#team В США набирает второе дыхание командная методология под названием Radical Candor (радикальная прямота).
Суть крайне проста – команда переживает за свой продукт настолько, что "называет вещи своими именами" и бросается на работу с ними (сорян за американскую формулировку, старался выдержать точность).
Автором Radical Candor считается Ким Скотт, тренер генеральных директоров Dropbox, Twitter, Qualtrics и других IT-гигантов.
По своей сути Radical Candor - это ясные, конкретные и искренние рекомендации и отзывы по работе команды/продукта без оглядки на боязнь кого-то оскорбить радикальной прямотой.
Если кратко, то вместо того, чтобы подбирать слова и выражения, все теперь могут сказать: "Ты сильно просел с задачей по ______, давай-ка соберемся, сделаем и подумаем, как этого больше не допустить, иначе это не может продолжаться дальше, дружище".
Никакого соплежуйства, мягких и подобранных фраз и боязни задеть чью-то тонкую душу и нежное сознание подозрениями на оскорбление и агрессию.
Чтобы избежать последнего, в Radical Candor выделяются следующие типы похвалы/критики с важными отличиями:
Radical Condor – та самая радикальная прямота с предложением улучшить что-либо и готовностью участвовать в этом.
Разрушительное сочувствие - критики/похвала недостаточно конкретны, чтобы помочь сотруднику/команде понять, что было хорошим/плохим, или которая приукрашивается или неясна.
Манипулятивная неискренность - неискренняя похвала или непонятная критика.
Отвратительная агрессия - неискренняя похвала или недоброжелательная критика.
Кажется, что американцы в очередной раз придумали какую-то хрень, чтобы всё усложнить, но по факту, это именно то, чего так не хватает корпорациям — открытости и честности при коммуникации внутри команд, когда любая адекватная критика и предложения что-то улучшить воспринимаются чуть ли не как саботаж прямых должностных обязанностей (лично сталкивался с фразами "Делай и думай только то, за что тебе платят деньги").
Еще уточнения:
Radical Candor – не право на оскорбления. Это возможность для адекватных людей открыто и уважительно говорить о том, что они реально думают без боязни быть неправильно понятым или обвиненным в чем-либо.
Radical Candor должен быть принят в обе стороны всеми, кто его использует. Вся команда, все процессы, все коммуникации – только когда все получат и примут право говорить открыто и радикально, тогда это будет работать. В противном случае, перекосы вызовут классические корпоративные дрязги и потерю субординации на всех уровнях.
Это поведение коллектива. Держите в голове, что цель Radical Candor – помочь людям коммуницировать более эффективно за счет открытости мнений и их безбоязненного высказывания, что должно стать нормой в корпоративном поведении во всей команде/компании.
Вы должны подавать пример. Скажите своей команде, что вы считаете, что вы недостаточно откровенны с ними, и что вы собираетесь внести подобные изменения, чтобы помочь не только себе, но и другим быть более открытыми, честными и понятными друг с другом.
Начните сами с простого – попросите их оценить это предложение и сказать то, что они думают о такой возможности и какие видят риски в её использовании. Живая и честная дискуссия вам, как минимум, обеспечены.
😎 RUSPM
Суть крайне проста – команда переживает за свой продукт настолько, что "называет вещи своими именами" и бросается на работу с ними (сорян за американскую формулировку, старался выдержать точность).
Автором Radical Candor считается Ким Скотт, тренер генеральных директоров Dropbox, Twitter, Qualtrics и других IT-гигантов.
По своей сути Radical Candor - это ясные, конкретные и искренние рекомендации и отзывы по работе команды/продукта без оглядки на боязнь кого-то оскорбить радикальной прямотой.
Если кратко, то вместо того, чтобы подбирать слова и выражения, все теперь могут сказать: "Ты сильно просел с задачей по ______, давай-ка соберемся, сделаем и подумаем, как этого больше не допустить, иначе это не может продолжаться дальше, дружище".
Никакого соплежуйства, мягких и подобранных фраз и боязни задеть чью-то тонкую душу и нежное сознание подозрениями на оскорбление и агрессию.
Чтобы избежать последнего, в Radical Candor выделяются следующие типы похвалы/критики с важными отличиями:
Radical Condor – та самая радикальная прямота с предложением улучшить что-либо и готовностью участвовать в этом.
Разрушительное сочувствие - критики/похвала недостаточно конкретны, чтобы помочь сотруднику/команде понять, что было хорошим/плохим, или которая приукрашивается или неясна.
Манипулятивная неискренность - неискренняя похвала или непонятная критика.
Отвратительная агрессия - неискренняя похвала или недоброжелательная критика.
Кажется, что американцы в очередной раз придумали какую-то хрень, чтобы всё усложнить, но по факту, это именно то, чего так не хватает корпорациям — открытости и честности при коммуникации внутри команд, когда любая адекватная критика и предложения что-то улучшить воспринимаются чуть ли не как саботаж прямых должностных обязанностей (лично сталкивался с фразами "Делай и думай только то, за что тебе платят деньги").
Еще уточнения:
Radical Candor – не право на оскорбления. Это возможность для адекватных людей открыто и уважительно говорить о том, что они реально думают без боязни быть неправильно понятым или обвиненным в чем-либо.
Radical Candor должен быть принят в обе стороны всеми, кто его использует. Вся команда, все процессы, все коммуникации – только когда все получат и примут право говорить открыто и радикально, тогда это будет работать. В противном случае, перекосы вызовут классические корпоративные дрязги и потерю субординации на всех уровнях.
Это поведение коллектива. Держите в голове, что цель Radical Candor – помочь людям коммуницировать более эффективно за счет открытости мнений и их безбоязненного высказывания, что должно стать нормой в корпоративном поведении во всей команде/компании.
Вы должны подавать пример. Скажите своей команде, что вы считаете, что вы недостаточно откровенны с ними, и что вы собираетесь внести подобные изменения, чтобы помочь не только себе, но и другим быть более открытыми, честными и понятными друг с другом.
Начните сами с простого – попросите их оценить это предложение и сказать то, что они думают о такой возможности и какие видят риски в её использовании. Живая и честная дискуссия вам, как минимум, обеспечены.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Если у вас низкий уровень заряда батареи на телефоне, приложения Uber и Lyft намеренно завышают цены на поездки.
У вас мало зарядки на телефоне => он может вырубиться => вы можете остаться без такси => поэтому нервничаете => согласны на всё.
Если это так, то это самый скотский dark pattern из всех, что я видел.
P.S. Нет, не похоже на разные тарифы во время пиковой нагрузки на водителей. В Твиттере уже мини-расследования со стороны юзеров.
😎 RUSPM
У вас мало зарядки на телефоне => он может вырубиться => вы можете остаться без такси => поэтому нервничаете => согласны на всё.
Если это так, то это самый скотский dark pattern из всех, что я видел.
P.S. Нет, не похоже на разные тарифы во время пиковой нагрузки на водителей. В Твиттере уже мини-расследования со стороны юзеров.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#best #tools #metrics Метрика неожиданно упала на ___%. Что делать?
Ответы на эти вопросы помогут разобраться:
1. Важность: имеет ли значение эта метрика?
2. Время: за какой период изменилась метрика?
3. Дисперсия: нормально ли это колебание?
4. Уравнение: какая формула приводит к этой метрике?
5. Переменная: какая именно переменная изменилась?
6. Причина: почему она могла измениться?
😎 RUSPM
Ответы на эти вопросы помогут разобраться:
1. Важность: имеет ли значение эта метрика?
2. Время: за какой период изменилась метрика?
3. Дисперсия: нормально ли это колебание?
4. Уравнение: какая формула приводит к этой метрике?
5. Переменная: какая именно переменная изменилась?
6. Причина: почему она могла измениться?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Маркетплейсы и покупатель/продавец – вечная проблема "курицы и яйца". Как её можно решить?
Стоит понимать, что запуская очередной маркетплейс, вы пытаетесь создать сразу два продукта одновременно, ведь у вас два типа пользователей с двумя совершенно противоположными проблемами, а значит, что ваши время, деньги и усилия на их решение тоже удваиваются.
В большинстве случаев, рекомендуется начинать с продавцов. Ценностное предложение для продавцов всегда сводится к следующему: «Вы заработаете больше денег». Это легче понять и быстрее продать для целевого пользователя.
Как это сделать?
1. На старте избегайте любой автоматизации. Это долго и дорого. Вместо неё постройте простой листинг с продавцами, их услугами/товарами и контактами.
2. Дайте продавцам бесплатное размещение в течение 12 месяцев.
3. Взимайте деньги только если предоставленный вами лид совершает с продавцом сделку.
Еще одна причина, чтобы начать именно с продавцов состоит в том, что даже если вы успешно нальете трафа и привлечете кучу покупателей, у них будет плохой пользовательский опыт в духе «Я пробовал найти, но ничего не нашел». Само собой, такой пользователь никогда не вернётся.
Наглядный пример — Ozon. Мало кто помнит, но их начальное позиционирование строилось на онлайн-гипермаркете, они закупали всю продукцию сами как единоличный продавец и гонялись за своими клиентами.
Стоило сдвинуть "точку сборки" в сторону продавцов, как ассортимент стал в тысячу раз больше, а позиционирование "онлайн-гипермаркет" стало формироваться естественным образом.
Стоит понимать, что запуская очередной маркетплейс, вы пытаетесь создать сразу два продукта одновременно, ведь у вас два типа пользователей с двумя совершенно противоположными проблемами, а значит, что ваши время, деньги и усилия на их решение тоже удваиваются.
В большинстве случаев, рекомендуется начинать с продавцов. Ценностное предложение для продавцов всегда сводится к следующему: «Вы заработаете больше денег». Это легче понять и быстрее продать для целевого пользователя.
Как это сделать?
1. На старте избегайте любой автоматизации. Это долго и дорого. Вместо неё постройте простой листинг с продавцами, их услугами/товарами и контактами.
2. Дайте продавцам бесплатное размещение в течение 12 месяцев.
3. Взимайте деньги только если предоставленный вами лид совершает с продавцом сделку.
Еще одна причина, чтобы начать именно с продавцов состоит в том, что даже если вы успешно нальете трафа и привлечете кучу покупателей, у них будет плохой пользовательский опыт в духе «Я пробовал найти, но ничего не нашел». Само собой, такой пользователь никогда не вернётся.
Наглядный пример — Ozon. Мало кто помнит, но их начальное позиционирование строилось на онлайн-гипермаркете, они закупали всю продукцию сами как единоличный продавец и гонялись за своими клиентами.
Стоило сдвинуть "точку сборки" в сторону продавцов, как ассортимент стал в тысячу раз больше, а позиционирование "онлайн-гипермаркет" стало формироваться естественным образом.
Нечестное конкурентное преимущество (Unfair Competitive Advantage) – ключевое и уникальное преимущество продукта, которое не сможет быстро повторить и внедрить конкурент.
Обычно, это преимущество определяется и закладывается на старте (но часто выявляется уже по ходу развития) и является основой для любого дальнейшего развития продукта.
Примеры: Google – быстрые поисковые алгоритмы; Apple – простота; Microsoft – монополизация; криптовалюты – независимость.
Общие нечестные конкурентные преимущества:
- Адекватная команда, способная анализировать и прогнозировать.
- Инсайдерская информация, уникальные данные.
- Эксклюзивные договоренности.
- Авторская и интеллектуальная собственность.
- Самая низкая себестоимость.
- Лояльность и доверие пользователей.
- Власть (принуждение).
Многие скажут, что большая пользовательская база это тоже уникальное преимущество, но это не так – огромную базу любого гиганта можно перепрыгнуть, если найти то самое подтвержденное несправедливое продуктовое преимущество и залить его рекламой (что и делают "здоровые стартапы" на привлеченные инвестиции).
День, когда продукт обретает НКП можно считать истинным днём рождения продукта.
Момент, когда ваш продукт теряет своё несправедливое продуктовое преимущество становится первым днем его медленного, но верного упадка.
Чаще задавай себе вопрос, а что является нечестным конкурентным преимуществом в твоем продукте и не использует ли его уже кто-то другой.
😎 RUSPM
Обычно, это преимущество определяется и закладывается на старте (но часто выявляется уже по ходу развития) и является основой для любого дальнейшего развития продукта.
Примеры: Google – быстрые поисковые алгоритмы; Apple – простота; Microsoft – монополизация; криптовалюты – независимость.
Общие нечестные конкурентные преимущества:
- Адекватная команда, способная анализировать и прогнозировать.
- Инсайдерская информация, уникальные данные.
- Эксклюзивные договоренности.
- Авторская и интеллектуальная собственность.
- Самая низкая себестоимость.
- Лояльность и доверие пользователей.
- Власть (принуждение).
Многие скажут, что большая пользовательская база это тоже уникальное преимущество, но это не так – огромную базу любого гиганта можно перепрыгнуть, если найти то самое подтвержденное несправедливое продуктовое преимущество и залить его рекламой (что и делают "здоровые стартапы" на привлеченные инвестиции).
День, когда продукт обретает НКП можно считать истинным днём рождения продукта.
Момент, когда ваш продукт теряет своё несправедливое продуктовое преимущество становится первым днем его медленного, но верного упадка.
Чаще задавай себе вопрос, а что является нечестным конкурентным преимуществом в твоем продукте и не использует ли его уже кто-то другой.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Продолжая тему конкуренции и преимуществ.
"Быть первым" не является конкурентным преимуществом, более того – в большинстве случаев, это отягчающее обстоятельство для вас и конкурентное преимущество для ваших будущих конкурентов.
"Быть первым" – быть первопроходчиком, который первым собирает все подводные камни, набивает всевозможные шишки, прощупывает почву и пробивает дорогу для тех, кто пойдет следующим (конкурентов).
"Быть первым" это публично совершать ошибки, на которые смотрит и которые ждет будущий рынок, чтобы не совершать их за свой счет.
"Быть первым" это с большой вероятностью застрять в техническом долге, поддерживая функционал, который оказался ненужным после первых касдевов с реальными пользователями.
"Быть первым" это изобретать "самолет" там, где нужен тот самый "самокат".
"Быть первым" это строить взлетную полосу для "самолетов" конкурентов, пока сам ездишь на "самокате".
"Быть первым" это брать любые инвестиции на любых условиях, потому что рынок ещё не сформирован.
В тоже время, "Быть первым" – быть тем, за кем пойдут, на кого смотрят и за кем повторяют.
"Быть первым" – быть в 10 раз больше ближайшего конкурента.
"Быть первым" – забрать 80% рынка и его денег.
В умелых руках, "Быть первым" – быть тем, кто адекватен и не боится оглядываться назад на догоняющих конкурентов и кто внедряет их новшества в свой продукт, получая то самое нечестное конкурентное преимущество, позволяющее усиливать своё доминирование на рынке.
"Быть первым" не является конкурентным преимуществом, более того – в большинстве случаев, это отягчающее обстоятельство для вас и конкурентное преимущество для ваших будущих конкурентов.
"Быть первым" – быть первопроходчиком, который первым собирает все подводные камни, набивает всевозможные шишки, прощупывает почву и пробивает дорогу для тех, кто пойдет следующим (конкурентов).
"Быть первым" это публично совершать ошибки, на которые смотрит и которые ждет будущий рынок, чтобы не совершать их за свой счет.
"Быть первым" это с большой вероятностью застрять в техническом долге, поддерживая функционал, который оказался ненужным после первых касдевов с реальными пользователями.
"Быть первым" это изобретать "самолет" там, где нужен тот самый "самокат".
"Быть первым" это строить взлетную полосу для "самолетов" конкурентов, пока сам ездишь на "самокате".
"Быть первым" это брать любые инвестиции на любых условиях, потому что рынок ещё не сформирован.
В тоже время, "Быть первым" – быть тем, за кем пойдут, на кого смотрят и за кем повторяют.
"Быть первым" – быть в 10 раз больше ближайшего конкурента.
"Быть первым" – забрать 80% рынка и его денег.
В умелых руках, "Быть первым" – быть тем, кто адекватен и не боится оглядываться назад на догоняющих конкурентов и кто внедряет их новшества в свой продукт, получая то самое нечестное конкурентное преимущество, позволяющее усиливать своё доминирование на рынке.
#философияPM Продакт отвечает за реализацию стратегии продукта. То есть за конечный продукт. Помни каждый день, что ТЫ – тот единственный, кто всегда отвечает за ВСЁ. Хочешь отвечать за всё? Бери за ВСЁ ответственность!
Не бойся брать ответственность. Кто-то же должен её брать, но в России никто не любит этого. Пусть это будешь ты. Это значит, что успех/провал продукта будет результатом ТВОЕЙ деятельности. Успешный продакт-менеджер в США это идеальная взлетная полоса для СЕО и радует, что некоторые российские компании уже начинают это понимать.
Держи в голове то, что пока ты работаешь с продуктом, этот продукт — твой. Раз ты ответственный, то только ты и пользователи (и немного инвесторы/СЕО) могут говорить тебе, куда смотреть. Конечное решение за продукт (любое) — за тобой.
Всё просто — замкни схему принятия решений на себя и далее получай удовольствие от процессов. В противном случае, не бери полномочия и ответственность за это всё 🙂
Не позволяй навязывать себе чужие идеи и мысли (только если тебе об этом не сказали платящие пользователи или ты сам не позаимстовал их у кого-то). В 90% случаев эти идеи оторваны от реальности и являются субъективным мнением нецелевой аудитории, которая просто решила поделиться своим "скромным и бесполезным мнением”.
Отдавай своему продукту всю душу, всё сознание, всю энергию и только потом всё своё время. Важно не перепутать последовательность.
Юзеры и их проблемы по-прежнему наше всё. Эпоха "мы точно знаем что изобретаем, потому что ранее изобрели что-то успешное" прошла — рынком рулят решения вполне конкретных пользовательских проблем, а не новые способы вклиниться как посредник в чей-то процесс.
Пиши сторис так, как будто это твое прощальное завещание. Помни, что цельный план только в твоей голове. Команда, которая будет помогать реализовывать его, не умеет читать твои мысли и не видит всей картины.
Важно не просто умело писать сторис, но и рассказывать истинные причины и следствия принимаемых продактом решений. Команда должна знать, ПОЧЕМУ ты решил сделать именно это.
Помни, что встав на путь продакт-менеджера, ты лишь в начале пути. Твой опыт, знания, умения, могут быть применимы на любой должности — от разработчика до овнера собственного продукта. Каждым своим решением, фичей и продуктом ты должен совершенствовать себя, свой кругозор, свои знания и свой продукт.
Успех только в этом, и только лишь потом в везении.
#классика @ruspm
Не бойся брать ответственность. Кто-то же должен её брать, но в России никто не любит этого. Пусть это будешь ты. Это значит, что успех/провал продукта будет результатом ТВОЕЙ деятельности. Успешный продакт-менеджер в США это идеальная взлетная полоса для СЕО и радует, что некоторые российские компании уже начинают это понимать.
Держи в голове то, что пока ты работаешь с продуктом, этот продукт — твой. Раз ты ответственный, то только ты и пользователи (и немного инвесторы/СЕО) могут говорить тебе, куда смотреть. Конечное решение за продукт (любое) — за тобой.
Всё просто — замкни схему принятия решений на себя и далее получай удовольствие от процессов. В противном случае, не бери полномочия и ответственность за это всё 🙂
Не позволяй навязывать себе чужие идеи и мысли (только если тебе об этом не сказали платящие пользователи или ты сам не позаимстовал их у кого-то). В 90% случаев эти идеи оторваны от реальности и являются субъективным мнением нецелевой аудитории, которая просто решила поделиться своим "скромным и бесполезным мнением”.
Отдавай своему продукту всю душу, всё сознание, всю энергию и только потом всё своё время. Важно не перепутать последовательность.
Юзеры и их проблемы по-прежнему наше всё. Эпоха "мы точно знаем что изобретаем, потому что ранее изобрели что-то успешное" прошла — рынком рулят решения вполне конкретных пользовательских проблем, а не новые способы вклиниться как посредник в чей-то процесс.
Пиши сторис так, как будто это твое прощальное завещание. Помни, что цельный план только в твоей голове. Команда, которая будет помогать реализовывать его, не умеет читать твои мысли и не видит всей картины.
Важно не просто умело писать сторис, но и рассказывать истинные причины и следствия принимаемых продактом решений. Команда должна знать, ПОЧЕМУ ты решил сделать именно это.
Помни, что встав на путь продакт-менеджера, ты лишь в начале пути. Твой опыт, знания, умения, могут быть применимы на любой должности — от разработчика до овнера собственного продукта. Каждым своим решением, фичей и продуктом ты должен совершенствовать себя, свой кругозор, свои знания и свой продукт.
Успех только в этом, и только лишь потом в везении.
#классика @ruspm
Есть два основных типа мотивации человека/пользователя: внутренняя и внешняя.
Внутренняя мотивация означает вознаграждение за счет внутренних человеческих факторов (изменения психоэмоционального состояния в лучшую сторону).
Самый простой пример – вы тратите свои время и силы, играя в игру.
Вашему мозгу это нравится → он не тратит на это много усилий → "получает больше, тратя меньше" → это и заменяет внутреннюю мотивацию.
Внешняя мотивация включает внешние вознаграждения, например, когда вы получаете плату за выполнение вашей работы или различные социальные одобрения.
Так как каждый продукт предполагает изменение пользовательского поведения и(или) если вы хотите побудить пользователей к новым действиям, вам необходимо понять их истинную мотивацию.
И эти две простые концепции и их понимание помогает менеджерам по продукту предлагать своим пользователям наилучшие решения.
Заинтересованы ли они в вашем продукте из-за какого-то внутреннего фактора?
Например, ваш продукт даёт их мозгу эмоции (привет, развлекательным продуктам и геймификации) или он заставляет их чувствовать себя лучше (спортивные приложения) или помогает им развивать какие-либо навыки (образовательные проекты)?
Или они заинтересованы в вашем продукте из-за внешних мотивационных факторов?
Например, он приносит приносит похвалу от друзей (социальные сети), даёт им источник клиентов (B2B-решения) или просто даёт возможность заработать больше денег (трудоустройство)?
А может ваш продукт содержит в себе гибридные мотивации?
"Обучение + дальнешее трудоустройство", "публичные спортивные достижения" и прочие рейтинги – идеальные примеры совмещения обоих типов пользовательской мотивации.
Понимание истинной мотивации ваших пользователей к использованию вашего продукта поможет вам лучше понять product market fit и сформировать верную концепцию продукта, что найдёт отражение в конверсиях/удержании.
Истинная мотивация также помогает в разработке маркетинговых кампаний, раскрывая с самого начала те самые причины, актуальные проблемы и потребности потенциальных пользователей, которые ваш продукт должен закрывать.
Внутренняя мотивация означает вознаграждение за счет внутренних человеческих факторов (изменения психоэмоционального состояния в лучшую сторону).
Самый простой пример – вы тратите свои время и силы, играя в игру.
Вашему мозгу это нравится → он не тратит на это много усилий → "получает больше, тратя меньше" → это и заменяет внутреннюю мотивацию.
Внешняя мотивация включает внешние вознаграждения, например, когда вы получаете плату за выполнение вашей работы или различные социальные одобрения.
Так как каждый продукт предполагает изменение пользовательского поведения и(или) если вы хотите побудить пользователей к новым действиям, вам необходимо понять их истинную мотивацию.
И эти две простые концепции и их понимание помогает менеджерам по продукту предлагать своим пользователям наилучшие решения.
Заинтересованы ли они в вашем продукте из-за какого-то внутреннего фактора?
Например, ваш продукт даёт их мозгу эмоции (привет, развлекательным продуктам и геймификации) или он заставляет их чувствовать себя лучше (спортивные приложения) или помогает им развивать какие-либо навыки (образовательные проекты)?
Или они заинтересованы в вашем продукте из-за внешних мотивационных факторов?
Например, он приносит приносит похвалу от друзей (социальные сети), даёт им источник клиентов (B2B-решения) или просто даёт возможность заработать больше денег (трудоустройство)?
А может ваш продукт содержит в себе гибридные мотивации?
"Обучение + дальнешее трудоустройство", "публичные спортивные достижения" и прочие рейтинги – идеальные примеры совмещения обоих типов пользовательской мотивации.
Понимание истинной мотивации ваших пользователей к использованию вашего продукта поможет вам лучше понять product market fit и сформировать верную концепцию продукта, что найдёт отражение в конверсиях/удержании.
Истинная мотивация также помогает в разработке маркетинговых кампаний, раскрывая с самого начала те самые причины, актуальные проблемы и потребности потенциальных пользователей, которые ваш продукт должен закрывать.
#cusdev Какие вопросы задавать на касдеве так, чтобы пользователи отвечали максимально честно и без предвзятости? Делюсь списком из 10 вопросов для касдева, ответы на которые дадут вам полезную пищу для продуктовых размышлений.
1. "Как вы решаете эту проблему сейчас (без нашего продукта)?". Классический вопрос, ответ на который содержит в себе информацию по текущему (и уже успешно работающему) customer journey map. Корни большинства продуктов растут именно из оптимизации этой карты и удаления из нее "болевых мест", а не придумывания "новых процессов".
2. "Как вы понимаете/узнаете, что ваша проблема решена успешно?" Главный вопрос всех стартапов – "а что считаем за успех?" применим и к пользователям. Этот вопрос особенно ценен для B2B-продуктов, позволяя выявлять скрытую информацию, например, когда некоторые истинные цели, процессы или действия могут скрываться за действиями иных пользователей (решения принимает СЕО, KPI ставит руководитель отдела и т.д.)
3. "Что вас больше всего неудобно/не нравится/разочаровывает в этом решении?" Это многоцелевой вопрос, который вы можете использовать, чтобы начать выявлять те самые "болевые места" в отрасли/процессах, а далее использовать его и для определения недостатков в функционале собственного продукта.
4. "А как бы вы хотели упростить/улучшить это?". Подобные вопросы подходят как для общих процессов, так и для вполне конкретных функций. Главная задача этого вопроса – получить подтверждение "болевого места", а не найти готовое решение. Будьте осторожны – вопрос обманчивый и даже кажущийся максимально конкретным ответ совсем не означает, что именно это решение будет успешным.
5. "Чем бы отличался ваш день/работа/задача, если бы у вас было улучшенное решение?" Цель — понять, какую именно ценность добавляет в жизнь пользователя ваш будущий/текущий продукт/решение/функция. В очередной раз соотнесите это с другими ответами на предмет совпадения.
6. "Если бы это было доступно уже сегодня, вы бы купили/использовали это?" Сам по себе ответ "да/нет" на этот вопрос не даст какого-либо полезного ответа. Просто задайте этот вопрос, а затем молчите, мотивируя пользователя сказать больше. Прослушивание ответа даст вам представление о процессе принятия решений пользователем и о том, какой объем ценности он для себя видит в таком продукте/функции.
7. "Как вы относитесь к нашему решению?". Хорошим последующим вопросом может быть: "В чем вы видите наибольшую выгоду нашего решения?". Эти вопросы в очередной раз помогают понять мотивы пользователя, которые, в том числе, можно использовать и в маркетинговой стратегии.
Универсальные уточняющие вопросы:
8. Почему? Это, безусловно, самый важный вопрос, который вы можете задать, поэтому задавайте его почаще задавая «почему» в качестве последующего вопроса, вы часто можете получить более информативный ответ и добраться до сути настоящей проблемы.
9. Можете привести пример? Это еще один замечательный вопрос общего назначения, который может дать вам золотую жилу подтверждающих доказательств в пользу вашего нового продукта или функции (или против них). Если вы попросите привести конкретные примеры, собеседник поймёт, что вы готовы углубиться в детали, которые предоставят ему и вам гораздо больше информации для обработки.
10. "А как вы (с)делали это по-другому?". Ещё один вопрос, ответ на который может рассказать вам о неудачном пользовательском опыте, повторять который, скорее всего, не стоит.
Список этих вопросов для проведения касдева подходят как для разработки новых продуктов, так и для проверки уже имеющихся функций.
Можно дополнять/видоизменять этот список и любой вопрос в частности, задавая уточняющие – каждый ответ в рамках интервью имеет вес и значение, особенно, если вы внимательно слушаете его и способны видеть и распознавать информацию "между строк".
by @ruspm
1. "Как вы решаете эту проблему сейчас (без нашего продукта)?". Классический вопрос, ответ на который содержит в себе информацию по текущему (и уже успешно работающему) customer journey map. Корни большинства продуктов растут именно из оптимизации этой карты и удаления из нее "болевых мест", а не придумывания "новых процессов".
2. "Как вы понимаете/узнаете, что ваша проблема решена успешно?" Главный вопрос всех стартапов – "а что считаем за успех?" применим и к пользователям. Этот вопрос особенно ценен для B2B-продуктов, позволяя выявлять скрытую информацию, например, когда некоторые истинные цели, процессы или действия могут скрываться за действиями иных пользователей (решения принимает СЕО, KPI ставит руководитель отдела и т.д.)
3. "Что вас больше всего неудобно/не нравится/разочаровывает в этом решении?" Это многоцелевой вопрос, который вы можете использовать, чтобы начать выявлять те самые "болевые места" в отрасли/процессах, а далее использовать его и для определения недостатков в функционале собственного продукта.
4. "А как бы вы хотели упростить/улучшить это?". Подобные вопросы подходят как для общих процессов, так и для вполне конкретных функций. Главная задача этого вопроса – получить подтверждение "болевого места", а не найти готовое решение. Будьте осторожны – вопрос обманчивый и даже кажущийся максимально конкретным ответ совсем не означает, что именно это решение будет успешным.
5. "Чем бы отличался ваш день/работа/задача, если бы у вас было улучшенное решение?" Цель — понять, какую именно ценность добавляет в жизнь пользователя ваш будущий/текущий продукт/решение/функция. В очередной раз соотнесите это с другими ответами на предмет совпадения.
6. "Если бы это было доступно уже сегодня, вы бы купили/использовали это?" Сам по себе ответ "да/нет" на этот вопрос не даст какого-либо полезного ответа. Просто задайте этот вопрос, а затем молчите, мотивируя пользователя сказать больше. Прослушивание ответа даст вам представление о процессе принятия решений пользователем и о том, какой объем ценности он для себя видит в таком продукте/функции.
7. "Как вы относитесь к нашему решению?". Хорошим последующим вопросом может быть: "В чем вы видите наибольшую выгоду нашего решения?". Эти вопросы в очередной раз помогают понять мотивы пользователя, которые, в том числе, можно использовать и в маркетинговой стратегии.
Универсальные уточняющие вопросы:
8. Почему? Это, безусловно, самый важный вопрос, который вы можете задать, поэтому задавайте его почаще задавая «почему» в качестве последующего вопроса, вы часто можете получить более информативный ответ и добраться до сути настоящей проблемы.
9. Можете привести пример? Это еще один замечательный вопрос общего назначения, который может дать вам золотую жилу подтверждающих доказательств в пользу вашего нового продукта или функции (или против них). Если вы попросите привести конкретные примеры, собеседник поймёт, что вы готовы углубиться в детали, которые предоставят ему и вам гораздо больше информации для обработки.
10. "А как вы (с)делали это по-другому?". Ещё один вопрос, ответ на который может рассказать вам о неудачном пользовательском опыте, повторять который, скорее всего, не стоит.
Список этих вопросов для проведения касдева подходят как для разработки новых продуктов, так и для проверки уже имеющихся функций.
Можно дополнять/видоизменять этот список и любой вопрос в частности, задавая уточняющие – каждый ответ в рамках интервью имеет вес и значение, особенно, если вы внимательно слушаете его и способны видеть и распознавать информацию "между строк".
by @ruspm
Прилетел интересный вопрос в #productAMA: "Как взаимодействует (и взаимодействует ли вообще) продакт и бизнес-аналитик? Может быть, продакт при контакте с ним выполняет немного иную роль?"
Ответить на него я попросил приглашенного эксперта, руководителя диджитал-направления в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ и автора канала @strategic_move Юлию Билинкис.
-----------
Ответ: Мне кажется, что до сих пор в большинстве компаний нет устоявшегося понимания, кто такой и, ЧТО ДЕЛАЕТ как продакт-менеджер, так и бизнес-аналитик. Поэтому ответ на ваш вопрос я бы начала с определения этих ролей и того, что вы понимаете под ними.
Не вдаваясь в длинные описания, можно сказать, что продакт-менеджер – роль, которая отвечает за успех продукта: его востребованность, жизнеспособность и реализуемость, который можно измерить через целевые продуктовые показатели.
Бизнес-аналитик исторически рассматривался как посредник между разработчиками и бизнесом, его основным артефактом была модель бизнес-процесса и требований, описанных в спецификациях к процессу (что сближает его с системным аналитиком).
В некоторых компаниях роль бизнес-аналитика представляла собой смесь продакт-, проджект-менеджера, продуктового аналитика и системного аналитика. Проблема в том, что невозможно быть всем по чуть-чуть, и тенденция в отрасли говорит нам о всё большей специализации ролей.
Чтобы понять разницу между ролями нужно понять контекст, в котором они работают. Бизнес-аналитики писали требования исходя из предположения, что они разрабатывают нужный рынку продукт, поэтому сбор требований зачастую превращался в согласование с многими заинтересованными лицами, а не валидацию продуктовых гипотез.
И до появления продуктового подхода компании работали с ситуацией, когда "неизвестные факторы" чаще всего вскрывались, когда рынок реагировал на готовый продукт (покупка или не покупка).
С приходом продакт-менеджеров стало понятно, что для уменьшения предпринимательских рисков необходимо работать с гипотезами как можно раньше, появился так называемый этап Product Discovery.
То есть продакт-менеджер стал работать напрямую с рынком, а перемычка в виде некого бизнес-заказчика осталась только в компаниях, которые делают либо корпоративное ПО для внутренних подразделений, либо разработкой на аутсорсе.
В связи с этим роль бизнес-аналитика все больше стремиться слиться с ролью продакт-менеджера (если человек больше про бизнес), либо системного аналитика (если человек больше про ИТ), либо продуктового аналитика (если человек больше про данные).
Думаю, что в ближайшем времени бизнес-аналитики станут избыточной ролью, как в свое время стали «бизнес-инженеры», «менеджеры процессов» и др.
--- Юлия Билинкис, эксперт НИУ ВШЭ и автора канала @strategic_move
Есть вопрос? Задай его анонимно в AMA Product Management.
Ответить на него я попросил приглашенного эксперта, руководителя диджитал-направления в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ и автора канала @strategic_move Юлию Билинкис.
-----------
Ответ: Мне кажется, что до сих пор в большинстве компаний нет устоявшегося понимания, кто такой и, ЧТО ДЕЛАЕТ как продакт-менеджер, так и бизнес-аналитик. Поэтому ответ на ваш вопрос я бы начала с определения этих ролей и того, что вы понимаете под ними.
Не вдаваясь в длинные описания, можно сказать, что продакт-менеджер – роль, которая отвечает за успех продукта: его востребованность, жизнеспособность и реализуемость, который можно измерить через целевые продуктовые показатели.
Бизнес-аналитик исторически рассматривался как посредник между разработчиками и бизнесом, его основным артефактом была модель бизнес-процесса и требований, описанных в спецификациях к процессу (что сближает его с системным аналитиком).
В некоторых компаниях роль бизнес-аналитика представляла собой смесь продакт-, проджект-менеджера, продуктового аналитика и системного аналитика. Проблема в том, что невозможно быть всем по чуть-чуть, и тенденция в отрасли говорит нам о всё большей специализации ролей.
Чтобы понять разницу между ролями нужно понять контекст, в котором они работают. Бизнес-аналитики писали требования исходя из предположения, что они разрабатывают нужный рынку продукт, поэтому сбор требований зачастую превращался в согласование с многими заинтересованными лицами, а не валидацию продуктовых гипотез.
И до появления продуктового подхода компании работали с ситуацией, когда "неизвестные факторы" чаще всего вскрывались, когда рынок реагировал на готовый продукт (покупка или не покупка).
С приходом продакт-менеджеров стало понятно, что для уменьшения предпринимательских рисков необходимо работать с гипотезами как можно раньше, появился так называемый этап Product Discovery.
То есть продакт-менеджер стал работать напрямую с рынком, а перемычка в виде некого бизнес-заказчика осталась только в компаниях, которые делают либо корпоративное ПО для внутренних подразделений, либо разработкой на аутсорсе.
В связи с этим роль бизнес-аналитика все больше стремиться слиться с ролью продакт-менеджера (если человек больше про бизнес), либо системного аналитика (если человек больше про ИТ), либо продуктового аналитика (если человек больше про данные).
Думаю, что в ближайшем времени бизнес-аналитики станут избыточной ролью, как в свое время стали «бизнес-инженеры», «менеджеры процессов» и др.
--- Юлия Билинкис, эксперт НИУ ВШЭ и автора канала @strategic_move
Есть вопрос? Задай его анонимно в AMA Product Management.
#tools "Дерево продукта" - это творческий и наглядный инструмент, который помогает найти и организовать направления развития продукта и его концепции, а также увидеть его слабые и сильные стороны через визуализацию образа и процесса роста обычного дерева.
Читать на Экспе: ⚡️ https://exp.fm/posts/288
P.S. Шаблон "Дерево продукта" в Miro (на примере приложения для метеозависимых МетеоАгент). Оригинал картинки для печати.
by @ruspm
Читать на Экспе: ⚡️ https://exp.fm/posts/288
P.S. Шаблон "Дерево продукта" в Miro (на примере приложения для метеозависимых МетеоАгент). Оригинал картинки для печати.
by @ruspm
Forwarded from Novikov on Soapbox
Алиса в зазеркалье
Почему бы не поговорить про Яндекс с точки зрения безжалостного стратегического анализа? Прям вот так вот, не слезая с коробки из-под мыла.
Говорят, когда-то Яндекс был поисковиком, на ya.ru была хорошая почта, а в его рекламе снялся Артемий Лебедев. Сейчас Яндекс — одна из трёх больших российских "экосистем". Суперапп, в котором и сеять и жать и на дуде играть можно.
Если у сбера в загашнике есть целый банк, унаследованный от СССР, у Mail.Ru — Алишер Усманов (aka "я интернет не использую, я его развиваю"), то залог успеха Яндекса — это не прорывные технологии, а, скорее, агрессивный business development.
Сергей Шалаев (relap, surfingbird) может рассказать каково это — слушать красивое воркование о покупке, а потом лишиться сотрудников. Auto.ru и moikrug уже перемолоты, kinopoisk на очереди, с Яндекс.Плюсом его уже интегрировали. Самокат вот-вот купят, продавливают цену.
Злые языки нашептали, что лидерства на рынке такси Яндекс добился довольно безжалостным способом. Сначала у них был небольшой собственный таксопарк, который СТРАШНО демпинговал. Народ подсел, заказы полились рекой и Я. начал подключать другие таксопарки, оперевшись на трагедию общин.
Как это работает: скажем, вы владелец таксопарка, к вам приходит молодой человек в строгом костюме и сообщает положняк. Мол, "сейчас переходишь на сервисы Яндекса и мы тебя буквально заливаем заказами. А если откажешься, то твой конкурент уже с нами. Через полгода он будет в шоколаде, а ты в канаве сдохнешь". Вот что делать в такой ситуации? Отказаться — верная смерть прямо сейчас. Согласиться — рабство и тоже смерть, но позже и неточно. Таксопарки выбрали второй вариант.
Когда собственный маркетинг у таксопарков отмер, случилось то, что должно было случиться: Яндекс пришёл с огромной банкой вазелина и обновлённым лицензионным соглашением. Отныне работать в обход них — харам, карается отключением от системы. А с каждого заказа водители будут платить комиссию и плакать. Поздняк метаться: ешьте наш кактус или не ешьте вообще.
Знаете, если отбросить всякие разговоры в пользу бедных, то это однозначный успех. Два чая биздеву Яндекса, молодцы. Но при всей своей биздёвой успешности у Яндекса есть один глобальный недостаток. И он, я уверен, не даёт топ-менеджменту спокойно спать по ночам.
На глобальном рынке Яндекс — никто. Он заперт внутри России. И доходы от него рублёвые.
А тут такое дело, что по всем фундаментальным понятиям экономики рынок у нас падающий. Курс рубля не растёт, платёжеспособность населения снижается, малый бизнес на ладан дышит и света в конце тоннеля что-то не видать. Чтобы отсрочить неминуемую стагнацию, Яндекс мог бы распродавать части себя в обмен на другие рынки, но закон Горелкина это запрещает. Да и зачем условному амазону делиться рынком? Что он получит взамен? Сервис доставки по сибирским ебеням? Серьёзно? Вот и получается, что сейчас у Яндекса всё красиво, а долгосрочная перспектива страшна, как смерть сталевара.
Почему бы не поговорить про Яндекс с точки зрения безжалостного стратегического анализа? Прям вот так вот, не слезая с коробки из-под мыла.
Говорят, когда-то Яндекс был поисковиком, на ya.ru была хорошая почта, а в его рекламе снялся Артемий Лебедев. Сейчас Яндекс — одна из трёх больших российских "экосистем". Суперапп, в котором и сеять и жать и на дуде играть можно.
Если у сбера в загашнике есть целый банк, унаследованный от СССР, у Mail.Ru — Алишер Усманов (aka "я интернет не использую, я его развиваю"), то залог успеха Яндекса — это не прорывные технологии, а, скорее, агрессивный business development.
Сергей Шалаев (relap, surfingbird) может рассказать каково это — слушать красивое воркование о покупке, а потом лишиться сотрудников. Auto.ru и moikrug уже перемолоты, kinopoisk на очереди, с Яндекс.Плюсом его уже интегрировали. Самокат вот-вот купят, продавливают цену.
Злые языки нашептали, что лидерства на рынке такси Яндекс добился довольно безжалостным способом. Сначала у них был небольшой собственный таксопарк, который СТРАШНО демпинговал. Народ подсел, заказы полились рекой и Я. начал подключать другие таксопарки, оперевшись на трагедию общин.
Как это работает: скажем, вы владелец таксопарка, к вам приходит молодой человек в строгом костюме и сообщает положняк. Мол, "сейчас переходишь на сервисы Яндекса и мы тебя буквально заливаем заказами. А если откажешься, то твой конкурент уже с нами. Через полгода он будет в шоколаде, а ты в канаве сдохнешь". Вот что делать в такой ситуации? Отказаться — верная смерть прямо сейчас. Согласиться — рабство и тоже смерть, но позже и неточно. Таксопарки выбрали второй вариант.
Когда собственный маркетинг у таксопарков отмер, случилось то, что должно было случиться: Яндекс пришёл с огромной банкой вазелина и обновлённым лицензионным соглашением. Отныне работать в обход них — харам, карается отключением от системы. А с каждого заказа водители будут платить комиссию и плакать. Поздняк метаться: ешьте наш кактус или не ешьте вообще.
Знаете, если отбросить всякие разговоры в пользу бедных, то это однозначный успех. Два чая биздеву Яндекса, молодцы. Но при всей своей биздёвой успешности у Яндекса есть один глобальный недостаток. И он, я уверен, не даёт топ-менеджменту спокойно спать по ночам.
На глобальном рынке Яндекс — никто. Он заперт внутри России. И доходы от него рублёвые.
А тут такое дело, что по всем фундаментальным понятиям экономики рынок у нас падающий. Курс рубля не растёт, платёжеспособность населения снижается, малый бизнес на ладан дышит и света в конце тоннеля что-то не видать. Чтобы отсрочить неминуемую стагнацию, Яндекс мог бы распродавать части себя в обмен на другие рынки, но закон Горелкина это запрещает. Да и зачем условному амазону делиться рынком? Что он получит взамен? Сервис доставки по сибирским ебеням? Серьёзно? Вот и получается, что сейчас у Яндекса всё красиво, а долгосрочная перспектива страшна, как смерть сталевара.
Forwarded from Novikov on Soapbox
А сейчас давайте оторвёмся от реальности и немного пофантазируем.
Представьте, что в результате неловкого политического движения курс рубля провалился ещё ниже. Мажоритарные акционеры Яндекса понимают, что их доли в денежном выражении уже не хватает на новую яхту на лазурном берегу, а следовательно неясно зачем это всё вообще. Такая мысль посещает сразу несколько светлых головушек и пакеты акций потихоньку сливаются на рынок. В какой-то момент начинается игра "кто быстрее добежит до ММВБ и окэшится — тот и победил", цена на акции с треском пробивает дно.
А там его уже поджидает ЦБРФ, который и выкупает Яндекс на низах. IT-гигант переходит в собственность Росимущества и становится госкомпанией. И это всё без суда, ОМОНа в офисе Яндекса, уголовных дел и добровольно-принудительной высылки Воложа на Мальту.
Люди — новая нефть, а Яндекс — нефтяная вышка под крылом государства. Только представьте: ваша геопозиция автоматически транслируется в МВД, почта — в ФСБ, поисковые запросы — в прокуратуру, обороты по карточке — в налоговую. Через минуту после доната 100 рублей политическому блогеру, у ваших дверей материализуется наряд полиции. Следственный комитет присылает повестки по факту просмотра выпуска "Вестника оптимизма" Сталингулага.
Таксистам автоматически выписываются штрафы за превышения и тут же снимаются с привязанной карты. Во все сервисы Я. вшивается комиссия, уходящая в бюджет. Появляется какой-нибудь Платон 2.0 для частных автомобилей.
Все иностранные фильмы на Кинопоиске банятся или выходят с задержкой, а российское патриотическое кино про войну и немцев делает кассу правильным режиссёрам и сценаристам.
Чего только ни реализуешь на базе мощностей Яндекса! Ух, заживём при киберпанке.
Такие дела
Представьте, что в результате неловкого политического движения курс рубля провалился ещё ниже. Мажоритарные акционеры Яндекса понимают, что их доли в денежном выражении уже не хватает на новую яхту на лазурном берегу, а следовательно неясно зачем это всё вообще. Такая мысль посещает сразу несколько светлых головушек и пакеты акций потихоньку сливаются на рынок. В какой-то момент начинается игра "кто быстрее добежит до ММВБ и окэшится — тот и победил", цена на акции с треском пробивает дно.
А там его уже поджидает ЦБРФ, который и выкупает Яндекс на низах. IT-гигант переходит в собственность Росимущества и становится госкомпанией. И это всё без суда, ОМОНа в офисе Яндекса, уголовных дел и добровольно-принудительной высылки Воложа на Мальту.
Люди — новая нефть, а Яндекс — нефтяная вышка под крылом государства. Только представьте: ваша геопозиция автоматически транслируется в МВД, почта — в ФСБ, поисковые запросы — в прокуратуру, обороты по карточке — в налоговую. Через минуту после доната 100 рублей политическому блогеру, у ваших дверей материализуется наряд полиции. Следственный комитет присылает повестки по факту просмотра выпуска "Вестника оптимизма" Сталингулага.
Таксистам автоматически выписываются штрафы за превышения и тут же снимаются с привязанной карты. Во все сервисы Я. вшивается комиссия, уходящая в бюджет. Появляется какой-нибудь Платон 2.0 для частных автомобилей.
Все иностранные фильмы на Кинопоиске банятся или выходят с задержкой, а российское патриотическое кино про войну и немцев делает кассу правильным режиссёрам и сценаристам.
Чего только ни реализуешь на базе мощностей Яндекса! Ух, заживём при киберпанке.
Такие дела
#market Обсуждаю с другом последний пост про Яндекс. Он убеждает меня, что Яндекс – типичный представитель "российского FAANG" и что я ничего не понимаю.
Скажу смелое утверждение – "российского FAANG" вообще не существует в природе.
Потому что "FAANG" – в первую очередь, про глобальность и масштабирование на уровне всего мира.
Единственный возможный представитель подобного российского семейства при таком условии - Telegram.
Все остальные со своими "эко-системами" – очередные супераппы, построенные концептуально на подобие китайского мутанта WeChat, но, как и он, замкнутые внутри одной страны (о чем и идет речь в постах).
Скажу смелое утверждение – "российского FAANG" вообще не существует в природе.
Потому что "FAANG" – в первую очередь, про глобальность и масштабирование на уровне всего мира.
Единственный возможный представитель подобного российского семейства при таком условии - Telegram.
Все остальные со своими "эко-системами" – очередные супераппы, построенные концептуально на подобие китайского мутанта WeChat, но, как и он, замкнутые внутри одной страны (о чем и идет речь в постах).
Два управленческих подхода к развитию продукта и команды: экстенсивный и интенсивный.
Экстенсивный - когда приходится набирать всё больше и больше сотрудников, "закрывая" ими растущие объёмы работ над продуктом. Очень часто это приводит к ещё большему количеству проблем из-за выросшего человеческого фактора и снижению производительности труда.
А можно прокачивать качество работы, избавляться от бюрократии, автоматизировать внутренние процессы, интерфейсы, пользовательские сценарии и только после этого набирать на них обслуживание новые головы и руки. Это интенсивный подход.
Экстенсивный - когда приходится набирать всё больше и больше сотрудников, "закрывая" ими растущие объёмы работ над продуктом. Очень часто это приводит к ещё большему количеству проблем из-за выросшего человеческого фактора и снижению производительности труда.
А можно прокачивать качество работы, избавляться от бюрократии, автоматизировать внутренние процессы, интерфейсы, пользовательские сценарии и только после этого набирать на них обслуживание новые головы и руки. Это интенсивный подход.