Бизнес-разборы в Москве
У вас бывали такие ситуации, когда в бизнесе периодически возникают очень похожие проблемы? (с продажами, сотрудниками, клиентами, подрядчиками, с собой)
И каждый раз словно дежавю - я же ЭТО уже решал совсем недавно...
И нет, это не дежавю, просто вы решаете проблему, а не причину – оставляете корень, который прорастает заново.
Чаще всего у десятка проблем в бизнесе всего 1 причина.
А глобально, таких причин всего 2-3. Всего 2-3 точки. Измените их и бизнес начнет развиваться. Как бы сам :)
И самое интересное, что в 90% случаев собственник бизнеса не видит эти причины, эти точки. Точнее даже не связывает их у себя в голове с тем, что происходит в его компании.
Владимир Михин вскрывает такие причины быстро и “экологично”. Это достигается благодаря его собственному опыту ведения бизнесов в разных сферах (от кафе и управления недвижимостью до микрофинансов), а также сотням проведённых консультаций для предпринимателей по разработанной методике.
Авторский подход к прояснению и решению болей и проблем
любого проекта был назван “бизнес-терапией”. Она сочетает в себе подход современного менеджмента, эффективные методы системной терапии и эксклюзивные возможности бизнес-терапевта - это элементы психологии, психотерапии и конкретные организационные ходы, эксклюзивные решения, позволяющие не только решить задачу, а еще и сэкономить (время, деньги, внутренние ресурсы).
Сессия «Бизнес-Терапии» стоит 80 000р., но сейчас мы собираем демонстрационное мероприятие, где стоимость участия с разбором = 1 000 рублей + ваше согласие на использование видео и других материалов встречи организаторами и ведущим.
Встреча пройдёт 22.11 с 19.00 до 22.00+. Орг.взнос - 1000р.
PS: Встреча только для собственников и топ-менеджмента реального бизнеса.
Регистрируйся по ссылке прямо сейчас: https://goo.gl/forms/yfP9SsbTZz6MHlf4
У вас бывали такие ситуации, когда в бизнесе периодически возникают очень похожие проблемы? (с продажами, сотрудниками, клиентами, подрядчиками, с собой)
И каждый раз словно дежавю - я же ЭТО уже решал совсем недавно...
И нет, это не дежавю, просто вы решаете проблему, а не причину – оставляете корень, который прорастает заново.
Чаще всего у десятка проблем в бизнесе всего 1 причина.
А глобально, таких причин всего 2-3. Всего 2-3 точки. Измените их и бизнес начнет развиваться. Как бы сам :)
И самое интересное, что в 90% случаев собственник бизнеса не видит эти причины, эти точки. Точнее даже не связывает их у себя в голове с тем, что происходит в его компании.
Владимир Михин вскрывает такие причины быстро и “экологично”. Это достигается благодаря его собственному опыту ведения бизнесов в разных сферах (от кафе и управления недвижимостью до микрофинансов), а также сотням проведённых консультаций для предпринимателей по разработанной методике.
Авторский подход к прояснению и решению болей и проблем
любого проекта был назван “бизнес-терапией”. Она сочетает в себе подход современного менеджмента, эффективные методы системной терапии и эксклюзивные возможности бизнес-терапевта - это элементы психологии, психотерапии и конкретные организационные ходы, эксклюзивные решения, позволяющие не только решить задачу, а еще и сэкономить (время, деньги, внутренние ресурсы).
Сессия «Бизнес-Терапии» стоит 80 000р., но сейчас мы собираем демонстрационное мероприятие, где стоимость участия с разбором = 1 000 рублей + ваше согласие на использование видео и других материалов встречи организаторами и ведущим.
Встреча пройдёт 22.11 с 19.00 до 22.00+. Орг.взнос - 1000р.
PS: Встреча только для собственников и топ-менеджмента реального бизнеса.
Регистрируйся по ссылке прямо сейчас: https://goo.gl/forms/yfP9SsbTZz6MHlf4
Искать хорошего наемного генерального директора на стороне необязательно, так считают эксперт журнала secretmag.ru и генеральный директор компании Support Partners Executive Search Константин Борисов. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.
Успешно интегрировать в компанию уже сформировавшегося управленца получается, если бизнес уверенно удерживает достигнутые позиции: есть крупные клиенты, постоянный денежный поток, востребованные продукты. Владельцам малого или даже среднего бизнеса идеального преемника лучше воспитать самостоятельно.
1. Шаг первый. Владелец бизнеса должен определиться, чем он будет заниматься, когда отойдет от управления. Многие российские собственники, загнав себя до изнеможения операционной работой, думают, что они очень устали и готовы уступить бразды правления надежному человеку. Но, отдохнув пару месяцев, они начинают каждый день приходить в офис и раздавать команды через голову наемного генерального директора, начисто лишая его авторитета. В итоге у компании два управленца — и это не может не приводить к конфликтам.
2. Шаг второй. Нужно определить несколько кандидатов на должность и выбирать по следующим критериям: активность и лояльность. Это то немногое, чему научить нельзя. Также важно учитывать ориентацию на результат и аналитический склад ума: развить такие качества бывает очень сложно.
Всё остальное — навыки переговоров, публичные выступления, подготовка презентаций и т. д. — приобретаемые знания, которые можно передать либо в режиме обычного обучения, либо в форме наставничества прямо на работе.
Есть ещё один важный критерий, который стоит принять во внимание, — предпринимательская интуиция собственника. Выбирать нужно того, с кем комфортно не просто сидеть в переговорной, но с кем можно было бы пойти в поход на несколько дней. До принятия решения можно встретиться с кандидатом в неформальной обстановке вне офиса.
3. Шаг третий. Нужно определить готовность собственника заниматься развитием ген. директора. Ведь развитие — это не только менторско-философские разговоры за кофе, но и разбор ошибок, необходимость доверять, давать зачастую неприятную обратную связь.
4. Шаг четвёртый. Следует разработать систему мотивации, которая удержит подопечного в компании на период обучения (а это от двух до четырех лет). Главное в модели компенсации: бонус или процент от успеха всей организации, то есть будущий генеральный должен мыслить не узкими категориями (продажи или производство, например), а как мини-предприниматель, как собственник. И доля этого бонуса или процента в его общем вознаграждении должна быть основной. Большой оклад для генерального директора — зло.
5. Шаг пятый. Нужно быть готовым к пассивному (а иногда и активному) сопротивлению коллектива, когда люди поймут, что новым лидером станет один из них, и не обязательно самый старший. В этот момент новому генеральному очень понадобится помощь владельца бизнеса.
6. Шаг шестой. Даже убедившись, что новый генеральный директор успешен в должности (допустим, за первые пару лет его работы не произошло никаких системных сбоев), задача владельца бизнеса — удерживать некоторые ключевые высоты в управлении компанией:
—личные отношения с ключевыми клиентам или поставщиками, от которых критически зависит бизнес.
— отношения с доверенными людьми внутри компании. Тут важно не давать им команд напрямую, разрушая авторитет генерального, но иногда интересоваться их мнением о происходящем в компании.
— наконец, если бизнес зависит от государства, то отношениями с чиновниками должен заниматься собственник компании.
Успешно интегрировать в компанию уже сформировавшегося управленца получается, если бизнес уверенно удерживает достигнутые позиции: есть крупные клиенты, постоянный денежный поток, востребованные продукты. Владельцам малого или даже среднего бизнеса идеального преемника лучше воспитать самостоятельно.
1. Шаг первый. Владелец бизнеса должен определиться, чем он будет заниматься, когда отойдет от управления. Многие российские собственники, загнав себя до изнеможения операционной работой, думают, что они очень устали и готовы уступить бразды правления надежному человеку. Но, отдохнув пару месяцев, они начинают каждый день приходить в офис и раздавать команды через голову наемного генерального директора, начисто лишая его авторитета. В итоге у компании два управленца — и это не может не приводить к конфликтам.
2. Шаг второй. Нужно определить несколько кандидатов на должность и выбирать по следующим критериям: активность и лояльность. Это то немногое, чему научить нельзя. Также важно учитывать ориентацию на результат и аналитический склад ума: развить такие качества бывает очень сложно.
Всё остальное — навыки переговоров, публичные выступления, подготовка презентаций и т. д. — приобретаемые знания, которые можно передать либо в режиме обычного обучения, либо в форме наставничества прямо на работе.
Есть ещё один важный критерий, который стоит принять во внимание, — предпринимательская интуиция собственника. Выбирать нужно того, с кем комфортно не просто сидеть в переговорной, но с кем можно было бы пойти в поход на несколько дней. До принятия решения можно встретиться с кандидатом в неформальной обстановке вне офиса.
3. Шаг третий. Нужно определить готовность собственника заниматься развитием ген. директора. Ведь развитие — это не только менторско-философские разговоры за кофе, но и разбор ошибок, необходимость доверять, давать зачастую неприятную обратную связь.
4. Шаг четвёртый. Следует разработать систему мотивации, которая удержит подопечного в компании на период обучения (а это от двух до четырех лет). Главное в модели компенсации: бонус или процент от успеха всей организации, то есть будущий генеральный должен мыслить не узкими категориями (продажи или производство, например), а как мини-предприниматель, как собственник. И доля этого бонуса или процента в его общем вознаграждении должна быть основной. Большой оклад для генерального директора — зло.
5. Шаг пятый. Нужно быть готовым к пассивному (а иногда и активному) сопротивлению коллектива, когда люди поймут, что новым лидером станет один из них, и не обязательно самый старший. В этот момент новому генеральному очень понадобится помощь владельца бизнеса.
6. Шаг шестой. Даже убедившись, что новый генеральный директор успешен в должности (допустим, за первые пару лет его работы не произошло никаких системных сбоев), задача владельца бизнеса — удерживать некоторые ключевые высоты в управлении компанией:
—личные отношения с ключевыми клиентам или поставщиками, от которых критически зависит бизнес.
— отношения с доверенными людьми внутри компании. Тут важно не давать им команд напрямую, разрушая авторитет генерального, но иногда интересоваться их мнением о происходящем в компании.
— наконец, если бизнес зависит от государства, то отношениями с чиновниками должен заниматься собственник компании.
Сегодня Артур Потемкин поделится супер-эффективным подходом к закрытию вакансий.
Фишка №39. Почему ушёл из HR. И куда именно я ушёл.
В какой-то момент, подведя статистику всех своих проектов в HR я обнаружил, что непосредственно подбор сотрудников сильно уступает по конверсии в Успех Системам Подбора.
Что я понимаю под системой подбора: я подразумеваю ряд заранее описанных алгоритмов оценки и отсева (а так же скриптов приглашения на собеседование, алгоритма самого собеседования и пр.), которые настолько просты и критериально легко оценимы, что подбор по такой системе можно доверить ребёнку.
Если вы до сих пор думаете, что такое невозможно, я вам скажу – это уже работает в немалом количестве компаний, где мы это успешно внедрили.
Хочу рассказать о том, как формируются такие системы, как для отдельных сложных должностей/вакансий, так и для широкого профиля.
1. Вникаем в специфику должности, в детали, которые играют важную роль в подборе. Например, для службы доставки дорогой техники – наличие семьи, прописки в Москве и готовности к полиграфу.
2. Определяем список отсеивающих критериев и разбиваем их на этапы. Например, часть их них мы вшиваем уже в текст вакансии (напр. Назови кодовое слово или начни сопр. Письмо со слов: «…» отсеивает невнимательных), часть зашиваем в скрипт первичной обработки соискателя.
3. Пишем продающие вакансии, увеличивающие поток целевых соискателей (максимум увеличили в 11 раз), на основании психологического и профессионального профилей идеального кандидата – применяя психо-нейро-лингвистику, чтобы наш идеальный кандидат, читая вакансию, просто визжал от восторга, т.к. она кажется ему идеальной. Это глубокая маркетинговая работа, но проделывается она всего 1 раз.
Следующие этапы могут быть очень разными – от онлайн спец.анкеты, в которую мы включаем наши «хитрые» вопросы, составленные на основе критериев отсева, до непростого тестового задания, которое кандидат выполняет ещё ДО собеседования (и да, они выполняют).
Каждый отсеивающий метод, каждый «хитрый» вопрос имеют 2 варианта – подходящий и не подходящий нам. Как в процессоре компьютера – 1 или 0.
Таким образом, мы, собирая системы подбора сотрудников, как конструктор Лего, получаем результат, при котором можем делигировать закрытие даже сложных вакансий ШКОЛЬНИКУ и этот школьник вполне справится с задачей.
Мы настолько технологизировали подбор и другие части HR, что они перестал быть уделом «избранных». Теперь это просто технологии, конструктор.
Фишка №39. Почему ушёл из HR. И куда именно я ушёл.
В какой-то момент, подведя статистику всех своих проектов в HR я обнаружил, что непосредственно подбор сотрудников сильно уступает по конверсии в Успех Системам Подбора.
Что я понимаю под системой подбора: я подразумеваю ряд заранее описанных алгоритмов оценки и отсева (а так же скриптов приглашения на собеседование, алгоритма самого собеседования и пр.), которые настолько просты и критериально легко оценимы, что подбор по такой системе можно доверить ребёнку.
Если вы до сих пор думаете, что такое невозможно, я вам скажу – это уже работает в немалом количестве компаний, где мы это успешно внедрили.
Хочу рассказать о том, как формируются такие системы, как для отдельных сложных должностей/вакансий, так и для широкого профиля.
1. Вникаем в специфику должности, в детали, которые играют важную роль в подборе. Например, для службы доставки дорогой техники – наличие семьи, прописки в Москве и готовности к полиграфу.
2. Определяем список отсеивающих критериев и разбиваем их на этапы. Например, часть их них мы вшиваем уже в текст вакансии (напр. Назови кодовое слово или начни сопр. Письмо со слов: «…» отсеивает невнимательных), часть зашиваем в скрипт первичной обработки соискателя.
3. Пишем продающие вакансии, увеличивающие поток целевых соискателей (максимум увеличили в 11 раз), на основании психологического и профессионального профилей идеального кандидата – применяя психо-нейро-лингвистику, чтобы наш идеальный кандидат, читая вакансию, просто визжал от восторга, т.к. она кажется ему идеальной. Это глубокая маркетинговая работа, но проделывается она всего 1 раз.
Следующие этапы могут быть очень разными – от онлайн спец.анкеты, в которую мы включаем наши «хитрые» вопросы, составленные на основе критериев отсева, до непростого тестового задания, которое кандидат выполняет ещё ДО собеседования (и да, они выполняют).
Каждый отсеивающий метод, каждый «хитрый» вопрос имеют 2 варианта – подходящий и не подходящий нам. Как в процессоре компьютера – 1 или 0.
Таким образом, мы, собирая системы подбора сотрудников, как конструктор Лего, получаем результат, при котором можем делигировать закрытие даже сложных вакансий ШКОЛЬНИКУ и этот школьник вполне справится с задачей.
Мы настолько технологизировали подбор и другие части HR, что они перестал быть уделом «избранных». Теперь это просто технологии, конструктор.
Как организовать массовый подбор ИТ-специалистов и не сойти с ума?
Первое, что приходит на ум – это обратиться в кадровое агентство, чтобы они сделали первичный отбор и сформировали pipeline. После чего использовать внутренних технических экспертов, чтобы проверить уровень знаний кандидатов. При этом нужно «вписаться» в корпоративные нормы по стоимости найма одного кандидата и запланировать весомую статью расходов для агентства на аутсорсе.
Но можно этот процесс оставить внутри компании, не раздувая при этом штат рекрутмента. Как? Для этого нужно хорошо сделать свою «домашнюю работу», ведь подготовка – это 90% успеха.
Работайте вместе с командой B2E
При планировании масштабного найма ИТ-специалистов нужно «удобрить почву», позаботившись об имидже работодателя. Ваши коллеги из отдела маркетинга могут помочь «подогреть» аудиторию, отработать негативные отзывы о работодателе в интернете, подготовить план мероприятий по пополнению внутренней базы резюме.
CRM для кандидатов
Также необходимо быть готовыми к наплыву резюме кандидатов. Важно, чтобы ни одно из них не осталось без внимания. Многие компании используют для этого автоматизированные системы откликов и CRM, где фиксируется вся история общения с кандидатом.
Скрининг в ИТ
Бытует мнение, что скрининг используется только при подборе персонала младшего звена при помощи телефонного или скайп-интервью. Однако сегодня в России набирает обороты технология тестирования ИТ-специалистов для первичного отсева.
Тестирование делает массовый подбор в разы проще. Оценка получается непредвзятой и может быть оперативно запущена удалённо. После такого быстрого, но эффективного отсева, у рекрутера появляется четкое представление об уровне кандидата в сравнении с другими сотрудниками компании, а также о его реальной стоимости.
Успешные кандидаты передаются для интервьюирования руководителям отделов, где уже будет проводиться оценка личностных качеств и мотивации.
Продолжение в вечернем посте->
Первое, что приходит на ум – это обратиться в кадровое агентство, чтобы они сделали первичный отбор и сформировали pipeline. После чего использовать внутренних технических экспертов, чтобы проверить уровень знаний кандидатов. При этом нужно «вписаться» в корпоративные нормы по стоимости найма одного кандидата и запланировать весомую статью расходов для агентства на аутсорсе.
Но можно этот процесс оставить внутри компании, не раздувая при этом штат рекрутмента. Как? Для этого нужно хорошо сделать свою «домашнюю работу», ведь подготовка – это 90% успеха.
Работайте вместе с командой B2E
При планировании масштабного найма ИТ-специалистов нужно «удобрить почву», позаботившись об имидже работодателя. Ваши коллеги из отдела маркетинга могут помочь «подогреть» аудиторию, отработать негативные отзывы о работодателе в интернете, подготовить план мероприятий по пополнению внутренней базы резюме.
CRM для кандидатов
Также необходимо быть готовыми к наплыву резюме кандидатов. Важно, чтобы ни одно из них не осталось без внимания. Многие компании используют для этого автоматизированные системы откликов и CRM, где фиксируется вся история общения с кандидатом.
Скрининг в ИТ
Бытует мнение, что скрининг используется только при подборе персонала младшего звена при помощи телефонного или скайп-интервью. Однако сегодня в России набирает обороты технология тестирования ИТ-специалистов для первичного отсева.
Тестирование делает массовый подбор в разы проще. Оценка получается непредвзятой и может быть оперативно запущена удалённо. После такого быстрого, но эффективного отсева, у рекрутера появляется четкое представление об уровне кандидата в сравнении с другими сотрудниками компании, а также о его реальной стоимости.
Успешные кандидаты передаются для интервьюирования руководителям отделов, где уже будет проводиться оценка личностных качеств и мотивации.
Продолжение в вечернем посте->
Как организовать массовый подбор ИТ-специалистов и не сойти с ума? (Продолжение)
Обратная связь кандидату
Неважно, на каком этапе вы перестали рассматривать кандидата, у него должны остаться только приятные впечатления о компании.
Скрининг с использованием тестирования позволяет дать детальную и очень предметную обратную связь каждому кандидату: ведь в результатах тестирования отражены пробелы в знаниях и потенциальные точки роста кандидата.
Настаивайте на том, чтобы после каждого интервью была зафиксирована обратная связь по кандидату и транслируйте её в наиболее доброжелательной манере.
Офер
Пришло время сделать предложение, от которого невозможно отказаться. Имея перед глазами результаты тестирования кандидата, вы можете скорректировать его зарплатные ожидания, ведь у вас на руках будут аргументы для торга, если таковой потребуется.
После принятия офера начинается период адаптации. Чтобы ваши усилия по подбору не оказались напрасными, подготовьте для новичков кураторов, ставьте достижимые цели и устраивайте промежуточные встречи в течение испытательного срока для их обсуждения.
Больше кейсов по использованию тестов в течение всего жизненного цикла ИТ-специалиста в компании есть у ребят из Luxoft Training https://www.luxoft-training.ru/testing/
Обратная связь кандидату
Неважно, на каком этапе вы перестали рассматривать кандидата, у него должны остаться только приятные впечатления о компании.
Скрининг с использованием тестирования позволяет дать детальную и очень предметную обратную связь каждому кандидату: ведь в результатах тестирования отражены пробелы в знаниях и потенциальные точки роста кандидата.
Настаивайте на том, чтобы после каждого интервью была зафиксирована обратная связь по кандидату и транслируйте её в наиболее доброжелательной манере.
Офер
Пришло время сделать предложение, от которого невозможно отказаться. Имея перед глазами результаты тестирования кандидата, вы можете скорректировать его зарплатные ожидания, ведь у вас на руках будут аргументы для торга, если таковой потребуется.
После принятия офера начинается период адаптации. Чтобы ваши усилия по подбору не оказались напрасными, подготовьте для новичков кураторов, ставьте достижимые цели и устраивайте промежуточные встречи в течение испытательного срока для их обсуждения.
Больше кейсов по использованию тестов в течение всего жизненного цикла ИТ-специалиста в компании есть у ребят из Luxoft Training https://www.luxoft-training.ru/testing/
4 вопроса для собеседования для найма людей с нестандартным мышлением
В современном динамичном мире компаниям нужны люди, способные нестандартно мыслить, открыто высказывать свое мнение и регулярно бросать вызов сформировавшимся принципам. Люди, которые раздвинут границы дозволенного и выведут компанию на новый уровень.
О том, как выявить такого сотрудника еще на этапе собеседования поговорим сегодня в рубрике #hh_подбор . Предлагаем вам задавать кандидатам четыре особых вопроса, выявляющих три качества, свойственные людям с нестандартным типом мышления.
№1. Как бы вы улучшили наше собеседование?
Если кандидату что-то не нравится, готов ли он сказать об этом? Может ли он предложить способы улучшить несовершенный процесс? Этот вопрос позволяет оценить способности кандидата и понять, как он мыслит.
Это шанс узнать, насколько ваш собеседник склонен делиться своим не слишком приятным, но полезным мнением. Ответ свидетельствует о его способности и стремлении менять мир вокруг себя.
№2. Расскажите об организационном правиле, которое показалось вам бессмысленным. В чем была его суть? Что вы сделали и каков был результат?
И снова, смотрите, кто готов открыто говорить о проблемах, а кто игнорирует их только потому, что боится или не хочет загружать себя лишней работой. В то же самое время, вам не нужны те, кто сбегает при первых признаках надвигающейся катастрофы, не предприняв ни одной попытки найти решение.
№3. Почему нам не стоит вас нанимать?
Любой успешный человек знает о своих недостатках и умеет превращать их в достоинства.
№4. Предположим, вы вступили в должность. О чем вы спросите в первую очередь и к кому обратитесь?
Новички всегда учатся в процессе. Люди с нестандартным типом мышления выделяются из толпы тем, что задают вопросы, которые никто обычно не задает, и адресуют их людям, обладающим иными взглядами на вещи.
Выслушивая собеседника, отмечайте для себя вопросы, подразумевающие открытое обсуждение, а также наличие желания черпать информацию из самых разных источников.
В современном динамичном мире компаниям нужны люди, способные нестандартно мыслить, открыто высказывать свое мнение и регулярно бросать вызов сформировавшимся принципам. Люди, которые раздвинут границы дозволенного и выведут компанию на новый уровень.
О том, как выявить такого сотрудника еще на этапе собеседования поговорим сегодня в рубрике #hh_подбор . Предлагаем вам задавать кандидатам четыре особых вопроса, выявляющих три качества, свойственные людям с нестандартным типом мышления.
№1. Как бы вы улучшили наше собеседование?
Если кандидату что-то не нравится, готов ли он сказать об этом? Может ли он предложить способы улучшить несовершенный процесс? Этот вопрос позволяет оценить способности кандидата и понять, как он мыслит.
Это шанс узнать, насколько ваш собеседник склонен делиться своим не слишком приятным, но полезным мнением. Ответ свидетельствует о его способности и стремлении менять мир вокруг себя.
№2. Расскажите об организационном правиле, которое показалось вам бессмысленным. В чем была его суть? Что вы сделали и каков был результат?
И снова, смотрите, кто готов открыто говорить о проблемах, а кто игнорирует их только потому, что боится или не хочет загружать себя лишней работой. В то же самое время, вам не нужны те, кто сбегает при первых признаках надвигающейся катастрофы, не предприняв ни одной попытки найти решение.
№3. Почему нам не стоит вас нанимать?
Любой успешный человек знает о своих недостатках и умеет превращать их в достоинства.
№4. Предположим, вы вступили в должность. О чем вы спросите в первую очередь и к кому обратитесь?
Новички всегда учатся в процессе. Люди с нестандартным типом мышления выделяются из толпы тем, что задают вопросы, которые никто обычно не задает, и адресуют их людям, обладающим иными взглядами на вещи.
Выслушивая собеседника, отмечайте для себя вопросы, подразумевающие открытое обсуждение, а также наличие желания черпать информацию из самых разных источников.
И снова Артур Потемкин и его HR-фишки.
Фишка №40. Почему отдельные мотивационные схемы не приносят ожидаемого результата. И что нужно внедрить в отдел продаж, чтобы он качал долгие годы?
Когда-то работая в маркетинге я отметил, что действительно хорошо работают только комплексные меры, любые отдельные даже очень хорошие инструменты дают лишь небольшую прибавку к общему результату. А целостный комплексный подход даёт результат на порядки круче.
Как оказалось, это применимо не только в маркетинге, но и в HR и в любой области бизнеса, особенно в тех из них, которые непосредственно влияют на результат компании. Поэтому сегодня мы рассмотрим комплексные меры мотивации отдела продаж.
Говоря о мотивации, важно вспомнить все те фишки, которые я уже писал, и о коучинге и о 4 разделах мотивации, и о стимулирующих мероприятиях. И сложить это воедино. Давайте же сделаем это в данной фишке:
1. Человеком движет 4 вектора мотивации (долг, убеждения, личн.выгоды и деньги) – выясняем по каждому из сотрудников, насколько сильно у него проявлен каждый из векторов. Чтобы далее понимать, как воздействовать.
2. Коучинг и ведение сотрудников к их целям – данный метод действительно очень мощный и реально долгосрочный, но с ним нужно делать передышки, отдыхать каждые 3-4 месяца.
3. Соревнования и игровая мотивация. Это короткий метод, с которым можно быстро зажечь народ делать что-то целевое. Призом ни в коем случае не должны быть деньги, а лучше всего что-то нематериальное и очень приятное.
4. Гонг в отделе продаж (в который бьют каждый раз, когда совершена сделка), или шарики с гелием (и деньгами внутри), которые лопает сотрудник, достигший определенной цели и прочее – применяемое месяц через месяц в отделе продаж – так же держит людей в тонусе, даже когда у них немного ослабла мотивация по достижению хотелок.
5. Применение основного закона мотивации (вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете) – необходимо внедрить на постоянной основе правила, чтобы поощрялось любым способом только позитивные проявления (об этом писали отдельно).
6. Возможность получения нематериальных «плюшек» за достижение каких-либо целевых показателей. Например, благодарственное письмо родителям с букетом цветов и коробкой конфет.
7. Игровая валюта. Это валюта, которую сотрудники зарабатывают за внутренние достижения в компании и могут потратить её во внутреннем «магазине» компании. А положить в этот магазин можно, как материальные ценности, так и вовсе нематериальные – например благотворительность от имени данного сотрудника, отгул или возможность опоздания.
Внедрив все эти и ещё с десяток инструментов, миксуя и сочетая их в разных пропорциях в разное время вы получите долгосрочную и высокую мотивацию в вашем отделе продаж. Применяя же только отдельные инструменты, вы всегда будете получать краткосрочный угасающий эффект.
Фишка №40. Почему отдельные мотивационные схемы не приносят ожидаемого результата. И что нужно внедрить в отдел продаж, чтобы он качал долгие годы?
Когда-то работая в маркетинге я отметил, что действительно хорошо работают только комплексные меры, любые отдельные даже очень хорошие инструменты дают лишь небольшую прибавку к общему результату. А целостный комплексный подход даёт результат на порядки круче.
Как оказалось, это применимо не только в маркетинге, но и в HR и в любой области бизнеса, особенно в тех из них, которые непосредственно влияют на результат компании. Поэтому сегодня мы рассмотрим комплексные меры мотивации отдела продаж.
Говоря о мотивации, важно вспомнить все те фишки, которые я уже писал, и о коучинге и о 4 разделах мотивации, и о стимулирующих мероприятиях. И сложить это воедино. Давайте же сделаем это в данной фишке:
1. Человеком движет 4 вектора мотивации (долг, убеждения, личн.выгоды и деньги) – выясняем по каждому из сотрудников, насколько сильно у него проявлен каждый из векторов. Чтобы далее понимать, как воздействовать.
2. Коучинг и ведение сотрудников к их целям – данный метод действительно очень мощный и реально долгосрочный, но с ним нужно делать передышки, отдыхать каждые 3-4 месяца.
3. Соревнования и игровая мотивация. Это короткий метод, с которым можно быстро зажечь народ делать что-то целевое. Призом ни в коем случае не должны быть деньги, а лучше всего что-то нематериальное и очень приятное.
4. Гонг в отделе продаж (в который бьют каждый раз, когда совершена сделка), или шарики с гелием (и деньгами внутри), которые лопает сотрудник, достигший определенной цели и прочее – применяемое месяц через месяц в отделе продаж – так же держит людей в тонусе, даже когда у них немного ослабла мотивация по достижению хотелок.
5. Применение основного закона мотивации (вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете) – необходимо внедрить на постоянной основе правила, чтобы поощрялось любым способом только позитивные проявления (об этом писали отдельно).
6. Возможность получения нематериальных «плюшек» за достижение каких-либо целевых показателей. Например, благодарственное письмо родителям с букетом цветов и коробкой конфет.
7. Игровая валюта. Это валюта, которую сотрудники зарабатывают за внутренние достижения в компании и могут потратить её во внутреннем «магазине» компании. А положить в этот магазин можно, как материальные ценности, так и вовсе нематериальные – например благотворительность от имени данного сотрудника, отгул или возможность опоздания.
Внедрив все эти и ещё с десяток инструментов, миксуя и сочетая их в разных пропорциях в разное время вы получите долгосрочную и высокую мотивацию в вашем отделе продаж. Применяя же только отдельные инструменты, вы всегда будете получать краткосрочный угасающий эффект.
Подбор продажника. Виды мотивации продажников.
Чтобы лучшие кадры выбирали именно вашу компанию, необходимо понять, что выбирает сейчас не работодатель. Выбирают обе стороны, внимательно оценивая друг друга.
Переговоры позволяют максимально учесть интересы кандидата, и сформировать наиболее эффективную для данного менеджера мотивационную схему.
В нашей рубрике hh_мотивация поговорим о том, какие виды мотивации бывают у продажников.
• Материальный доход.
Как правило, это молодые менеджеры, которые формируют свою личную материальную базу, планируют приобретение квартиры, создание семьи и т.д. Кандидаты с ориентацией на материальный доход особое внимание обращают на прозрачность и эффективность переменной составляющей заработной платы, а также на высоту так называемого «потолка».
Гарантом их результативности будет высокий уровень совокупного дохода.
• Профессиональная реализация.
Это кандидаты, склонные к творческому подходу в работе и инициативе, нацеленные на наиболее полное раскрытие в работе своего потенциала. Результативно менеджеры с таким типом мотивации смогут работать в компании, где продажи не являются стандартизированным и формализованным
процессом. Или в компании, где креативность специалистов по продажам является залогом успешности сделок и проектов.
Как правило, это компании, где каждый заказчик в своём роде уникален и технология продаж выстраивается индивидуально в каждом случае.
• Карьерный рост.
Профессиональная амбициозность является мощным стимулом достижения результатов.
Существует прослойка менеджеров по продажам, которые выстраивают свою профессиональную деятельность в форме карьерной лестницы. Если перед вами именно такой кандидат на должность менеджера по продажам, и вы в обозримом будущем сможете предложить ему повышение в должности, статусе, то считайте, что вы сделали удачный ход.
Выяснив на стадии подбора правильно мотивацию кандидата на работу и сопоставив с теми условиями, которые может или не может предложить ваша организация, вы в значительной степени возможную его результативность.
Чтобы лучшие кадры выбирали именно вашу компанию, необходимо понять, что выбирает сейчас не работодатель. Выбирают обе стороны, внимательно оценивая друг друга.
Переговоры позволяют максимально учесть интересы кандидата, и сформировать наиболее эффективную для данного менеджера мотивационную схему.
В нашей рубрике hh_мотивация поговорим о том, какие виды мотивации бывают у продажников.
• Материальный доход.
Как правило, это молодые менеджеры, которые формируют свою личную материальную базу, планируют приобретение квартиры, создание семьи и т.д. Кандидаты с ориентацией на материальный доход особое внимание обращают на прозрачность и эффективность переменной составляющей заработной платы, а также на высоту так называемого «потолка».
Гарантом их результативности будет высокий уровень совокупного дохода.
• Профессиональная реализация.
Это кандидаты, склонные к творческому подходу в работе и инициативе, нацеленные на наиболее полное раскрытие в работе своего потенциала. Результативно менеджеры с таким типом мотивации смогут работать в компании, где продажи не являются стандартизированным и формализованным
процессом. Или в компании, где креативность специалистов по продажам является залогом успешности сделок и проектов.
Как правило, это компании, где каждый заказчик в своём роде уникален и технология продаж выстраивается индивидуально в каждом случае.
• Карьерный рост.
Профессиональная амбициозность является мощным стимулом достижения результатов.
Существует прослойка менеджеров по продажам, которые выстраивают свою профессиональную деятельность в форме карьерной лестницы. Если перед вами именно такой кандидат на должность менеджера по продажам, и вы в обозримом будущем сможете предложить ему повышение в должности, статусе, то считайте, что вы сделали удачный ход.
Выяснив на стадии подбора правильно мотивацию кандидата на работу и сопоставив с теми условиями, которые может или не может предложить ваша организация, вы в значительной степени возможную его результативность.
Артур Потемкин и его креативное решение для дополнительной мотивации сотрудников.
Фишка №41. Игровые валюты в качестве доп мотивации, или в качестве прикрепления к kpi, когда нет возможности убрать оклад
Когда речь заходит о внедрении KPI в компаниях, в которых люди получают оклад по «белой» схеме, возникает ряд останавливающих факторов в виде невозможности урезания оклада ниже минимума, а значит, внедрение оплаты за kpi невозможно, т.к. часть kpi должна составлять 25-40% от всей суммы оплаты сотрудника.
В связи с этим было выработано компромиссное решение, позволяющее обойти ограничения и ввести kpi, не урезая оклад. Решением этим явилось внедрение Игровой Валюты.
Игродоллары сотрудники получают за выполнение тех или иных задач и за достижение тех или иных показателей (kpi), а так же (это важно) вся информация о количестве игродолларов и выполнении показателей должны находиться в компании на видном месте, чтобы был общий рейтинг (это тоже мотивационная мера).
Аутсайдеры теперь будут всегда на виду и внизу рейтинга, с наименьшим количеством игродолларов, а лидеры – всегда наверху. А ведь на позицию лидера могут претендовать несколько человек, что порождает игровую конкуренцию, т.к. не затрагивает условий жизни каждого из участников. А значит, люди будут играючи достигать высоких показателей, что явно скажется на производительности компании.
Теперь о том, для чего сотрудникам эта игровая валюта. На неё они могут купить то, чего нельзя купить за деньги, или можно, но им тратить свои деньги не очень бы хотелось.
Например: один рабочий день за директорским местом/креслом, возможность уйти пораньше, отгул, возможность опоздания, дополнительный день к отпуску, новый рабочий монитор/кресло/мышку/инструмент/…, букет цветов и благодарственное письмо родителям от имени компании, возможность без последствий сказать директору/руководителю всё, что хочется сказать; а так же, например, планшет, телефон, сертификат в СПА и пр.
Таким образом, kpi можно внедрить и в тех компаниях/отделах, где вся зарплата платится белым окладом, и достичь повышения выработки без больших инвестиций и реформ.
Фишка №41. Игровые валюты в качестве доп мотивации, или в качестве прикрепления к kpi, когда нет возможности убрать оклад
Когда речь заходит о внедрении KPI в компаниях, в которых люди получают оклад по «белой» схеме, возникает ряд останавливающих факторов в виде невозможности урезания оклада ниже минимума, а значит, внедрение оплаты за kpi невозможно, т.к. часть kpi должна составлять 25-40% от всей суммы оплаты сотрудника.
В связи с этим было выработано компромиссное решение, позволяющее обойти ограничения и ввести kpi, не урезая оклад. Решением этим явилось внедрение Игровой Валюты.
Игродоллары сотрудники получают за выполнение тех или иных задач и за достижение тех или иных показателей (kpi), а так же (это важно) вся информация о количестве игродолларов и выполнении показателей должны находиться в компании на видном месте, чтобы был общий рейтинг (это тоже мотивационная мера).
Аутсайдеры теперь будут всегда на виду и внизу рейтинга, с наименьшим количеством игродолларов, а лидеры – всегда наверху. А ведь на позицию лидера могут претендовать несколько человек, что порождает игровую конкуренцию, т.к. не затрагивает условий жизни каждого из участников. А значит, люди будут играючи достигать высоких показателей, что явно скажется на производительности компании.
Теперь о том, для чего сотрудникам эта игровая валюта. На неё они могут купить то, чего нельзя купить за деньги, или можно, но им тратить свои деньги не очень бы хотелось.
Например: один рабочий день за директорским местом/креслом, возможность уйти пораньше, отгул, возможность опоздания, дополнительный день к отпуску, новый рабочий монитор/кресло/мышку/инструмент/…, букет цветов и благодарственное письмо родителям от имени компании, возможность без последствий сказать директору/руководителю всё, что хочется сказать; а так же, например, планшет, телефон, сертификат в СПА и пр.
Таким образом, kpi можно внедрить и в тех компаниях/отделах, где вся зарплата платится белым окладом, и достичь повышения выработки без больших инвестиций и реформ.
Три вопроса вслед уходящему сотруднику.
Приехали — вам подают заявление на увольнение. Уйма времени потрачена на поиск, адаптацию и обучение сотрудника, а он вдруг надумал уйти.
С другой стороны, когда кто-то увольняется, вы можете собрать полезнейшую информацию о том, как работается людям в компании. Выходному интервью часто не придают особого значения, а зря. Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_увольнение
Вот три вопроса, которые позволяют получить действительно ценную обратную связь от уходящего сотрудника.
1. Что нам следовало бы исправить в компании?
Может быть, ваша дотошная процедура оценки персонала превратилась в головную боль? Или достали брюзжащие коллеги? Задавая открытые вопросы, вы получаете обратную связь по всем аспектам работы и обстановки в компании.
2. Что вам больше всего нравилось в этой работе?
Такой вопрос поможет выявить светлые стороны компании, те качества, которые вы захотите поддерживать и развивать. Возможно, вы считаете, что вашему без пяти минут бывшему сотруднику вообще ничего не нравится. Но это далеко не всегда так. У сотрудника, который увольняется, вполне могут оставаться приятные впечатления о работе и для вас чрезвычайно важно о них узнать.
3. Было ли у вас все необходимое для работы?
Это общий вопрос, подразумевающий: был ли у вас хороший компьютер, обучение, необходимые рабочие технологии. Помимо этого, рекомендуется расспросить: насколько полезными были для вас внутренние тренинги? Вы чувствовали поддержку команды? Всегда ли вы понимали, чего от вас ждет руководитель? Не упускайте из виду важные мелочи: это отличный способ со всех сторон оценить культуру компании и выявить проблемы.
Скорее всего, вас не порадует рассказ о слабых местах компании или о том, что вы проигрываете конкурентам, потому что у них более современный подход. Но поверьте — чем скорее вы об этом узнаете, тем лучше для вас.
Приехали — вам подают заявление на увольнение. Уйма времени потрачена на поиск, адаптацию и обучение сотрудника, а он вдруг надумал уйти.
С другой стороны, когда кто-то увольняется, вы можете собрать полезнейшую информацию о том, как работается людям в компании. Выходному интервью часто не придают особого значения, а зря. Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_увольнение
Вот три вопроса, которые позволяют получить действительно ценную обратную связь от уходящего сотрудника.
1. Что нам следовало бы исправить в компании?
Может быть, ваша дотошная процедура оценки персонала превратилась в головную боль? Или достали брюзжащие коллеги? Задавая открытые вопросы, вы получаете обратную связь по всем аспектам работы и обстановки в компании.
2. Что вам больше всего нравилось в этой работе?
Такой вопрос поможет выявить светлые стороны компании, те качества, которые вы захотите поддерживать и развивать. Возможно, вы считаете, что вашему без пяти минут бывшему сотруднику вообще ничего не нравится. Но это далеко не всегда так. У сотрудника, который увольняется, вполне могут оставаться приятные впечатления о работе и для вас чрезвычайно важно о них узнать.
3. Было ли у вас все необходимое для работы?
Это общий вопрос, подразумевающий: был ли у вас хороший компьютер, обучение, необходимые рабочие технологии. Помимо этого, рекомендуется расспросить: насколько полезными были для вас внутренние тренинги? Вы чувствовали поддержку команды? Всегда ли вы понимали, чего от вас ждет руководитель? Не упускайте из виду важные мелочи: это отличный способ со всех сторон оценить культуру компании и выявить проблемы.
Скорее всего, вас не порадует рассказ о слабых местах компании или о том, что вы проигрываете конкурентам, потому что у них более современный подход. Но поверьте — чем скорее вы об этом узнаете, тем лучше для вас.
Фишка №42. Как я провожу собеседование, и для чего мне оно вообще нужно?
Что есть собеседование для Вас? Это знакомство с человеком, связанное с попыткой выяснить его сильные и слабые стороны, а так же необходимые компетенции. Насколько удаётся это вам в собеседовании?
Как правило, бОльшая часть сотрудников раскрывается уже в работе, и раскрывается совсем иначе, чем они были на собеседовании. Тогда встаёт вопрос, а зачем вообще было проводить собеседование?
А те, кого вы отсеяли – были ли они так плохи? Или может быть вы выбрали именно плохого, опираясь на внешние факторы и принимая эмоционально обусловленные решения?
Исследования показали, что точность собеседования опытного рекрутёра – 50-55%. А значит, что опытный рекрутер ошибается каждый 2й раз.
В связи с этим, обнаруживается необходимость иных методов проверки соискателей на соответствие заданному нами профилю, а так же личностным качествам и прочему.
Такой проверкой, конечно же, могут быть как психологические тесты, так и тестовые задания. Но в моей практике очень хорошо себя зарекомендовала техника «3х предварительных вопросов», когда мы ещё ДО собеседования спрашиваем соискателя о его результатах, улучшениях и о том, кто эти слова может подтвердить.
Как правило, после этой проверки остаётся всего 3-7% соискателей, с которыми интересно встретиться и пообщаться.
И о чём же это собеседование?) О Чём я говорю с ними?
Я говорю с ними о жизни, о целях, о желаниях. Я просто говорю с ними, знакомлюсь, как с людьми, а не соискателями. Потому что их компетенции и результаты уже превосходят 90% остальных людей, и здесь мне важно понять, насколько комфортно нам будет работать вместе.
Совпадают ли наши взгляды и убеждения.
Потому что, если человек продуктивен и это подтверждаемо – обучить его мне не составит труда (особенно если обучение упаковано в автоматическую систему), а вот убеждения и взгляды будут нашим цементом на следующие месяцы и годы.
Что есть собеседование для Вас? Это знакомство с человеком, связанное с попыткой выяснить его сильные и слабые стороны, а так же необходимые компетенции. Насколько удаётся это вам в собеседовании?
Как правило, бОльшая часть сотрудников раскрывается уже в работе, и раскрывается совсем иначе, чем они были на собеседовании. Тогда встаёт вопрос, а зачем вообще было проводить собеседование?
А те, кого вы отсеяли – были ли они так плохи? Или может быть вы выбрали именно плохого, опираясь на внешние факторы и принимая эмоционально обусловленные решения?
Исследования показали, что точность собеседования опытного рекрутёра – 50-55%. А значит, что опытный рекрутер ошибается каждый 2й раз.
В связи с этим, обнаруживается необходимость иных методов проверки соискателей на соответствие заданному нами профилю, а так же личностным качествам и прочему.
Такой проверкой, конечно же, могут быть как психологические тесты, так и тестовые задания. Но в моей практике очень хорошо себя зарекомендовала техника «3х предварительных вопросов», когда мы ещё ДО собеседования спрашиваем соискателя о его результатах, улучшениях и о том, кто эти слова может подтвердить.
Как правило, после этой проверки остаётся всего 3-7% соискателей, с которыми интересно встретиться и пообщаться.
И о чём же это собеседование?) О Чём я говорю с ними?
Я говорю с ними о жизни, о целях, о желаниях. Я просто говорю с ними, знакомлюсь, как с людьми, а не соискателями. Потому что их компетенции и результаты уже превосходят 90% остальных людей, и здесь мне важно понять, насколько комфортно нам будет работать вместе.
Совпадают ли наши взгляды и убеждения.
Потому что, если человек продуктивен и это подтверждаемо – обучить его мне не составит труда (особенно если обучение упаковано в автоматическую систему), а вот убеждения и взгляды будут нашим цементом на следующие месяцы и годы.
Вовлеченность персонала. Есть ли в ней смысл?
Во многих офисах термин «вовлеченность персонала» используется не реже, чем кофеварка. Он звучит при обсуждении вопросов об эффективности и производительности труда, а также прибыльности предприятий.
Но что вообще такое вовлеченности персонала? Как ее можно измерить и почему о ней стоит думать? Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_мотивация.
Уровень вовлеченности персонала определяет, насколько сотрудники преданны работе и удовлетворены ею. Определяется по простой шкале.
- Высокий уровень вовлеченности. Сотрудник верит в то, что он делает, стремится совершенствоваться, безоговорочно следует за лидерами и готов на все для достижения общего успеха. Такой сотрудник работает эффективно и проявляет энтузиазм во всем.
- Низкий уровень вовлеченности. Сотрудник делает не больше, чем требуют должностные обязанности, не заинтересован в работе, его основная цель сводится к тому, чтобы регулярно получать зарплату. Как правило, сотрудники с низким уровнем вовлеченности когда-то обладали высоким уровнем вовлеченности, но потеряли ее.
- Нулевой уровень вовлеченности. Сотрудник открыто ненавидит работу и говорит об этом на каждом шагу. Распространяемые им негативные эмоции влияют на эффективность работы тех, кто его окружает.
Вы хотите узнать, насколько мотивированы сотрудники? Проведите серию личных встреч или организуйте опрос и предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 5 верность утверждений:
- Мой руководитель ставит передо мной понятные цели, которые совпадают с целями компании.
- Я знаю, что мне нужно делать, чтобы руководитель считал меня успешным.
- Моя компания обеспечивает меня необходимыми инструментами и оборудованием, чтобы я мог справляться с обязанностями.
- Мой руководитель регулярно оценивает мою работу.
- Я обучаюсь, получаю поддержку и советы, которые позволяют мне совершенствоваться.
Для повышения уровня вовлеченности необходимо целенаправленно взращивать ее. Начните уделять внимание сотрудникам, заботьтесь о них или, проще говоря, начните с себя.
Во многих офисах термин «вовлеченность персонала» используется не реже, чем кофеварка. Он звучит при обсуждении вопросов об эффективности и производительности труда, а также прибыльности предприятий.
Но что вообще такое вовлеченности персонала? Как ее можно измерить и почему о ней стоит думать? Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_мотивация.
Уровень вовлеченности персонала определяет, насколько сотрудники преданны работе и удовлетворены ею. Определяется по простой шкале.
- Высокий уровень вовлеченности. Сотрудник верит в то, что он делает, стремится совершенствоваться, безоговорочно следует за лидерами и готов на все для достижения общего успеха. Такой сотрудник работает эффективно и проявляет энтузиазм во всем.
- Низкий уровень вовлеченности. Сотрудник делает не больше, чем требуют должностные обязанности, не заинтересован в работе, его основная цель сводится к тому, чтобы регулярно получать зарплату. Как правило, сотрудники с низким уровнем вовлеченности когда-то обладали высоким уровнем вовлеченности, но потеряли ее.
- Нулевой уровень вовлеченности. Сотрудник открыто ненавидит работу и говорит об этом на каждом шагу. Распространяемые им негативные эмоции влияют на эффективность работы тех, кто его окружает.
Вы хотите узнать, насколько мотивированы сотрудники? Проведите серию личных встреч или организуйте опрос и предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 5 верность утверждений:
- Мой руководитель ставит передо мной понятные цели, которые совпадают с целями компании.
- Я знаю, что мне нужно делать, чтобы руководитель считал меня успешным.
- Моя компания обеспечивает меня необходимыми инструментами и оборудованием, чтобы я мог справляться с обязанностями.
- Мой руководитель регулярно оценивает мою работу.
- Я обучаюсь, получаю поддержку и советы, которые позволяют мне совершенствоваться.
Для повышения уровня вовлеченности необходимо целенаправленно взращивать ее. Начните уделять внимание сотрудникам, заботьтесь о них или, проще говоря, начните с себя.
Артур Потемкин с реальным кейсом кадрового агенства.
Фишка №43. Как мы увеличили мощность кадрового агентства в 7 раз за 2 недели с доп. Затратами 10т.р./мес., или как перестать собеседовать соискателей?
Когда подбор в компании является потоковой задачей, его можно очень глубоко оптимизировать, не применяя высоких технологий (типа ATS, HRM, etc.). И даже если задача найма в компании стоит только периодически, она всё равно отъедает немало времени. Что с этим делать и как сократить временные затраты в 7-10 раз – поговорим в этой фишке.
Общая базовая формула технологии HR-Снайпер выглядит так:
Продающая вкусная вакансия + проверка на прочтение + «3 вопроса на победителя» + отбор по ответам
Об этой технологии, о том, как писать вакансии, я писал уже не раз, поэтому вот просто ссылки на эти статьи: (https://t.me/russiaHH/345 https://t.me/russiaHH/357 https://t.me/russiaHH/340 https://t.me/russiaHH/310)
Продающая вакансия – обеспечивает большой поток целевых соискателей (именно целевых)
Проверка на прочтение отсеивает невнимательных и «спамеров», которые не читают вакансии, а откликаются на все подряд, не читая (а значит, они не подходят под наш профиль)
«3 вопроса на победителя» - это технология, с которой мы через почту задаём соискателю 3 вопроса о его результатах, улучшениях, подтверждениях результатов.
Вот как раз в 3х ответах соискателя и кроется потенциал оптимизации подбора в разы и даже десятки раз. Читая ответ, вы очень много понимаете о соискателе, чем он дышит, как он пишет, соблюдает ли табуляцию и абзацы (системный, аккуратный), или пишет сплошным текстом (несистемный). Указывает ли реальные результаты и цифры или льёт воду водяную.
Предоставил ли контакты или пишет, что все контакты лиц, могущих подтвердить его результаты, утеряны (или, что ещё хуже, все фирмы после него закрылись)).
И, имея письменный ответ, вы открываете резюме и начинаете сопоставлять, даты-цифры-факты. Сопоставляете всё, что только можно, и из этого буквально за 4-5 минут анализа, у вас рождается такая полная картина, как если бы вы собеседовали этого человека 30 минут.
Таким образом, вы выбираете наиболее подходящих соискателей и уже приглашаете их на собеседование. Кстати, как думаете, сколько из 10 дойдёт до собеседования?)
Практика показала доходимость 95%.
И не важно, подбираете ли вы для себя, для внутреннего или внешнего заказчика – эта технология сэкономит вам если не тысячи, то сотни часов, как минимум.
Фишка №43. Как мы увеличили мощность кадрового агентства в 7 раз за 2 недели с доп. Затратами 10т.р./мес., или как перестать собеседовать соискателей?
Когда подбор в компании является потоковой задачей, его можно очень глубоко оптимизировать, не применяя высоких технологий (типа ATS, HRM, etc.). И даже если задача найма в компании стоит только периодически, она всё равно отъедает немало времени. Что с этим делать и как сократить временные затраты в 7-10 раз – поговорим в этой фишке.
Общая базовая формула технологии HR-Снайпер выглядит так:
Продающая вкусная вакансия + проверка на прочтение + «3 вопроса на победителя» + отбор по ответам
Об этой технологии, о том, как писать вакансии, я писал уже не раз, поэтому вот просто ссылки на эти статьи: (https://t.me/russiaHH/345 https://t.me/russiaHH/357 https://t.me/russiaHH/340 https://t.me/russiaHH/310)
Продающая вакансия – обеспечивает большой поток целевых соискателей (именно целевых)
Проверка на прочтение отсеивает невнимательных и «спамеров», которые не читают вакансии, а откликаются на все подряд, не читая (а значит, они не подходят под наш профиль)
«3 вопроса на победителя» - это технология, с которой мы через почту задаём соискателю 3 вопроса о его результатах, улучшениях, подтверждениях результатов.
Вот как раз в 3х ответах соискателя и кроется потенциал оптимизации подбора в разы и даже десятки раз. Читая ответ, вы очень много понимаете о соискателе, чем он дышит, как он пишет, соблюдает ли табуляцию и абзацы (системный, аккуратный), или пишет сплошным текстом (несистемный). Указывает ли реальные результаты и цифры или льёт воду водяную.
Предоставил ли контакты или пишет, что все контакты лиц, могущих подтвердить его результаты, утеряны (или, что ещё хуже, все фирмы после него закрылись)).
И, имея письменный ответ, вы открываете резюме и начинаете сопоставлять, даты-цифры-факты. Сопоставляете всё, что только можно, и из этого буквально за 4-5 минут анализа, у вас рождается такая полная картина, как если бы вы собеседовали этого человека 30 минут.
Таким образом, вы выбираете наиболее подходящих соискателей и уже приглашаете их на собеседование. Кстати, как думаете, сколько из 10 дойдёт до собеседования?)
Практика показала доходимость 95%.
И не важно, подбираете ли вы для себя, для внутреннего или внешнего заказчика – эта технология сэкономит вам если не тысячи, то сотни часов, как минимум.
Telegram
Идеальный сотрудник
Фишка №4 – гипнотизирующая вакансия, которая продаёт на 120%.
Итак, чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Что это и зачем – ниже:
20 – это 20%, с которых…
Итак, чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Что это и зачем – ниже:
20 – это 20%, с которых…
#Эйчарчиткод: Обход защиты резюме hh.ru, superjob.ru и пр.
Многие резюме имеют фотографию, которую показывает hh.
А почему бы по этим фото не искать соискателей через FindFace?)
Ведь у многих в профилях указаны номера телефона, и как минимум, можно им написать)
Что думаете?)
http://www.peoples.ru/character/movie/neo/neo_1.jpg
Многие резюме имеют фотографию, которую показывает hh.
А почему бы по этим фото не искать соискателей через FindFace?)
Ведь у многих в профилях указаны номера телефона, и как минимум, можно им написать)
Что думаете?)
http://www.peoples.ru/character/movie/neo/neo_1.jpg
Что такое ценностное предложение работодателя
Ценностное предложение работодателя (employment value proposition) — набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Часто работодатели недооценивают важность грамотно составленной вакансии, об этом и поговорим в нашей рубрике #hh_подбор.
В структуру EVP включают шесть блоков:
- компания,
- люди,
- работа,
- вознаграждение,
- условия труда,
- возможности.
Четко сформулированное ценностное предложение помогает привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижает отток людей из компании.
При этом важно понимать: даже если компания сознательно не формулирует EVP, оно складывается само и, порой, не в интересах управленческой команды.
Существуют следующие шаги для формирования ценностного предложения.
1. Формулировка ценностей.
Из списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.
2. Вовлечение топ-менеджмента.
Работа с ценностями, целями и организационной эффективностью может потребовать значительных изменений. Без осознания этого на управленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговаривать с руководством на одном языке, важно проработать экономическую модель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимость найма и так далее).
3. Тестовые проекты.
Любая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проект на всю компанию. К тому же ценностные предложения для разных категорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набрать сильную коммерческую команду.
Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора: цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом и цифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-то стоящим, полезным и важным, будут работать среди суперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.
Ценностное предложение работодателя (employment value proposition) — набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Часто работодатели недооценивают важность грамотно составленной вакансии, об этом и поговорим в нашей рубрике #hh_подбор.
В структуру EVP включают шесть блоков:
- компания,
- люди,
- работа,
- вознаграждение,
- условия труда,
- возможности.
Четко сформулированное ценностное предложение помогает привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижает отток людей из компании.
При этом важно понимать: даже если компания сознательно не формулирует EVP, оно складывается само и, порой, не в интересах управленческой команды.
Существуют следующие шаги для формирования ценностного предложения.
1. Формулировка ценностей.
Из списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.
2. Вовлечение топ-менеджмента.
Работа с ценностями, целями и организационной эффективностью может потребовать значительных изменений. Без осознания этого на управленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговаривать с руководством на одном языке, важно проработать экономическую модель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимость найма и так далее).
3. Тестовые проекты.
Любая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проект на всю компанию. К тому же ценностные предложения для разных категорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набрать сильную коммерческую команду.
Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора: цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом и цифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-то стоящим, полезным и важным, будут работать среди суперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.
И сегодня речь пойдёт о выборе подрядчиков в бизнес. Передаём слово.
Фишка №44. Выбор подрядчика
Зная о тёмных сторонах некоторых распиаренных подрядчиков по построению отделов продаж и маркетинга на рынке, я понял, что стоит разобрать тему более подробно, дабы вывести наружу всё, как хорошее, так и плохое – для тех, кто оказывает услуги в бизнес-сообществе.
Как обычно проверяют подрядчиков?
Берут несколько контактов тех, с кем он уже работал. И да, в 60-70% случаев даже просто номеров телефонов подрядчик дать не в состоянии, и это уже хороший первый фильтр, хороший, но недостаточно качественный.
Почему?
Потому что подрядчик даёт свои лучшие кейсы, и заказчик судит именно по ним, а не по реальным повседневным результатам работы подрядчика.
Как я предлагаю проверять подрядчиков, чтобы в 99,999% случаев находить реально добропорядочных и классных ребят?
Я предлагаю брать не 2-3 номера «любых» заказчиков, а 3 номера !последних! его клиентов, пару номеров тех, кто был 3-4 месяца назад (особенно для тех услуг, которые несколько месяцев распаковываются), и 2-3 номера тех заказчиков, которые остались недовольны.
Что даёт такой подход?
Такой подход позволяет определить потенциальные зоны провала ещё «на берегу», заранее подстраховавшись от некоторых возможных рисков. Ведь не всегда подрядчик виноват в недовольстве клиента, зачастую бывает, что заказчик неверно сформулировал изначальное ТЗ, поставив в бизнесе неверную цель, а подрядчик качественно предоставляет услугу, которая в итоге ведёт к нежелательным для заказчика результатам.
И, имея такую обширную информацию о плюсах, минусах и реальной ситуации – мы можем добиться куда бОльших результатов.
Но люди ведь в 99% случаев хотят верить подрядчику, который круто распиарен и тааак хорошо себя продал…. И так не хочется в нём разочаровываться, так хочется верить в сказку…
Но любая такая сказка, написанные главой компании подрядчика книги, статьи, выступления на конференциях - вовсе не гарантируют вам успех проекта. Это всего лишь PR.
Самый адекватный и продуктивный подрядчик всегда даст вам контакты даже тех, с кем работа не сложилась.
Почему?
Потому что ответственность за результат проекта всегда лежит на обеих сторонах, реализующих проект.
Фишка №44. Выбор подрядчика
Зная о тёмных сторонах некоторых распиаренных подрядчиков по построению отделов продаж и маркетинга на рынке, я понял, что стоит разобрать тему более подробно, дабы вывести наружу всё, как хорошее, так и плохое – для тех, кто оказывает услуги в бизнес-сообществе.
Как обычно проверяют подрядчиков?
Берут несколько контактов тех, с кем он уже работал. И да, в 60-70% случаев даже просто номеров телефонов подрядчик дать не в состоянии, и это уже хороший первый фильтр, хороший, но недостаточно качественный.
Почему?
Потому что подрядчик даёт свои лучшие кейсы, и заказчик судит именно по ним, а не по реальным повседневным результатам работы подрядчика.
Как я предлагаю проверять подрядчиков, чтобы в 99,999% случаев находить реально добропорядочных и классных ребят?
Я предлагаю брать не 2-3 номера «любых» заказчиков, а 3 номера !последних! его клиентов, пару номеров тех, кто был 3-4 месяца назад (особенно для тех услуг, которые несколько месяцев распаковываются), и 2-3 номера тех заказчиков, которые остались недовольны.
Что даёт такой подход?
Такой подход позволяет определить потенциальные зоны провала ещё «на берегу», заранее подстраховавшись от некоторых возможных рисков. Ведь не всегда подрядчик виноват в недовольстве клиента, зачастую бывает, что заказчик неверно сформулировал изначальное ТЗ, поставив в бизнесе неверную цель, а подрядчик качественно предоставляет услугу, которая в итоге ведёт к нежелательным для заказчика результатам.
И, имея такую обширную информацию о плюсах, минусах и реальной ситуации – мы можем добиться куда бОльших результатов.
Но люди ведь в 99% случаев хотят верить подрядчику, который круто распиарен и тааак хорошо себя продал…. И так не хочется в нём разочаровываться, так хочется верить в сказку…
Но любая такая сказка, написанные главой компании подрядчика книги, статьи, выступления на конференциях - вовсе не гарантируют вам успех проекта. Это всего лишь PR.
Самый адекватный и продуктивный подрядчик всегда даст вам контакты даже тех, с кем работа не сложилась.
Почему?
Потому что ответственность за результат проекта всегда лежит на обеих сторонах, реализующих проект.
Как спасти коллектив от выгорания
Ряд исследователей утверждает, что от выгорания страдает всего 7% профессионалов, но другие говорят о 50% в сфере медицины и 85% — в финансах. О том, как спасти свой персонал от этого поговорим в рубрике hh_мотивация.
НЕ ПРОПУСТИТЕ ПЕРВЫЕ «ЗВОНОЧКИ»
Наблюдайте за сотрудниками. Обращайте внимание на такие признаки, как утомленность, рассеянность, враждебность, беспомощность. Чаще общайтесь с коллегами и контролируйте их физическое, умственное и эмоциональное состояние.
ОГРАНИЧЬТЕ НАГРУЗКУ.
Узнайте, каков предел общих возможностей различных отделов, и договоритесь с их руководителями, чтобы они выходили за эти рамки. Ограждайте сотрудников от внешнего давления, в том числе от чьих-либо неразумных или неясных требований.
НАСТАИВАЙТЕ НА ОТДЫХЕ.
Внушайте людям, что результаты работы зависят от качества их отдыха и что рабочий день нужно ограничивать. Подавайте пример, не засиживаясь в офисе допоздна. Убедитесь, что сотрудники отгуливают весь отпуск.
ОПТИМИЗИРУЙТЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ.
Объясняйте сотрудникам, чего от них ждет компания; позволяйте им самим решать, как выполнять работу. Обеспечивайте людей необходимыми ресурсами. Следите, чтобы во время важной работы сотрудникам не приходилось отвлекаться.
ПРИЗНАВАЙТЕ ЗАСЛУГИ.
Попросите руководителей показывать, что те замечают даже небольшие успехи и достижения подчиненных. Убедите руководителей хвалить и награждать сотрудников за помощь друг другу. Подчеркивайте вклад каждого отдела в общее дело.
ПОМНИТЕ ОБ ОБУЧЕНИИ.
Обсуждайте с сотрудниками их карьерные цели и необходимые для достижения этих целей ресурсы. Стимулируйте обмен новыми знаниями и наработками.
СПОСОБСТВУЙТЕ ВЗАИМОПОМОЩИ.
Поощряйте обсуждение того, каким путем можно прийти к общей цели. Узнавайте, какая поддержка нужна людям и что они могут сделать друг для друга. Сами просите о помощи и помогайте другим.
СПЛАЧИВАЙТЕ КОЛЛЕКТИВ.
Не позволяйте сотрудникам вести себя неуважительно. Подавайте пример — будьте вежливы и отзывчивы — и договоритесь о том же с руководителями подразделений. Призывайте к тому, чтобы люди рассказывали друг другу о своей жизни.
Ряд исследователей утверждает, что от выгорания страдает всего 7% профессионалов, но другие говорят о 50% в сфере медицины и 85% — в финансах. О том, как спасти свой персонал от этого поговорим в рубрике hh_мотивация.
НЕ ПРОПУСТИТЕ ПЕРВЫЕ «ЗВОНОЧКИ»
Наблюдайте за сотрудниками. Обращайте внимание на такие признаки, как утомленность, рассеянность, враждебность, беспомощность. Чаще общайтесь с коллегами и контролируйте их физическое, умственное и эмоциональное состояние.
ОГРАНИЧЬТЕ НАГРУЗКУ.
Узнайте, каков предел общих возможностей различных отделов, и договоритесь с их руководителями, чтобы они выходили за эти рамки. Ограждайте сотрудников от внешнего давления, в том числе от чьих-либо неразумных или неясных требований.
НАСТАИВАЙТЕ НА ОТДЫХЕ.
Внушайте людям, что результаты работы зависят от качества их отдыха и что рабочий день нужно ограничивать. Подавайте пример, не засиживаясь в офисе допоздна. Убедитесь, что сотрудники отгуливают весь отпуск.
ОПТИМИЗИРУЙТЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ.
Объясняйте сотрудникам, чего от них ждет компания; позволяйте им самим решать, как выполнять работу. Обеспечивайте людей необходимыми ресурсами. Следите, чтобы во время важной работы сотрудникам не приходилось отвлекаться.
ПРИЗНАВАЙТЕ ЗАСЛУГИ.
Попросите руководителей показывать, что те замечают даже небольшие успехи и достижения подчиненных. Убедите руководителей хвалить и награждать сотрудников за помощь друг другу. Подчеркивайте вклад каждого отдела в общее дело.
ПОМНИТЕ ОБ ОБУЧЕНИИ.
Обсуждайте с сотрудниками их карьерные цели и необходимые для достижения этих целей ресурсы. Стимулируйте обмен новыми знаниями и наработками.
СПОСОБСТВУЙТЕ ВЗАИМОПОМОЩИ.
Поощряйте обсуждение того, каким путем можно прийти к общей цели. Узнавайте, какая поддержка нужна людям и что они могут сделать друг для друга. Сами просите о помощи и помогайте другим.
СПЛАЧИВАЙТЕ КОЛЛЕКТИВ.
Не позволяйте сотрудникам вести себя неуважительно. Подавайте пример — будьте вежливы и отзывчивы — и договоритесь о том же с руководителями подразделений. Призывайте к тому, чтобы люди рассказывали друг другу о своей жизни.
7 правил подбора вопросов для собеседования, позволяющих нанять великолепных сотрудников.
Многие устоявшиеся принципы проведения собеседований утратили свою актуальность. К примеру, сейчас кандидатов практически невозможно застать врасплох неожиданными вопросами. В интернете есть информация, какие вопросы чаще всего задает работодатель и каких ответов он ожидает.
Поэтому настало время в нашей рубрике hh_подбор пересмотреть процесс подбора вопросов для собеседования.
1. Избегайте вопросов, ответы на которые можно отрепетировать.
Если вы работаете в крупной корпорации, все ваши вопросы давно опубликованы (вместе с рекомендуемыми ответами), поэтому начните все заново. Избавиться от вопросов, которые звучат на каждом собеседовании, например, «Почему мы должны нанять именно вас» или «Каким вы видите себя через пять лет?»
2. Не увлекайтесь поведенческими вопросами.
В современном мире прошлые приемы и опыт кандидата быстро устаревают. Потому что то, что позволяло кандидату достичь успеха несколько лет назад, может быть неприменимо там, где он собирается работать сегодня.
3. Оценивайте способность решать проблемы.
Если бы вы нанимали шеф-повара, вы бы наверняка попросили его что-нибудь приготовить. Если вы хотите вычислить лучших кандидатов, поговорите с ними о специфике работы, предложите выполнить конкретные задания.
4. Оценивайте дальновидность.
Специалисты, работающие в динамичных отраслях, должны уметь предсказывать будущее. К примеру: опишите свой план работы. Перед тем, как браться за новую работу или проект, лучшие сотрудники всегда составляют планы.
5. Оценивайте умение обучаться, адаптироваться и использовать инновации.
Если сотруднику может все это потребоваться, задайте, к примеру следующий вопрос: «Опишите, каким образом вы получаете новые знания и поддерживаете свой профессиональный уровень на постоянной основе».
6. Не повторяйтесь.
Беседуя с кандидатом, не спрашивайте о том, что можно прочесть в резюме (например, где он учился или какие обязанности исполнял на предыдущем месте работы).
7. Выделите время для продаж.
Не стоит забывать о том, что вам необходимо также увлечь его, выгодно продав должность и саму компанию. Проявите инициативу и спросите: «По каким критериям вы оцениваете предложения работодателей?» После этого предоставьте веские аргументы по каждому пункту.
Многие устоявшиеся принципы проведения собеседований утратили свою актуальность. К примеру, сейчас кандидатов практически невозможно застать врасплох неожиданными вопросами. В интернете есть информация, какие вопросы чаще всего задает работодатель и каких ответов он ожидает.
Поэтому настало время в нашей рубрике hh_подбор пересмотреть процесс подбора вопросов для собеседования.
1. Избегайте вопросов, ответы на которые можно отрепетировать.
Если вы работаете в крупной корпорации, все ваши вопросы давно опубликованы (вместе с рекомендуемыми ответами), поэтому начните все заново. Избавиться от вопросов, которые звучат на каждом собеседовании, например, «Почему мы должны нанять именно вас» или «Каким вы видите себя через пять лет?»
2. Не увлекайтесь поведенческими вопросами.
В современном мире прошлые приемы и опыт кандидата быстро устаревают. Потому что то, что позволяло кандидату достичь успеха несколько лет назад, может быть неприменимо там, где он собирается работать сегодня.
3. Оценивайте способность решать проблемы.
Если бы вы нанимали шеф-повара, вы бы наверняка попросили его что-нибудь приготовить. Если вы хотите вычислить лучших кандидатов, поговорите с ними о специфике работы, предложите выполнить конкретные задания.
4. Оценивайте дальновидность.
Специалисты, работающие в динамичных отраслях, должны уметь предсказывать будущее. К примеру: опишите свой план работы. Перед тем, как браться за новую работу или проект, лучшие сотрудники всегда составляют планы.
5. Оценивайте умение обучаться, адаптироваться и использовать инновации.
Если сотруднику может все это потребоваться, задайте, к примеру следующий вопрос: «Опишите, каким образом вы получаете новые знания и поддерживаете свой профессиональный уровень на постоянной основе».
6. Не повторяйтесь.
Беседуя с кандидатом, не спрашивайте о том, что можно прочесть в резюме (например, где он учился или какие обязанности исполнял на предыдущем месте работы).
7. Выделите время для продаж.
Не стоит забывать о том, что вам необходимо также увлечь его, выгодно продав должность и саму компанию. Проявите инициативу и спросите: «По каким критериям вы оцениваете предложения работодателей?» После этого предоставьте веские аргументы по каждому пункту.
Сотрудник не проходит испытательный срок.
Трудовой договор — это «брак» между человеком и компанией: каждая из сторон имеет свои ожидания и интересы по отношению друг к другу. Но надо быть прагматиком, ведь любой трудовой договор когда-нибудь закончится. Задумываются об этом не все.
Поэтому откровением становятся конфликтные случаи. Работодатель говорит сотруднику об увольнении из-за не прохождения испытательного срока и слышит в ответ: «Я не согласен, докажите!». Как сделать так, чтоб подобных ситуаций не возникало, и закон был на вашей стороне, расскажем в нашей рубрике hh_увольнение.
- Должностная инструкция.
Прежде всего, надо подготовить и вручить работнику лично под роспись его должностную инструкцию. В ней подробно прописываются функции и ответственность сотрудника. Инструкция — основание для того, чтобы определить, соответствует ли человек порученной работе. Без этого документа увольнение за непрохождение испытательного срока невозможно.
- План работы.
Если конфликт получит развитие, то одним из главных будет вопрос судьи в адрес компании: «Знал ли работник, что ему надо делать?». Доказательством станет наличие плана работы на испытательный срок. Состоит он из: трудовых обязанностей, отмеченных в должностной инструкции и трудовом договоре, задания, даты выполнения и измеримые показатели работы. Невыполнение плана покажет, что работник не подтвердил свой уровень знаний и навыков.
- Факт невыполнения обязанностей.
Развивая эту ситуацию, работодателю необходимо зафиксировать невыполнение задания сотрудником. Для этого используются служебные записки или акты, например, о невыполнении плана работы, о невыполнении установленных норм выработки и т. п.
- Объяснение сотрудника.
Зафиксировав факт невыполнения обязанностей, компания должна потребовать объяснение от работника. Именно объяснение позволит понять, была ли причина неисполнения обязанностей уважительной. Только если нет объективных причин невыполнения работы, и они связаны исключительно с недостаточным уровнем квалификации сотрудника, работодатель сможет применить статью «увольнение за непрохождение испытательного срока».
- Уведомление.
Уведомление о "непрохождении" испытательного срока — самый важный документ в данной процедуре. В нем необходимо сообщить человеку об увольнении по причине того, что он не справился с заданием и не подтвердил свою квалификацию.
Трудовой договор — это «брак» между человеком и компанией: каждая из сторон имеет свои ожидания и интересы по отношению друг к другу. Но надо быть прагматиком, ведь любой трудовой договор когда-нибудь закончится. Задумываются об этом не все.
Поэтому откровением становятся конфликтные случаи. Работодатель говорит сотруднику об увольнении из-за не прохождения испытательного срока и слышит в ответ: «Я не согласен, докажите!». Как сделать так, чтоб подобных ситуаций не возникало, и закон был на вашей стороне, расскажем в нашей рубрике hh_увольнение.
- Должностная инструкция.
Прежде всего, надо подготовить и вручить работнику лично под роспись его должностную инструкцию. В ней подробно прописываются функции и ответственность сотрудника. Инструкция — основание для того, чтобы определить, соответствует ли человек порученной работе. Без этого документа увольнение за непрохождение испытательного срока невозможно.
- План работы.
Если конфликт получит развитие, то одним из главных будет вопрос судьи в адрес компании: «Знал ли работник, что ему надо делать?». Доказательством станет наличие плана работы на испытательный срок. Состоит он из: трудовых обязанностей, отмеченных в должностной инструкции и трудовом договоре, задания, даты выполнения и измеримые показатели работы. Невыполнение плана покажет, что работник не подтвердил свой уровень знаний и навыков.
- Факт невыполнения обязанностей.
Развивая эту ситуацию, работодателю необходимо зафиксировать невыполнение задания сотрудником. Для этого используются служебные записки или акты, например, о невыполнении плана работы, о невыполнении установленных норм выработки и т. п.
- Объяснение сотрудника.
Зафиксировав факт невыполнения обязанностей, компания должна потребовать объяснение от работника. Именно объяснение позволит понять, была ли причина неисполнения обязанностей уважительной. Только если нет объективных причин невыполнения работы, и они связаны исключительно с недостаточным уровнем квалификации сотрудника, работодатель сможет применить статью «увольнение за непрохождение испытательного срока».
- Уведомление.
Уведомление о "непрохождении" испытательного срока — самый важный документ в данной процедуре. В нем необходимо сообщить человеку об увольнении по причине того, что он не справился с заданием и не подтвердил свою квалификацию.