Как спасти коллектив от выгорания

Ряд исследователей утверждает, что от выгорания страдает всего 7% профессионалов, но другие говорят о 50% в сфере медицины и 85% — в финансах. О том, как спасти свой персонал от этого поговорим в рубрике hh_мотивация.
НЕ ПРОПУСТИТЕ ПЕРВЫЕ «ЗВОНОЧКИ»
Наблюдайте за сотрудниками. Обращайте внимание на такие признаки, как утомленность, рассеянность, враждебность, беспомощность. Чаще общайтесь с коллегами и контролируйте их физическое, умственное и эмоциональное состояние.
ОГРАНИЧЬТЕ НАГРУЗКУ.
Узнайте, каков предел общих возможностей различных отделов, и договоритесь с их руководителями, чтобы они выходили за эти рамки. Ограждайте сотрудников от внешнего давления, в том числе от чьих-либо неразумных или неясных требований.
НАСТАИВАЙТЕ НА ОТДЫХЕ.
Внушайте людям, что результаты работы зависят от качества их отдыха и что рабочий день нужно ограничивать. Подавайте пример, не засиживаясь в офисе допоздна. Убедитесь, что сотрудники отгуливают весь отпуск.
ОПТИМИЗИРУЙТЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ.
Объясняйте сотрудникам, чего от них ждет компания; позволяйте им самим решать, как выполнять работу. Обеспечивайте людей необходимыми ресурсами. Следите, чтобы во время важной работы сотрудникам не приходилось отвлекаться.
ПРИЗНАВАЙТЕ ЗАСЛУГИ.
Попросите руководителей показывать, что те замечают даже небольшие успехи и достижения подчиненных. Убедите руководителей хвалить и награждать сотрудников за помощь друг другу. Подчеркивайте вклад каждого отдела в общее дело.

ПОМНИТЕ ОБ ОБУЧЕНИИ.
Обсуждайте с сотрудниками их карьерные цели и необходимые для достижения этих целей ресурсы. Стимулируйте обмен новыми знаниями и наработками.
СПОСОБСТВУЙТЕ ВЗАИМОПОМОЩИ.
Поощряйте обсуждение того, каким путем можно прийти к общей цели. Узнавайте, какая поддержка нужна людям и что они могут сделать друг для друга. Сами просите о помощи и помогайте другим.
СПЛАЧИВАЙТЕ КОЛЛЕКТИВ.
Не позволяйте сотрудникам вести себя неуважительно. Подавайте пример — будьте вежливы и отзывчивы — и договоритесь о том же с руководителями подразделений. Призывайте к тому, чтобы люди рассказывали друг другу о своей жизни.

Фишка №33.1. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»

Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».  Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.

Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.

Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.

Какие это точки?

•    Знакомство
•    Подогрев
•    Принятие решения о покупке/продаже
•    Транзакция (осуществление покупки/продажи)

На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.

Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.

Поиск и генерация модели продаж

Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1.    Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2.    Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.

В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.

С добрым утром! 😊
А как вы ставите дедлайн своим сотрудникам? #hh_юмор

7 правил подбора вопросов для собеседования, позволяющих нанять великолепных сотрудников.

Многие устоявшиеся принципы проведения собеседований утратили свою актуальность. К примеру, сейчас кандидатов практически невозможно застать врасплох неожиданными вопросами. В интернете есть информация, какие вопросы чаще всего задает работодатель и каких ответов он ожидает.
Поэтому настало время в нашей рубрике hh_подбор пересмотреть процесс подбора вопросов для собеседования.
1. Избегайте вопросов, ответы на которые можно отрепетировать.
Если вы работаете в крупной корпорации, все ваши вопросы давно опубликованы (вместе с рекомендуемыми ответами), поэтому начните все заново. Избавиться от вопросов, которые звучат на каждом собеседовании, например  «Почему мы должны нанять именно вас» или  «Каким вы видите себя через пять лет?»
2. Не увлекайтесь поведенческими вопросами.
В современном мире прошлые приемы и опыт кандидата быстро устаревают. Потому что то, что позволяло кандидату достичь успеха несколько лет назад, может быть неприменимо там, где он собирается работать сегодня.
3. Оценивайте способность решать проблемы.
Если бы вы нанимали шеф-повара, вы бы наверняка попросили его что-нибудь приготовить. Если вы хотите вычислить лучших кандидатов, поговорите с ними о специфике работы, предложите выполнить конкретные задания.
4. Оценивайте дальновидность.
Специалисты, работающие в динамичных отраслях, должны уметь предсказывать будущее.  К примеру: опишите свой план работы. Перед тем, как браться за новую работу или проект, лучшие сотрудники всегда составляют планы.
5. Оценивайте умение обучаться, адаптироваться и использовать инновации.
Если сотруднику может все это потребоваться, задайте, к примеру следующий вопрос: «Опишите, каким образом вы получаете новые знания и поддерживаете свой профессиональный уровень на постоянной основе».
6. Не повторяйтесь.
Беседуя с кандидатом, не спрашивайте о том, что можно прочесть в резюме (например, где он учился или какие обязанности исполнял на предыдущем месте работы).
7. Выделите время для продаж.
Не стоит забывать о том, что вам необходимо также увлечь его, выгодно продав должность и саму компанию. Проявите инициативу и спросите: «По каким критериям вы оцениваете предложения работодателей?» После этого предоставьте веские аргументы по каждому пункту.

Фишка №33.2. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»

Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».

Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.

Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).

Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.

И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)

Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.

Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.

Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.

И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»

И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.

Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.

Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).

Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.

И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.

Хороших выходных!
Когда начальник внезапно вернулся на работу. #hh_юмор

Хороших выходных!
Когда начальник внезапно вернулся на работу. #hh_юмор

Сотрудник не проходит испытательный срок.

Трудовой договор — это «брак» между человеком и компанией: каждая из сторон имеет свои ожидания и интересы по отношению друг к другу. Но надо быть прагматиком, ведь любой трудовой договор когда-нибудь закончится. Задумываются об этом не все.
Поэтому откровением становятся конфликтные случаи. Работодатель говорит сотруднику об увольнении из-за не прохождения испытательного срока и слышит в ответ: «Я не согласен, докажите!». Как сделать так, чтоб подобных ситуаций не возникало, и закон был на вашей стороне, расскажем в нашей рубрике hh_увольнение.
- Должностная инструкция.
Прежде всего, надо подготовить и вручить работнику лично под роспись его должностную инструкцию. В ней подробно прописываются функции и ответственность сотрудника. Инструкция — основание для того, чтобы определить, соответствует ли человек порученной работе. Без этого документа увольнение за непрохождение испытательного срока невозможно.

- План работы.
Если конфликт получит развитие, то одним из главных будет вопрос судьи в адрес компании: «Знал ли работник, что ему надо делать?». Доказательством станет наличие плана работы на испытательный срок. Состоит он из: трудовых обязанностей, отмеченных в должностной инструкции и трудовом договоре, задания, даты выполнения и измеримые показатели работы. Невыполнение плана покажет, что работник не подтвердил свой уровень знаний и навыков.

- Факт невыполнения обязанностей.
Развивая эту ситуацию, работодателю необходимо зафиксировать невыполнение задания сотрудником. Для этого используются служебные записки или акты, например, о невыполнении плана работы, о невыполнении установленных норм выработки и т. п.

- Объяснение сотрудника.
Зафиксировав факт невыполнения обязанностей, компания должна потребовать объяснение от работника. Именно объяснение позволит понять, была ли причина неисполнения обязанностей уважительной. Только если нет объективных причин невыполнения работы, и они связаны исключительно с недостаточным уровнем квалификации сотрудника, работодатель сможет применить статью «увольнение за непрохождение испытательного срока».

- Уведомление.
Уведомление о "непрохождении" испытательного срока — самый важный документ в данной процедуре. В нем необходимо сообщить человеку об увольнении по причине того, что он не справился с заданием и не подтвердил свою квалификацию.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Причины.

Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.

Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.

Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.

Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.

А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.

Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.

Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.

Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.

С добрым утром😊
#hh_юмор

Люди бегут не из компании, а от руководителей: 9 способов лишиться лучших сотрудников

Руководителю часто приходится сталкиваться с текучкой кадров. Очень часто эти причины лежат не во вне, а внутри самой компании. Люди бегут не из фирмы, люди бегут от плохого руководителя. Как ведут себя те самые боссы, от которых уходят лучшие из лучших, разберем в нашей рубрике hh_управление.

1. Они сваливают всю работу на лучших сотрудников.
Сотрудник прекрасно справляется с работой. Так почему бы не завязать на нем еще несколько функций? Как правило, у человека появляется ощущение, что в качестве поощрения за хорошую работу он получает больше работы. В таком случае, он должен быть хорошо мотивирован, например, денежными бонусами за каждую отдельно выполненную сверх своей работы задачу.
2. Они редко отмечают чужие заслуги.
Многие руководители спустя какое-то время начинают управлять бизнесом по привычке. Они начинают забывать хвалить подчиненных. Хороший руководитель должен понять, кому из членов команды важнее получать денежное вознаграждение, кому — общественное признание, и действовать исходя из этого.
3. Они не выполняют обещания.
Осторожнее с обещаниями. Сболтнув что-то просто так, можно лишиться не только уважения всего коллектива, но и лучших сотрудников. Люди часто сбегают от боссов, которые не держат слово и относятся к обещаниям халатно. Тем более, если руководитель регулярно нарушает обещания, то почему подчиненные должны поступать иначе?
4. Они неразборчивы в подборе команды.
Лучшие хотят работать с лучшими — это закон. Когда руководитель не особо стремится к тому, чтобы все его сотрудники приближались по уровню к самым талантливым, для последних это становится демотиватором.
5. Они губят инициативу на корню.
Работать с неравнодушными специалистами — одно удовольствие. С воодушевленными людьми необходимо работать по-особому, их нельзя запирать в рамках своих обязанностей. Позвольте им заниматься работой, от которой у них горят глаза, — и вы не только повысите их лояльность к компании и начальнику, но и будете приятно поражены результатами.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 1.

Для многих из Вас, тема текучки удаленных сотрудников оказалась актуальной. Поэтому мы попросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка дать Вам развернутый ответ о решениях данной проблемы. И он подготовил для Вас серию таких фишек.

В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучки удалённых сотрудников. Теперь разберём решения для каждой из них.

Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника:

Чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.

Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например, у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно кто, чем живёт – и всё это в рамках одной компании.

Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и неформальные темы. Каждый день.

Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!

Создать конкурсы, персональные соревнования, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).

Это всё обусловит и групповую динамику, и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.

Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков.

А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)

С добрым утром!😊
#hh_юмор

С добрым утром!😊
#hh_юмор

https://www.youtube.com/watch?v=LJSEIJCZdts

Плюсы и минусы тестирования

Кандидаты, которым предлагают сделать тестовые задания, часто меняются в лице, и иногда отказываются. И у них есть причины на это. Есть те, на чьи тестовые задания не поступило никакой реакции и те, чьи идеи были использованы. В нашей рубрике hh_подбор попробуем разобраться в том, есть ли смысл в тестовых заданиях, как их лучше формулировать и в каких сферах использовать.

+ Тестовые задания фильтруют.
Тестовые задания отфильтровывают тех, кто существенно приукрасил резюме и не способен выполнять обязанности, указанные в вакансии, а также тех, кто с ними в действительности не справляется.
— Тестовые задания бывают неадекватными.
Т.е. очень сложными и занимающими человека на несколько часов — это не очень хорошо, просто потому, что в случае отказа человек не получит ничего. Поэтому лучше выдавать тестовые задания средней сложности — они должны быть промежуточным звеном в оценке навыков специалиста, а не ключевым.
+ Тестовые задания характеризуют.
И показывают, кто будет сидеть в социальных сетях или раскладывать пасьянс в течение 8 часов рабочего времени. Если человек сразу говорит, что выполнение тестового задание — требование, которое его не устраивает, и он хотел бы сразу пройти собеседование, то это может говорить о том, что он ленится и ищет простой путь достижения цели.
— Тестовые задания ставят в тупик пассивных кандидатов.
То есть тех, кто на самом деле очень занят на работе. А ведь часто так бывает, что вы даете задания тем, у кого своих задач на рабочем месте хватает, и задание может, во-первых, повлиять на качество текущей работы, во-вторых, ставит человека в неловкое положение.
+ Тестовые задания экономят время.
То есть позволяют не общаться со всеми кандидатами, которые прислали вам резюме. Никому не хочется проводить по 20 собеседований за день.
— Тестовые задания нужно грамотно проверять.
И на это тоже уходит время, даже если вы разбираетесь в вопросе. А если нет, нужно будет задействовать сотрудника, который будет выполнять роль приемной комиссии.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 2.

Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.

Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.

Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))

Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.

Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).

Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.

В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.

С добрым утром!
Когда твой HR считает, что отлично выполняет свою работу, но это не так.. #hh_юмор

Итак, как же быть с тестовыми заданиями?
В нашей  рубрике hh_подбор продолжим тему тестовых заданий и разберем, как же все-таки их использовать.
1. Трезво оценивайте необходимость.
Получите максимум информации о позиции. Если она рядовая, то вам не нужны тестовые задания. Опирайтесь на специфику компании, а не на решение задач. Если вы ищете стажеров, то задание должно быть интересным и простым. Если вы ищете специалистов на высокооплачиваемые позиции, то необходимость тестовых заданий стоит обсуждать с каждым лично — часто опыт может рассказать гораздо больше. Бывают случаи, когда кандидатам самим интересны эксперименты — чем же я буду заниматься, достаточно ли я готов и интересно ли мне это?

2. Обоснуйте необходимость кандидатам.
В объявлении или в письме укажите, зачем вы даете тестовое задание и что хотели бы увидеть — креативный подход, скорость или умение решать вопросы нестандартно. Это упростит кандидатам задачу.

3. Давайте несколько вариантов.
Если у кандидата будет выбор — сделать «задание 1» или «задание 2», то это поменяет его отношение к проверке. Заодно вы поймете, к чему кандидат больше склонен.

4. Максимально конкретизируйте.
Когда дедлайн, объем решения, насколько важно проработать детали. Вдруг кто-то с фанатизмом отнесется к задаче или наоборот, подумает, что это очень просто и опишет все одним предложением.

5. Отвечайте.
Всем, кто прислал вам выполненные задания, всем, кто отказался от теста и всем, у кого есть вопросы. Контактируйте с кандидатами, будьте вежливы и приветливы.

6. Комментируйте присланные решения.
Договоритесь с проверяющим о том, что он будет отвечать на все присланные решения, отмечая ошибки или комментируя, что в решении показалось вам некорректным и как это отличается от идеального для вас подхода.

8. Предупреждайте о сроках проверки.
И если они затягиваются — обязательно давайте знать об этом.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 3.

Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.


В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».

Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.

«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1.    Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2.    Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).

Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).

Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.

И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.

П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.