Добрый день, дорогие подписчики!

Наш хороший друг и партнёр - Артур Потёмкин запустил проект по защите прав автовладельцев, и мы решили ему помочь в его благом деле.

Артур ищет независимых оценщиков автомобилей (автоэксперты) и аварийных комиссаров, а так же тех, кто возглавляет компании вышеописанного профиля. Для них есть партнёрское предложение.

Если среди вашего окружения есть такие люди, напишите пожалуйста, ему в ЛС (@hr_sniper), он расскажет суть предложения, и вы решите, стоит ли оно того, чтобы быть переданным.

А ещё, того, чей контакт окажется результативным, ждёт наша и Артура благодарность (и не только на словах).

Хороших выходных!😊
Следите за тем, под чью опеку отдаете новичков)) #hh_юмор

Стоит ли близко дружить с коллегами и подчиненными

Близкая дружба между коллегами по работе, как правило, вредит. Правда, если люди друг другу совсем безразличны, это тоже плохо. О том стоит ли заводить близкие отношения с коллегами и подчиненными, поговорим в нашей рубрике #hh_психология.
Эмоциональное участие помогает внедрять изменения, более продуктивно работать, генерировать новые идеи. Отношения, окрашенные положительными эмоциями, дают нам больше возможностей — мы получаем от них дополнительную энергию.
Получается, какой-то эмоциональный контакт все-таки нужен. Но не очень понятно, где и в каких ситуациях проводить черту между личным и рабочим.
Пять условий здоровых рабочих отношений.
1. Доверие. Фундамент доверия — общие ценности. Именно доверие делает нас друзьями. Это чувство сохраняется, даже если между людьми возникает недопонимание, случаются конфликты. Доверие создает ощущение безопасности.
2. Нужно принимать силу и уязвимость другого, демонстрировать уважение и проявлять заботу. Важно понимать, что качества, которые вам не нравятся в коллеге, он может видеть в вас самих. Нужно понимать, что помимо вашей собственной правильной точки зрения, есть множество других правильных точек зрения.
3. Умение обозначать границы. Важно разговаривать об этом. Обозначать, что приемлемо, а что нет. Особенно в периоды стресса каждому из нас сложно прочувствовать, где заканчивается наша зона комфорта — и начинается зона комфорта другого человека.
4. Осознанность. Помимо прочего это готовность нести ответственность за свои слова и действия. Имея навык понимания своих эмоций и эмоций другого, вызываемых нашими словами и действиями, позволяет оздоровить отношения. Даже те, что дали трещину.
5. Открытость и честность. Разговаривать о вещах, которые могут испортить отношения, сложно. Но парадокс в том, что, с одной стороны, эта сложность вызвана нежеланием разрушить отношения, а с другой стороны, без открытых и честных бесед подобные отношения невозможны. Коллеги, которые могут проходить через сложные разговоры, продолжают дружить даже после окончания контрактов.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 4 – итог.

Итак, сегодня у нас в рубрике #hh_фишка заключительный пост от Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) на тему решения проблем с текучкой удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.

В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.

Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.

И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.

Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.

Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.

И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.

Надеемся, серия постов про то, как победить текучку в удаленном отделе продаж поможет вам разобраться с этой проблемой.

С добрым утром!
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор

С добрым утром!
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор

Как построить хорошие рабочие отношения.

В продолжение нашему прошлому посту из рубрики hh_психология поговорим о том, как построить хорошие рабочие отношения в коллективе.
1. Развивайте навыки общения. Если вы не способны выстраивать и поддерживать здоровые отношения вне работы (например, в семье), в рабочей среде сделать это вам будет еще сложнее.
2. Определитесь с целью построения отношений. Если вы хотите поддержки и дружеского участия, чтобы в трудной рабочей ситуации кто-то подставил плечо или вытер слезы радости, будьте готовы откликнуться и на нужды других.
3. Определите правила отношений. К примеру, вы обсуждаете личные дела только за утренним или полуденным кофе, обедаете вместе по средам и пятницам, а на день рождения приглашаете друг друга без членов семей. То же самое с рабочей стороной ваших отношений: приоритетность в ответах на письма, информирование руководства, выражение несогласия во время совещаний, форма, в которой вы даете обратную связь.
4. Выражайте благодарность. Признавайте вклад других и выделяйте персоналии. Особенно в конфликтных ситуациях.
5. Устанавливайте границы. Определяя свои границы, вы тем самым определяете границы других. И поверьте, коллеги вам будут только признательны за помощь в управлении временем и пространством.
6. Не распускайте слухи. Сплетни — злейший враг хороших отношений. Прямо и честно предупреждайте о своих действиях. А если вам что-то не нравится, не бойтесь открыто высказать опасения.

Фишка №35. 5. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел

В нашей традиционной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет о том, как контролировать удаленный отдел продаж и в принципе всех удаленных сотрудников. Передаем слово.

Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».

На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – сейчас разберёмся.

При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.

Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?

Измерять мы можем:

1.    Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2.    Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3.    Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4.    Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)

Как мы это всё можем измерять и проверять?

Глобально есть 3 способа:
1.    Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2.    CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3.    Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)

Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль, и капитализацию бизнеса.

Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.

Правильный способ проверять рекомендации.

Как достичь нулевого уровня увольнений? Хорошо проверять рекомендации. Конечно, вы должны оценивать потенциальных кандидатов и с многих других сторон. Но проверка рекомендаций на сегодняшний день является наиболее важным шагом, позволяющим убедиться, что вы не нанимаете кого-то, от кого вы очень скоро захотите избавиться.
Итак, как же убедиться, что вы имеете дело именно с теми рекомендателями, которые дадут вам честные оценки? Поговорим об этом в нашей рубрике hh_подбор.
- Во-первых, убедитесь, что вы согласовали с кандидатом действительно полный и релевантный список рекомендателей, включающий бывших руководителей, коллег и подчиненных с нескольких предыдущих мест работы. Сузьте этот список, имея ввиду те конкретные навыки, которые вы хотите измерить: бывшие начальники хороши для оценки стратегических навыков и достижений; бывшие коллеги могут помочь оценить личное влияние; подчиненные — часто лучшие судьи для руководства.
- Во-вторых, дайте рекомендателям правильные стимулы. Начните разговор, подчеркнув, насколько самому кандидату важно иметь надежные рекомендации, так как он не выиграет от получения работы, которая, возможно, ему не подходит. Объясните, что вы понимаете, что ни один из кандидатов не является совершенным. Все имеют свои индивидуальные сильные и слабые стороны, и вам крайне полезно знать о них как можно больше, так как, если человек будет принят, вы сможете обеспечить ему подходящий способ адаптации и поддержки.
• В-третьих, не давайте рекомендателям поводов уклоняться. Избегайте широких вопросов, таких как «Что вы можете рассказать мне о Кэрол?», так как ответ, вероятно, сосредоточится на ее лучших или наиболее характерных качествах. Вместо этого, говорите конкретно о той должности, которую вы пытаетесь заполнить. Спросите, видел ли рекомендатель, как кандидат делает нечто подобное при аналогичных обстоятельствах.
• В-четвертых, не забудьте спросить рекомендателей о социальном и эмоциональном интеллекте кандидата, сосредоточив внимание на самоосознанности, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыках.
Добиться нулевого уровня увольнений не просто. Но это то, к чему мы все должны стремиться. Проверки рекомендаций являются первым шагом на пути к достижению этого.

Фишка №35. 5. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел. Часть 2. Отдел контроля качества.

Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка продолжит тему контроля удаленных сотрудников. Сегодняшняя фишка посвящена отделу контроля качества. Передаем слово.

В прошлой фишке мы разобрали методы контроля удалённых отделов, коснувшись темы ОКК (отдел контроля качества). И сейчас мы разберём эту тему подробно.

Что представляет собой отдел контроля качества?
Это, прежде всего, набор инструкций, регламентов и стандартов. А ещё 0.5 – 1 человек на удалёнке, который слушает звонки, смотрит камеры, проверяет СРМ на предмет полноты заполнения – и главное – выставляет ДА или НЕТ напротив каждого пункта в чек-листах для каждой из должностей.

Таким образом, создав простые и понятные правила для каждой должности, а под них сделав чек-листы, вы просто нанимаете удалённого сотрудника на отдел качества (стоит это порядка 7-12 т.р./мес. на полный день), и с этого момента можете чётко отслеживать каждый показатель (kpi).

Кстати, тема ОКК применима не только для удалённых отделов.

Приведём пример чек-листа для отдела продаж – чтобы вы понимали, как можно считать KPI удалёнщика по соблюдению скриптов и повышать эффективность каждого сотрудника в автоматическом режиме.

Для отдела продаж в чек-листе выставляются такие показатели как:
•    Корпоративное приветствие – 0.03
•    Выявление потребности (вопросы по теме запроса клиента) – 0.35
•    Предложение следующего шага – 0.37
•    Обработка возражений – 0.25

Где цифры справа – это коэффициенты, обозначающие вес каждого действия (их может быть до 20), и теперь мы можем чётко посчитать выработку сотрудника по скрипту, где он, например, выполнил пункты 1, 3 и 4 и получается, что выработка по показателю «соблюдение скрипта» – 65%.

Вес коэффициентов выставляется в соответствии с уровнем влияния на конечный результат.

Таким образом, вы создаёте системный интерес у сотрудника обязательно выполнять самые весомые части скрипта (даже скорее алгоритма, что куда лучше для продаж), иногда пренебрегая более мелкими и не такими значительными для продаж частями скрипта.

С добрым утром!
Когда крутой менеджер ушел из компании😊 #hh_юмор

Фишка №36. Особенности обучения удалённых сотрудников (фишки, мысли, соль)

Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка даст решение проблемы долгого входа сотрудников в курс дела, вследствие чего компания теряет и время и деньги.
А так же это касается уровня текучести в удалённых отделах.

Удалённые сотрудники имеют ряд особенностей, среди которых – нетерпимость к длинному обучению. На новой работе (да и на старой тоже) им важно !работать!, т.к. они в 99% случаев получают з/п за результат, и у них нет окладов.

Поэтому для них каждая минута, потраченная на обучение – потеря, т.к. в это время они не работали, а, получается, теряли деньги. Обучение = потеря денег, хотя и ведёт потенциально к заработку.

Исходя из этого, мы приходим к необходимости квантового ускорения обучения сотрудников, особенно новых, т.к. 75-85% из них «отваливается» на этапе длинного обучения (когда сложный продукт и/или непродуманная система обучения). И это крайне удорожает как подбор, так и ухудшает показатели отдела/компании в целом.

Итак, ключевые мысли/идеи:

•    Обучение должно длиться максимум 3 дня, а лучше, если уже через 1 день сотрудник начинает работать, выполняя хотя бы простые задачи. А значит - уже начинает зарабатывать.
•    Это можно сделать, разбив рабочий процесс на несколько разделов/этапов (например в продажах это было бы а) квалификация лидов; б) обзвон с обходом секретаря и в) полноценные продажи), и создав небольшое отдельное обучение для каждого раздела. Обучения проводятся каждую неделю, где повышается квалификация сотрудника и, соответственно, оплата труда (таким образом, он будет заинтересован в прохождении обучалок).
•    К сотруднику обязательно приставляется Наставник и Супервайзер. Наставник отвечает на вопросы и помогает (добрый коп :D), а супервайзер даёт обратную связь и контролирует (злой коп :D).
•    Система обучения должна состоять из: красочных блок-схем по рабочим процессам сотрудника (быстро и хорошо запоминающиеся этапы), из видеоматериалов, аудиоматериалов и немного из непосредственно, текстов.
•    Тексты – наихудший носитель, но при этом самый точный, поэтому текстами оформляем самый минимум, и вкладываем туда точную информацию, необходимую к запоминанию.
•    ½ всей системы обучения – это вопросы, которые выдаются сотруднику в начале обучения, на которые он отвечает письменно в процессе обучения. То есть он не просто изучает ваши непонятные материалы, а он Ищет Ответы и Записывает их!
•    В конце каждого этапа проверяются его а) записи б) он проходит небольшое тестирование на предмет усвоения знаний.

Внедрение описанного сократит время обучения не на проценты, а на порядок.

Один из последних примеров такого внедрения – сократили обучение Администраторов в школу танцев с 2х дней до 20 минут. А так же, автоматизировали его стажировку, так что теперь стажёры никому не мешают, не отнимают ни чьего времени, а только помогают. (раньше на них уходила 1/3 рабочего времени руководителя и сотрудников, т.к. их много и должность "текучая")

Времени на внедрение – 5,5 часов. Годовая экономия ~250 рабочих часов (1.5 месяца работы 1 сотрудника).
В среднем, глубокая переработка системы обучения ускоряет этот процесс в 4-7 раз.
Как такое ускорение скажется на показателях бизнеса на длинной дистанции?

Здравствуйте, друзья.

Вчера Артур рассказал о системах обучения и о том, как сделать их эффективней. И нам стало интересно, как обстоят дела в компаниях наших читателей.

Поэтому мы сделали небольшой опрос, ответы на который покажут и вам и нам общий уровень развития систем обучения по сегменту прогрессивных компаний и предпринимателей (ведь если Вы подписаны на нас - значит вы точно смотрите и идёте вперёд).

Вопрос 2: какой ресурс Ваша компания инвестирует/теряет в процессе обучения новых сотрудников?

4. Новичков обучают руководители и коллеги - теряем много рабочих часов на этом. – 33
👍👍👍👍👍👍👍 32%

3. Теряем довольно много времени на обучении и адаптации людей, хотя уже есть зачатки "базы знаний" – 23
👍👍👍👍👍 22%

2. Приходится каждый раз контролировать усвояемость, т.к. много материала и он сложный – 21
👍👍👍👍 20%

1. Вложились 1 раз, автоматизировали - теперь сотрудники обучаются автоматически. – 14
👍👍👍 13%

5. Текучих должностей нет, время на обучение не критично. – 13
👍👍👍 13%

👥 104 people voted so far.

Друзья, нам понравилась тема, которую затронули в статье и проводимом опросе, мы решили раскопать её ещё глубже и попросили Артура Потёмкина сделать несколько бесплатных аудитов систем обучения📝 и дать содержательные+конкретные рекомендации по улучшению ситуации.

Далее мы соберём всё это в "кучу" 📘 и сделаем из этого несколько кейсов и/или статей, которые будут описывать на конкретных примерах, как быстро и радикально изменить ситуацию с обучением сотрудников в лучшую сторону и перестать терять десятки и сотни рабочих часов в год на обучении новичков (вместо того, чтобы заниматься производством "основного продукта").

Итак, нам удалось уговорить Артура втиснуть в его график 5 разборов (полноценных консультаций) для подписчиков нашего канала, из которых - 3 глубоких детальных и 2 одночасовых.
По итогу разбора вы получите экспертную оценку вашей системы, а также конкретные решения, как её улучшить, приложив к этому минимум усилий и времени.

Пишите напрямую Артуру 📲 (@hr_sniper) ваш запрос (лучше прямо сейчас), а он уже сам отберёт наиболее интересные. Остальным же (кто не попадёт к нему на детальный и часовой разборы) он обещал дать ценные и практические рекомендации и материалы👍 .

Мест на детальный разбор осталось: 2
Часовой разбор: 1

Самый важный вопрос на собеседовании.

Недавно знаменитый писатель Пол Б. Браун, автор бестселлеров, рассказал о том, как узнать о кандидате все, что вы хотите, задав всего один вопрос.  Спешим поделиться с вами этой информацией в рубрике hh_подбор.
«Расскажите мне о ваших друзьях» — именно этот вопрос рекомендует Браун.
По словам эксперта, хорошие люди общаются с хорошими людьми, поэтому, когда вы просите кандидатов описать их друзей, то фактически узнаете, кто перед вами. И если он рассказывает о скучных или даже опасных и неприятных людях, будьте уверены — перед вами плохой человек.
Идеальным ответом на этот вопрос может стать рассказ соискателя, как он с друзьями организовывал школьные экскурсии или собрал вместе автомобиль, придумал благотворительную акцию. Такого рода ответы говорят: этот кандидат будет хорошим членом вашей команды и никогда не подведет.

Фишка №37. Что дать человеку вместо зарплаты? Или что делать, когда денег мало, а хочется оч классного сотрудника:)

Сегодня в нашей постоянной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о том, как привлечь хорошего сотрудника, если у вас ограниченный бюджет. Ему слово.

Зачастую ко мне приходят вопросы от собственников и руководителей о том, что им нужен специалист экстра-класса широкого профиля, который кроме работы, ещё и готовит, убирает и вообще – хороший человек.
Но денег на такого есть – 15 т.р./мес., человек нужен, а бюджет ограничен.
Так что же делать в этом случае?

Выход есть, рассмотрим варианты. Прежде всего, важно понимать, что мы вообще можем дать сотруднику кроме денег, а это:
•    Обучение разным общим полезным штукам (типа англ. языка и ораторского искусства)
•    Повышение профессиональной квалификации
•    Повышение его цены на рынке (комплекс мер)
•    Обеспечение более высокого уровня жизни (переезд в др место, предоставление жилья…)
•    Предоставление возможности реально расти
•    Реально нестандартный подход к работе (пример – MirusDesk)
•    И пр. – ваши индивидуальные супер-бонусы для сотрудника.

Для своих сотрудников я выделил:
•    Имиджмейкер в свободном доступе (а значит, экономия на одежде и при этом очень классный стиль и полный комфорт)
•    Лучшие и очень крутые коучи для прорабоки личного роста и развития
•    Возможность работать в любое время суток, когда удобно
•    Бесплатный доступ к лучшим онлайн тренингам по бизнесу и саморазвитию
•    Серьёзный личностный и профессиональный рост в результате работы со мной
•    Любая помощь от меня по жизненным всяким вопросам и ситуациям

Так же рекомендую очень внимательно ознакомиться с методами, которые применяются в MirusDesk. Компания за счёт её корпоративной культуры в первый месяц платит сотрудникам з/п, которая в 2(!) раза ниже, чем они получали ДО этого.

Наступило такое время, когда люди готовы работать не только и не столько за голую зарплату, сколько за ценности и всякие разные штуки, аналоги которых я описал выше.

И если вы не можете платить много или даже средне – сделайте богатую компенсацию, и тогда к вам придут такие люди, о которых вы мечтаете.

С добрым утром!
«Когда кандидат спец.» #hh_юмор

Друзья!
Один из наших подписчиков решил взять интервью у Артура Потёмкина и приглашает всех вас.

Тема:
KPI – что это, какими они бывают и как влияют на мотивацию?
Как при помощи «облачной» телефонии контролировать работу сотрудников в нескольких филиалах, в разных часовых поясах?
Удаленный отдел контроля качества звонков – плюсы и минусы KPI в сравнении с обычным оффлайновым отделом качества.

Об этом Артур Потемкин расскажет в прямом эфире 17 августа (четверг) в 10:00 мск.
Регистрируйтесь по ссылке: https://avantelecom.timepad.ru/event/555248/ – вас ждет бонус от Артура и ответы на вопросы в прямом эфире.

Чем хороши люди, сменившие работу.

Сегодня ярко выражена ситуация, когда многие профессионалы своего дела сталкиваются с проблемами при поиске работы. Дело в том, что очень многие из них, с уровнем мастерства «средний и выше», пришли к осознанию: необходимо менять привычную сферу деятельности. Чем же хорош данный тип кандидатов, поговорим в нашей рубрике hh_подбор.
Причин для смены деятельности две.
Первая — кризис. Компании уходят с рынка, а профессионалы, работавшие там, остаются. И им приходится менять сферу деятельности.
Вторая — личностный профессиональный рост. Человек постоянно растет и развивается — как личность и как профессионал. Одно вытекает из другого и является нормальной закономерностью.
Смена сферы деятельности равносильна «старту с нуля»?
Да, так принято считать. Работодатели боятся людей, изменивших область работы — несмотря на то, что профессионалы готовы на многие жертвы ради такой возможности. Ведь это само по себе подразумевает потерю в доходе и потерю в позиции и статусе.
Но такая политика работодателей совершенно ошибочна.
Человек обязательно привносит в новую деятельность что-то новое. Точнее — все самое лучшее, чему он смог научиться, чего смог добиться и реализовать на предыдущей своей работе.
Сегодня руководители должны рисковать и подбирать себе в команду людей из других областей.
Почему?
- Во-первых, в команде появятся сильно мотивированные специалисты. Они понимают, что меняют сферу, начинают с нуля — это большая ответственность для них, соответственно, и сильная мотивация реализовать себя.
- Во-вторых, «свежая кровь». Сюда относятся новые идеи, новый взгляд, новый подход — и, как следствие, новые результаты для бизнеса.
- В-третьих, это возможность поиска людей не в соответствии со стандартным описанием вакансии, привычными ключевыми компетенциями, подходящими для данной должности в данной сфере. Это возможность найти профессионала с точки зрения его талантов, сильных сторон.
Усилия, затраченные на таких специалистов, окупятся в первые же месяцы их работы. А преданность и лояльность профессионалов зачастую стоят дороже, чем потраченные время и деньги на их адаптацию.