#exp Когда я присоединился к Instagram в 2016 году, у продукта было более 400 миллионов пользователей, но темпы роста замедлились. Мы росли линейно, а не экспоненциально.

Для многих продуктов, это можно было бы рассматривать как ошеломляющий успех, но для вирусного социального продукта, такого как Instagram, линейный рост не подходит.

Моя работа заключалась в том, чтобы помочь команде ускориться и вернуться к экспоненциальному росту.

В течение следующих 3 лет команда по развитию и я выяснили, почему Instagram замедлился, разработали методологию для диагностики проблем и возобновили рост до более чем миллиарда пользователей к тому времени, когда я ушел.

– в блоге Эндрю Чена (Andreessen Horowitz) полезная статья от Бангали Каба (ex-VP @ Instacart, Instagram):

👉 Теория смежных пользователей (eng)

что такое смежные пользователи, эволюция пользовательского ландшафта и многое другое в крайне полезном лонгриде.

#tools Петли роста – концептуальные пользовательские механики внутри продукта, позволяющие ему использовать своих пользователей для своего же роста.

Дни идут, люди пропадают. Вернее так, люди стали похожи на грибы. Их срезают, а на месте их появляются новые и их больше. Каждый день кто-то исчезает с этажа. А через день на его месте появляются двое новых. Так новая власть в корпорации заменяет сотрудников на “своих”. Сначала по вертикали, потом в горизонталях.

К середине сентября отдел внедренцев ушел уже полным составом. Их проект закрыли. Годы работы насмарку, как и лицензия на эту дорогую импортную софтину. Новое руководство компании заявило, что они внедрят другую софтину, которая “уже показала положительный результат в другой компании” — как раз в той, откуда они все пришли.

– На виси увлекательное чтиво про жизнь проект- (или продакт) менеджера внутри корпорации. В комментах делятся не менее интересным опытом и гадают, что это за корпа.

P.S. Как конкурировать с корпорацией? Легко!

Продуктовые команды в гейм-деве:

– Мы тут клёвую фичу сделали, теперь надо придумать игру :) #fun

#tools Классика: приоритизация идей и фич по модели "Матрица влияния/усилий".

Модель хорошо работает в условиях турбулентности, помогает держать фокус на главных целях и быстро ориентироваться в новых, позволяя предварительно оценивать любую фичу, сторис и гипотезу по соотношению потраченных на неё УСИЛИЙ и её ВЛИЯНИЮ на поставленные ранее цели.

Квадрат №1 представлен набором мелких фич для быстрого улучшения основного функционала продукта.

Квадрат №2 состоит из трудозатратных идей и фич, которые обещают сильное масштабирование базы/активностей/денег, на которые делается основная ставка роста.

Квадрат №3. Сочетание высокого влияния и небольших усилий. Быстрая реализация и сильное влияние на метрики — easy wins!

Квадрат №4. Пилить долго, дорого и непонятно зачем = выкинутые деньги.

Действия простые:

- Отказ от всего, что в квадрате №4.
- Easy Wins в качестве приоритета (быстрый результат во времена быстро меняющегося рынка → аналитика → больше правильных решений).
- Создание микса из фич 1 и 2.

#job #tools Четыре вида отстройки и роста продукта:

1) За счет масштаба.
2) За счет "секретного ингридиента".
3) За счет экосистемы.
4) За счет привилегий.

1) Большой масштаб продукта наделяет его эффектом, который называется «экономия на масштабе», когда стоимость создания ещё одного пользовательского целевого действия уменьшается по мере их генерации (привет, продуктовые петли роста).

Большой масштаб также позволяет вам оказывать влияние на юзеров/партнёров/поставщиков, поэтому вы можете получить (или навязать) более выгодную цену на ваш продукт/услуги. Пример: Amazon и Apple имеют большой масштаб, монополизирова рынки и новый игрок не сможет победить их привычными методами.

2) Продукты, обладающие "секретным ингридиентом", представляют из себя уникальное и неповторимое никем решение. Пример: поисковые алгоритмы Google, вокруг которых строится долгосрочная ценность и развитие суб-продуктов.

3) Некоторые компании создают эко-системы – единый набор из ключевых и суб-продуктов/услуг, взаимозависимых от ключевого продукта (и друг друга), в результате чего пользователям становится сложно переключиться на конкурентные решения. Идеальный пример: эко-системы того-же Google или Apple.

4) Привилегия наделяет продукт исключительными правами на что-то: патентом на лекарство, государственные контракты, патентованием вашего алгоритма, который никто другой не может скопировать, и многим другим.

– Быть корпорацией очень не просто :)

"Никаких встреч/созвонов по понедельникам" – один из немногих и реально работающих видов поощрений и мотивации команды (и одна из самых бесценных плюшек в корпоративной среде и культуре).

​Как пишут большие продукты

Представьте очень большой продукт, например, amazon.com. Над ним работают сотни команд, выкатывая новые фичи каждый день. Как столько людей контрибьютят в один проект? Давайте посмотрим как это устроено.

Общий принцип дизайна больших проектов - разделить их на независимые составные части. Тогда за каждую часть может отвечать одна команда (или группа команд).

В упрощенном виде сайт амазона, который видят обычные покупатели, можно разделить на такие части:

- каталог
- поиск
- карточка товара
- корзина
- оплата
- доставка
- поддержка

За каждой из них будет стоять своя команда со своими метриками. Например, команда "карточка товара" отвечает за конверсию в корзину. Главное для нее - чтобы пользователь нажал на кнопку "добавить в корзину", ̶а̶ ̶д̶а̶л̶ь̶ш̶е̶ ̶х̶о̶т̶ь̶ ̶т̶р̶а̶в̶а̶ ̶н̶е̶ ̶р̶а̶с̶т̶и̶. А дальше действовать будет команда "корзина", у которой свои метрики, интересы и подход.

Конечно, на уровне департамента весь процесс собирается в какой-то узел "покупка", за который отвечает директор-по-конверсии-в-покупку. Но сами команды между собой слабо связаны, именно потому, что каждый отвечает за свой маленький кусочек. Это позволяет команде не тонуть в зависимостях и делать поставку быстро.

Каждая из них будет истово оптимизировать свои метрики. На таком скейле это действительно оправдано. Представьте, сколько денег можно сэкономить на инфраструктуре, сжав фотки всех товаров всего на 5% 🤑

С технической точки зрения такое разделение часто реализовывают в виде микросервисной архитектуры. У команды "карточка товара" есть свой репозиторий, куда она комитит свой только код. Есть отдельный сервер, где лежат картинки товаров и ничего больше. Есть изолированный АПИ сервис, единственная задача которого - отдавать описание товара. Так каждый кусочек сайта получается независимым и атомарным. И все счастливы.

---------------------------------

P.S. В этом примере я, конечно, все сильно упростил. В масштабе Амазона за карточку товара будет отвечать целый отдел с десятком команд. Одна команда пишет сервис по загрузке, обработке и хранению картинок. Другая - отзывы. Третья - рекомендации товаров. Четвертая - рейтинг. Пятая - рассчитывает сроки доставки.

Но это еще не все картинка. Такая большая структура делится на несколько отделов или линий бизнеса (line of business). Это такие компании внутри компании, каждая со своими процессами, бюджетами, наймом и так далее. В екоме они обычно такие:

1. пользовательские продукты - приложение, сайт, лендинги с акциями
2. б2б - админка продавцов
3. логистика - доставка, склады, остатки
4. коммерция - продажи, цены, товары

На картинке - скольким командам можно передать привет, открыв страницу товара.

#exp Итамар Гилад, ex-product manager Google и создатель методологии GIST (писал о ней тут) делится в своём твиттере полезными советами:

– Продукт никогда не является целью сам по себе. Он всегда выступает как: 1) средство создания ценности внутри своего рынка; 2) причина, по которой рынок обменивает свои деньги на пользование вашей ценностью.

– В вашем продукте могут быть ошибки, а UX/UI может быть отстойным. Но если вы сможете продемонстрировать и доказать юзерам реальную продуктовую ценность, то ваши пользователи будут продолжать использовать ваш продукт даже несмотря на эти недочёты.

– Продуктовая стратегия начинается с теории, которую мы разрабатываем для достижения долгосрочных целей. Она состоит из ряда гипотез «если мы сделаем это для этих людей, то произойдет это». Эти гипотезы должны быть проверены до того, как стратегия будет запущена.

– То, как компания выбирает идеи для будущих продуктов, говорит многое о её культуре. В элитарных организациях идеи исходят от людей, обладающих властью или статусом. В эгалитарных компаниях к идеям с любых уровней относятся одинаково внимательно.

– Лучшие люди, которые могут вам помочь определить реальность целей — те, кто будут их реализовывать.

– Не создавайте цели, чтобы направить команду к решению. Укажите результат, которого вы/продукт хотите достичь, и пусть они разберутся, как этого достичь (или скажут, почему это невозможно сделать).

– Даже неудачная идея может создать дополнительные возможности — новую технологию, кодовую базу, лучшее понимание рынка, знакомства с клиентами/партнерами и многое другое.

– Нанимайте менеджеров по продукту, а не владельцев продукта. Я не верю, что существует удобный способ разделить работу по управлению продуктом на стратегические и тактические обязанности. Решение заключается в снижении тактической нагрузки на PM за счет делегирования профильных полномочий членам команды, позволяя им самостоятельно выполнять и контролировать такие функции.

– Ищите правильные навыки, а не правильное резюме. При найме продакт-менеджеров обычно упускаются из виду: аналитическое мышление, эмпатия к пользователям, хладнокровие к цифрам.

– Обсуждение функций/дорожных карт затруднено, потому что мы продолжаем метаться между целями, идеями и проектами. Разделение этих обсуждений и ведение их по порядку, делает обсуждения сфокусированными и простыми (и меньшему количеству людей нужно присутствовать на каждой встрече).

– Одержимость ростом продукта может быть очень вредной по одной простой причине – это смещает фокус и заставляет вас жертвовать интересами пользователей ради завоевания доли рынка.

– Самым большим успехов по развитию команды является смена образа мышления всей компании.

Особенность развития большинства крупных IT-компаний в том, что недельная задержка релизов спринтов вызывает у её сотрудников/руководителей больше беспокойств, чем непродуманный и ненужный набор фич/задач, который в таком релизе задерживается.

Так и возникает бессмысленный контролируемый процесс ради процесса.

По факту – в задержке спринтов нет абсолютно ничего страшного (только если не упал прод), в то время, как невостребованная, плохо продуманная или не вырезанная вовремя ненужная фича 100% навредят продукту (сожрав время/деньги/энергию/мотивацию его команды).

#grow CEO/VP/CPO/lead/senior обратился к вам за советом по поводу какого-то решения? Или вам нужно, чтобы они приняли нужное для вас решение?

Вот два главных образа, которые позволят вам лучше почувствовать собеседника и помочь ему/себе правильно:

– Образ "советника". Образ советника рассматривает влияние на человека через обмен историями/решениями/опытом из вашего прошлого и предоставление ему одного (или нескольких) альтернативных мнений, оставив конечный выбор решения за самим собеседником.

– Образ "решателя". Образ решателя рассматривает влияние на человека через демонстрацию результатов ваших действий, которые призваны помочь и убедить собеседника сузить список его возможных решений до минимума (идеально – одного).

Простыми словами – "советник" подсказывает и направляет, а "решатель" указывает и ведёт.

Понимая эту ключевую разницу, продакт-менеджеру проще определить принцип коммуникации с тем или иным человеком/коллегой/начальством:

1) Используйте образ "советника", если коммуницируете с человеком, который оставляет за собой право принимать решения (ваш CEO, VP и т.д.).

2) Используйте образ "решателя", если коммуницируете с теми, кто ждёт от вас конкретных действий (ваш CPO, lead, senior).

3) В ситуации неопределенности, комбинируйте эти образы и наблюдайте за реакцией собеседника.

Популярность сайтов с 1993 по 2022 год.

Telegram сегодня начал раскатывать платную подписку. Стоимость подписки при оформлении через @PremiumBot составит 379 рублей в месяц.

P.S. А ещё в репе Telegram для iOS был замечен коммит, подтверждающий появление новостной ленты, когда пользователи смогут просматривать посты с каналов в единой ленте.

#best Продолжаю делиться полезными для продакт-менеджеров публикациями и каналами.

Сегодняшний гость – Михаил Руденко, владелец Бюро Сервисного Дизайна и автор канала CX: Стратегическая логика, в котором делится опытом в Customer Experience.

О том, как проводить исследования, проектировать продукты, бизнес-модели и процессы:

– Гайд по проведению исследования
– Три способа открыть новый рынок
– Почему нет смысла сочинять продуктовую стратегию
– Видео про создание ценностных предложений (погружение в таинство P/S Fit).

– Памятка по бизнес-модели Остервальдера (разбор + шаблоны + упражнения).
– Серия статей про CJM – первая и вторая.
– Стыдные вопросы к Customer Development
– Инструмент под названием JTBD-Canvas.

Больше заметок и статей об управлении клиентским опытом у Михаила на канале

Делюсь выжимкой из статьи с Хабра, в которой автор описывает, каким он видит главное предназначение Notion (которое я разделяю и поддерживаю, т.к. веду в нём все свои рабочие и личные дела).

... Notion – не блокнот, не таблица, не БД и т.п. Это полноценное рабочее место, которое каждый создает и настраивает под себя.

Представьте себе рабочий кабинет, в котором все продумано его хозяином. Стол, стул, сзади в стене книжные шкафы с нужной литературой, слева папка с почтой, справа блокнот с записями, под столом тумбочки с разными полезностями, в столе выдвижной ящик с инструментами, на самом столе бумаги, канцелярские принадлежности, компьютер, калькулятор, телефон.

Вот всё это и есть Notion.

В Notion нельзя просто так зайти, чтобы попробовать, это не тот случай. Его надо изучать, осваивать, пробовать, менять, дополнять, пересматривать, перестраивать. И это никогда не заканчивается.

Есть поговорка: свой дом — это вечный ремонт. Это про Notion. Вы всегда будете его менять. ВСЕГДА. И это здорово – возможность менять инструмент под свои задачи дорогого стоит.

Если вы меняетесь и растёте как личность/специалист, то и пространства Notion и их содержание меняются и развиваются вместе с вами.

Вы никогда не встретите 2 одинаковых Notion. Даже если за основу вы возьмете чей-то шаблон, то очень скоро вы переделаете этот шаблон под себя так, что от первоначального не останется и следа.

Notion помогает вам понять самого себя, разобраться в своих желаниях, целях, планах, позволяя вам создать индивидуальный удобный инструмент для движения вперед. Разобравшись с Notion я смог разобраться в себе. Я понял, что сейчас мне нужен только чистый экран и клавиатура (или блокнот и ручка).

Если вы решите освоить Notion, то вам понадобится терпение, фантазия, логика и всё такое. И если вы сможете с ним подружиться, то он вознаградит вас сполна.

– P.S. Забавно, что я, как и автор, тоже "понял и принял" Notion только со второго захода и, со слов коллег/знакомых, мы такие не одни :)

Вы же знали, что для генерации случайных ключей Cloudflare использует лава-лампы, на которые нацелена веб-камера с распознаванием их образов?

Вот статья как это работает, а вот видео, кому лень читать. Cf настолько угорел по рандомности, что даже запустил "Лигу энтропии".

P.S. Google тоже использует лампы + данные по кликам и скорости перемещения курсора юзеров; PokerStarts для генерации рандомной раздачи рук использует вспышки на Солнце; лотереи в США для генерации выигрышных чисел используют регистраторы космический частиц, радиации и природный "белый шум"; а кто-то даже бананы.