситуации?).
На собеседованиях важно задавать одни и те же вопросы, придерживаться четкого стандарта — это позволяет надежно оценить человека.
В Google кандидаты встречаются не только с потенциальными начальниками и коллегами, равными по рангу, но и с одним-двумя будущими подчиненными. Это дает людям сигнал, что компания не придает большого значения иерархии, и не дает менеджерам нанимать только своих приятелей.
Компания зовет на собеседования людей из совершенно других отделов, ведь они ввиду своей незаинтересованности и ввиду того, что занимаются совсем другими делами могут дать более объективную оценку.
ВКонтакте
Arthur Fedorenko
Посмотрите его профиль ВКонтакте!
Новое решение вопроса с удаленными сотрудниками от Артура Потемкина.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 2.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерной мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 2.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерной мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
Продолжая рубрику #hh_в_гостях, хочу затронуть тему актуальности совещаний. Некоторые крупные компании проводят их с завидной регулярностью, но сотрудники считают, что это пережиток прошлого.
Свою точку зрения по этому поводу высказала профессионал кадрового центра «Пирамида-Да» Марина Киреева (vk.com/piramidada).
Как считает Марина начать следует с анализа совещаний именно своего подразделения, проанализировать их на предмет личного участия; возможно, проведение некоторых из них можно делегировать подчиненным. Также необходимо отследить насколько они результативны, актуальны и полезны.
Следующим шагом может стать анализ совещаний, на которые приглашают вас коллеги из других подразделений. Проанализируйте повестки совещаний, цели и состав участников. Это поможет понять необходимость вашего участия. Если у вас возникли сомнения на этот счет или повестка дня в приглашении отсутствует и не совсем понятна цель совещания, то смело запрашивайте дополнительную информацию у приглашающей стороны.
Для того, чтобы совещания были более эффективными Марина рекомендует соблюдать ряд правил.
- Планировать в течение дня не более 4-х встреч, при этом одна встреча должна длиться не более 1,5 часов.
- Тщательно готовиться к совещанию. Рассылать приглашения с четко прописанными целями, темой, задачами.
- Устанавливать регламент совещания и придерживаться его.
- Фиксировать достигнутые результаты, устно подводить «резюме» совещания.
- Контролировать продолжительность оперативного совещания (он должны длиться не более 20 минут - 30 минут).
- Создать свод правил проведения совещаний в компании в письменном виде и придерживаться установленных правил.
Свою точку зрения по этому поводу высказала профессионал кадрового центра «Пирамида-Да» Марина Киреева (vk.com/piramidada).
Как считает Марина начать следует с анализа совещаний именно своего подразделения, проанализировать их на предмет личного участия; возможно, проведение некоторых из них можно делегировать подчиненным. Также необходимо отследить насколько они результативны, актуальны и полезны.
Следующим шагом может стать анализ совещаний, на которые приглашают вас коллеги из других подразделений. Проанализируйте повестки совещаний, цели и состав участников. Это поможет понять необходимость вашего участия. Если у вас возникли сомнения на этот счет или повестка дня в приглашении отсутствует и не совсем понятна цель совещания, то смело запрашивайте дополнительную информацию у приглашающей стороны.
Для того, чтобы совещания были более эффективными Марина рекомендует соблюдать ряд правил.
- Планировать в течение дня не более 4-х встреч, при этом одна встреча должна длиться не более 1,5 часов.
- Тщательно готовиться к совещанию. Рассылать приглашения с четко прописанными целями, темой, задачами.
- Устанавливать регламент совещания и придерживаться его.
- Фиксировать достигнутые результаты, устно подводить «резюме» совещания.
- Контролировать продолжительность оперативного совещания (он должны длиться не более 20 минут - 30 минут).
- Создать свод правил проведения совещаний в компании в письменном виде и придерживаться установленных правил.
ВКонтакте
Марина Киреева
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
Что делать, если удаленного сотрудника нужно долго обучать сложному продукту? Об этом сегодня расскажет Артур Потемкин.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 3.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям обучения и вообще всей системе обучения, чтобы упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 3.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям обучения и вообще всей системе обучения, чтобы упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Сегодня поговорим о наболевшем. Рутина в бизнесе.
Каждый, кто начинал/развивал бизнес, столкнулся с операционкой/рутиной, когда сначала в бизнесе драйв/кайф, всё такое новое, неизвестное... А потом, как-то незаметно, постепенно всё меркнет, становится серым. И вот ты уже обнаруживаешь себя в 11 вечера, в офисе, вымотанным, уставшим, без огня в глазах, и самое плохое - не понимаешь, чем занимался целый день и куда делась вся энергия. Как так произошло, что прошёл уже день/неделя/год...
Мне знакома эта проблема, и я знаю, как её решить.
Как именно? Разбираем в этой статье.
Сначала дадим определение слову "операционка". "Операционка" - это повторяющиеся действия, не ведущие к росту и развитию бизнеса.
И вроде бы всё, что нужно сделать, чтобы выйти из рутины - это систематизировать бизнес (прописать бизнес-процессы, создать регламенты, и пр.) - и тогда все будут знать, что делать и не придётся заниматься рутиной. Но не тут-то было.
Почему так сложно систематизировать свой бизнес и навести в нём порядок?
Потому что всё ваше свободное время УЖЕ распределено! И получается, что чтобы систематизировать бизнес/навести порядок в процессах, сначала нужно систематизировать бизнес и навести порядок в процессах (чтобы появилось время) - замкнутый круг!
Как правило, операционка/рутина бизнеса - это выполнение 5 функций менеджмента:
- Мотивация
- Обучение
- Планирование
- Организация
- Контроль
Из этих 5 функций, как правило, две забирают наибольшее количество времени - это организация и контроль.
Это то, что забирает кучу внимания, является скучным, не продуктивным и не ведёт к развитию бизнеса.
Так что же делать в таком случае?
Наша практика показала, что делигирование Организации и Контроля, освобождает время/голова/руки для того, чтобы наконец внедрить в вашей компании всё то, что вы давно хотели: прописать регламенты, довнедрить СРМ, проектное управление, выстроить маркетинг и пр. - всё это становится возможным сразу же, как только вы сняли с себя организацию и контроль.
Как это сделать?
даже для относительно большого бизнеса эти две функции не являются супер-интеллектуальными, и поэтому можно или поднять кого-то из текущей структуры, нагрузив этим функционалом, или взять себе бизнес-ассистента, который уже сейчас высвободит вам это время.
Чем хорош ассистент в данном контексте - его же руками вы сможете систематизировать ваш бизнес, внедрять новые фишки/идеи, не теряя времени на организации этих процессов и контроле их исполнения, только наращивая скорость развития и долю рынка.
Данная технология актуальна не только для предпринимателей, но и для любого уровня управленцев, будь то руководитель отдела или операционный директор. Если вы хотите роста, развития, и не понимаете, откуда взять для этого ресурс - бизнес-ассистент - это быстрое и эффективное решение вопроса.
Кстати, на нашем сайте можете посмотреть кейсы/отзывы тех, кто уже реализовал данную технологию:
http://безрутины.рф/#otziv
И сам сайт:
http://безрутины.рф
Каждый, кто начинал/развивал бизнес, столкнулся с операционкой/рутиной, когда сначала в бизнесе драйв/кайф, всё такое новое, неизвестное... А потом, как-то незаметно, постепенно всё меркнет, становится серым. И вот ты уже обнаруживаешь себя в 11 вечера, в офисе, вымотанным, уставшим, без огня в глазах, и самое плохое - не понимаешь, чем занимался целый день и куда делась вся энергия. Как так произошло, что прошёл уже день/неделя/год...
Мне знакома эта проблема, и я знаю, как её решить.
Как именно? Разбираем в этой статье.
Сначала дадим определение слову "операционка". "Операционка" - это повторяющиеся действия, не ведущие к росту и развитию бизнеса.
И вроде бы всё, что нужно сделать, чтобы выйти из рутины - это систематизировать бизнес (прописать бизнес-процессы, создать регламенты, и пр.) - и тогда все будут знать, что делать и не придётся заниматься рутиной. Но не тут-то было.
Почему так сложно систематизировать свой бизнес и навести в нём порядок?
Потому что всё ваше свободное время УЖЕ распределено! И получается, что чтобы систематизировать бизнес/навести порядок в процессах, сначала нужно систематизировать бизнес и навести порядок в процессах (чтобы появилось время) - замкнутый круг!
Как правило, операционка/рутина бизнеса - это выполнение 5 функций менеджмента:
- Мотивация
- Обучение
- Планирование
- Организация
- Контроль
Из этих 5 функций, как правило, две забирают наибольшее количество времени - это организация и контроль.
Это то, что забирает кучу внимания, является скучным, не продуктивным и не ведёт к развитию бизнеса.
Так что же делать в таком случае?
Наша практика показала, что делигирование Организации и Контроля, освобождает время/голова/руки для того, чтобы наконец внедрить в вашей компании всё то, что вы давно хотели: прописать регламенты, довнедрить СРМ, проектное управление, выстроить маркетинг и пр. - всё это становится возможным сразу же, как только вы сняли с себя организацию и контроль.
Как это сделать?
даже для относительно большого бизнеса эти две функции не являются супер-интеллектуальными, и поэтому можно или поднять кого-то из текущей структуры, нагрузив этим функционалом, или взять себе бизнес-ассистента, который уже сейчас высвободит вам это время.
Чем хорош ассистент в данном контексте - его же руками вы сможете систематизировать ваш бизнес, внедрять новые фишки/идеи, не теряя времени на организации этих процессов и контроле их исполнения, только наращивая скорость развития и долю рынка.
Данная технология актуальна не только для предпринимателей, но и для любого уровня управленцев, будь то руководитель отдела или операционный директор. Если вы хотите роста, развития, и не понимаете, откуда взять для этого ресурс - бизнес-ассистент - это быстрое и эффективное решение вопроса.
Кстати, на нашем сайте можете посмотреть кейсы/отзывы тех, кто уже реализовал данную технологию:
http://безрутины.рф/#otziv
И сам сайт:
http://безрутины.рф
www.безрутины.рф
Компания БезРутины завершает свою деятельность
Идеальный HR pinned «Сегодня поговорим о наболевшем. Рутина в бизнесе. Каждый, кто начинал/развивал бизнес, столкнулся с операционкой/рутиной, когда сначала в бизнесе драйв/кайф, всё такое новое, неизвестное... А потом, как-то незаметно, постепенно всё меркнет, становится серым.…»
Артур Потемкин о мотивировании удаленных сотрудников.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 4 – итог.
В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.
Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.
Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 4 – итог.
В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.
Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.
Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.
Построение HR-бренда все больше заботит работодателей и о том, почему в 2018 году крупнейшие компании начнут уделять этому ещё больше внимания, поведал #hh_в_гостях Кирилл Николаев (fb.com/kirill.and.nikolaev), CEO и основатель Potok, платформы для оптимизации рекрутмента.
В 66% случаев смена работы сотрудником вызвана тем, что он получил предложение/увидел вакансию в компании, о которой имеет какое-то представление.
Если же кандидат, который созрел для смены работы или находится в пассивном поиске, натыкается на вакансию компании, о которой никогда не слышал, шансы, что он откликнется, ничтожно малы.
Большинство кандидатов перед откликом всегда проверяют информацию о компании в сети
В среднем, кандидат прочитывает о компании 6 материалов/отзывов прежде чем откликнуться на вакансию.
45% специалистов (от 35 до 44 лет) готовы поменять работу с 10%-ым увеличением зарплаты в том случае, если у компании, в которой открыта вакансия, хорошая репутация.
В той же группе людей 12% согласились на повышение зарплаты и смену работы ради компании с плохой репутацией. Хороший HR-бренд приносит прибыль. В прямом смысле.
92% кандидатов утверждают, что будут готовы покинуть свое рабочее место ради компании с крутой корпоративной культурой.
Кандидатам гораздо проще сделать первый шаг на пути к смене работы, если они видят заинтересованность со стороны компании, с брендом которой у них есть позитивные ассоциации. Для тех, кто всё время ищет кандидатов, пишет им в социальных сетях или на работных сайтах и публикует свои вакансии, это прямо огромный плюс к эффективности сорсинга.
80% специалистов в области HR убеждены, что бренд работодателя значительно расширяет возможности компании в сфере найма.
Сомневающимся Кирилл советует обратить внимание на мнение лидеров отрасли. У них сомнений нет. Единодушно они подтверждают: в этом году надо пустить все силы на то, чтобы бренд работодателя стал силой на рынке. Тогда все остальные процессы, связанные с рекрутментом, можно будет тоже пересмотреть и это будет намного проще.
В 66% случаев смена работы сотрудником вызвана тем, что он получил предложение/увидел вакансию в компании, о которой имеет какое-то представление.
Если же кандидат, который созрел для смены работы или находится в пассивном поиске, натыкается на вакансию компании, о которой никогда не слышал, шансы, что он откликнется, ничтожно малы.
Большинство кандидатов перед откликом всегда проверяют информацию о компании в сети
В среднем, кандидат прочитывает о компании 6 материалов/отзывов прежде чем откликнуться на вакансию.
45% специалистов (от 35 до 44 лет) готовы поменять работу с 10%-ым увеличением зарплаты в том случае, если у компании, в которой открыта вакансия, хорошая репутация.
В той же группе людей 12% согласились на повышение зарплаты и смену работы ради компании с плохой репутацией. Хороший HR-бренд приносит прибыль. В прямом смысле.
92% кандидатов утверждают, что будут готовы покинуть свое рабочее место ради компании с крутой корпоративной культурой.
Кандидатам гораздо проще сделать первый шаг на пути к смене работы, если они видят заинтересованность со стороны компании, с брендом которой у них есть позитивные ассоциации. Для тех, кто всё время ищет кандидатов, пишет им в социальных сетях или на работных сайтах и публикует свои вакансии, это прямо огромный плюс к эффективности сорсинга.
80% специалистов в области HR убеждены, что бренд работодателя значительно расширяет возможности компании в сфере найма.
Сомневающимся Кирилл советует обратить внимание на мнение лидеров отрасли. У них сомнений нет. Единодушно они подтверждают: в этом году надо пустить все силы на то, чтобы бренд работодателя стал силой на рынке. Тогда все остальные процессы, связанные с рекрутментом, можно будет тоже пересмотреть и это будет намного проще.
Facebook
Log in to Facebook
Log in to Facebook to start sharing and connecting with your friends, family and people you know.
И снова Артур Потемкин открывает секреты работы с удаленными сотрудниками.
Фишка №35. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел
Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».
На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – разберём в этой фишке.
При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.
Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?
Измерять мы можем:
1. Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2. Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3. Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4. Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)
Как мы это всё можем измерять и проверять?
Глобально есть 3 способа:
1. Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2. CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3. Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)
Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль и капитализацию бизнеса.
Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.
Фишка №35. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел
Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».
На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – разберём в этой фишке.
При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.
Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?
Измерять мы можем:
1. Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2. Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3. Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4. Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)
Как мы это всё можем измерять и проверять?
Глобально есть 3 способа:
1. Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2. CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3. Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)
Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль и капитализацию бизнеса.
Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.
Сегодня #hh_в_гостях Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала. Она поделилась главными HR-трендами, которые обещают, что год будет сложным, т.к. компании решают задачи, которые никогда не возникали перед ними ранее.
Тренд всех последних лет — HR digital: не просто автоматизация систем, а новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с сотрудниками.
В команде, состоящей из людей разных профессий, часть из которых временные сотрудники, часть — удаленные работники, необходимо иначе ставить задачи, иначе осуществлять контроль.
К 2018ьпоявилось еще больше возможностей, адаптированных под задачи HR-менеджмента и подбора персонала: это и приложения, которые считают вовлеченность и предлагают геймификацию обратной связи, и комплексные облачные системы, более доступные по цене и простые во внедрении.
HR-аналитика доступна не только крупным корпорациям с серьезной технологической базой: считать в той или иной форме научились даже компании среднего размера. В 2018 новых и доступных digital-решений становится больше. Актуальным становится вопрос о том, какие решения должен принимать человек, а какие может принимать машина, изучив базу данных.
Отношения между работодателем и сотрудником становятся ближе и человечнее. Работник ищет компанию, которая будет удовлетворять самым разным его потребностям — не только в деньгах, но и в задачах, общении, признании и так далее. При этом эмоции и впечатления от работы компания хочет контролировать, чтобы лучше этим сотрудником управлять.
Поэтому по аналогии с клиентским опытом — customer experience — появился employee experience, опыт сотрудника. Как и в случае с клиентским опытом, над опытом сотрудника можно работать и совершенствовать его. На помощь придут технологичные HR-решения, созданные с той же тщательностью, что и решения для клиентов.
Вслед за гибким графиком и свободным подходом к удаленной работе меняются иерархия, принципы построения команд. К кросс-функциональному взаимодействию готовы не только в небольших компаниях, где все знакомы друг с другом, но и в больших корпорациях.
Работа в кросс-функциональных командах требует совсем другой организации труда и культуры. Во-первых, необходимо особое открытое пространство, где люди смогут работать вместе, свободно обмениваться информацией, взаимодействовать. Во-вторых, нужен другой дизайн системы подбора, адаптации, оценки, развития и мотивации, — участие других членов команды во всех процессах будет обязательно.
Вследствие этого трендом и вызовом станет уплощение организационной культуры, уменьшение количества грейдов и уровней, а стало быть, сокращение количества руководителей среднего звена. Ведь только наиболее плоская организация сможет стать максимально открытой и гибкой ко всем изменениям».
Время, когда соискатели легко меняли работу, а компании стремились переманить к себе известного на рынке специалиста, предложив большую зарплату, прошло. Сегодня работодатели ставят на развитие сотрудников, которое приносит долгосрочные результаты. Главные вопросы в этом году: как оценить эффективность обучения, как использовать онлайн-форматы, как управлять знаниями и следить за преемственностью в компании?
Управление персоналом в России выходит на новый уровень и требует специалистов более высокой квалификации. Пока компании изучают профессиональные стандарты, конкуренция между специалистами на рынке растет.
Тренд всех последних лет — HR digital: не просто автоматизация систем, а новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с сотрудниками.
В команде, состоящей из людей разных профессий, часть из которых временные сотрудники, часть — удаленные работники, необходимо иначе ставить задачи, иначе осуществлять контроль.
К 2018ьпоявилось еще больше возможностей, адаптированных под задачи HR-менеджмента и подбора персонала: это и приложения, которые считают вовлеченность и предлагают геймификацию обратной связи, и комплексные облачные системы, более доступные по цене и простые во внедрении.
HR-аналитика доступна не только крупным корпорациям с серьезной технологической базой: считать в той или иной форме научились даже компании среднего размера. В 2018 новых и доступных digital-решений становится больше. Актуальным становится вопрос о том, какие решения должен принимать человек, а какие может принимать машина, изучив базу данных.
Отношения между работодателем и сотрудником становятся ближе и человечнее. Работник ищет компанию, которая будет удовлетворять самым разным его потребностям — не только в деньгах, но и в задачах, общении, признании и так далее. При этом эмоции и впечатления от работы компания хочет контролировать, чтобы лучше этим сотрудником управлять.
Поэтому по аналогии с клиентским опытом — customer experience — появился employee experience, опыт сотрудника. Как и в случае с клиентским опытом, над опытом сотрудника можно работать и совершенствовать его. На помощь придут технологичные HR-решения, созданные с той же тщательностью, что и решения для клиентов.
Вслед за гибким графиком и свободным подходом к удаленной работе меняются иерархия, принципы построения команд. К кросс-функциональному взаимодействию готовы не только в небольших компаниях, где все знакомы друг с другом, но и в больших корпорациях.
Работа в кросс-функциональных командах требует совсем другой организации труда и культуры. Во-первых, необходимо особое открытое пространство, где люди смогут работать вместе, свободно обмениваться информацией, взаимодействовать. Во-вторых, нужен другой дизайн системы подбора, адаптации, оценки, развития и мотивации, — участие других членов команды во всех процессах будет обязательно.
Вследствие этого трендом и вызовом станет уплощение организационной культуры, уменьшение количества грейдов и уровней, а стало быть, сокращение количества руководителей среднего звена. Ведь только наиболее плоская организация сможет стать максимально открытой и гибкой ко всем изменениям».
Время, когда соискатели легко меняли работу, а компании стремились переманить к себе известного на рынке специалиста, предложив большую зарплату, прошло. Сегодня работодатели ставят на развитие сотрудников, которое приносит долгосрочные результаты. Главные вопросы в этом году: как оценить эффективность обучения, как использовать онлайн-форматы, как управлять знаниями и следить за преемственностью в компании?
Управление персоналом в России выходит на новый уровень и требует специалистов более высокой квалификации. Пока компании изучают профессиональные стандарты, конкуренция между специалистами на рынке растет.
ВКонтакте
Екатерина Нутрякова
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
Продолжим разговор об удаленном отделе продаж. На связи Артур Потемкин и его
Фишка №35. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел. Часть 2. Отдел контроля качества.
В прошлой фишке мы разобрали методы контроля удалённых отделов, коснувшись темы ОКК (отдел контроля качества). И в сейчас мы разберём эту тему подробно.
Что представляет из себя отдел контроля качества?
Это, прежде всего, набор инструкций, регламентов и стандартов. А ещё 0.5 – 1 человек на удалёнке, который слушает звонки, смотрит камеры, проверяет СРМ на предмет полноты заполнения – и главное – выставляет ДА или НЕТ напротив каждого пункта в чек-листах для каждой из должностей.
Таким образом, создав простые и понятные правила для каждой должности, а под них сделав чек-листы, вы просто нанимаете удалённого сотрудника на отдел качества (стоит это порядка 7-12 т.р./мес. на полный день), и с этого момента можете чётко отслеживать каждый показатель (kpi).
Кстати, тема ОКК применима не только для удалённых отделов.
Приведём пример чек-листа для отдела продаж – чтобы вы понимали, как можно считать KPI удалёнщика по соблюдению скриптов и повышать эффективность каждого сотрудника в автоматическом режиме.
Для отдела продаж в чек-листе выставляются такие показатели как:
• Корпоративное приветствие – 0.03
• Выявление потребности (вопросы по теме запроса клиента) – 0.35
• Предложение следующего шага – 0.37
• Обработка возражений – 0.25
Где цифры справа – это коэффициенты, обозначающие вес каждого действия (их может быть до 20), и теперь мы можем чётко посчитать выработку сотрудника по скрипту, где он, например, выполнил пункты 1, 3 и 4 и получается, что выработка по показателю «соблюдение скрипта» – 65%.
Веса коэффициентов выставляются в соответствии с уровнем влияния на конечный результат.
Таким образом, вы создаёте системный интерес у сотрудника обязательно выполнять самые весомые части скрипта (даже скорее алгоритма, что куда лучше для продаж), иногда пренебрегая более мелкими и не такими значительными для продаж частями скрипта.
Фишка №35. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел. Часть 2. Отдел контроля качества.
В прошлой фишке мы разобрали методы контроля удалённых отделов, коснувшись темы ОКК (отдел контроля качества). И в сейчас мы разберём эту тему подробно.
Что представляет из себя отдел контроля качества?
Это, прежде всего, набор инструкций, регламентов и стандартов. А ещё 0.5 – 1 человек на удалёнке, который слушает звонки, смотрит камеры, проверяет СРМ на предмет полноты заполнения – и главное – выставляет ДА или НЕТ напротив каждого пункта в чек-листах для каждой из должностей.
Таким образом, создав простые и понятные правила для каждой должности, а под них сделав чек-листы, вы просто нанимаете удалённого сотрудника на отдел качества (стоит это порядка 7-12 т.р./мес. на полный день), и с этого момента можете чётко отслеживать каждый показатель (kpi).
Кстати, тема ОКК применима не только для удалённых отделов.
Приведём пример чек-листа для отдела продаж – чтобы вы понимали, как можно считать KPI удалёнщика по соблюдению скриптов и повышать эффективность каждого сотрудника в автоматическом режиме.
Для отдела продаж в чек-листе выставляются такие показатели как:
• Корпоративное приветствие – 0.03
• Выявление потребности (вопросы по теме запроса клиента) – 0.35
• Предложение следующего шага – 0.37
• Обработка возражений – 0.25
Где цифры справа – это коэффициенты, обозначающие вес каждого действия (их может быть до 20), и теперь мы можем чётко посчитать выработку сотрудника по скрипту, где он, например, выполнил пункты 1, 3 и 4 и получается, что выработка по показателю «соблюдение скрипта» – 65%.
Веса коэффициентов выставляются в соответствии с уровнем влияния на конечный результат.
Таким образом, вы создаёте системный интерес у сотрудника обязательно выполнять самые весомые части скрипта (даже скорее алгоритма, что куда лучше для продаж), иногда пренебрегая более мелкими и не такими значительными для продаж частями скрипта.
Подбор менеджеров – процесс трудозатратный и не быстрый, при этом случается, что налаженный механизм отбора дает сбой, и новый сотрудник не находится и спустя долгое время. #hh_в_гостях Елена Коваленко, генеральный директор онлайн сервиса по развитию карьеры для управленцев Profgallery, помогла разобраться в причинах такой ситуации.
Иногда корень зла кроется в отсутствии ясного портрета кандидата, которого руководство хочет видеть на открытой управленческой вакансии. Нередки случаи, когда руководитель не может четко сформулировать требования к будущему менеджеру.
Поэтому, прежде чем переходить к поисковым мероприятиям, руководство должно выделить личностные и профессиональные качества нового сотрудника. От того, насколько серьезно подойдут к решению данного вопроса, напрямую зависит скорость и эффективность работы подбора.
Встречается и другая крайность, когда профиль нового кандидата получается нереалистичен в связи с выдвинутыми ему профессиональными требованиями. Необходимо свести ключевые компетенции к количеству пяти-восьми, остальные рекомендовать отнести к желательным. В противном случае поиск идеального сотрудника растянется на неопределенный период времени.
Отдельно следует выделить компании, в которых сразу несколько учредителей принимают участие в операционном управлении бизнесом. Зачастую они имеют диаметрально противоположные взгляды на портрет идеального кандидата и первоочередные задачи, которые перед ним будут поставлены. В таком случае необходимо искать кандидата, удовлетворяющего каждую из сторон и помочь ему адаптироваться в компании, понять основные правила игры.
В данной ситуации можно дать лишь один совет: нужно рассказать обо всех плюсах работы в компании, о задачах и возможностях, а также корректно поведать об особенностях управления. Нужно постараться ответить на все волнующие кандидата вопросы.
Иногда корень зла кроется в отсутствии ясного портрета кандидата, которого руководство хочет видеть на открытой управленческой вакансии. Нередки случаи, когда руководитель не может четко сформулировать требования к будущему менеджеру.
Поэтому, прежде чем переходить к поисковым мероприятиям, руководство должно выделить личностные и профессиональные качества нового сотрудника. От того, насколько серьезно подойдут к решению данного вопроса, напрямую зависит скорость и эффективность работы подбора.
Встречается и другая крайность, когда профиль нового кандидата получается нереалистичен в связи с выдвинутыми ему профессиональными требованиями. Необходимо свести ключевые компетенции к количеству пяти-восьми, остальные рекомендовать отнести к желательным. В противном случае поиск идеального сотрудника растянется на неопределенный период времени.
Отдельно следует выделить компании, в которых сразу несколько учредителей принимают участие в операционном управлении бизнесом. Зачастую они имеют диаметрально противоположные взгляды на портрет идеального кандидата и первоочередные задачи, которые перед ним будут поставлены. В таком случае необходимо искать кандидата, удовлетворяющего каждую из сторон и помочь ему адаптироваться в компании, понять основные правила игры.
В данной ситуации можно дать лишь один совет: нужно рассказать обо всех плюсах работы в компании, о задачах и возможностях, а также корректно поведать об особенностях управления. Нужно постараться ответить на все волнующие кандидата вопросы.
Как же быстро и эффективно обучить удаленного сотрудника? Об этом нам расскажет Артур Потемкин.
Фишка №36. Особенности обучения удалённых сотрудников (фишки, мысли, соль)
Удалённые сотрудники имеют ряд особенностей, среди которых – нетерпимость к длинному обучению. На новой работе (да и на старой тоже) им важно работать, т.к. они в 99% случаев получают з/п за результат, и у них нет окладов.
Поэтому каждая минута, инвестированная в обучение для них – потеря, т.к. в это время они не работали, а, получается, теряли время.
Исходя из этого, мы приходим к необходимости квантового ускорения обучения удалённых сотрудников, особенно новых, т.к. 75-85% из них «отваливается» на этапе длинного обучения (когда сложный продукт или непродуманная система обучения).
Итак, погнали фишки и соль:
• Обучение максимум на 3 дня, а лучше, если уже через 1 день сотрудник может начинать работать, выполняя хотя бы простые задачи.
• Это можно сделать, разбив рабочий процесс на несколько разделов, и создав небольшое отдельное обучение для каждого раздела. Обучения проводятся каждую неделю, где повышается квалификация сотрудника и, соответственно, оплата труда (таким образом он будет заинтересован в прохождении обучалок).
• К сотруднику обязательно приставляется Наставник и Супервайзер. Наставник отвечает на вопросы и помогает (добрый коп :D), а супервайзер даёт обратную связь и контроллит (злой коп :D).
• Система обучения должна состоять из: красочных блок-схем по рабочим процессам сотрудника (быстро и хорошо запоминаются этапы), из видео-материалов, аудио-материалов и немного из непосредственно, текстов.
• Тексты – наихудший носитель, но при этом самый точный, поэтому текстами оформляем самый минимум, и вкладываем туда точную информацию, необходимую к запоминанию.
• ½ всей системы обучения – это вопросы, которые выдаются сотруднику в начале обучения, на которые он отвечает письменно в процессе обучения. То есть он не просто изучает ваши непонятные материалы, а он Ищет Ответы и Записывает их!
• В конце каждого этапа проверяются его а) записи б) он проходит небольшое тестирование на предмет усвоения знаний.
Внедрение описанного сократит время обучения не на проценты, а на порядки.
Один из последних примеров такого внедрения – сократили обучение Администраторов в школу танцев с 2х дней до 20 минут. А так же, автоматизировали его стажировку, так что теперь стажёры никому не мешают, не отнимают ни чьего времени, а только помогают.
Времени на внедрение – 5,5 часов. Годовая экономия ~250 рабочих часов (1.5 месяца работы 1 сотрудника).
Фишка №36. Особенности обучения удалённых сотрудников (фишки, мысли, соль)
Удалённые сотрудники имеют ряд особенностей, среди которых – нетерпимость к длинному обучению. На новой работе (да и на старой тоже) им важно работать, т.к. они в 99% случаев получают з/п за результат, и у них нет окладов.
Поэтому каждая минута, инвестированная в обучение для них – потеря, т.к. в это время они не работали, а, получается, теряли время.
Исходя из этого, мы приходим к необходимости квантового ускорения обучения удалённых сотрудников, особенно новых, т.к. 75-85% из них «отваливается» на этапе длинного обучения (когда сложный продукт или непродуманная система обучения).
Итак, погнали фишки и соль:
• Обучение максимум на 3 дня, а лучше, если уже через 1 день сотрудник может начинать работать, выполняя хотя бы простые задачи.
• Это можно сделать, разбив рабочий процесс на несколько разделов, и создав небольшое отдельное обучение для каждого раздела. Обучения проводятся каждую неделю, где повышается квалификация сотрудника и, соответственно, оплата труда (таким образом он будет заинтересован в прохождении обучалок).
• К сотруднику обязательно приставляется Наставник и Супервайзер. Наставник отвечает на вопросы и помогает (добрый коп :D), а супервайзер даёт обратную связь и контроллит (злой коп :D).
• Система обучения должна состоять из: красочных блок-схем по рабочим процессам сотрудника (быстро и хорошо запоминаются этапы), из видео-материалов, аудио-материалов и немного из непосредственно, текстов.
• Тексты – наихудший носитель, но при этом самый точный, поэтому текстами оформляем самый минимум, и вкладываем туда точную информацию, необходимую к запоминанию.
• ½ всей системы обучения – это вопросы, которые выдаются сотруднику в начале обучения, на которые он отвечает письменно в процессе обучения. То есть он не просто изучает ваши непонятные материалы, а он Ищет Ответы и Записывает их!
• В конце каждого этапа проверяются его а) записи б) он проходит небольшое тестирование на предмет усвоения знаний.
Внедрение описанного сократит время обучения не на проценты, а на порядки.
Один из последних примеров такого внедрения – сократили обучение Администраторов в школу танцев с 2х дней до 20 минут. А так же, автоматизировали его стажировку, так что теперь стажёры никому не мешают, не отнимают ни чьего времени, а только помогают.
Времени на внедрение – 5,5 часов. Годовая экономия ~250 рабочих часов (1.5 месяца работы 1 сотрудника).
Правильный способ проверки рекомендации удалось мне узнать у автора сегодняшней рубрики #hh_в_гостях - знатока по подбору персонала Екатерины Евсеевой (vk.com/id19771814),
Чтобы достичь нулевого уровня увольнений, необходимо хорошо проверять рекомендации. Конечно, нужно оценивать потенциальных кандидатов и со многих других сторон, но проверка рекомендаций на сегодняшний день является наиболее важным шагом.
- Во-первых, стоит убедиться, что с кандидатом согласован именно полный и релевантный список рекомендателей, включающий бывших руководителей, коллег и подчиненных с нескольких предыдущих мест работы. Бывшие начальники хороши для оценки стратегических навыков и достижений; бывшие коллеги могут помочь оценить личное влияние; подчиненные — часто лучшие судьи для руководства.
- Во-вторых, начните разговор, подчеркнув, насколько самому кандидату важно иметь надежные рекомендации, так как он не выиграет от получения работы, которая, возможно, ему не подходит.
- В-третьих, избегайте широких вопросов, таких как «Что вы можете рассказать мне о Иване Петровиче?», так как ответ, вероятно, сосредоточится на ее лучших или наиболее характерных качествах (а не тех, что имеют самое непосредственное отношение к работе).
После проверки в каких взаимоотношениях этот человек находился с кандидатом, говорите конкретно о должности. Спросите, видел ли рекомендатель, как кандидат делает нечто подобное при аналогичных обстоятельствах. Тогда, и только тогда, спросите, какими были его или ее точные обязанности, как он или она с ними справлялся/справлялась, и каковы были последствия.
- В-четвертых, стоит спросить рекомендателей о социальных и основанных на эмоциональном интеллекте компетенциях кандидата, сосредоточив внимание на самоосознанности, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыках.
- В-пятых, проверьте ценности и культурные установки. Кроме того, вы должны определить взгляды кандидата на такие вещи, как управление временем, терпеливое взращивание vs меткой охоты и баланс между сотрудничеством и конкуренцией и то, насколько все это совпадает с его будущими коллегами и товарищами по команде.
- Не забудьте также поговорить с рекомендателями о способности кандидата продолжать учиться, приспосабливаться и расти в мире, в котором рабочие места постоянно меняются и становятся все более сложными.
Добиться нулевого уровня увольнений не просто, но это то, к чему все должны стремиться.
Чтобы достичь нулевого уровня увольнений, необходимо хорошо проверять рекомендации. Конечно, нужно оценивать потенциальных кандидатов и со многих других сторон, но проверка рекомендаций на сегодняшний день является наиболее важным шагом.
- Во-первых, стоит убедиться, что с кандидатом согласован именно полный и релевантный список рекомендателей, включающий бывших руководителей, коллег и подчиненных с нескольких предыдущих мест работы. Бывшие начальники хороши для оценки стратегических навыков и достижений; бывшие коллеги могут помочь оценить личное влияние; подчиненные — часто лучшие судьи для руководства.
- Во-вторых, начните разговор, подчеркнув, насколько самому кандидату важно иметь надежные рекомендации, так как он не выиграет от получения работы, которая, возможно, ему не подходит.
- В-третьих, избегайте широких вопросов, таких как «Что вы можете рассказать мне о Иване Петровиче?», так как ответ, вероятно, сосредоточится на ее лучших или наиболее характерных качествах (а не тех, что имеют самое непосредственное отношение к работе).
После проверки в каких взаимоотношениях этот человек находился с кандидатом, говорите конкретно о должности. Спросите, видел ли рекомендатель, как кандидат делает нечто подобное при аналогичных обстоятельствах. Тогда, и только тогда, спросите, какими были его или ее точные обязанности, как он или она с ними справлялся/справлялась, и каковы были последствия.
- В-четвертых, стоит спросить рекомендателей о социальных и основанных на эмоциональном интеллекте компетенциях кандидата, сосредоточив внимание на самоосознанности, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыках.
- В-пятых, проверьте ценности и культурные установки. Кроме того, вы должны определить взгляды кандидата на такие вещи, как управление временем, терпеливое взращивание vs меткой охоты и баланс между сотрудничеством и конкуренцией и то, насколько все это совпадает с его будущими коллегами и товарищами по команде.
- Не забудьте также поговорить с рекомендателями о способности кандидата продолжать учиться, приспосабливаться и расти в мире, в котором рабочие места постоянно меняются и становятся все более сложными.
Добиться нулевого уровня увольнений не просто, но это то, к чему все должны стремиться.
ВКонтакте
Екатерина Нутрякова
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
Доброго дня, наши уважаемые подписчики!
Держите сегодня ещё одну интересную статью.
https://telegra.ph/Biznes-sistema---ehto-uchtyonnyj-opyt-11-06
Держите сегодня ещё одну интересную статью.
https://telegra.ph/Biznes-sistema---ehto-uchtyonnyj-opyt-11-06
Telegraph
Бизнес-система - это учтённый опыт.
Бизнес - это механизм. Люди - сила. Естественно, что одно без другого не очень то и работает. Несовершенный механизм поглотит любую силу, вложенную в него. Совершенный механизм, даже с минимальными усилиями, даст движение и результат. Бизнес-система Кадры…
Новое ноу-хау от Артура Потемкина.
Фишка №37. Что дать человеку вместо зарплаты? Или что делать, когда денег мало, а хочется оч классного сотрудника:)
Зачастую ко мне приходят вопросы от собственников и руководителей о том, что им нужен специалист экстра-класса широкого профиля, который кроме работы, ещё и готовит, убирает и вообще – хороший человек.
Но денег на такого есть – 15 т.р./мес., человек нужен, а бюджет ограничен.
Так что же делать в этом случае?
Выход есть, рассмотрим варианты:
• Прежде всего, важно понимать, что мы вообще можем дать сотруднику кроме денег, а это:
• Обучение разным общим полезным штукам (типа англ.языка и ораторского искусства)
• Повышение профессиональной квалификации
• Повышение его цены на рынке (комплекс мер)
• Обеспечение более высокого уровня жизни (переезд в др место, предоставление жилья…)
• Предоставление возможности реально расти
• Реально нестандартный подход к работе (пример – MirusDesk)
• И пр. – ваши индивидуальные супер-бонусы для сотрудника.
Для своих сотрудников я выделил:
• Имиджмейкер в свободном доступе (а значит, экономия на одежде и при этом очень классный стиль и полный комфорт)
• Лучшие и очень крутые коучи для прорабоки личного роста и развития
• Возможность работать в любое время суток, когда удобно
• Бесплатный доступ к лучшим онлайн тренингам по бизнесу и саморазвитию
• Серьёзный личностный и профессиональный рост в результате работы со мной
• Любая помощь от меня по жизненным всяким вопросам и ситуациям
Так же рекомендую очень внимательно ознакомиться с методами, которые применяются в MirusDesk. Компания за счёт её корпоративной культуры в первый месяц платит сотрудникам з/п, которая в 2(!) раза ниже, чем они получали ДО этого.
Наступило такое время, когда люди готовы работать не только и не столько за голую зарплату, сколько за ценности и всякие разные штуки, аналоги которых я описал выше.
И если вы не можете платить много или даже средне – сделайте богатую компенсацию, и тогда к вам придут такие люди, о которых вы мечтаете.
Фишка №37. Что дать человеку вместо зарплаты? Или что делать, когда денег мало, а хочется оч классного сотрудника:)
Зачастую ко мне приходят вопросы от собственников и руководителей о том, что им нужен специалист экстра-класса широкого профиля, который кроме работы, ещё и готовит, убирает и вообще – хороший человек.
Но денег на такого есть – 15 т.р./мес., человек нужен, а бюджет ограничен.
Так что же делать в этом случае?
Выход есть, рассмотрим варианты:
• Прежде всего, важно понимать, что мы вообще можем дать сотруднику кроме денег, а это:
• Обучение разным общим полезным штукам (типа англ.языка и ораторского искусства)
• Повышение профессиональной квалификации
• Повышение его цены на рынке (комплекс мер)
• Обеспечение более высокого уровня жизни (переезд в др место, предоставление жилья…)
• Предоставление возможности реально расти
• Реально нестандартный подход к работе (пример – MirusDesk)
• И пр. – ваши индивидуальные супер-бонусы для сотрудника.
Для своих сотрудников я выделил:
• Имиджмейкер в свободном доступе (а значит, экономия на одежде и при этом очень классный стиль и полный комфорт)
• Лучшие и очень крутые коучи для прорабоки личного роста и развития
• Возможность работать в любое время суток, когда удобно
• Бесплатный доступ к лучшим онлайн тренингам по бизнесу и саморазвитию
• Серьёзный личностный и профессиональный рост в результате работы со мной
• Любая помощь от меня по жизненным всяким вопросам и ситуациям
Так же рекомендую очень внимательно ознакомиться с методами, которые применяются в MirusDesk. Компания за счёт её корпоративной культуры в первый месяц платит сотрудникам з/п, которая в 2(!) раза ниже, чем они получали ДО этого.
Наступило такое время, когда люди готовы работать не только и не столько за голую зарплату, сколько за ценности и всякие разные штуки, аналоги которых я описал выше.
И если вы не можете платить много или даже средне – сделайте богатую компенсацию, и тогда к вам придут такие люди, о которых вы мечтаете.
Любой работодатель хочет видеть в своей команде профессионального и результативного сотрудника, а что же сделать, чтоб профи пришел работать именно к вам, рассказала #hh_в_гостях Марина Киреева (vk.com/piramidada), эксперт кадрового центра «Пирамида-Да».
Первый способ: деньги! Например, предложить самую высокую заработную плату по отрасли, «белую» зарплату, бонусы и т.д. Безусловно, это хороший "плюс" в битве за кадры, но, а если конкурировать на рынке по этому "плюсу" нет возможности? Или, есть работодатель, который может предложить аналогичные условия.
Вторым способом могут быть льготы. Например, мед. страхование, частичная или полная оплата обучения сотрудника, оплата детского сада и т.д. Но и второй способ себе могут позволить не все работодатели, особенно в кризисные периоды.
Какие инструменты могут быть еще: Если говорить о кадровой политике и корпоративной культуре, то поможет, например, созданная атмосфера, наполненная уважением к мнению сотрудников, благодарностью за работу, заботой о сотрудниках, заинтересованностью в их профессиональном развитии.
Что можно сделать для этого? Например, ввести на ежегодной основе такие мероприятия, как «Подведение итогов года», но не просто ознаменовать его сбором руководителей на стратегические сессии, а подготовить информационную справку для своего персонала.
Руководителям следует оформить презентацию и выступить с речью перед командами, в ходе которой осветить общие результаты, подчеркнуть роль команды, рассказать о планах и перспективах. HR-менеджеру же можно подготовить информацию о том, кто поднялся по карьерной лестнице в компании, о том, что было сделано для персонала за год, о том, какое обучение было реализовано, кто принимал участие в обучении и кто был тренером (особенно, если тренером был кто-то из сотрудников) и т.д.
Подобного рода мероприятия приобщают сотрудников к общим целям, дают возможность увидеть, какой вклад каждый из сотрудников на своей должности вносит в работу компании, насколько ценен труд и профессионализм сотрудника. Поэтому, это мероприятие является еще и мотивирующим на достижения и работу в команде.
Как проявление заинтересованности в развитии сотрудников, может помочь регулярное обучение. Этот инструмент, еще и полезен в целом для развития компании.
Нужно продвигать в коллективе уважительную манеру общения, не позволять руководителям и рядовым сотрудникам повышать голос на коллегу, оскорблять личность сотрудника. Следует обучать руководителей искусству управления.
Люди «покупают» в предложении на рынке труда не только «должность», «зарплату», «функции», но и хорошее отношение, комфорт, ощущение нужности и своей значимости для компании. А компания, в свою очередь, приобретает лояльного, мотивированного и результативного сотрудника.
Первый способ: деньги! Например, предложить самую высокую заработную плату по отрасли, «белую» зарплату, бонусы и т.д. Безусловно, это хороший "плюс" в битве за кадры, но, а если конкурировать на рынке по этому "плюсу" нет возможности? Или, есть работодатель, который может предложить аналогичные условия.
Вторым способом могут быть льготы. Например, мед. страхование, частичная или полная оплата обучения сотрудника, оплата детского сада и т.д. Но и второй способ себе могут позволить не все работодатели, особенно в кризисные периоды.
Какие инструменты могут быть еще: Если говорить о кадровой политике и корпоративной культуре, то поможет, например, созданная атмосфера, наполненная уважением к мнению сотрудников, благодарностью за работу, заботой о сотрудниках, заинтересованностью в их профессиональном развитии.
Что можно сделать для этого? Например, ввести на ежегодной основе такие мероприятия, как «Подведение итогов года», но не просто ознаменовать его сбором руководителей на стратегические сессии, а подготовить информационную справку для своего персонала.
Руководителям следует оформить презентацию и выступить с речью перед командами, в ходе которой осветить общие результаты, подчеркнуть роль команды, рассказать о планах и перспективах. HR-менеджеру же можно подготовить информацию о том, кто поднялся по карьерной лестнице в компании, о том, что было сделано для персонала за год, о том, какое обучение было реализовано, кто принимал участие в обучении и кто был тренером (особенно, если тренером был кто-то из сотрудников) и т.д.
Подобного рода мероприятия приобщают сотрудников к общим целям, дают возможность увидеть, какой вклад каждый из сотрудников на своей должности вносит в работу компании, насколько ценен труд и профессионализм сотрудника. Поэтому, это мероприятие является еще и мотивирующим на достижения и работу в команде.
Как проявление заинтересованности в развитии сотрудников, может помочь регулярное обучение. Этот инструмент, еще и полезен в целом для развития компании.
Нужно продвигать в коллективе уважительную манеру общения, не позволять руководителям и рядовым сотрудникам повышать голос на коллегу, оскорблять личность сотрудника. Следует обучать руководителей искусству управления.
Люди «покупают» в предложении на рынке труда не только «должность», «зарплату», «функции», но и хорошее отношение, комфорт, ощущение нужности и своей значимости для компании. А компания, в свою очередь, приобретает лояльного, мотивированного и результативного сотрудника.
ВКонтакте
Марина Киреева
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
О секретном способе определения адекватности ТОП-менеджера сегодня нам расскажет Артур Потемкин.
Фишка №38. Проверка на адекватность: как один простой вопрос вскрывает руководителя и показывает его силу или слабость.
Недавно, оптимизируя систему подбора для одного кадрового агентства, подбирающего ТОП-менеджеров, я наткнулся на одну очень интересную мысль, которую развил и внедрил.
И вот что мне пришло в голову:
Давайте подумаем, чем отличается очень осознанный и адекватный руководитель от всех остальных?
Как он относится к своим неудачам и к тому, что сделать не удалось?
Ключевое слово в этом вопросе: адекватность. Адекватный руководитель, добившийся хороших результатов, будучи полностью уверенным в себе и своих компетенциях, может спокойно говорить о том, что ему сделать НЕ удалось, о своих НЕ успехах, т.к. его успехи весьма и весьма перевешивают на этой чаше весов.
Руководитель (или специалист), чьи неудачи и неуспехи перевешивают его успехи и победы никогда не будет рассказывать о том, что ему сделать не удалось и что не получилось.
Напротив, он всеми силами будет доказывать, что у него всё всегда получалось и было просто супер, подсознательно нивелируя свою слабость в своих же глазах. Так уж устроена наша психика
Таким образом, задав любому руководителю (лучше письменно) вопрос о неудачах в числе ещё двух необходимых вопросов:
1. Каковы результаты работы
2. Что, напротив, сделать не удалось – рассказать о НЕуспехах
3. Кто всё это может подтвердить
Мы получаем довольно полную картину, по которой можем многое сказать о соискателе, даже не смотря резюме. А совмещение этой информации с его резюме может вас и вовсе освободить от необходимости проведения первичного собеседования.
Но о том, как освободить себя от необходимости проведения первичного собеседования расскажем в одном из следующих выпусков.
Фишка №38. Проверка на адекватность: как один простой вопрос вскрывает руководителя и показывает его силу или слабость.
Недавно, оптимизируя систему подбора для одного кадрового агентства, подбирающего ТОП-менеджеров, я наткнулся на одну очень интересную мысль, которую развил и внедрил.
И вот что мне пришло в голову:
Давайте подумаем, чем отличается очень осознанный и адекватный руководитель от всех остальных?
Как он относится к своим неудачам и к тому, что сделать не удалось?
Ключевое слово в этом вопросе: адекватность. Адекватный руководитель, добившийся хороших результатов, будучи полностью уверенным в себе и своих компетенциях, может спокойно говорить о том, что ему сделать НЕ удалось, о своих НЕ успехах, т.к. его успехи весьма и весьма перевешивают на этой чаше весов.
Руководитель (или специалист), чьи неудачи и неуспехи перевешивают его успехи и победы никогда не будет рассказывать о том, что ему сделать не удалось и что не получилось.
Напротив, он всеми силами будет доказывать, что у него всё всегда получалось и было просто супер, подсознательно нивелируя свою слабость в своих же глазах. Так уж устроена наша психика
Таким образом, задав любому руководителю (лучше письменно) вопрос о неудачах в числе ещё двух необходимых вопросов:
1. Каковы результаты работы
2. Что, напротив, сделать не удалось – рассказать о НЕуспехах
3. Кто всё это может подтвердить
Мы получаем довольно полную картину, по которой можем многое сказать о соискателе, даже не смотря резюме. А совмещение этой информации с его резюме может вас и вовсе освободить от необходимости проведения первичного собеседования.
Но о том, как освободить себя от необходимости проведения первичного собеседования расскажем в одном из следующих выпусков.