Успешно прошли собеседование и на след. неделе выходите в новый офис?
Вот что нужно сделать, чтобы процесс вашей интеграции прошел более гладко и максимально эффективно и для вас и для продукта.
Полезное по теме:
– Как продемонстрировать свою компетентность
– Как сделать онбординг для новых сотрудников комфортным для всех
– Как правильно въехать в новый продукт
Вот что нужно сделать, чтобы процесс вашей интеграции прошел более гладко и максимально эффективно и для вас и для продукта.
Полезное по теме:
– Как продемонстрировать свою компетентность
– Как сделать онбординг для новых сотрудников комфортным для всех
– Как правильно въехать в новый продукт
Telegraph
Советы для продакт-менеджеров, только что пришедших в новый продукт и вопросы, которые облегчат жизнь
Успешно прошли собеседование и выходите в понедельник в новый офис? Вот что сделать, чтобы процесс вашей интеграции прошел более гладко и максимально эффективно и для вас и для продукта. До выхода в офис: 1. Изучите рынок продукта Если вы совсем новичок и…
Начнём понедельник с неспокойных новостей из Кремниевой Долины, о которых рассказывает в твиттере Арнав Гупта, разработчик мобильных приложений:
– Я, довольно часто приезжаю в Сан-Франциско и другие части Долины по работе. И это мой первый раз, когда я возвращаюсь из Кремниевой Долины с пониманием, что не было ни одного разговора, в котором я чувствовал, типа "вау, они строят что-то классное!".
– Обычно, я всегда встречал людей, которые очень увлечены тем, что они создают, стремясь показать это и веря, что они могут изменить мир.
Всего этого не хватало в этот раз. Даже на TechCrunch Disrupt пришли одни аспиранты, в надежде «пообщаться, чтобы получить контакты в поиске работы».
– Пандемия (а вместе с ней и близкое столкновение со смертью и существованием) заставила все больше людей сомневаться в «значении» всего и вся, особенно когда на твоём пути "менеджер в отпуске" или "потребуется 2 недели согласований". Никто больше не заботится о качестве своей работы.
– Сама работа полностью иссякла. И это было ещё до прошлой недели с массовыми увольнениями из Twitter/Stripe и прочих IT-гигантов.
Разговаривая с некоторыми HR (из нескольких компаниях), с удивлением узнал, что всем им было дано указание – «нулевой штат». Поэтому никто не нанимает, запретили нанимать даже командам, которым действительно нужны сотрудники.
– Особенная сложность для тех, кто пытается получить работу на средних руководящих должностях в области инженерного менеджмента или управления продуктами.
За последние 6 месяцев не было вакансий, способных закрыть выросший рынок предложений от кандидатов и это вызывает у всех беспокойство.
– Еще одна вещь, которую я слышал от нескольких человек и об этом было достаточно разговоров в Твиттере — это проблема с визами H1B. Сотрудники, которые недавно перешли из F1 в H1 (или обновили H1), застряли в США и... не могут вернуться домой.
– Всё настолько плохо, что есть люди, которые не встречались с семьей со времен начала COVID. Если они вылетят и страны, то не смогут вернуться в США, потому что в их паспортах проштампуют 2 года ожидания. Поэтому они вынуждены продолжать оставаться в США.
– Ещё одна вещь, с которой столкнулись уволенные и вынужденные остаться – выросшая после падения арендная плата. Конец года и договоры аренды должны продлеваться, а запрашиваемые цены за рент сейчас... в 2 раза выше прошлогодних.
– Саннивейл (город в Долине) сейчас находится в довольно плохой форме: офисы по-прежнему пустуют и бездомность в самом разгаре. После 6 вечера город превращается в зомби-апокалипсис.
– Парковка вашего автомобиля в Сан-Франциско означает, что вам обязательно разобьют окна и обчистят машину. Вплоть до того, что некоторые владельцы авто теперь паркуют машины с открытыми окнами, давая понять, что красть нечего.
– Обнаружил еще одну категорию сотрудников: муж идет в офис жены из-за бесплатного обеда. Сосед по комнате упаковывает еду из офисного холодильника. Есть люди, которые буквально живут за счет кухни Google и тратят 0 долларов на еду дома. Есть группы WhatsApp между друзьями/соседями по квартире, где они делятся меню обеда в своем офисе на сегодня и забирают её домой, если их просят об этом.
– Главная корпорация, которая очень заметно затягивает пояса, и большинство сотрудников которой очень мрачно настроены по этому поводу — Meta.
Теперь там запрещено выносить еду из офиса домой в коробках на вынос и... не разрешается приводить гостей в столовые в кампусах.
– Встретил как минимум полдюжины людей, которые просто так отправились в официальную командировку в Нью-Йорк, Европу или еще куда-то.
Просто потому, что им сказали, что «бюджеты на командировки в следующем году тоже будут сокращены, поэтому пользуйтесь ими, пока они есть».
😎 RUSPM
– Я, довольно часто приезжаю в Сан-Франциско и другие части Долины по работе. И это мой первый раз, когда я возвращаюсь из Кремниевой Долины с пониманием, что не было ни одного разговора, в котором я чувствовал, типа "вау, они строят что-то классное!".
– Обычно, я всегда встречал людей, которые очень увлечены тем, что они создают, стремясь показать это и веря, что они могут изменить мир.
Всего этого не хватало в этот раз. Даже на TechCrunch Disrupt пришли одни аспиранты, в надежде «пообщаться, чтобы получить контакты в поиске работы».
– Пандемия (а вместе с ней и близкое столкновение со смертью и существованием) заставила все больше людей сомневаться в «значении» всего и вся, особенно когда на твоём пути "менеджер в отпуске" или "потребуется 2 недели согласований". Никто больше не заботится о качестве своей работы.
– Сама работа полностью иссякла. И это было ещё до прошлой недели с массовыми увольнениями из Twitter/Stripe и прочих IT-гигантов.
Разговаривая с некоторыми HR (из нескольких компаниях), с удивлением узнал, что всем им было дано указание – «нулевой штат». Поэтому никто не нанимает, запретили нанимать даже командам, которым действительно нужны сотрудники.
– Особенная сложность для тех, кто пытается получить работу на средних руководящих должностях в области инженерного менеджмента или управления продуктами.
За последние 6 месяцев не было вакансий, способных закрыть выросший рынок предложений от кандидатов и это вызывает у всех беспокойство.
– Еще одна вещь, которую я слышал от нескольких человек и об этом было достаточно разговоров в Твиттере — это проблема с визами H1B. Сотрудники, которые недавно перешли из F1 в H1 (или обновили H1), застряли в США и... не могут вернуться домой.
– Всё настолько плохо, что есть люди, которые не встречались с семьей со времен начала COVID. Если они вылетят и страны, то не смогут вернуться в США, потому что в их паспортах проштампуют 2 года ожидания. Поэтому они вынуждены продолжать оставаться в США.
– Ещё одна вещь, с которой столкнулись уволенные и вынужденные остаться – выросшая после падения арендная плата. Конец года и договоры аренды должны продлеваться, а запрашиваемые цены за рент сейчас... в 2 раза выше прошлогодних.
– Саннивейл (город в Долине) сейчас находится в довольно плохой форме: офисы по-прежнему пустуют и бездомность в самом разгаре. После 6 вечера город превращается в зомби-апокалипсис.
– Парковка вашего автомобиля в Сан-Франциско означает, что вам обязательно разобьют окна и обчистят машину. Вплоть до того, что некоторые владельцы авто теперь паркуют машины с открытыми окнами, давая понять, что красть нечего.
– Обнаружил еще одну категорию сотрудников: муж идет в офис жены из-за бесплатного обеда. Сосед по комнате упаковывает еду из офисного холодильника. Есть люди, которые буквально живут за счет кухни Google и тратят 0 долларов на еду дома. Есть группы WhatsApp между друзьями/соседями по квартире, где они делятся меню обеда в своем офисе на сегодня и забирают её домой, если их просят об этом.
– Главная корпорация, которая очень заметно затягивает пояса, и большинство сотрудников которой очень мрачно настроены по этому поводу — Meta.
Теперь там запрещено выносить еду из офиса домой в коробках на вынос и... не разрешается приводить гостей в столовые в кампусах.
– Встретил как минимум полдюжины людей, которые просто так отправились в официальную командировку в Нью-Йорк, Европу или еще куда-то.
Просто потому, что им сказали, что «бюджеты на командировки в следующем году тоже будут сокращены, поэтому пользуйтесь ими, пока они есть».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Подборка советов как продавать дорогие продукты/услуги и в чём ключевые отличия состоятельных господ от обычных юзеров.
Telegraph
Как продавать дорогие продукты и услуги богатым пользователям и клиентам
Продаете дорогой B2B-продукт или услугу с большим чеком? Тогда вы должны знать эти 5 советов по работе и продаже чего угодно состоятельным пользователям: Правило № 1: Поймите их мотивацию Какие мотивы у состоятельных пользователей и клиентов: 1. Деньги.…
Forwarded from Продуктовошная Михаила Грекова
Главный парадокс в найме продактов
Компания хочет: "Нам нужен продакт с опытом успешного запуска продуктов".
Рынок говорит: 90% запусков провальны. Стартапы мрут как мухи, но те кто не помер — растут по клюшке.
Парадокс: Если кто-то запустил успешно продукт (а это меньшинство относительно тех, кто запускал), то нафига ему идти к вам? А если он идёт к вам, то, значит, запускал продукт не он. Те, кто реально запускали имеют обычно долю в продукте, а остальные рядом стояли или пришли на уже запущенное и их заслуга в том, что они не сломали. А если запускал всё же он, но идёт к вам, то значит критерии успеха весьма низкие.
Компания хочет: "Нам нужен продакт с опытом успешного запуска продуктов".
Рынок говорит: 90% запусков провальны. Стартапы мрут как мухи, но те кто не помер — растут по клюшке.
Парадокс: Если кто-то запустил успешно продукт (а это меньшинство относительно тех, кто запускал), то нафига ему идти к вам? А если он идёт к вам, то, значит, запускал продукт не он. Те, кто реально запускали имеют обычно долю в продукте, а остальные рядом стояли или пришли на уже запущенное и их заслуга в том, что они не сломали. А если запускал всё же он, но идёт к вам, то значит критерии успеха весьма низкие.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#fun Пошаговый фреймворк для приоритизации идей/фич/гипотез
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#fun Онбординг сотрудника в выстрелившем стартапе
Амазон вчера заявил об увольнении 10,000 сотрудников.
Данные по другим компаниям:
Meta - 11,000 (13%)
Twitter - 4,500 (50%)
Salesforce - 2,000
Netflix - 450
Intel - 20%
Snap - 20%
Robinhood - 30%
Stripe, Lyft - 13%
По состоянию на 4 квартал 2022 года уволено порядка 120,000 сотрудников (тут подробная статистика, данные обновляются).
P.S. Во время пузыря доткомов было уволено примерно 107,000 человек.
P.S.2 Для тех, кто задается вопросом "ну как так мы к этому пришли?", ответ – большая часть мирового айти управляется венчурным капиталом по его правилами и хотелкам, а не реальными рыночными условиями.
Венчурный капитал = места в совете директоров = право голоса = управление компанией.
Цель венчура = контроль корпы +раз в 10/20 лет обкешиться х10/х100, когда компания уже давно вышла на биржу (забудьте про экзиты на IPO, такие экзиты делают только недальновидные со-основатели и мелкий топ-менеджмент первой волны, серьезные деньги начинаются когда компания растёт на бирже).
Далее, компании нужно показывать рост оценки на аналогичные порядки, часть из которого можно покрыть ростом штата, сказав "Смотрите, мы настолько крутые, что у нас теперь работает 5,000 сотрудников вместо 100".
И ни один основатель, ни один СЕО и эйчар не скажет "эм, зачем нам 5,000 сотрудников, на какие такие задачи они нужны?".
Просто потому, что:
а) совет директоров (принятие решений) заблокирован венчуром;
б) никому из вышеперечисленных это не надо, у них то всё будет ОК при любом будущем раскладе.
Пузырь лопается, когда венчур сливает акции на бирже спустя Х-лет после IPO (что сейчас и происходит аккурат с начала года), оценка компании падает, а новых инвестиций нет.
Выход – косты надо резать... конечно же, за счет сокращения простых работников.
by @ruspm
Данные по другим компаниям:
Meta - 11,000 (13%)
Twitter - 4,500 (50%)
Salesforce - 2,000
Netflix - 450
Intel - 20%
Snap - 20%
Robinhood - 30%
Stripe, Lyft - 13%
По состоянию на 4 квартал 2022 года уволено порядка 120,000 сотрудников (тут подробная статистика, данные обновляются).
P.S. Во время пузыря доткомов было уволено примерно 107,000 человек.
P.S.2 Для тех, кто задается вопросом "ну как так мы к этому пришли?", ответ – большая часть мирового айти управляется венчурным капиталом по его правилами и хотелкам, а не реальными рыночными условиями.
Венчурный капитал = места в совете директоров = право голоса = управление компанией.
Цель венчура = контроль корпы +раз в 10/20 лет обкешиться х10/х100, когда компания уже давно вышла на биржу (забудьте про экзиты на IPO, такие экзиты делают только недальновидные со-основатели и мелкий топ-менеджмент первой волны, серьезные деньги начинаются когда компания растёт на бирже).
Далее, компании нужно показывать рост оценки на аналогичные порядки, часть из которого можно покрыть ростом штата, сказав "Смотрите, мы настолько крутые, что у нас теперь работает 5,000 сотрудников вместо 100".
И ни один основатель, ни один СЕО и эйчар не скажет "эм, зачем нам 5,000 сотрудников, на какие такие задачи они нужны?".
Просто потому, что:
а) совет директоров (принятие решений) заблокирован венчуром;
б) никому из вышеперечисленных это не надо, у них то всё будет ОК при любом будущем раскладе.
Пузырь лопается, когда венчур сливает акции на бирже спустя Х-лет после IPO (что сейчас и происходит аккурат с начала года), оценка компании падает, а новых инвестиций нет.
Выход – косты надо резать... конечно же, за счет сокращения простых работников.
by @ruspm
Как же приятно наблюдать, как полыхают жопы у большей части твиттерской айти-тусовки по поводу перемен, которые несёт Маск в #twitter как продукт.
Объясню простыми словами, почему они все ошибаются и почему Маск всё делает правильно.
Как это свойственно корпам, под руководством Дорси и Арагвала компания двигалась в неизвестном направлении без какого-либо Видения, стратегии и промежуточных чекпойнтов.
Внутренние корп войны за бюджет и доступ к телу СЕО (привет, кастовое деление индусов, процветающее в Долине); размытые родмепы; долгие релизы; неосязаемые для юзеров результаты; полная демотивация и работа на автомате тысяч сотрудников, просиживающих свои штаны и шорты на Маркет Стрит и дома.
Всё это и привело к тому, что Твиттер стал социалкой №1 по количеству ботов, спама, скама и прочего, что, в конечном счете, сказалось на монетизации и тупиковой модели развития, к которой она пришла.
В таких ситуациях ВСЕГДА нужно возвращаться к истокам продукта, пытаясь заново переосмыслить его и найти все его сильные и слабые места. Да, почти как пивот, но для успешно работающего продукта.
– Поэтому он вычистил весь неэффективный топ-менеджмент, который поощрял отсутствие инициативы снизу и сверху.
– Поэтому он лезет и изучает во внутренние процессы разрабов Твиттера через разрабов Теслы (потому что в Тесле он с ними их уже успешно отстроил).
– Поэтому он тусит в Твиттере круглыми сутками и общается с юзерами (читай – касдевит).
– Поэтому Твиттер теперь выкатывает и откатывает фичи за месяц и совершенно не боится делать это (привет, эксперименты и аналитика).
И именно поэтому он занялся микроменеджментом – тем, чем занимается СЕО продукта, когда его продукт еще стартап (а Твиттер без денег от рекламного рынка именно таковым и является).
Объясню простыми словами, почему они все ошибаются и почему Маск всё делает правильно.
Как это свойственно корпам, под руководством Дорси и Арагвала компания двигалась в неизвестном направлении без какого-либо Видения, стратегии и промежуточных чекпойнтов.
Внутренние корп войны за бюджет и доступ к телу СЕО (привет, кастовое деление индусов, процветающее в Долине); размытые родмепы; долгие релизы; неосязаемые для юзеров результаты; полная демотивация и работа на автомате тысяч сотрудников, просиживающих свои штаны и шорты на Маркет Стрит и дома.
Всё это и привело к тому, что Твиттер стал социалкой №1 по количеству ботов, спама, скама и прочего, что, в конечном счете, сказалось на монетизации и тупиковой модели развития, к которой она пришла.
В таких ситуациях ВСЕГДА нужно возвращаться к истокам продукта, пытаясь заново переосмыслить его и найти все его сильные и слабые места. Да, почти как пивот, но для успешно работающего продукта.
– Поэтому он вычистил весь неэффективный топ-менеджмент, который поощрял отсутствие инициативы снизу и сверху.
– Поэтому он лезет и изучает во внутренние процессы разрабов Твиттера через разрабов Теслы (потому что в Тесле он с ними их уже успешно отстроил).
– Поэтому он тусит в Твиттере круглыми сутками и общается с юзерами (читай – касдевит).
– Поэтому Твиттер теперь выкатывает и откатывает фичи за месяц и совершенно не боится делать это (привет, эксперименты и аналитика).
И именно поэтому он занялся микроменеджментом – тем, чем занимается СЕО продукта, когда его продукт еще стартап (а Твиттер без денег от рекламного рынка именно таковым и является).
#team 6 правил командной производительности из слитого письма Маска сотрудникам Теслы:
1) Избегайте больших встреч
Большие встречи тратят драгоценное время и энергию команды:
- они препятствуют дебатам;
- люди на них более осторожны, чем открыты;
- команде физически не хватит времени для того, чтобы каждый мог внести свой вклад.
Не планируйте большие встречи, если вы не уверены, что они принесут пользу всем.
2) Покиньте встречу, если вы в ней не участвуете.
Если встреча не требует:
- вводных от вас;
- транслирования ценностей или видения от вас;
- решений от вас.
то ваше присутствие на ней будет бесполезным.
И да, уходить с собрания не грубо. Грубо и некрасиво тратить впустую своё время и время коллег.
3) Забудьте о субординации
Общайтесь с коллегами напрямую, а не через контролеров или менеджеров.
Быстрые коммуникаторы принимают быстрые решения. Быстрые решения = конкурентное преимущество.
4) Будьте ясны, а не умны
Избегайте бессмысленных слов и технического жаргона. Это замедляет общение.
Выберите слова, которые являются:
- краткими;
- несут информацию по существу;
- их легко понять
Не звучите умно – звучите эффективно.
5) Откажитесь от частых совещаний
Нет лучшего способа потратить время команды впустую, чем устраивать частые соещаания.
Используйте собрания, чтобы:
- сотрудничать;
- решать проблемы в лоб;
- решать срочные проблемы.
Как только проблема решена, частые встречи больше не нужны.
Вообще, большинство вопросов можно решить без встречи.
Вместо встреч:
- отправьте текстовое сообщение;
- отправьте электронное письмо;
- общайтесь в Discord или Slack.
Не прерывайте рабочий процесс вашей команды, если в этом нет необходимости!
6) Руководствуйтесь здравым смыслом
Если правило компании:
- не имеет смысла;
- не способствует его/её прогрессу;
- не применяется к вашей конкретной ситуации,
то этого правила нужно избегать.
Не следуйте правилам – следуйте принципам.
1) Избегайте больших встреч
Большие встречи тратят драгоценное время и энергию команды:
- они препятствуют дебатам;
- люди на них более осторожны, чем открыты;
- команде физически не хватит времени для того, чтобы каждый мог внести свой вклад.
Не планируйте большие встречи, если вы не уверены, что они принесут пользу всем.
2) Покиньте встречу, если вы в ней не участвуете.
Если встреча не требует:
- вводных от вас;
- транслирования ценностей или видения от вас;
- решений от вас.
то ваше присутствие на ней будет бесполезным.
И да, уходить с собрания не грубо. Грубо и некрасиво тратить впустую своё время и время коллег.
3) Забудьте о субординации
Общайтесь с коллегами напрямую, а не через контролеров или менеджеров.
Быстрые коммуникаторы принимают быстрые решения. Быстрые решения = конкурентное преимущество.
4) Будьте ясны, а не умны
Избегайте бессмысленных слов и технического жаргона. Это замедляет общение.
Выберите слова, которые являются:
- краткими;
- несут информацию по существу;
- их легко понять
Не звучите умно – звучите эффективно.
5) Откажитесь от частых совещаний
Нет лучшего способа потратить время команды впустую, чем устраивать частые соещаания.
Используйте собрания, чтобы:
- сотрудничать;
- решать проблемы в лоб;
- решать срочные проблемы.
Как только проблема решена, частые встречи больше не нужны.
Вообще, большинство вопросов можно решить без встречи.
Вместо встреч:
- отправьте текстовое сообщение;
- отправьте электронное письмо;
- общайтесь в Discord или Slack.
Не прерывайте рабочий процесс вашей команды, если в этом нет необходимости!
6) Руководствуйтесь здравым смыслом
Если правило компании:
- не имеет смысла;
- не способствует его/её прогрессу;
- не применяется к вашей конкретной ситуации,
то этого правила нужно избегать.
Не следуйте правилам – следуйте принципам.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
А вы когда-нибудь ловили апдейты продуктов, которых... никто не ожидал? Такие, что думаешь "нее, это либо розыгрыш и раздутая пиар-кампания, либо это просто БОМБА".
Ну вот вчера я поймал это ощущение, когда узнал, что всеми нами любимый Notion тестирует... AI-ассистента внутри себя.
Ассистент генерит тексты и даёт советы на ЛЮБЫЕ темы: от статей "как купить первый дом" до планирования встреч и брейнштормов. Есть переводчик на популярные языки + проверка орфографии как у Grammarly.
Лендос с подробностями как всё работает (ну и гляньте видео, там вообще какая-то аудио-визуальная Магия).
👉 Вступить в лист ожидания
P.S. Именно так выглядит killer-фича, уникальное торговое предложение, нечестное конкурентное преимущество и WOW-момент.
P.S.2 Кто-то уже получил доступ и вот тред в Твиттере с примерами генерации текстов.
Ну вот вчера я поймал это ощущение, когда узнал, что всеми нами любимый Notion тестирует... AI-ассистента внутри себя.
Ассистент генерит тексты и даёт советы на ЛЮБЫЕ темы: от статей "как купить первый дом" до планирования встреч и брейнштормов. Есть переводчик на популярные языки + проверка орфографии как у Grammarly.
Лендос с подробностями как всё работает (ну и гляньте видео, там вообще какая-то аудио-визуальная Магия).
👉 Вступить в лист ожидания
P.S. Именно так выглядит killer-фича, уникальное торговое предложение, нечестное конкурентное преимущество и WOW-момент.
P.S.2 Кто-то уже получил доступ и вот тред в Твиттере с примерами генерации текстов.
#team Фарзаб Месбахи в своём Твиттере делится опытом создания и развития команд, который он получил во время работы в Тесле.
1. Удалите свое эго
Быть неправым — отстой. Но больший отстой, это когда результааты твоей работы никем не используются. Самое главное — это создавать Ценность.
Учитесь на чужих и своих ошибках, запрашивайте честную обратную связь и продолжайте стремиться к Лучшему.
2. Корп культура имеет первостепенное значение
Сделайте продуктовую и корпоративную миссию экзистенциальной.
– Как наш продукт и команда меняют мир?
– Как мы улучшаем жизнь людей?
– Как КАЖДЫЙ ИЗ НАС влияет на это?
Давайте команде ответы на эти вопросы и каждое утро они будут приходить на работу с улыбкой и вдохновением.
3. Нанимайте решателей проблем
В большинсте компаний установлено предвзятое отношение к сотрудникам, которые задают уточняющие, прямые и даже неудобные вопросы.
Нанимайте людей, которые ищут и находят решения через подобные вопросы.
Такие сотрудники смогут решить ВСЕ задачи, в то время как исполнители решают только те, которые умеют и на которые им укажут.
4. Всегда спрашивайте "а почему так"?
Команды и компании стремятся к комфорту, устаканивая свои процессы, но, по факту, делая их устаревшими и неэффективными уже на следующий год.
Не бойтесь задавать вопросы и ставить под сомнение принципы и устои –именно благодаря Сомнению происходят технологические революции.
5. Дайте каждому право голоса и способ внести изменения
Сотрудники, непосрдественно участвующие в процессе работы продукта, знают НАМНОГО больше о его потребностях, развитии и улучшении, чем любой руководитель.
Говорите со своими сотрудниками каждый день и не забывайте реализовывать их предложения.
– Тимбилдинг из слитого письма Маска
– Как команде генерировать рабочие гипотезы
– Как лучше понимать своих коллег и сотрудников
1. Удалите свое эго
Быть неправым — отстой. Но больший отстой, это когда результааты твоей работы никем не используются. Самое главное — это создавать Ценность.
Учитесь на чужих и своих ошибках, запрашивайте честную обратную связь и продолжайте стремиться к Лучшему.
2. Корп культура имеет первостепенное значение
Сделайте продуктовую и корпоративную миссию экзистенциальной.
– Как наш продукт и команда меняют мир?
– Как мы улучшаем жизнь людей?
– Как КАЖДЫЙ ИЗ НАС влияет на это?
Давайте команде ответы на эти вопросы и каждое утро они будут приходить на работу с улыбкой и вдохновением.
3. Нанимайте решателей проблем
В большинсте компаний установлено предвзятое отношение к сотрудникам, которые задают уточняющие, прямые и даже неудобные вопросы.
Нанимайте людей, которые ищут и находят решения через подобные вопросы.
Такие сотрудники смогут решить ВСЕ задачи, в то время как исполнители решают только те, которые умеют и на которые им укажут.
4. Всегда спрашивайте "а почему так"?
Команды и компании стремятся к комфорту, устаканивая свои процессы, но, по факту, делая их устаревшими и неэффективными уже на следующий год.
Не бойтесь задавать вопросы и ставить под сомнение принципы и устои –именно благодаря Сомнению происходят технологические революции.
5. Дайте каждому право голоса и способ внести изменения
Сотрудники, непосрдественно участвующие в процессе работы продукта, знают НАМНОГО больше о его потребностях, развитии и улучшении, чем любой руководитель.
Говорите со своими сотрудниками каждый день и не забывайте реализовывать их предложения.
– Тимбилдинг из слитого письма Маска
– Как команде генерировать рабочие гипотезы
– Как лучше понимать своих коллег и сотрудников
Лонгрид про то, как рос Shopify
– первые пользователи, и при чем тут Ruby on Rails;
– как работали рефералки;
– прайсинг как тула для роста;
– про поиски устойчивой бизнес-модели;
– ну и куда же без growth loops;
– и еще куча всего
За наводку спасибо @growth_marketing_shtuki
– первые пользователи, и при чем тут Ruby on Rails;
– как работали рефералки;
– прайсинг как тула для роста;
– про поиски устойчивой бизнес-модели;
– ну и куда же без growth loops;
– и еще куча всего
За наводку спасибо @growth_marketing_shtuki
How They Grow
How Shopify Grows
Lessons on starting and scaling a B2B product from Shopify's $44b business-building platform.
СЕО или руководитель говорит "Сфокусируйтесь на продукте/проблеме/пользователях", но вы не знаете, как это сделать?
Поможет простая табличка из 30 вопросов по продукту и 5 вопросов для личного самоконтроля, которые помогут вам и вашей команде держать свой фокус и работать над действительно важными вещами.
👉 Фокусирование для продакт-менеджера и его команды (+ шаблон в Notion)
P.S. Знать Путь и пройти его – не одно и тоже.
Поможет простая табличка из 30 вопросов по продукту и 5 вопросов для личного самоконтроля, которые помогут вам и вашей команде держать свой фокус и работать над действительно важными вещами.
👉 Фокусирование для продакт-менеджера и его команды (+ шаблон в Notion)
P.S. Знать Путь и пройти его – не одно и тоже.
Google Docs
Фокусирование для продакт-менеджера и его команды
👁 ФОКУСИРОВАНИЕ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРА Заполненная табличка поможет вам и вашей продуктовой команде держать фокус на действительно нужных вещах, эффективно управляя ростом продукта на любом этапе развития. Больше полезного для продактов в t.me/ruspm Продукт…
Как зародилась реклама на Суперкубке и при чём тут Ридли Скотт? Ответ – Стив Джобс и Apple. #stevejobs
«...два дня назад мы запустили рекламу на Суперкубке, которая могла бы получить «Оскар» за лучший короткометражный фильм. Каково же было наше удивление, когда мы обнаружили, что зрителей, которые могут рассказать о рекламной ролике, гораздо больше тех, кто может вспомнить, кто же выиграл ту чертову игру».
Вот история рекламного ролика Apple «1984».
P.S. Не менее интересны комментарии под роликом на Ютубе. Легенда гласит, что этот ролик может быть использован и показан Apple в будущем :)
По теме: Как бык Пикассо помогает Apple находить «дух продуктов»
«...два дня назад мы запустили рекламу на Суперкубке, которая могла бы получить «Оскар» за лучший короткометражный фильм. Каково же было наше удивление, когда мы обнаружили, что зрителей, которые могут рассказать о рекламной ролике, гораздо больше тех, кто может вспомнить, кто же выиграл ту чертову игру».
Вот история рекламного ролика Apple «1984».
P.S. Не менее интересны комментарии под роликом на Ютубе. Легенда гласит, что этот ролик может быть использован и показан Apple в будущем :)
По теме: Как бык Пикассо помогает Apple находить «дух продуктов»
Telegraph
История рекламного ролика Apple Super Bowl «1984»
В 1983 году рекламное агентство Chiat/Day создало рекламный ролик, который один из руководителей Apple назвал «худшим рекламным роликом». Вопреки этому и спустя почти 40 лет, данный ролик считается одной из величайших реклам всех времен. Вот история рекламного…
Простой процесс, которому может следовать продакт-менеджер в своей работе:
Понять проблему
↓
Верифицировать проблему
↓
Понять +/- требований
↓
Подумать о вариантах решений
↓
Приоритизировать варианты
↓
Верифицировать вариант
↓
Обсудить дизайн/архитектуру
↓
Верифицировать дизайн/архитектуру
↓
Разработка на деве
↓
Тестирование на деве
↓
Оптимизация на деве
↓
Релиз на проде
↓
Тестирование на проде
↓
Доставка до юзеров
↓
Аналитика данных (метрики + сапорт)
↓
Оптимизация фичи и её процесса
↓
Начать сначала
Понять проблему
↓
Верифицировать проблему
↓
Понять +/- требований
↓
Подумать о вариантах решений
↓
Приоритизировать варианты
↓
Верифицировать вариант
↓
Обсудить дизайн/архитектуру
↓
Верифицировать дизайн/архитектуру
↓
Разработка на деве
↓
Тестирование на деве
↓
Оптимизация на деве
↓
Релиз на проде
↓
Тестирование на проде
↓
Доставка до юзеров
↓
Аналитика данных (метрики + сапорт)
↓
Оптимизация фичи и её процесса
↓
Начать сначала
Самый эффективный способ управлять командами – НЕ использовать их энергию и время на 100%.
Когда спринты расписаны на кварталы вперёд и все команды на 100% задействованы, то любая срочная или внеплановая задача вызывает в них панику, затем паралич большинства процессов, которые 100% приводят к задержкам в каждом проекте, сотрудники которого будут задействованы в её решении.
Для большего понимания представьте себе трассу, полностью загруженную машинами. С какой скоростью в реальности будет идти поток машин?
Как бы это странно не звучало, но гораздо эффективнее оставлять часть команд(ы) с небольшим буфером свободного времени в запасе (читай – без дела), при необходимости ротируя такое безделье между отделами/сотрудниками.
– Две ловушки командной эффективности
– Чёрные дыры в продуктах
Когда спринты расписаны на кварталы вперёд и все команды на 100% задействованы, то любая срочная или внеплановая задача вызывает в них панику, затем паралич большинства процессов, которые 100% приводят к задержкам в каждом проекте, сотрудники которого будут задействованы в её решении.
Для большего понимания представьте себе трассу, полностью загруженную машинами. С какой скоростью в реальности будет идти поток машин?
Как бы это странно не звучало, но гораздо эффективнее оставлять часть команд(ы) с небольшим буфером свободного времени в запасе (читай – без дела), при необходимости ротируя такое безделье между отделами/сотрудниками.
– Две ловушки командной эффективности
– Чёрные дыры в продуктах
#grow Когда у вашего продукта уже найден Product Market Fit (1) и особенно, когда он уже достигнут (2), вам и вашей команде необходимо работать над поиском нового/будущего PMF (∞).
Причина простая – рынок растёт и развивается, а значит, что ваш продукт должен расти и развиваться вместе с ним.
Если этого не делать, красная пунктирная линия жизни продукта после достижения его текущего PMF (2) сначала будет вяло двигаться в боковом направлении, а потом вообще устремится вниз.
– 3 сигнала, что вы нашли Product Market Fit
– Предвестник PMF – Product User Fit (PUF)
– Product Market Fit для функций
– Мифы и замеры Product market Fit
– Поиск product market fit на основе данных
Причина простая – рынок растёт и развивается, а значит, что ваш продукт должен расти и развиваться вместе с ним.
Если этого не делать, красная пунктирная линия жизни продукта после достижения его текущего PMF (2) сначала будет вяло двигаться в боковом направлении, а потом вообще устремится вниз.
– 3 сигнала, что вы нашли Product Market Fit
– Предвестник PMF – Product User Fit (PUF)
– Product Market Fit для функций
– Мифы и замеры Product market Fit
– Поиск product market fit на основе данных
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#fun Когда провели с пацанами успешный релиз в пятницу
P.S. На видео команда Майкрософт празднует релиз Windows 95 под The Rolling Stones – Start Me Up. По разным слухам, Гейтс и Майкрософт выкупили права на эту песню за $3-12 млн.
❄️
P.S. На видео команда Майкрософт празднует релиз Windows 95 под The Rolling Stones – Start Me Up. По разным слухам, Гейтс и Майкрософт выкупили права на эту песню за $3-12 млн.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Александр Ван, СЕО Scale Ai собрал в своем твиттере необычные вопросы, которые руководители IT-компаний любят задавать на собеседовании кандидатам на разные должности.
Подборка самых интересных:
– Расскажите мне о самой сложной проблеме, над которой тебе приходилось работать?
– Если бы вы сами прямо сейчас могли изменить три вещи в своей текущей компании, что бы это было?
– Если бы вам не нужно было зарабатывать деньги и работать, чем бы вы занимались?
– Ваша самая любимая вещь, которую вы создали и почему? / Чем больше всего гордитесь?
– Как вы думаете, какая самая трудная работа на земле и почему?
– Какой самой крутой вещи вы когда-либо учили себя?
– В чем смысл жизни?
– Если бы у вас были все деньги в мире, чтобы что-то создать или произвести, что бы вы сделали? Каков ожидаемый срок создания этого?
– Расскажите о проекте, над которым вы и ваша команда работали, но потерпели неудачу?
– Чьей работой в вашей области вы восхищаетесь?
– Какой последний цифровой продукт, которым вы пользовались и он вам понравился? Что вам в нем понравилось?
– Какую последнюю научно-популярную книгу вы прочитали?
– Есть ли у вас мечта, которую вы хотели бы осуществить?
– При создании временных рамок для проекта, какие аспекты вы учитываете?
– Как узнать, хороши ли вы в чем-то и достигли ли вы мастерства?
– Сан-Франциско или Нью-Йорк?
– Мне нравится просить людей объяснить область их выбора, задавая вопросы, постоянно перемещаясь вверх и вниз по уровням абстракции. Это помогает понять, могут ли они рассуждать о принципах во многих слоях реальности.
Подборка самых интересных:
– Расскажите мне о самой сложной проблеме, над которой тебе приходилось работать?
– Если бы вы сами прямо сейчас могли изменить три вещи в своей текущей компании, что бы это было?
– Если бы вам не нужно было зарабатывать деньги и работать, чем бы вы занимались?
– Ваша самая любимая вещь, которую вы создали и почему? / Чем больше всего гордитесь?
– Как вы думаете, какая самая трудная работа на земле и почему?
– Какой самой крутой вещи вы когда-либо учили себя?
– В чем смысл жизни?
– Если бы у вас были все деньги в мире, чтобы что-то создать или произвести, что бы вы сделали? Каков ожидаемый срок создания этого?
– Расскажите о проекте, над которым вы и ваша команда работали, но потерпели неудачу?
– Чьей работой в вашей области вы восхищаетесь?
– Какой последний цифровой продукт, которым вы пользовались и он вам понравился? Что вам в нем понравилось?
– Какую последнюю научно-популярную книгу вы прочитали?
– Есть ли у вас мечта, которую вы хотели бы осуществить?
– При создании временных рамок для проекта, какие аспекты вы учитываете?
– Как узнать, хороши ли вы в чем-то и достигли ли вы мастерства?
– Сан-Франциско или Нью-Йорк?
– Мне нравится просить людей объяснить область их выбора, задавая вопросы, постоянно перемещаясь вверх и вниз по уровням абстракции. Это помогает понять, могут ли они рассуждать о принципах во многих слоях реальности.